Teoría prospectiva: Midiendo la aversión a las pérdidas

La teoría prospectiva o teoría de aversión a las pérdidas afirma que las percepciones de beneficio y pérdida de las personas son asimétricas. Es decir, las personas tienen más miedo a sufrir una pérdida de lo que son atraídos por el posible beneficio. Si las personas se les da la opción de dos perspectivas diferentes, van a escoger el que se piensa que tiene menos posibilidades de terminar en una pérdida, en lugar de la que ofrece la mayor cantidad de ganancias.

Vayamos con un ejemplo para entenderlo mejor. Si nos proponen que se lanzará una moneda al aire y que el supuesto que aparezca cara ganaremos 100 euros pero en el supuesto contrario, que salga cruz, deberemos pagar 100 euros, ¿Terminaríamos aceptando la apuesta? matemáticamente, la apuesta tiene un planteamiento de valor esperado cero mediante el siguiente cálculo:

Valor esperado = (0,5 x 100 euros) + (0,5 x -100 euros) = 0 euros

Los psicólogos Daniel Kahneman (Premio Nobel de Economía en el 2002) y Amos Tversky (Tversky murió en 1996), padres de la teoría, llevaron a cabo este experimento en una amplia muestra, variando las cantidades que se ganaban para observar a partir de que punto se induciría al sujeto a aceptar la apuesta. Sus conclusiones finales fueron que bajo el planteamiento anterior, deberían ser 250 euros el beneficio esperado, por lo que el valor esperado de la puesta finalmente sería aceptada a partir de 75 euros.

Valor esperado = (0,5 x 250 euros) + (0,5 x -100 euros) = 75 euros

Debido a ésto, Kahneman y Tversky comprobaron que las pérdidas eran 2,5 veces más indeseables de lo que eran los beneficios equivalentes. Dicho en otras palabras, la pérdida de un euro es 2,5 veces más doloroso que el beneficio que éste reporta. La gente demuestra una extremada aversión a la pérdida, aunque 100 euros es una cantidad que podría pasar prácticamente desapercibida para todos aquellos que cuentan con suficientes recursos para su subsistencia.

Otro planteamiento curioso que descubrieron los psicólogos, es que en aquellas situaciones en las que se estableció una pérdida segura las personas solían aceptar la apuesta por amplia mayoría. Pensemos en las siguientes alternativas posibles:

  1. Pérdida segura de 750 euros.
  2. Un 75% de probabilidades de perder 1000 € en 25% de posibilidades en no sufrir pérdida alguna.

A pesar que el valor esperado de ambos planteamientos son iguales, es decir  una pérdida de 750 euros, el 90% de los sujetos encuestados se mostraron partidarios de la segunda alternativa, es decir apostar. Por lo que si nos encontramos ante una pérdida segura, la gente tiende a la búsqueda del riesgo para tratar de esquivarla.

Para los profesionales financieros que gestionan y asesoran nuestras inversiones, el reto consiste en crear una cartera satisfaciendo el perfil de riesgo de cada cliente, en lugar de recompensa desea. Para el inversor, el reto es superar las predicciones de la teoría prospectiva decepcionantes y llegar a ser lo suficientemente valiente para obtener las ganancias que desea.

Publicado en Cinco días. Post original aquí.

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Cómo influyen los sentimientos en la toma de decisiones

por Eva Maria Rodríguez

Seguro que no te suena a nuevo esto de que los sentimientos influyen en la toma de decisiones. ¿Cuántas veces te has arrepentido de tomar una decisión en un determinado estado emocional? Probablemente te hayas dado cuenta de que eres más propenso a correr riesgos cuando te sientes feliz, mientras que la tristeza te provoca el efecto contrario.

Tomar decisiones cuando estamos enfadados no suele dar buenos resultados, ni tampoco si la decisión se toma en un estado de euforia. Pero, ¿sabes realmente cómo influyen tus sentimientos en tus decisiones?, ¿alguna vez te has dejado llevar por la primera impresión para decidir?, ¿eres consciente de hasta qué punto tus emociones son manipulables para “ayudarte” a tomar decisiones”?

“El gran valor de saber cómo entregarnos es que todos y cada uno de los sentimientos se pueden dejar en cualquier momento y en cualquier lugar en un instante, y puede hacerse continuamente y sin esfuerzo”

-David R Hawkins-

El afecto heurístico y la toma de decisiones

El afecto heurístico es un atajo mental que permite a las personas tomar decisiones y resolver problemas de forma rápida y eficiente. En este proceso influye la emoción (miedo, placer , sorpresa, etc.), es decir, la respuesta emocional afecta a la decisión, jugando un papel principal en la toma de decisiones.

Se trata de un proceso que funciona por debajo de la conciencia y que acorta el tiempo de toma de decisiones, permitiendo a las personas funcionar sin tener que realizar una búsqueda exhaustiva de la información. Esta forma de actuar se produce rápida y involuntariamente en respuesta a un estímulo, por lo que el proceso afecta al estado de ánimo durante un periodo corto de tiempo.

El afecto heurístico surge normalmente mientras juzgamos los riesgos y beneficios de algo, dependiendo de los sentimientos positivos o negativos que asociamos a con un estímulo. Es el equivalente a actuar según dicte tu corazón.

Los investigadores han encontrado que si tus sentimientos hacia algo son positivos, entonces es más probable que juzgues minusvalores los riesgos y sobrestimes lo beneficios, mientras que si sus sentimientos hacia una actividad son negativos serás más propenso a sobrestimar los riesgos como altos y minusvalorar los beneficios.

Algunos ejemplos del afecto heurístico

Para ver cómo funciona el afecto heurístico vamos a ver algunos ejemplos prácticos. El primer ejemplo es tan evidente que parece muy simple. El segundo, tal vez no lo sea tanto.

Para empezar, imagina una escena en la que dos niños van a jugar a un parque. Uno de los niños ha jugado durante mucho tiempo en los columpios en la casa de sus abuelos y, como los quiere mucho y se ha divertido con ellos, tiene sentimientos positivos hacia los columpios del parque y, cuando los ve, de inmediato toma la decisión de ir a los columpios porque considera que se va a divertir a pesar de los riesgos que conlleva caerse del columpio (alto beneficio, poco riesgo) y corre hacia ellos.

Sin embargo, el otro niño recientemente se cayó de un columpio mientras jugaba en otro lugar y se hizo mucho daño. Este niño, al ver los columpios, considera que estos son una mala elección (poco beneficio, gran riesgo). Ambos niños han tomado una atajo mental para decidir sobre las ventajas y las desventajas de montar en los columpios.Ninguno de los dos se ha parado a intentar valorar de manera realista todos los beneficios y riesgos, sino que han tomado su decisión en base a un recuerdo.

Esto que parece tan simple y tan evidente en un niño, también lo hacemos los adultos en multitud de situaciones en las que, si pensáramos de forma reflexiva dedicándoles un poco de tiempo, tomaríamos otro tipo de decisión con la que estaríamos más conformes después.

En estas decisiones, la heurística afectará a la determinación de lo que se consideran ventajas y desventajas. Si bien esos atajos mentales permiten a las personas para hacer rápida y con frecuencia razonablemente decisiones precisas, sino que también puede conducir a una mala toma de decisiones.

Como ejemplo, piensa en la publicidad. En las técnicas de marketing empleadas en los establecimientos comerciales o por los comerciales de venta, así como en la publicidad se utilizan estrategias que te hacen sentir bien, que despiertan tus emociones positivas, que hacen alusión a tus pasiones o te presentan un modo de vida con el que te identificas o que te gustaría seguir.

Eso hace que seas mucho más receptivo a la hora de comprar o pagar más por los productos y servicios que te ofrecen. De hecho, funciona hasta tal punto que nos se podemos sentir inclinados a comprar productos pensando que cubren una necesidad que realmente no tenemos. Incluso no poder acceder al objeto que cubre la supuesta necesidad puede llegar a generarnos ansiedad.

Algunas observaciones científicas

La investigación ha demostrado que los riesgos y beneficios tienen una correlación negativa en la mente de las personas. Las investigaciones han revelado que las personas realizan sus juicios sobre una actividad o una tecnología no solo por lo que piensan al respecto, sino también por cómo se sienten al respecto.

Un estudio realizado en 1978 por Lichtenstein y colaboradores arrojó mucha luz sobre el importante papel que el afecto heurístico tiene en la toma de decisiones. Los investigadores descubrieron que los juicios de los beneficios y riesgos fueron negativamente correlacionados.

Es decir, encontraban que las personas menospreciamos el riesgo a medida que tenemos una visión más optimista de los beneficios. Lo mismo ocurre al revés, cuanto mayores pensamos que son los riesgos peor valoramos a los posibles beneficios.

Se observó que ciertos comportamientos, como el consumo de alcohol y el tabaquismo, fueron valorados como de alto riesgo y de bajo beneficio, mientras que otros, como el consumo de antibióticos o las vacunas, fueron considerados de alto beneficio y bajo riesgo.

Un poco más tarde, en 1980, Robert B. Zajonc argumentó que las reacciones afectivas a los estímulos son a menudo la primera reacción que se produce de forma automática y, posteriormente, que influye en la forma en que se procesa y juzga la información.

En el año 2000, Finucane y otros teorizaron que un sentimiento positivo hacia una situación (es decir, el afecto positivo) conduciría a una menor percepción del riesgo y a una percepción de mayor beneficio, aun cuando esto lógicamente no esté justificado para esa situación.

Sea como fuere, los seres humanos estamos lejos de ser la máquina racional que algunos aspiran a ser. Lo queramos o no, nuestra mente está preparada y predispuesta para tomar las decisiones de manera rápida y utilizando solo una parte de la información. De hecho, muchas veces tomamos decisiones antes de darnos cuenta de que las hemos tomado y seguimos dándole vueltas y vueltas al algo que para nosotros ya tiene un destino: el que nosotros hemos elegido.

Publicado en La Mente es Maravillosa. Post original aquí.

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Eliminando creencias limitantes

Por Montse Vila @Buenhabit

A menudo los principales obstáculos con los que topamos para lograr objetivos o iniciar nuevos proyectos no proceden del mundo exterior, sino de nuestro propio mundo interno. Estos obstáculos se configuran en forma de convicciones, percepciones y actitudes mentales. Las ideas que hemos elaborado sobre nuestras propias capacidades son uno de los factores que influyen más en nuestro desarrollo y en la forma de afrontar nuevos retos.  Generalmente estas ideas están muy afianzadas, es posible que lo estén desde la niñez, nos parecen inamovibles, delimitan nuestra percepción del mundo y determinan nuestra forma de actuar.

Trinidad Hunt (1997:38) nos dice en su libro Desarrolla tu capacidad de aprender:

<<Si la ventana por la que contemplamos la vida es una ventana de limitaciones, nuestro comportamiento manifestará limitaciones. Si la ventana es una creencia en las capacidades ilimitadas de la mente y el cuerpo y en nuestra capacidad de producir cambios en nuestra vida, nos abriremos a la amplísima capacidad potencial de rendimiento que tenemos todos a nuestra disposición. >>

Está comprobado que los que creen en sus capacidades, se esfuerzan  en trabajar y buscarlos medios para conseguir sus objetivos ya que los consideran factibles, mientras que los que niegan sus capacidades se esfuerzan menos, obtienen un  rendimiento menor y con frecuencia ni siquiera lo intentan. ¿Para qué esforzarse, si no seré capaz?   Es lo que se denomina profecía autocumplida.

 Aquí tendría cabida  la célebre frase de Henry Ford :

“Tanto si piensas que puedes, como si piensas que no puedes, estás en lo cierto”. 

El ciclo o bucle de la creencias se compone de cuatro pasos:

Las creencias son ideas que uno considera ciertas.

Basándonos en esta idea cierta, iniciamos una determinada acción o la evitamos.

Esta acción genera unos resultados acordes con la creencia.

Estos resultados refuerzan la creencia.

A lo largo de nuestra vida desarrollamos creencias limitadoras sobre nosotros mismos. Marcas inconscientes inculcadas o fijadas, puede que desde la infancia, que nos han creado miedos e imágenes de incapacidad o ineptitud. Aunque generalmente las mantenemos en secreto, están bajo la superficie de nuestra conciencia y nos ponen trabas a nuestras posibilidades de desarrollo y mejora.

El significado que se da a los hechos y las conclusiones que se sacan respecto a como se producen, las comparaciones y la imagen que se obtiene de uno mismo, se convierten en el filtro por el que se va a interpretar la realidad.  Los hechos sólo tienen el sentido que se les quiera dar y “realidades” existen tantas como personas.

Las barreras del miedo:

Las principales creencias  limitantes son las llamadas barreras del miedo:

Miedo al fracaso: Muchas veces paraliza a la persona incluso antes de iniciar el trabajo o acción. No lo intenta porque piensa que va a fracasar o se desmotiva rápidamente a los primeros obstáculos o dificultades y abandona la acción.

Miedo al éxito: Conseguir un logro puede implicar una mayor responsabilidad y la inseguridad y el temor a no ser capaz de afrontar esta nueva situación hacen que se eluda esta acción exitosa.

Miedo a ser diferente: Se intenta no sobresalir ni despuntar sobre el grupo al que se pertenece, pues se quiere ser igual al resto y así evitar el rechazo o un trato distinto.

Miedo al cambio: Sólo en nuestra zona de confort nos sentimos  protegidos y seguros. Cuando salimos de esta zona de comodidad, aparecen las inquietudes y los temores por lodesconocido. Sin embargo, las oportunidades de cambio siempre se encuentran fuera de esta zona y es preciso cruzarla para crecer y mejorar.

Si se quiere avanzar y eliminar barreras limitantes será preciso una revisión de nuestras creencias y hacer un análisis de las mismas desde otro prisma más positivo. Reencuadrar nuestros miedos y considerarlos como retos puede ser el camino.

Hacer un análisis retrospectivo de nuestras creencias limitadoras: ¿Desde cuandoexisten?. ¿Fueron nuestros padres, maestros o amigos, los que nos las inculcaron? ¿En qué situación fueron ciertas? ¿Ha habido alguna ocasión en que no se han cumplido? ¿Lo he intentado alguna vez? ¿Cuánto he madurado desde entonces? Las respuestas nos darán una visión “actualizada” de esta creencia. Es muy posible que solo fuera, si fue el caso, un impedimento en el pasado y que ahora ya no tenga fundamento.

  • Formula en positivo tus objetivos.
  • Céntrate más en definir hacia dónde quieres ir  que en lo que quieres evitar.
  • Específica qué recursos vas a necesitar y, si no los tienes, como conseguirlos.
  • Considera que las dificultades y los  fracasos no son barreras insuperables, sino etapas necesarias del camino.

Que tengáis un buen día.

Montse

Fuente de referencia: Potenciar la capacidad de aprender y pensar A.Ontoria-J.P.R.Gómez- A.Molina (Narcea S.A.Ediciones)

Publicado en Buenhabit. Post original aquí.

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William Ury: “Sin Comunicación no hay Negociación”

Ury_WilliamLa comunicación nunca es fácil, ni aun entre personas que tienen muchos méritos o valores y experiencias comunes. Las parejas que han vivido juntas durante treinta años, todavía tienen malentendidos todos los días. No es pues sorprendente que haya poca comunicación entre personas que aún no se conocen bien y que pueden sospechar del otro o sentirse hostiles. Independientemente de lo que usted diga, debe esperar a que la otra parte, casi siempre, oiga algo diferente.

En la comunicación se dan tres grandes problemas: primero, los negociadores pueden no estar dirigiéndose al otro u otros, o, por lo menos, no de manera que puedan ser comprendidos. De ordinario, cada parte se ha dado por vencida respecto de la otra, y esto hace que ya no intenten una comunicación seria. En cambio, hablan solo para impresionar a los circunstantes o a sus electores. En vez de intentar dirigirse con su oponente hacia un acuerdo mutuamente aceptable, tratan de echarle zancadilla. En lugar de tratar de convencer a su pareja de que adopten aptitudes más constructivas o dar pasos más eficientes, se esfuerzan por convencer a los electores o espectadores a que se dividan. La comunicación efectiva entre las partes es prácticamente imposible si cada una está pendiente de la actitud del público, es decir, de los demás.

Aunque usted le hable a la otra parte en forma directa y clara, es posible que ella no lo escuche. Este es el segundo problema en la comunicación. Observe con cuánta frecuencia las personas parecen no prestar atención a lo que usted dice. Probablemente con la misma frecuencia usted será incapaz de repetir lo que ellas han dicho. En una negociación, puede suceder que usted esté tan ocupado pensando en lo próximo que va a decir, en cómo va a responder a ese último punto o en la manera de expresar su próxima argumentación, que se le olvide escuchar lo que la otra parte está diciendo ahora. O usted puede estar escuchando con mayor atención a sus electores que a la otra parte.

AI fin y al cabo, es a sus electores a quienes debe rendir cuentas por los resultados de la negociación. Son ellos a quienes está tratando de satisfacer, y por tanto, no es sorprendente que usted quiera prestarles mucha atención. Pero si usted no escucha lo que dice la otra parte, no habrá comunicación.

El tercer problema en la comunicación son los malentendidos. Lo que el uno dice puede ser malinterpretado por el otro. Aun cuando los negociadores están en la misma habitación, la comunicación del uno al otro puede parecer como el envío de señales de humo cuando hace mucho viento. Cuando las partes hablan idiomas diferentes, la posibilidad de malas interpretaciones se multiplica. Por ejemplo, en idioma persa, la palabra “compromiso” parece carecer del significado positivo que tiene en inglés como “una solución intermedia que ambos pueden aceptar”, y tener solo un significado negativo como en “nuestra integridad se vio comprometida”. De manera similar, la palabra “mediador” en persa sugiere “entrometido”, alguien que interviene sin ser invitado. A principios de 1980 el Secretario General de las Naciones Unidas fue a Irán a buscar la liberación de los rehenes estadounidenses. Sus esfuerzos se vieron seriamente contrarrestados cuando la radio y la televisión iraníes informaron en persa un comentario que él había hecho a su llegada a Teherán: “He venido como mediador a tratar de llegar a un compromiso”. Una hora después de la emisión, una turba de indignados iraníes apedreaba su automóvil.

¿Qué puede hacerse frente a estos tres problemas de comunicación?

Escuche atentamente y reconozca lo que dicen. La necesidad de escuchar es evidente, y sin embargo es difícil escuchar bien, sobre todo bajo la presión de una negociación. Escuchar le permite a usted comprender sus percepciones, sentir sus emociones, y oír lo que tratan de decir. Escuchar activamente o con atención mejora no solo lo que usted oye, sino también lo que ellos dicen. Si usted escucha con atención e interrumpe ocasionalmente para decir, “¿Entendí correctamente que usted está diciendo que…?”, la otra parte se dará cuenta de que usted no está simplemente matando el tiempo, sencillamente cumpliendo una rutina. Además, sentirán la satisfacción de ser escuchados y comprendidos. Se ha dicho que la menos costosa de las concesiones que se le puede hacer a la otra parte es hacerle saber que ha sido escuchada.

Las técnicas acostumbradas de saber escuchar consisten en prestar atención a lo que se está diciendo, pedir a la otra parte que diga detalladamente en forma cuidadosa y clara exactamente lo que quiere decir, y solicitar que se repitan las ideas si hay alguna ambigüedad o incertidumbre. Propóngase que mientras escucha no va a estar pensando en la respuesta, sino a tratar de comprender a la otra parte como ella se ve a sí misma. Tenga en cuenta sus percepciones, sus necesidades y sus limitaciones.

Muchos creen que una buena táctica es no prestar mucha atención a los argumentos de la otra parte, y no admitir ninguna legitimidad en su punto de vista. Un buen negociador hace exactamente lo contrario. A menos que usted reconozca lo que están diciendo y demuestre que lo comprende, ellos pueden creer que no los ha oído. Entonces, cuando usted trate de explicar un punto de vista diferente, ellos supondrán que usted todavía no ha entendido lo que quieren decir. Se dirán a sí mismos: “Le expuse mi punto de vista, pero ahora está diciendo algo diferente, de modo que no debe haber entendido”. Entonces, en vez de escuchar su argumento, estarán pensando en la manera de presentar el punto de vista de ellos en otra forma, con la esperanza de que ahora sí lo comprenda. En ese caso, demuéstreles que usted ha comprendido. “Permítame ver si he entendido lo que usted dice. Desde su punto de vista, la situación es la siguiente…”.

Cuando repita lo que usted crea que ellos han dicho, expréselo en forma positiva desde su punto de vista, dando toda la fuerza a sus argumentos. Podría decir: “Ustedes tienen un argumento fuerte. Déjenme ver si puedo explicarlo. Me parece que es de la manera siguiente…”. Comprender no es lo mismo que estar de acuerdo. Es posible, a la vez, entender perfectamente y estar en total desacuerdo con lo que dice laotra parte. Pero a menos que logre convencerlos de que entiende su manera de verlo, usted no podrá explicarles su propio punto de vista. Una vez que usted ha explicado el punto de vista ajeno, exponga los problemas que usted le ve a la propuesta del otro. Si es capaz de explicar su punto de vista mejor que ellos mismos, y después lo refuta, usted maximiza la posibilidad de iniciar un diálogo constructivo basado en los méritos y minimiza la posibilidad de que ellos crean que no los ha comprendido.

Hable con el fin de que se le entienda.

Háblele a la otra parte. Es fácil olvidar que una negociación no es un debate. Tampoco es un juicio. Usted no está tratando de convencer a una tercera parte. La persona a quien usted está tratando de convencer, está sentada alrededor de la misma mesa. Si una negociación puede compararse con un procedimiento legal, la situación se parece a la de dos jueces tratando de ponerse de acuerdo sobre cómo decidir un caso. Intente situarse en ese papel, tratando a su oponente como si fuera un juez, colega suyo, con quien usted trata de formular una opinión conjunta. En este contexto, es evidente que no se logrará persuadir si se culpa a la otra persona por el problema, si se insulta, o si se levanta la voz. Por el contrario, ayudará mucho el reconocer explícitamente que ven la situación de manera diferente y tratar de tramitarla como personas que tienen un problema común. Para reducir el efecto dominante y distractor de la prensa, las audiencias domésticas, y de terceras personas, es útil establecer medios privados y confidenciales de comunicación con la otra parte.

La comunicación también puede mejorar si se limita el tamaño del grupo en la reunión. Por ejemplo, en las negociaciones de 1954 sobre la ciudad de Trieste, se obtuvo poco progreso en las conversaciones entre Yugoslavia, Gran Bretaña y los Estados Unidos, hasta que los tres negociadores principales abandonaron sus delegaciones y empezaron a reunirse solos y de manera informal en una casa privada. Puede defenderse la idea de cambiar el atractivo lema de Woodrow Wilson “Convenios abiertos logrados en forma abierta” por “Convenios abiertos logrados en forma privada”.

Independientemente del número de personas que intervengan en una negociación, las decisiones importantes se logran por lo general cuando no hay más de dos personas presentes en la habitación.

Hable sobre usted mismo, no sobre ellos.

En muchas negociaciones, cada una de las partes explica y condena extensamente las motivaciones y las intenciones de la otra parte. Sin embargo, es más persuasivo describir el problema en términos del impacto que tuvo en usted que en términos de lo que ellos hicieron y por qué: “Me siento desilusionado”, en lugar de “Usted no cumplió su palabra”. “Sentimos que se discrimina en contra nuestra”, en lugar de “Usted es racista”. Si usted afirma algo sobre ellos que ellos consideran falso, no lo tendrán a usted en cuenta o se enojarán; no se concentrarán en su preocupación. Pero una afirmación sobre sus propios sentimientos es difícil de objetar. Usted proporciona la misma información sin provocar una reacción defensiva que les impedirá tenerla en cuenta.

Hable con un propósito.

A veces el problema no se debe a que haya poca comunicación, sino a que hay demasiada.
Cuando existe ira y percepciones erróneas, es mejor no decir ciertas cosas. En otras ocasiones, una declaración completa de lo muy flexible que es usted podrá hacer que un acuerdo sea más difícil y no más fácil de lograr. Si usted me dice que está dispuesto a vender una casa por $ 80 000 después que yo he dicho que estaría dispuesto a pagar hasta $ 90 000, podrá ser más difícil que logremos ponernos de acuerdo que si usted no hubiera dicho nada. La moraleja es: antes de decir algo significativo, esté seguro de lo que quiere comunicar o averiguar, y esté seguro del objetivo que se logrará con esa información.

Es mejor prevenir

Las técnicas que hemos descrito para tratar los problemas de las percepciones, las emociones y la comunicación, son por lo general útiles. Sin embargo, el mejor momento para solucionar el problema de las personas es antes que el problema se presente. Esto implica crear una relación personal y organizacional con la otra parte, que sea capaz de proteger a las personas de ambos sectores contra los golpes de la negociación. También implica que el juego de la negociación se estructure de manera que puedan separarse los asuntos sustantivos de la relación y se protejan los egos de las personas para que no se mezclen con la discusión sobre lo sustancial.

Establezca una relación de trabajo.

Ayuda mucho conocer a la otra parte personalmente. Es mucho más fácil atribuir intenciones diabólicas a una abstracción desconocida llamada “la otra parte”, que a alguien a quien usted conoce personalmente. Tratar con un compañero de clase, un colega, un amigo, o aun el amigo de un amigo, es muy diferente que tratar con un desconocido. Mientras más rápidamente usted pueda convertir a un desconocido en alguien a quien usted conoce, más fácil será probablemente la negociación. Será menos difícil saber de dónde vienen. Ello le da una base de confianza en la que puede apoyarse durante una negociación difícil. Hay rutinas cordiales y conocidas de comunicación. Es más fácil aliviar la tensión con un chiste o con un comentario informal.

El momento adecuado para desarrollar esta relación es antes que empiece la negociación. Trate de conocer a los otros y de averiguar qué les gusta y qué les disgusta. Trate de encontrarse con ellos informalmente; de llegar temprano, antes de la hora fijada para el comienzo de la negociación, y quédese un momento cuando ésta termina. Una de las técnicas favoritas de Benjamín Franklin era pedirle al adversario que le prestara un libro. Esto hacía sentir bien a la persona y le daba el sentimiento agradable de que Franklin le debía un favor.

Enfréntese con el problema, no con las personas.

Si los negociadores se perciben como adversarios en un enfrentamiento cara a cara, es difícil separar su relación de la parte sustancial del problema. En ese contexto, cualquier cosa que un negociador diga sobre el problema parece estar dirigida contra el otro en forma personal, y así lo percibe éste. Cada parte tiende a estar a la defensiva, a reaccionar y a pasar por alto los intereses legítimos de la otra parte.

Una manera más efectiva de percibirse mutuamente es como socios en una difícil búsqueda en común por un acuerdo justo y ventajoso para ambos.

Al igual que dos náufragos perdidos en el mar en un bote salvavidas y peleando por las limitadas raciones y provisiones, los negociadores pueden verse inicialmente como adversarios. Quizá cada uno considere al otro como un obstáculo. Sin embargo, para sobrevivir, los náufragos tienen que separar los problemas objetivos y las personas. Será indispensable que identifiquen las necesidades del otro en términos de sombra, medicinas, agua o alimentos. Querrán ir más lejos y afrontar la solución de esas necesidades como un problema común, junto con otros problemas comunes como recoger el agua de la lluvia, montar guardia y llegar hasta la costa. Si notan que están compartiendo esfuerzos para solucionar un problema común, los náufragos serán capaces de conciliar sus intereses conflictivos y avanzar a la vez en el logro de sus intereses comunes. Lo mismo sucede con dos negociadores. Por difícil que sea nuestra relación personal, podremos más fácilmente alcanzar una reconciliación amistosa que haga concordes nuestros varios intereses si aceptamos esa tarea como un problema compartido y lo emprendemos juntos.

Para ayudar a que la otra parte modifique su orientación de un cara a cara hacia un lado a lado, usted puede discutir con ellos el asunto explícitamente. “Mire, ambos somos abogados (diplomáticos, hombres de negocios, parientes, etc.). A menos que tratemos de satisfacer sus intereses, será imposible que logremos un acuerdo que satisfaga los míos, y viceversa. Examinemos juntos el problema de cómo satisfacer nuestros intereses comunes”. O usted puede empezar a actuar como si la negociación fuera un proceso conjunto y con sus acciones determinar que ellos deseen hacer lo mismo.

Es útil sentarse literalmente del mismo lado de la mesa y tener a la vista el contrato, el mapa, las hojas de papel, o cualquier otra cosa que explique el problema. Si se ha establecido una base de mutua confianza, mucho mejor. Pero por precaria que sea la relación, trate de estructurar la negociación como si fuera una actividad común compartida por ambos, con sus diferentes intereses y percepciones, y con su compromiso emocional.

La separación de las personas del problema no es algo que puede hacerse de una vez y que luego puede olvidarse; hay que seguir trabajando en ese sentido.

Extraído del libro “Sí… ¡de acuerdo!” de Roger Fisher, William Ury, y Bruce Patton

William Ury.

William Ury es cofundador del Programa de Negociación de la Universidad de Harvard.
Como mediador en eventos que van desde fusiones de corporaciones o huelgas en minas de carbón hasta venganzas familiares o guerras étnicas en Rusia, Sudáfrica y la ex Yugoslavia, Ury cosechó un gran prestigio internacional. Hoy es director del International Negociation Network, organismo que actúa como intermediario neutral en negociaciones internacionales de gran complejidad y cuyo director es el ex presidente de los Estados Unidos, Jimmy Carter. También trabajó como consultor en algunas de las compañías más grandes de los Estados Unidos, en el Pentágono y la Casa Blanca. Se involucró activamente en la creación de centros de reducción de riesgo nuclear en Washington y en Moscú, y asesoró al Centro de Manejo de Crisis de la Casa Blanca.
Sus libros “Sí, e acuerdo!”, escrito junto a Roger Fisher, y “¡Supere el no!” vendieron más de cinco millones de copias en todo el mundo. Sus artículos fueron publicados en el diario New York Times, en la revista Newsweek, y la Harvard Business Review, entre otras. Obtuvo su BA en la Universidad de Yale y su Ph.D. en antropología social en la Universidad de Harvard. Además recibió varios premios, entre los cuales se destacan el de la American Arbitration Association y una medalla del Parlamento Ruso por los servicios prestados en ese país.

Publicado en Emprendedores News. Post original aquí.

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Diez técnicas para una comunicación asertiva

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Inteligencia Conversacional II. El papel clave de la Confianza

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Por Isabel Carrasco González

Judith E. Glaser en su libro “Conversational inteligence. How to build trust and get extraordinaryresults”, que estamos comentando,  plantea que, las conversaciones son multidimensionales, no lineales. Lo que pensamos, lo que decimos, lo que queremos decir, lo que los demás escuchan y cómo nos sentimos después, son las dimensiones claves que se encuentran detrás la inteligencia conversacional.

Cuando mantenemos una buena conversación, aunque sea complicada, nos encontramos bien. Nos sentimos conectados con la otra persona de una forma profunda y percibimos que nos podemos fiar de ella. Sabemos en qué lugar nos encontramos en relación con los otros. Nos sentimos seguros. Las conversaciones se pueden considerar como los hilos dorados, aunque frágiles, que nos mantienen relacionados con otras personas.

La red neuronal que nos permite conectar con los demás fue descubierta en 1926 por Constantin von Economo que encontró un tipo de neuronas de una forma especial en la corteza prefrontal y en la frontoinsular del cerebro, que se extendían hasta el estómago y respondían a señales socialmente relevantes, como un rostro fruncido o la voz de alguien que amamos. Esta red de neuronas especiales nos permite detectar estas pistas sociales y alterar nuestro comportamiento para responder a ellas.

Cuando conversamos con los demás, en ocasiones hasta antes de empezar a hablar, les valoramos y determinamos si confiamos o no en ellos. Una vez que esto ocurre nuestras mentes están preparadas para abrirse o cerrarse. Las malas conversaciones desencadenan nuestra  red de desconfianza y las buenas liberan la red de confianza, lo que va a influir en lo que decimos, en cómo lo decimos y estas redes van a jugar  un importante papel en los resultados de cada conversación.

En el momento en el que entramos en contacto con otras personas se desencadenan reacciones bioquímicas en todas las partes de nuestro cuerpo.  Nuestro corazón, por ejemplo, responde de dos maneras: electroquímica y química. Nuestros cuerpos captan la energía de la otra persona, cuando se encuentra cerca de ella y el proceso de conectividad comienza.

Las conversaciones son multidimensionales y multitemporales, lo que significa que algunas partes del cerebro procesan la información con más rapidez que otras y que nuestros sentimientos pueden aflorar antes de que seamos capaces de verbalizarlos. Las cosas que decimos, las cosas que oímos, las cosas que  queremos decir y la forma en que nos sentimos tras expresarlas pueden emerger en momentos distintos. En el caso de que no coincidan nuestras percepciones y sentimientos con nuestras palabras tenderemos a buscar historias que justifiquen esas discrepancias y nos permitan reconciliarnos con ellas.

Cuando queremos ganar y tener razón pase lo que pase utilizamos una parte del cerebro primitivo: la amígdala. Si nos sentimos amenazados  va a activar los impulsos inmediatos que aseguran nuestra supervivencia. Nuestra mente se cierra y no está abierta ya a ninguna influencia.

En el otro lado del espectro en el cerebro se encuentra la corteza prefrontal, que nos permite construir sociedades, tener juicios acertados, ser estratégicos, manejar conversaciones complicadas y generar y mantener la confianza. Si no se establece una relación de confianza, nuestra habilidad de tratarnos con empatía y de trabajar juntos para obtener unos resultados mayores que la suma de las partes se disolverá.

En el momento del contacto en una conversación si el impacto lo sentimos como bueno nos abriremos a nuevas interacciones, pero si es malo nos cerraremos y adoptaremos una postura defensiva. Por ello es conveniente que analicemos nuestras conversaciones pasadas, lo que el autor llama deconstruir una conversación para descubrir qué es o que estamos haciendo para que el impacto sea positivo o negativo. Cuando elegimos una acción que nos lleva a conectar con los demás se estimulan distintos  conjuntos de neuronas y desarrollar nuevas formas de pensamiento que nos lleven a resistir los impulsos de nuestro cerebro primitivo y a acceder a nuestro cerebro ejecutivo.

Al comenzar una  conversación nuestro cerebro hace un mapa de nuestros patrones de interacción y conseguimos mucha información de la dinámica de la interacción. Detectamos si nuestro interlocutor es un receptor o un “tomador”, si es justo, si respeta nuestro territorio, si colaborará y nos permitirá expresar nuestros pensamientos o intentará acaparar la atención y no compartirá. También si es amistoso o si nos puede llegar a dañar y por tanto si podemos confiar o no en él. Todo esto lo tenemos incorporado en la forma en la que procesamos las conversaciones. La autora  a esta sensibilidad especial la llama “instintos vitales”.

Existen, como estamos viendo, redes de confianza y de desconfianza que operan como un sistema y a las que no podemos eliminar,  pero sí influir en ellas. Angela Dimoka incide en el hecho de que ambas tienen diferentes localizaciones en el cerebro. La corteza prefrontal, como hemos visto, es donde comparamos nuestras expectativas de lo que esperamos que pase o de lo que pasa con la realidad y donde procuramos conciliar nuestra visión del mundo con la de los demás. Cuando éstas están alineadas sentimos el mayor grado de confianza. Esto no significa que no podamos estar en desacuerdo con los otros, ya que con frecuencia confiamos más en las personas con las que podemos estar en desacuerdo sin experimentar por ello consecuencias negativas. La desconfianza surge en la parte inferior del cerebro, que es donde sentimos el miedo de la pérdida.

La incertidumbre es el lugar en el que la confianza y la desconfianza se superponen. Los investigadores han ligado la corteza orbitofrontal con la incertidumbre y han demostrado que activando esta parte del cerebro se incrementa la desconfianza. En el momento del contacto cuando interactuamos con otros y sentimos la incertidumbre de cómo interpretar esta interacción es cuando se activa nuestra corteza orbitofrontal.

Los humanos estamos diseñados para conectar con los demás y lo hacemos en diversos niveles complejos. Formamos alianzas, equipos, empresas y sociedades en las que dependemos unos de los otros.  Para formar estas alianzas tan complejas tenemos un complejo centro de conexión entre el sistema límbico y el neocórtex., llamado insula, localizado debajo de la corteza prefrontal, que actúa como una autopista de información y  que podría explicar por qué podemos resonar con unas personas y no con otras, lo que es fundamental para generar confianza.

El temor y el conflicto no sólo alteran nuestra química cerebral, sino que, también, cambian cómo nos sentimos, cómo nos comportamos y cómo nos perciben los demás. En nanosegundos podemos pasar de ser un amigo de toda confianza y consejero a ser una amenaza, alguien de quien desconfiar profundamente porque el miedo ha intervenido. Peor aún, cuando la amígdala se dispara activa el área límbica del cerebro que almacena las memorias antiguas y esta parte del cerebro empieza, entonces, a recordar otros daños y amenazas similares y dar un sentido a una situación distinto del que es percibido por los demás.

Las amenazas emocionales nos ocasionan un estado de temor. Éste puede surgir no sólo ante amenazas no verbales, sino también ante la influencia  de las palabras. Las palabras de los líderes que ocupan una posición de autoridad tienen un mayor poder que las de los que  ocupan un nivel inferior jerárquico. Una vez que hemos tenido una mala experiencia y empezamos a desconfiar de alguien, esta idea queda grabada en nuestro cerebro y será difícil eliminarla, salvo que seamos capaces de revisar exactamente lo que ocurrió de forma objetiva.

Las buenas noticias consisten, según la autora, en  que si aprendemos a identificar las señales de la aparición de desconfianza antes de que se movilice  la amígdala, podemos activar las funciones cerebrales superiores localizadas en el cerebro ejecutivo, donde residen la empatía, el juicio y otras habilidades más estratégicas. Cuando aprendemos a modular o reducir los efectos del miedo logramos incrementar el impacto del cerebro ejecutivo.  Esto nos ayuda a establecer conexiones sociales y de aumentar nuestra capacidad de establecer lazos profundos con los demás en lugar de adoptar actitudes más retraídas.

Las distintas investigaciones han mostrado, de hecho, que si aprendemos a leer las señales que nos manda la amígdala y las rechazamos seremos más eficaces a la hora de ser confiados y alcanzaremos un mayor nivel de inteligencia conversacional.

Glaser recomienda que aprendamos a dejar de lado estos signos utilizando las siguientes tácticas:

1.- Ser conscientes de cómo reaccionamos ante las amenazas, observando cuando adoptamos actitudes de huida, lucha, parálisis o apaciguamiento.

2,. Considerar nuestra reacción como normal.

3.- Identificar si siempre escogemos la misma reacción ante la amenaza y valorar el grado en que ésta nos impacta.

4.- Elegir una forma alternativa de reaccionar en el momento del contacto: inspirar- espirar, iniciar conversaciones de “descubrimiento”, compartir nuestros sentimientos en ese momento o permanecer en calma y no hacer nada, por ejemplo.

5.- Reconocer mejor nuestras respuestas y ser conscientes de que podemos sobreponernos a nuestras emociones y adoptar  otras respuestas. Percibimos lo que puede pasar antes de que ocurra y así podemos interrumpir el patrón de respuestas.

6.- Transformar la desconfianza en confianza,  que es el núcleo de la inteligencia conversacional.

El establecimiento de lazos profundos de confianza origina la liberación, a nivel cerebral, de una serie de sustancias como la oxitocina, la dopamina y la serotonina, que contribuyen a la sensación de bienestar. Cuando confiamos nos sentimos mejor y más positivos,  adoptamos una actitud más abierta a nuevas experiencias y nos ligamos a los demás de una forma que en algunas ocasiones es llamada sincronicidad.

En una investigación dirigida por la autora han identificado que las dos competencias menos desarrolladas en el ambiente laboral son:

a).- La habilidad de mantener conversaciones complicadas.

b).- La habilidad para hacer preguntas del tipo: “¿Qué pasaría si?”

Ambas son esenciales para poder construir y mantener la confianza y para mantener una actitud dirigida a preocuparnos por los demás. Muchas conversaciones son difíciles, si no nos sentimos seguros para mantenerlas de forma abierta y honesta, nunca se podrá transformar la cultura.

Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”

Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Inteligencia conversacional. El poder de la comunicación (I)

Inteligencia Emocional. 10 hábitos de los líderes emocionalmente atractivos.

Ideas para negociar eficazmente

Creencias erróneas sobre la Estrategia

Las trampas en la toma de decisiones estratégicas

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