Inteligencias múltiples: el papel de la inteligencia lingüística en el aprendizaje

Un uso adecuado de la expresión escrita y oral por parte del docente contribuye a una comunicación asertiva y eficaz para el proceso de aprendizaje

La inteligencia lingüística es la capacidad del ser humano para utilizar palabras de manera correcta en la expresión escrita y oral. Aunque, en general, engloba todas aquellas capacidades relacionadas con el lenguaje, Howard Gardner, creador de la teoría de las Inteligencias Múltiples,se centra de forma prioritaria en el lenguaje escrito.

Gardner basa sus postulados en teorías fundamentadas sobre la capacidad comunicativa humana, para el desarrollo de su potencial en la creación de símbolos, capacidad que permite el desarrollo de la cognición. Se trata de una inteligencia que se representa en todas las culturas pues el lenguaje es un factor universal común a todas las personas.

La inteligencia lingüística implica poseer unos conocimientos que permitan manipular la sintaxis y la semántica. Pero también cierta sensibilidad a las connotaciones lingüísticas, a los usos del lenguaje, la fonética, los usos prácticos del lenguaje, etcétera. De este modo, la inteligencia lingüística o verbal es la que tienen poetas, periodistas, personas que redactan y se expresan bien o tienen buena capacidad comunicativa.

Fases de su desarrollo

Según Quattocchi (1999), en el desarrollo humano del lenguaje, entre 0 y 12 meses se encuentra en el período pre-lingüístico en el que todo el trabajo que realiza es interior: no puede observarse desde fuera. El período sensible del lenguaje se inicia desde el nacimiento cuando cada bebé es capaz de reconocer la voz de la madre: el desarrollo de la inteligencia verbal o lingüística se inicia con el balbuceo, en los primeros meses de vida. En este periodo el llanto se transforma en medio de comunicación y varía a lo largo del tiempo:

Al final del primer año se puede hablar de lenguaje aunque se encuentre basado en la repetición o combinación de sonidos. No obstante, si continuamos la evolución del lenguaje:

De los 12 a los 18 meses se empiezan a perfeccionar las frases pasando de la utilización de una palabra (holofrase) a varias.

De los 18 a los 24 meses empieza a conocer el nombre de las cosas y a ampliar su vocabulario; además responde correctamente a preguntas realizadas por los adultos.

De los 2 a los 3 años la ventana de la inteligencia lingüística parece abrirse con fuerza,  no sólo desarrolla un vocabulario expresivo sino que une palabras y frases con claros significados. Empieza a usar y comprender el lenguaje de forma correcta. A los tres años, la palabra se transforma en un vehículo transmisor del pensamiento e inicia el uso del pronombre “yo”.

Hacia los 4 años o 5 años es capaz de expresarse con fluidez aunque aún acompaña su lenguaje con gestos para hacerse entender; utiliza frases gramaticalmente correctas que se van mejorando alrededor del sexto año. La claridad en la expresión verbal continúa ampliándose hasta los 10 años.

Neurociencia y neurolingüística

La neurolingüística conforma una de las partes de la neurociencia y se encarga de estudiar los mecanismos cerebrales encargados del lenguaje así como el tipo de trastornos que pueden afectar a su funcionamiento. Esta ciencia abarca diferentes áreas como la psicología, la neurología y la lingüística.

En la actualidad se cuenta con información muy variada sobre la relación entre la neurolingüística, la inteligencia lingüística y el proceso de enseñanza-aprendizaje. Si atendemos a las aportaciones de la neurolingüística, podemos hacer mención de aspectos y estrategias a tener en consideración en el proceso de enseñanza-aprendizaje para el adecuado desarrollo de la inteligencia lingüística.

Las investigaciones llevadas cabo por Marymount en la universidad de Loyola de los Ángeles (California), dieron lugar a la Teoría de la Comunicación Compasiva que plantea que una persona al hablar debe limitarse a intervenciones de entre 20 y 30 segundos con oraciones que no contengan más de cuatro bloques de información. Esto con el objetivo de manejar el lenguaje con el principio de rentabilidad con el que funciona el cerebro, que estipula que no deben usarse más recursos de los necesarios debido a la gran demanda de energía que requiere cada proceso. Este aspecto debe ser tenido en consideración por el docente en el momento de realizar algún tipo de exposición en el aula.

La neurolingüística en el aula

En este sentido, surge otro aspecto limitante y es el manejo que el profesorado da a las palabras que emplean en sus clases. Andrea Merayo (2014) realizó un estudio sobre las instrucciones orales en el aula con el objetivo de comparar la manera en que el profesorado experto y principiante se dirigían al alumnado. Comprobó que quienes tenían menos experiencia, se comunicaban con expresiones de tipo directivo usando con frecuencia imperativos, mientras que quienes contaban con mayor experiencia tenían un discurso más variado que incluía expresiones informativas.

Esta investigación es importante porque la neurociencia ha demostrado que las valoraciones negativas, que pueden producir las órdenes, entorpecen el tiempo de respuesta de las personas. Esto debe tenerse en cuenta, ya que desde la forma en que el profesorado use las palabras en clase puede estar interfiriendo en el proceso del alumnado.

Respecto a estos conocimientos, el profesorado debe adquirir una serie de competencias formativas en el desarrollo de su propia inteligencia lingüística. Para ello la formación permanente supone una necesidad per se para el profesional docente: cursos sobre inteligencias múltiples,PNL o incluso mindfulness pueden contribuir al desarrollo de nuevas estrategias formativas que fomenten esta inteligencia. Este tipo de acciones formativas se pueden realizar en entidades que acrediten sus cursos y cuenten con la experiencia necesaria para ofrecer formación de mayor calidad en sus aulas.

Fuente: educaciontrespuntocero.com

Publicado en Rosario3.com. Post original aquí.

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Veintisiete técnicas de persuasión II

Por Isabel Carrasco González

En esta entrada vamos a continuar conociendo las recomendaciones que hace Chris St. Hilaire en el libro mencionado en la entrada anterior:

IX.- RECONOCER LA REALIDAD DE LOS DEMÁS:

La cantidad de realidades personales es infinita. Cada palabra que pronunciemos pasará por el filtro de la experiencia personal del oyente, que es la que va a determinar sus opiniones. El reto a la hora de persuadir es reconocer la realidad de los demás, adecuarla a la nuestra y crear como objetivo un beneficio común. La escucha activa es fundamental ya que es una forma de demostrar que escuchamos  a los otros y prestamos atención a sus preocupaciones, al mismo tiempo que nos facilita valiosa información sobre cuáles van a ser las objeciones que pueden plantear.

Tenemos que buscar algo en lo que todos puedan estar de acuerdo para unirlos y lograr alcanzar un objetivo común. La cuestión no es refutar la opinión de los demás, sino comprenderla y admitirla, con lo que facilitamos la receptividad de los colaboradores hacia un proyecto porque estamos reconociendo su realidad, con lo que es más fácil obtener su confianza.

X.- CONSEGUIR QUE SEA UNA CUESTIÓN DE ELECCIÓN, JUSTICIA Y RESPONSABILIDAD:

Elección, justicia y responsabilidad( y sus derivados) son tres de las palabras más populares en el lenguaje de los políticos.

En nuestra cultura poder elegir se considera un bien incuestionable. Ofrecer una elección es una manera excelente de presentar un plan. Las lecciones se deben limitar, tres es un buen número, porque abrumar a los interlocutores con demasiadas opciones puede ser contraproducente. debemos encontrarnos cómodos con las  distintas opciones y podemos comentar cuál es nuestra preferida pero recalcando siempre la libertad de elección de la otra parte.

La justicia es un poco más complicada que la elección porque la definición de justicia cambia según las necesidades vitales de cada persona.  Al utilizar esta palabra tenemos que tener en cuenta que la realidad de la otra persona no siempre será la misma que la nuestra.

La forma más directa de utilizarla es decir de viva voz que queremos que las cosas sean justas. Al introducir un derivado de la palabra justicia en el debate estamos dignificando a nuestros oyentes. estamos inflando sus egos al hacerles ver que nos identificamos con ellos, y esto hará que sean más receptivos a nuestras ideas. Podemos decir: “Quiero asegurarme de que este plan es justo para todos”, o podemos utilizar palabras como equilibrio: “Para mí es muy importante que al final esta sea una propuesta equilibrada”. Empezar con estas afirmaciones nos proporciona un terreno de cultivo adecuado para llegar a ser el líder, porque todos piesnsan que queremos el bien común.

La responsabilidad apela a la misma vena emocional que la justicia. es especialmente efectiva cuando se aplica a uno mismo, porque entonces se puede esperar con razón que los demás respondan, también con responsabilidad. Un manera de presentarla es usando las palabras “equilibrio de poderes”: “Establezcamos un equilibrio de poderes, de modo que yo sea responsable ante ustedes y consigamos tener éxito todos”. El equilibrio de poderes se aplica también a los demás- Lo importante es ser el primero. Luego los demás tendrán que estar de acuerdo o explicar por qué no se quieren hacer responsables.

XI.- HACERLO SENCILLO:

Los políticos, abogados y vendedores saben que repetir un mensaje breve y contundente es esencial para ganar: Quien tenga la historia más sencilla no siempre ganará, pero tendrá una buena ventaja. La razón no es que las personas sean estúpidas, sino que están sometidas constantemente a un bombardeo de mensajes, por lo que se han vuelto selectivas respecto a lo que quieren escuchar. Normalmente, no prestarán atención a menos que la historia sea atractiva y sobre todo se relaciones con su experiencia personal.

Para ser efectivo hay que explicar una historia sencilla que llame la atención de los oyentes y que haga que se preocupen y se unan para alcanzar un objetivo.

Se puede construir una historia efectiva a partir de dos premisas: tener claro cuál es el objetivo y comprender la realidad de los interlocutores, Cuando se reconoce su realidad  se puede adecuar el objetivo y entonces dar forma  a una historia que logre conectar con los oyentes.

XII.- APROPIARSE DEL  LENGUAJE: 

En el ámbito empresarial apropiarse del lenguaje significa que los demás recordarán en producto o el servicio que ofrecemos. Para los que trabajan en publicidad el patrón oro a la hora de apropiarse del lenguaje siempre ha sido cuando el nombre del producto reemplaza el verdadero nombre o verbo que se le daba antes al objeto o a la acción. Ejemplos clásicos son Kleenex por pañuelo o Celo por cinta adhesiva.

XIII.- UTILIZAR UN LENGUAJE EMOCIONAL:

El lenguaje emocional produce una imagen en la mente de las personas, y esto les ayuda a conectar con la idea a un nivel más profundo que si sólo se les presentan los hechos.

Al usar un lenguaje emocional no sólo conseguimos que los interlocutores entiendan nuestro razonamiento sino que además lo sientan.

Es específico. Siempre que lo queramos utilizar nos debemos preguntar:”¿Cuál es la forma más básica y específica en que el asunto en cuestión afecta a la vida diaria de mi audiencia? Poe ejemplo al autor de un documento se le puede decir que ha hecho un trabajo inteligente en lugar de decirle que ha hecho un buen trabajo.

XIV.- ASEGURARSE DE QUE TODOS SE IMPLICAN:

Para que nuestros  interlocutores se muestren más entusiasmados con nuestras ideas tenemos que conseguir que las sientan como suyas. La forma de hacerlo es creando situaciones que animen a los demás a pronunciarse a favor o en econtra. El autor propone cinco tácticas que son especialmente efectivas para que las personas participen y se comprometan:

1.- Hacer preguntas y prestar atención a las respuestas que concuerden con lo que intentamos conseguir. En la mayoría de las situaciones no hay posibilidades infinitas, de modo que si hacemos las preguntas adecuadas, tarde o temprano alguien contestará con las respuestas que respaldan nuestro objetivo , momento en el que podemos mostrarnos de acuerdo. Entonces también será una idea de la otra persona.

2.- Aprovechar una cuestión menor para promover el objetivo principal. Se trata de estar atento a todo lo que digan los demás.

3.- Unir diferentes cuestiones aprovechando las sugerencias de los demás.

4.- Utilizar el lenguaje de los interlocutores para describir el objetivo. Al adaptarnos a su forma de expresarse hacemos que se sientan bien al dar alas a sus egos.

5.- Al utilizar el lenguaje de los demás podemos adoptar una frase que alguien haya dicho como elemento importante y oficial del proyecto.

XV.- CONSEGUIR APOYOS INDEPENDIENTES:

Pocas personas quieren ser las primeras en estar de acuerdo con las ideas de otro. A la vez, nadie quiere ser el último en subirse al barco. La mayoría quiere estar por el medio, pero más cerca de los primeros . Proporcionar apoyos independientes puede ayudar a las personas a superar el miedo de ser el primero.

No hay que presentarlo de forma muy intimidatoria, porque entonces se podría tomar como un desafío y lo que queremos conseguir es que los demás sepan, como quien no quiere la cosa, que alguien más y mejor si es alguien a quien admiran o respetan, ha considerado la idea y piensa que es buena. En el ámbito de las organizaciones, el apoyo independiente puede venir de compañeros que quieren compartir el éxito de la idea. En términos prácticos, es un movimiento inteligente porque la persuasión exitosa consiste en forma una coalición.

Si no encontramos nadie que nos apoye la mejor forma de encontrar apoyos independientes es a través de internet. Casi siempre se pueden encontrar artículos de opinión, estudios o investigaciones que pueden avalar nuestras ideas.

XVI.- EXPONER ALGUNAS CIFRAS:

Añadir cifras a un argumento se hace, en parte, para agregar otro tipo de credibilidad independiente a nuestras ideas, para tener datos sólidos en los que apoyarnos para defenderlas y porque los números son fáciles de recordar y ayudan a que la idea se grabe en la mente de los oyentes. Normalmente se suelen presentar los números en una de estas tres formas: como una cantidad simple y contundente, como una comparación o como porcentaje.

Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”

Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Veintisiete técnicas de persuasión I

El Ciclo de Vida de los Equipos

“Visión Nocturna”. Una técnica para tomar mejores decisiones

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La verdadera conversación prende fuego

Por Antonia Arévalo @AntoniaAreval

Hace ya un par de años escribía, en este nuestro espacio, sobre nuestra naturaleza relacional y la necesidad de mantener aquellas conversaciones  que consideramos “importantes”  y que, sin embargo rehuimos  generalmente porque los miedos se apoderan de nuestra voluntad, miedos de muy diversa naturaleza y un solo objetivo, que es bloquear nuestra necesidad más auténtica de relacionarnos de una manera sincera, a corazón abierto.

Nuestras relaciones personales se configuran a partir de las conversaciones que mantenemos con los otros, conversaciones y relaciones son una misma cosa. Mantenemos una relación con alguien mientras estemos en una conversación abierta y continua, si por cualquier razón la conversación se interrumpe o termina, la relación también se interrumpe o termina… Por más que aparente lo contrario.

Hace unos días, llegó a mí la siguiente cita de Theodore Zeldin:

La verdadera conversación prende fuego. Se trata de algo más que emitir y recibir información. (…) En la conversación no se trata sólo de conseguir información o compartir emociones, ni es únicamente una manera de meter ideas en la cabeza de los demás. (…) La conversación es un encuentro de mentes con recuerdos y costumbres diferentes. Cuando las mentes se encuentran, no sólo intercambian hechos: se transforman, se remodelan, extraen de ellas implicaciones diferentes y emprenden nuevas sendas del pensamiento. La conversación no sólo vuelve a mezclar las cartas, sino que crea cartas nuevas”.

Dicho esto, entenderéis que no sepa  qué más añadir, me parece precioso!! Cómo a través de la verdadera conversación somos capaces de desarrollarnos, de estar más cerca de la verdad, de gestionar los conflictos, de aclararnos a nosotros mismos, de acompañar al otro, de intercambiar, de crecer, de aprender, desaprender, ajustar, reajustar, descubrir, reprogramar, crear…

Quizás, caer de nuevo en la queja de  qué pocas conversaciones reales mantenemos. Quizás hacer la autocrítica, quizás poner en estas líneas una reflexión compartida que nos permita seguir avanzando.

A mi sentir, es curioso que no acabemos de sacar todo el jugo al lenguaje, a nuestra capacidad de relación, de interacción. Creo que escribimos mucho sobre relaciones tóxicas y cómo afrontarlas o eliminarlas de nuestra vida. A veces siento que acumulamos herramientas como el que acumula armas, para ir a la guerra, a la conquista, en defensa. Como para sobrevivir en un entorno poco favorable. En pocas ocasiones leemos artículos que nos animen a ser curiosos con los demás y con nosotros mismos. Que nos animen a descubrir qué hay detrás de esas relaciones tóxicas o de esos entornos poco favorables, que nos animen a descubrir por qué nos resultan de ese modo, a descubrir dónde está la toxicidad, a enriquecer nuestra verdad, a mantener conversaciones en las que podamos expresar y escuchar desde la intención de crear algo nuevo, no desde el querer ganar, brillar, conquistar. O si, pero querer ganar, brillar, conquistar una verdad más enriquecida, una relación más respetuosa para con todos.

En demasiadas ocasiones soy testigo de conversaciones planteadas en términos de ganar/perder, con objetivos preestablecidos que no somos capaces de remodelar en base a nuevas informaciones, enredándose en una especie de espiral hacia quién tiene la razón, en la que se difumina el contexto, en la que se pierde el verdadero objetivo de. En ocasiones a grito pelado, en ocasiones bajo exquisita forma y escaso fondo.

En demasiadas ocasiones escucho eso de ya he hablado con, ya se lo he dicho, cosa que ya me satisface porque supone que se ha tenido la valentía de afrontar esas conversaciones. El siguiente nivel o el único, en realidad, es el modo en el que las afrontamos. Estamos dispuestos a prender ese fuego del que nos habla Zeldin? A crear nuevas cartas?  O seguiremos enredados en nuestras metas y nuestros miedos?

Creo que fue  Anne Dickson quien afirmó que  “En una conversación, lo que recibimos suele ser reflejo de lo que damos”  Estamos dispuestos a investigar, a experimentar sobre esta afirmación? Estamos dispuestos a “arriesgar”? A aceptar que no estamos en posesión de toda, ni gran parte de la verdad? Para que no? Cuál es nuestro beneficio real al no prestarnos al experimento? Yo misma me regaño por no hacerlo más a menudo, por perderme en mis propios registros. Realmente, el resultado más bonito, lo he podido sentir cuando me he dejado en el fluir de una conversación, cuando me he dejado ser curiosa, cuando he prestado interés sincero en lo que allí ocurría, cuando he dejado un espacio de crecimiento a mis palabras, a mis pensamientos, cuando huyendo de batallas, hemos sido capaces de entrelazar pensamientos y palabras.

“La conversación no sólo vuelve a mezclar las cartas, sino que crea cartas nuevas”.

Barajas?

Se os quiere!

Os dejo con Yuna y Deeper Conversation

“And if you don’t mind
Can you tell me
All your hopes and fears
And Everything that you believe in
Would you make a difference in the world
I’d love for you to take me to a deeper conversation
Only you can make me
I let my guard down for you
And in time you will too”

Photo credit: Pixabay Póquer

Publicado en Mayeutika. Post original aquí.

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Empatía y comunicación. Primera “Aptitud social” de la inteligencia emocional

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La comunicación, esencial para dirigir en tiempos de crisis

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¿Qué es la escucha activa y cómo se puede aprender la escucha activa?

por Beatriz Soto

escucha-activa

La escucha activa favorece una comunicación eficaz y fluida mediante el “saber escuchar”, además  de que ayuda a conseguir información que no se conseguiría de otra forma. Se trata no sólo de oír, sino de saber escuchar.

El escuchar deja de ser un proceso pasivo a ser un proceso más activo donde se hace el esfuerzo de entender, valorar el mensaje y conocer más allá de él. Se utilizan todos los recursos disponibles para escuchar de forma interesada y consciente, incluso aunque lo que le digan vaya en contra de lo que se piensa. Así se consigue escuchar todo el mensaje de forma global, incluido lo que no se dice.

En la escucha activa no sólo cuentan las palabras, también otros elementos como la respiración, tonos y demás.

¿Cuáles son los principales beneficios de la escucha activa?

  • Con ella se puede conseguir más información, y la información es muy importante
  • Se evitan los malos entendidos o situaciones confusas
  • La otra persona se siente mejor, valorada
  • Aumenta el valor social y reputación de quien escucha
  • Abrirás mejor tu mente y te abrirás nuevos campos en la vida

Hay personas que nacen con la capacidad de escucha activa, aunque son otras las que pueden aprender practicando y conociendo más sobre ella. Aunque no tengas capacidad de escucha activa ¡puedes aprenderla!

¿Cómo puedes conseguir esto?

  • Escucha, no te limites a oír
  • Presta atención a lo que se dice
  • No interrumpas a la otra persona, escucha todo lo que tiene que decir
  • Haz las preguntas oportunas en el momento adecuado
  • No lleves la contraria a la otra persona, intenta entender su postura
  • Busca ofrecer soluciones si son necesarias
  • A veces las pausas y el silencio son buenos
  • No desvíes la conversación o cambies de tema
  • Olvida tus prejuicios
  • Utiliza el lenguaje positivo
  • Mantén contacto visual
  • Intenta que la otra parte se sienta cómoda
  • Ten en cuenta el lenguaje corporal
  • Elimina las barreras del lenguaje y obstáculos de la escucha activa
  • Piensa cómo te gustaría que te trataran a ti y tenlo en cuenta

Algunos trucos y recursos que se utilizan en la escucha activa son:

  • Resume lo que se ha dicho, parafrasea. No resumas todo sino lo que más te llama la atención. Esto ayuda a que la otra parte amplíe información.
  • Muestra tu total acuerdo con lo que dice. La persona se sentirá a gusto contigo y conocerá tu nivel de empatía.
  • Usa fórmulas de reconocimiento, como que te gustaría saber más y otras.
  • Refleja el estado emocional. Indícale que le entiendes, que sabes cómo se siente o algo similar.
  • Valida lo que dice aunque no estés de acuerdo en la totalidad.
  • Intenta mostrar lo que pienses pero indicando que es tu opinión, siempre con el máximo respeto.
  • Utiliza la comunicación no verbal.

Si no tienes la capacidad de escuchar activamente es posible que al principio te cueste, sobre todo a concentrarte o a conocer más allá de tus opiniones y forma de ver la vida, pero poco a poco y con la práctica aprenderás a dejarte llevar para conseguir escuchar de verdad. Y si tienes esta capacidad aprovéchala.

Publicado en Gestión.org. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Mitos y falsas creencias sobre el liderazgo

El liderazgo situacional

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El arte del buen escuchador

Saber escuchar. Conversaciones productivas

Liderazgo transformacional y comunicación

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Liderazgo: Pensamiento Positivo, Actitud, Acción Positiva

Actitud-positivaPor Mercedes Hortelano VdP @MyKLogica

A raíz de escribir Pensamiento positivo Vs Acción positiva, me han llegado varios comentarios tanto en twitter, como a través de Facebook sobre la importancia del optimismo, la psicología positiva y el optimismo serio (vía @ilazcoz) o pensar en positivo, etc. por lo que creo importante matizar y profundizar sobre lo que expuse en la misma.

Soy una convencida de las bondades y los beneficios de la meditación, de la relajación, del pensar en positivo. Llevo en ello desde, creo, 1978, año en el que realicé mi primer taller de meditación y concentración (por entonces algo prácticamente desconocido y, poco menos, que con imagen de sectario). Ahora bien, una cuestión son aquellas técnicas que ayudan a concentrarnos, relajarnos en momentos de estrés, a abrir nuestras áreas ciegas (Johari) y, por lo tanto, nos ayudan a un mejor conocimiento de nosotros mismos y a trabajar sobre áreas que debemos desarrollar más, como en un momento dado pueden ser nuestra voluntad, autoimagen o complejos o temores y otra bien distinta son aquellas teorías que se quedan en el mero pensamiento positivo, como sinónimo de “deseo”, sin acción posterior.

Si por “pensamiento positivo” nos referimos a una actitud ante la vida que nos hace ser proactivos ante los problemas, analizarlos de forma serena, sensata y “objetiva”, plantear soluciones y visualizarnos cómo llevarlas a cabo. Sí, por supuesto, esa es la actitud y la mentalidad que necesitamos que acompañen a nuestras acciones.

Pero la experiencia nos dice que muchas personas se han aferrado al “pensamiento positivo” como “optimismo iluso” o sin fundamento para no hacer sus deberes o para rodearse de “sumisos positivos”, bajo la excusa de que plantear posibles problemas o conflictos derivados de una acción o plan de acción es de pesimistas y de personas negativas, cuando no de “gafes”.

Hemos de comprender que, aunque es muy humano el que no nos gusten las noticias desagradables, las consecuencias de hacerlo como lo hemos venido haciendo hasta la fecha (en general, evitando el feedback considerado negativo), es lo que, bajo mi perspectiva, nos ha traído a la situación económica y empresarial actual. La técnica del “avestruz” nunca ha dado resultados demasiado buenos y sólo ha conseguido que quienes nos siguieran se encontraran con una “patata abrasando” y se “acordaran”, no demasiado bien por cierto, de quienes les precedimos. Si vamos hacia un mundo y un tipo de empresa en el que todos hemos de liderar en algún momento, deberíamos considerar muy seriamente cómo “me” gustaría encontrarme las situaciones y pensar que es más probable que me las encuentre bien, si yo, cuando me toca liderar, hago todo lo posible para dejarlas bien.

Por todo ello ¿cómo podemos desarrollar y potenciar un correcto pensamiento positivo y una actitud positiva en nuestro equipo que nos lleve a una “Acción positiva”?

Actitud positiva21º- Pensamiento y lenguaje: Enseña a pensar y expresar un lenguaje adecuado. Cambia “problema” por situación, reto …

2º- Actitud: Enseña a venir con soluciones y, a ser posible, con oportunidades: No me traigas un problema, traeme una situación y soluciones

3º- Acción: Facilita la exposición de “situaciones”:

  • Qué ha pasado, qué pasa
  • Causas, un buen análisis de causas, llegar al origen de la causa es lo que en última instancia nos puede ayudar a actuar sobre ella. Atención a este punto porque suelen confundirse causas con síntomas. Si “solucionamos” un síntoma, la “situación” volverá a surgir y, normalmente, con mayor virulencia:

Ejemplo: Actual crisis, decir que las hipotecas “subprime” o la burbuja inmobiliaria, en el caso de España, son la causa de la crisis, es quedarse en un síntoma ¿qué hizo que se pudieran llevar a cabo este tipo de hipotecas o que determinó que pudiera darse dicha burbuja?

  • Riesgos de seguir por esa vía (a corto, medio y largo plazo)
  • Soluciones o alternativas de solución:
  • a corto, medio y largo plazo
  • pros y contras
  • posibles planes de contingencia para el peor escenario posible
  • Oportunidades y beneficios que la solución y la nueva situación conllevaría

4º Solución: Profundización sobre la exposición:

  1. comprensión en detalle de la situación: ver posibles variables que no se hayan tenido en cuenta o previsto (2, 3 … 10 cerebros focalizados en la resolución de un conflicto son más eficaces que 1)
  2. Determinar la solución más idónea (sea una de las que ha o han traído, una mejorada o una diferente que haya salido del debate -entendido como discusión en profundidad)
  3. Plan de acción con fechas, responsables, etc.
  4. Seguimiento y supervisión para detectar imprevistos potenciales y poder rectificar cuanto antes o confirmar que se va por buen camino

Cuanto mayor diversidad de perspectivas hayamos tenido en cuenta a la hora de analizar causas y aportar soluciones, más probabilidades tendremos de encontrar soluciones convergentes y con proyección de futuro, es decir,  que tengan los mínimos riesgos de estropear o descolocar áreas sobre las que no habíamos caído, por lejanía de relación, por inexperiencia, etc.

Enseñar a nuestros colaboradores a que cuando vean un problema o una situación conflictiva, real o potencial, se acostumbren a venir a nosotros con soluciones o alternativas de solución, nos estará ayudando a:

  1. Madurar y crecer como personas y como profesionales
  2. Mejorar nuestras bases de futuro
  3. Salir antes y mejor de la crisis

Publicado en MyKLógica. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Liderazgo: Pensamiento positivo Vs Acción positiva

Competencias: Visión Estratégica

Seguir leyendo:

Conócete mejor con la ventana de Johari

Autoconocimiento: El primer paso hacia un liderazgo auténtico

La automotivación en la inteligencia emocional

El efecto del afecto

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Las Neuronas Espejo y el aprendizaje

por Celia Rodríguez Ruiz

10 Consideraciones para educar con nuestros actos, activando las neuronas espejo de los niños y niñas.

Las neuronas espejo, descubiertas por Rizzolatti en el año 1996, son un tipo de neuronas que se activan cuando una persona ejecuta una acción pero lo que las hace especiales es que también se activan,  cuando sin ejecutarla, la persona observa la ejecución de la misma acción por otro individuo.

Estas neuronas funcionan como un espejo, reflejando la acción del otro, esto significa que al observar determinadas acciones estamos realizando en nuestra mente las mismas conexiones que si las realizáramos nosotros mismos.

Estas neuronas tienen un papel fundamental en el desarrollo de las capacidades cognitivas ligadas a la vida social, como la empatía (capacidad de ponerse en el lugar del otro), la imitación, el aprendizaje por observación, la interacción, el desarrollo del lenguaje y la comunicación. Por ello el descubrimiento de estas neuronas es uno de los avances más importantes de las últimas décadas.

La importancia de las neuronas espejo

neuronas espejo

Las neuronas espejo son las responsables de nuestra capacidad para captar de forma inmediata el significado de las acciones de los demás y comprender sus intenciones y emociones. Las neuronas espejo se activan cuando vemos a un congénere realizar una acción determinada, como si nosotros mismos estuviéramos realizando esa acción. Esto tiene importantes repercusiones en el aprendizaje. Ya que nuestras acciones van a provocar la activación de las neuronas espejo de los niños y niñas como si ellos mismos estuvieran realizando esa acción.

Algunos ejemplos del funcionamiento de estas neuronas, serían:

  • Si vemos a alguien bailar, en nuestra cabeza se activaran las neuronas motoras correspondientes a esos movimientos.
  • Si vemos un rostro con expresión de asco se activa nuestro cerebro igual que si oliéramos algo que nos provocará asco.
  • Cuando vemos a alguien llorar, experimentamos una sensación de pena similar a si nos hubiera ocurrido a nosotros algo malo.
  • Las personas alegres, suelen ser más apreciadas porque hacen que en la mente de los demás se pongan en funcionamiento esas mismas neuronas, como si a los demás también les hubiera ocurrido algo alegre.
  • Los bostezos, cuando vemos a alguien bostezar, se nos contagia el bostezo. Las muecas de los bebés que hacen imitando las nuestras.

Repercusiones de las neuronas espejo en el aprendizaje y desarrollo.

  • Las neuronas espejo son las responsables de muchos aprendizajes, ya que al observar como lo hacen otros, nuestra mente pone en funcionamiento las neuronas que nos permiten hacer.
  • Estas neuronas son las bases de la empatía y las consiguientes habilidades sociales.
  • Son la clave del aprendizaje vicario, o adquisición de nuevas conductas por observación de las conductas de otro.
  • Son claves para educar.

Aunque ni nosotros mismos, ni los niños y niñas que nos observan seamos y sean conscientes de ello, nuestros actos provocan la representación mental de los mismos en la mente del pequeño. Por ello es importante prestar especial atención a nuestras conductas y actitudes con los niños y niñas.

  1. Transmite optimismo y alegría, y harás que los niños y niñas experimenten estas emociones positivas.
  2. Evita emociones negativas, ya que provocarás que las experimenten los pequeños.
  3. Cuando eduques o enseñes, deja que el niño/a te vea, te pueda observar como lo haces (ves contándole lo que haces y como lo haces) y permite que él/ella también lo haga. Si le permites observar y hacer, estarás activando dos veces sus neuronas espejo y potenciando la creación de la conexión adecuada para el aprendizaje. Es importante combinar ambos procesos, la observación y el dejar hacer, ya que la acción tiene que estar en el repertorio habitual del niño/a.
  4. Dota al niño/a de interacciones, cuantas más personas observe, más amplio será el abanico de conductas observadas y mayor el número de neuronas espejo activadas.
  5. Puedes inventar un juego de imitación, donde los niños/as tengan que imitar tus actos. En este juego procura que tus actos sean aquellos que quieres reproducir en el niño/a, como leer, recoger, etc.
  6. El proceso de imitación es por lo tanto natural y espontáneo, trata de dirigir este proceso y potenciarás los aprendizajes.
  7. Educa con el ejemplo. Sé siempre un ejemplo del tipo de conductas que pretendes inculcar en los niños y niñas.
  8. Crea un clima de cariño y llénalo de afectos, desarrollarás la capacidad afectiva de los niños y niñas. Las neuronas espejo participan en la creación de vínculos.
  9. Evítales la violencia, los insultos o las conductas perjudiciales. Ya que al observar estos actos, su cerebro los reproduce y prepara a los pequeños para actuar del mismo modo.
  10. Presta atención a tus emociones de miedo o frustración y evita transmitirlas a los niños y niñas.

Celia Rodríguez Ruiz

Psicóloga y Pedagoga

@Celia_RodrigRu

Publicado en Educa y Aprende. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

Los comportamientos sociales explicados por las neuronas espejo

Civilización empática: El altruismo develado por las neuronas espejo

Conoce a las neuronas espejo

Guy Kawasaki: Las neuronas de Gandhi y 5 formas de practicar la empatía

Inteligencia conversacional. El poder de la comunicación (I)

El arte de comprender emociones, la empatía

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William Ury: “Sin Comunicación no hay Negociación”

Ury_WilliamLa comunicación nunca es fácil, ni aun entre personas que tienen muchos méritos o valores y experiencias comunes. Las parejas que han vivido juntas durante treinta años, todavía tienen malentendidos todos los días. No es pues sorprendente que haya poca comunicación entre personas que aún no se conocen bien y que pueden sospechar del otro o sentirse hostiles. Independientemente de lo que usted diga, debe esperar a que la otra parte, casi siempre, oiga algo diferente.

En la comunicación se dan tres grandes problemas: primero, los negociadores pueden no estar dirigiéndose al otro u otros, o, por lo menos, no de manera que puedan ser comprendidos. De ordinario, cada parte se ha dado por vencida respecto de la otra, y esto hace que ya no intenten una comunicación seria. En cambio, hablan solo para impresionar a los circunstantes o a sus electores. En vez de intentar dirigirse con su oponente hacia un acuerdo mutuamente aceptable, tratan de echarle zancadilla. En lugar de tratar de convencer a su pareja de que adopten aptitudes más constructivas o dar pasos más eficientes, se esfuerzan por convencer a los electores o espectadores a que se dividan. La comunicación efectiva entre las partes es prácticamente imposible si cada una está pendiente de la actitud del público, es decir, de los demás.

Aunque usted le hable a la otra parte en forma directa y clara, es posible que ella no lo escuche. Este es el segundo problema en la comunicación. Observe con cuánta frecuencia las personas parecen no prestar atención a lo que usted dice. Probablemente con la misma frecuencia usted será incapaz de repetir lo que ellas han dicho. En una negociación, puede suceder que usted esté tan ocupado pensando en lo próximo que va a decir, en cómo va a responder a ese último punto o en la manera de expresar su próxima argumentación, que se le olvide escuchar lo que la otra parte está diciendo ahora. O usted puede estar escuchando con mayor atención a sus electores que a la otra parte.

AI fin y al cabo, es a sus electores a quienes debe rendir cuentas por los resultados de la negociación. Son ellos a quienes está tratando de satisfacer, y por tanto, no es sorprendente que usted quiera prestarles mucha atención. Pero si usted no escucha lo que dice la otra parte, no habrá comunicación.

El tercer problema en la comunicación son los malentendidos. Lo que el uno dice puede ser malinterpretado por el otro. Aun cuando los negociadores están en la misma habitación, la comunicación del uno al otro puede parecer como el envío de señales de humo cuando hace mucho viento. Cuando las partes hablan idiomas diferentes, la posibilidad de malas interpretaciones se multiplica. Por ejemplo, en idioma persa, la palabra “compromiso” parece carecer del significado positivo que tiene en inglés como “una solución intermedia que ambos pueden aceptar”, y tener solo un significado negativo como en “nuestra integridad se vio comprometida”. De manera similar, la palabra “mediador” en persa sugiere “entrometido”, alguien que interviene sin ser invitado. A principios de 1980 el Secretario General de las Naciones Unidas fue a Irán a buscar la liberación de los rehenes estadounidenses. Sus esfuerzos se vieron seriamente contrarrestados cuando la radio y la televisión iraníes informaron en persa un comentario que él había hecho a su llegada a Teherán: “He venido como mediador a tratar de llegar a un compromiso”. Una hora después de la emisión, una turba de indignados iraníes apedreaba su automóvil.

¿Qué puede hacerse frente a estos tres problemas de comunicación?

Escuche atentamente y reconozca lo que dicen. La necesidad de escuchar es evidente, y sin embargo es difícil escuchar bien, sobre todo bajo la presión de una negociación. Escuchar le permite a usted comprender sus percepciones, sentir sus emociones, y oír lo que tratan de decir. Escuchar activamente o con atención mejora no solo lo que usted oye, sino también lo que ellos dicen. Si usted escucha con atención e interrumpe ocasionalmente para decir, “¿Entendí correctamente que usted está diciendo que…?”, la otra parte se dará cuenta de que usted no está simplemente matando el tiempo, sencillamente cumpliendo una rutina. Además, sentirán la satisfacción de ser escuchados y comprendidos. Se ha dicho que la menos costosa de las concesiones que se le puede hacer a la otra parte es hacerle saber que ha sido escuchada.

Las técnicas acostumbradas de saber escuchar consisten en prestar atención a lo que se está diciendo, pedir a la otra parte que diga detalladamente en forma cuidadosa y clara exactamente lo que quiere decir, y solicitar que se repitan las ideas si hay alguna ambigüedad o incertidumbre. Propóngase que mientras escucha no va a estar pensando en la respuesta, sino a tratar de comprender a la otra parte como ella se ve a sí misma. Tenga en cuenta sus percepciones, sus necesidades y sus limitaciones.

Muchos creen que una buena táctica es no prestar mucha atención a los argumentos de la otra parte, y no admitir ninguna legitimidad en su punto de vista. Un buen negociador hace exactamente lo contrario. A menos que usted reconozca lo que están diciendo y demuestre que lo comprende, ellos pueden creer que no los ha oído. Entonces, cuando usted trate de explicar un punto de vista diferente, ellos supondrán que usted todavía no ha entendido lo que quieren decir. Se dirán a sí mismos: “Le expuse mi punto de vista, pero ahora está diciendo algo diferente, de modo que no debe haber entendido”. Entonces, en vez de escuchar su argumento, estarán pensando en la manera de presentar el punto de vista de ellos en otra forma, con la esperanza de que ahora sí lo comprenda. En ese caso, demuéstreles que usted ha comprendido. “Permítame ver si he entendido lo que usted dice. Desde su punto de vista, la situación es la siguiente…”.

Cuando repita lo que usted crea que ellos han dicho, expréselo en forma positiva desde su punto de vista, dando toda la fuerza a sus argumentos. Podría decir: “Ustedes tienen un argumento fuerte. Déjenme ver si puedo explicarlo. Me parece que es de la manera siguiente…”. Comprender no es lo mismo que estar de acuerdo. Es posible, a la vez, entender perfectamente y estar en total desacuerdo con lo que dice laotra parte. Pero a menos que logre convencerlos de que entiende su manera de verlo, usted no podrá explicarles su propio punto de vista. Una vez que usted ha explicado el punto de vista ajeno, exponga los problemas que usted le ve a la propuesta del otro. Si es capaz de explicar su punto de vista mejor que ellos mismos, y después lo refuta, usted maximiza la posibilidad de iniciar un diálogo constructivo basado en los méritos y minimiza la posibilidad de que ellos crean que no los ha comprendido.

Hable con el fin de que se le entienda.

Háblele a la otra parte. Es fácil olvidar que una negociación no es un debate. Tampoco es un juicio. Usted no está tratando de convencer a una tercera parte. La persona a quien usted está tratando de convencer, está sentada alrededor de la misma mesa. Si una negociación puede compararse con un procedimiento legal, la situación se parece a la de dos jueces tratando de ponerse de acuerdo sobre cómo decidir un caso. Intente situarse en ese papel, tratando a su oponente como si fuera un juez, colega suyo, con quien usted trata de formular una opinión conjunta. En este contexto, es evidente que no se logrará persuadir si se culpa a la otra persona por el problema, si se insulta, o si se levanta la voz. Por el contrario, ayudará mucho el reconocer explícitamente que ven la situación de manera diferente y tratar de tramitarla como personas que tienen un problema común. Para reducir el efecto dominante y distractor de la prensa, las audiencias domésticas, y de terceras personas, es útil establecer medios privados y confidenciales de comunicación con la otra parte.

La comunicación también puede mejorar si se limita el tamaño del grupo en la reunión. Por ejemplo, en las negociaciones de 1954 sobre la ciudad de Trieste, se obtuvo poco progreso en las conversaciones entre Yugoslavia, Gran Bretaña y los Estados Unidos, hasta que los tres negociadores principales abandonaron sus delegaciones y empezaron a reunirse solos y de manera informal en una casa privada. Puede defenderse la idea de cambiar el atractivo lema de Woodrow Wilson “Convenios abiertos logrados en forma abierta” por “Convenios abiertos logrados en forma privada”.

Independientemente del número de personas que intervengan en una negociación, las decisiones importantes se logran por lo general cuando no hay más de dos personas presentes en la habitación.

Hable sobre usted mismo, no sobre ellos.

En muchas negociaciones, cada una de las partes explica y condena extensamente las motivaciones y las intenciones de la otra parte. Sin embargo, es más persuasivo describir el problema en términos del impacto que tuvo en usted que en términos de lo que ellos hicieron y por qué: “Me siento desilusionado”, en lugar de “Usted no cumplió su palabra”. “Sentimos que se discrimina en contra nuestra”, en lugar de “Usted es racista”. Si usted afirma algo sobre ellos que ellos consideran falso, no lo tendrán a usted en cuenta o se enojarán; no se concentrarán en su preocupación. Pero una afirmación sobre sus propios sentimientos es difícil de objetar. Usted proporciona la misma información sin provocar una reacción defensiva que les impedirá tenerla en cuenta.

Hable con un propósito.

A veces el problema no se debe a que haya poca comunicación, sino a que hay demasiada.
Cuando existe ira y percepciones erróneas, es mejor no decir ciertas cosas. En otras ocasiones, una declaración completa de lo muy flexible que es usted podrá hacer que un acuerdo sea más difícil y no más fácil de lograr. Si usted me dice que está dispuesto a vender una casa por $ 80 000 después que yo he dicho que estaría dispuesto a pagar hasta $ 90 000, podrá ser más difícil que logremos ponernos de acuerdo que si usted no hubiera dicho nada. La moraleja es: antes de decir algo significativo, esté seguro de lo que quiere comunicar o averiguar, y esté seguro del objetivo que se logrará con esa información.

Es mejor prevenir

Las técnicas que hemos descrito para tratar los problemas de las percepciones, las emociones y la comunicación, son por lo general útiles. Sin embargo, el mejor momento para solucionar el problema de las personas es antes que el problema se presente. Esto implica crear una relación personal y organizacional con la otra parte, que sea capaz de proteger a las personas de ambos sectores contra los golpes de la negociación. También implica que el juego de la negociación se estructure de manera que puedan separarse los asuntos sustantivos de la relación y se protejan los egos de las personas para que no se mezclen con la discusión sobre lo sustancial.

Establezca una relación de trabajo.

Ayuda mucho conocer a la otra parte personalmente. Es mucho más fácil atribuir intenciones diabólicas a una abstracción desconocida llamada “la otra parte”, que a alguien a quien usted conoce personalmente. Tratar con un compañero de clase, un colega, un amigo, o aun el amigo de un amigo, es muy diferente que tratar con un desconocido. Mientras más rápidamente usted pueda convertir a un desconocido en alguien a quien usted conoce, más fácil será probablemente la negociación. Será menos difícil saber de dónde vienen. Ello le da una base de confianza en la que puede apoyarse durante una negociación difícil. Hay rutinas cordiales y conocidas de comunicación. Es más fácil aliviar la tensión con un chiste o con un comentario informal.

El momento adecuado para desarrollar esta relación es antes que empiece la negociación. Trate de conocer a los otros y de averiguar qué les gusta y qué les disgusta. Trate de encontrarse con ellos informalmente; de llegar temprano, antes de la hora fijada para el comienzo de la negociación, y quédese un momento cuando ésta termina. Una de las técnicas favoritas de Benjamín Franklin era pedirle al adversario que le prestara un libro. Esto hacía sentir bien a la persona y le daba el sentimiento agradable de que Franklin le debía un favor.

Enfréntese con el problema, no con las personas.

Si los negociadores se perciben como adversarios en un enfrentamiento cara a cara, es difícil separar su relación de la parte sustancial del problema. En ese contexto, cualquier cosa que un negociador diga sobre el problema parece estar dirigida contra el otro en forma personal, y así lo percibe éste. Cada parte tiende a estar a la defensiva, a reaccionar y a pasar por alto los intereses legítimos de la otra parte.

Una manera más efectiva de percibirse mutuamente es como socios en una difícil búsqueda en común por un acuerdo justo y ventajoso para ambos.

Al igual que dos náufragos perdidos en el mar en un bote salvavidas y peleando por las limitadas raciones y provisiones, los negociadores pueden verse inicialmente como adversarios. Quizá cada uno considere al otro como un obstáculo. Sin embargo, para sobrevivir, los náufragos tienen que separar los problemas objetivos y las personas. Será indispensable que identifiquen las necesidades del otro en términos de sombra, medicinas, agua o alimentos. Querrán ir más lejos y afrontar la solución de esas necesidades como un problema común, junto con otros problemas comunes como recoger el agua de la lluvia, montar guardia y llegar hasta la costa. Si notan que están compartiendo esfuerzos para solucionar un problema común, los náufragos serán capaces de conciliar sus intereses conflictivos y avanzar a la vez en el logro de sus intereses comunes. Lo mismo sucede con dos negociadores. Por difícil que sea nuestra relación personal, podremos más fácilmente alcanzar una reconciliación amistosa que haga concordes nuestros varios intereses si aceptamos esa tarea como un problema compartido y lo emprendemos juntos.

Para ayudar a que la otra parte modifique su orientación de un cara a cara hacia un lado a lado, usted puede discutir con ellos el asunto explícitamente. “Mire, ambos somos abogados (diplomáticos, hombres de negocios, parientes, etc.). A menos que tratemos de satisfacer sus intereses, será imposible que logremos un acuerdo que satisfaga los míos, y viceversa. Examinemos juntos el problema de cómo satisfacer nuestros intereses comunes”. O usted puede empezar a actuar como si la negociación fuera un proceso conjunto y con sus acciones determinar que ellos deseen hacer lo mismo.

Es útil sentarse literalmente del mismo lado de la mesa y tener a la vista el contrato, el mapa, las hojas de papel, o cualquier otra cosa que explique el problema. Si se ha establecido una base de mutua confianza, mucho mejor. Pero por precaria que sea la relación, trate de estructurar la negociación como si fuera una actividad común compartida por ambos, con sus diferentes intereses y percepciones, y con su compromiso emocional.

La separación de las personas del problema no es algo que puede hacerse de una vez y que luego puede olvidarse; hay que seguir trabajando en ese sentido.

Extraído del libro “Sí… ¡de acuerdo!” de Roger Fisher, William Ury, y Bruce Patton

William Ury.

William Ury es cofundador del Programa de Negociación de la Universidad de Harvard.
Como mediador en eventos que van desde fusiones de corporaciones o huelgas en minas de carbón hasta venganzas familiares o guerras étnicas en Rusia, Sudáfrica y la ex Yugoslavia, Ury cosechó un gran prestigio internacional. Hoy es director del International Negociation Network, organismo que actúa como intermediario neutral en negociaciones internacionales de gran complejidad y cuyo director es el ex presidente de los Estados Unidos, Jimmy Carter. También trabajó como consultor en algunas de las compañías más grandes de los Estados Unidos, en el Pentágono y la Casa Blanca. Se involucró activamente en la creación de centros de reducción de riesgo nuclear en Washington y en Moscú, y asesoró al Centro de Manejo de Crisis de la Casa Blanca.
Sus libros “Sí, e acuerdo!”, escrito junto a Roger Fisher, y “¡Supere el no!” vendieron más de cinco millones de copias en todo el mundo. Sus artículos fueron publicados en el diario New York Times, en la revista Newsweek, y la Harvard Business Review, entre otras. Obtuvo su BA en la Universidad de Yale y su Ph.D. en antropología social en la Universidad de Harvard. Además recibió varios premios, entre los cuales se destacan el de la American Arbitration Association y una medalla del Parlamento Ruso por los servicios prestados en ese país.

Publicado en Emprendedores News. Post original aquí.

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Es necesario cambiar la forma de pensar

Por Sergio Moriello

Se necesita un nuevo tipo de pensamiento complejo, a la vez sistémico, multidimensional y ecológico que tenga en cuenta la dinámica del Todo

El pensamiento está “situado”, “enraizado” dentro de un determinado paradigma temporal. Se necesita un nuevo tipo de pensamiento “complejo”, a la vez sistémico, multidimensional y ecológico que tenga en cuenta la dinámica del Todo. El pensamiento está entrelazado con el sentimiento, la sensación, la emoción y la acción.

MapaComplexCiencia

Mapa de la complejidad de la ciencia. Brian Castellani

El pensamiento se define como la acción y el efecto de pensar; mientras que pensar es el establecimiento de nexos y de conexiones asociativas entre diferentes ideas o conceptos. Tal es así que todo pensamiento habitual, cotidiano, consiste en varios pensamientos simples entramados [Machado, 1976, p. 76]. En efecto, los pensamientos son inseparables y forman una trama continua, una inmensa red de interacciones; unos se remiten sobre los otros y cada cual implica al otro. Y se adaptan y cambian para ajustarse a las exigencias del entorno… Es que, en realidad, sólo se tiene un gran pensamiento con muchísimas ramificaciones [Bateson, 1998, p. 51].

Por último, el pensamiento está “situado”, “enraizado” dentro de las particulares circunstancias sociales, culturales, institucionales e históricas del propio pensador [Craig, 2002, p. 80]. En otras palabras, el pensamiento está condicionado por un conjunto de factores: por la propia experiencia pasada, por las generaciones previas, por la sociedad actual, por el grupo étnico de pertenencia, por la religión imperante, por el lenguaje utilizado, por los medios de comunicación, por la educación recibida y por las circunstancias del momento. De allí que los términos “modo de pensar”, “paradigma”, “perspectiva” y “visión del mundo” muchas veces sean sinónimos [Battram, 2001, p. 91].

El paradigma reduccionista

El paradigma que se originó en la Europa renacentista (siglo XVII) y que prevaleció sobre la cultura occidental, fue el “reduccionista”, también llamado “clásico” o “mecanicista”. No sólo ejerció su influencia sobre la ciencia y la tecnología, sino también sobre la educación, la economía, la política y las organizaciones.

En esencia, utiliza la metáfora del reloj y percibe la naturaleza como lo hace un relojero: un reloj es un objeto que se puede armar y desarmar a partir de partes (agujas, carcaza, resortes y engranajes). Es decir, opera por medio de la desarticulación y la jerarquización, separando lo “significativo” de lo “insignificante”. Se trata de un paradigma donde lo que se considera real es todo aquello que es material, tangible, que impresiona los sentidos físicos, que puede medirse…

Sintéticamente, este acercamiento postula la creencia en [Esteves de Vasconcellos, 2006, p. 65, 68/9]:

1. La “simplicidad”, o sea, la creencia en que cualquier sistema puede comprenderse más fácilmente si se lo descompone hasta llegar a sus partes más básicas, a sus elementos componentes; y de que es posible recomponer el sistema por “simple” interconexión de múltiples relaciones sencillas, fijas y rígidas entre sus elementos. Este presupuesto también incluye la creencia en que las interrelaciones son simples [lazos causales lineales del tipo una (sola) causa genera siempre un (mismo) efecto (y directamente proporcional)] y en la perfección (no hay lugar para lo contradictorio, lo dicotómico, lo ambiguo o lo difuso).

2. La “estabilidad”, es decir, la creencia en que la Realidad es externa, existe previamente desde siempre, ya está fijada y acabada (en el sentido de ser inmutable) y es una y la misma para todos. Relacionada con ella, está la creencia en el orden (posibilidad de prever los fenómenos, determinismo) y en la reversibilidad (posibilidad de controlar dichos fenómenos).

3. La “objetividad”, que hace referencia a la creencia de que es posible conocer objetivamente la Realidad tal como es. A partir de allí se efectúan los esfuerzos para alcanzar al uni-¬verso, la versión “única” del conocimiento.

Aunque estas creencias han funcionado adecuadamente bien para la comprensión y el control del medio ambiente, se las considera falsas si se las analiza en un grado más profundo. Es por eso que comenzaron a mostrarse cada vez menos satisfactorias a medida que el Hombre se topaba con problemas cada vez más complejos, multidimensionales, dinámicos y globales. En síntesis, la Realidad no se presenta dividida en procesos aislados y estables (físicos, químicos, biológicos, psicológicos o sociales), sino que cada uno de ellos se halla inseparablemente entretejido con los demás. Así, por ejemplo, en un proceso social, coexisten –al mismo tiempo– procesos psicológicos, fisiológicos, anatómicos, biológicos, químicos, físicos, etc.

El paradigma sistémico-cibernético

A fin de tratar de entender la Realidad de forma más adecuada, se necesita un nuevo tipo de pensamiento “complejo”, a la vez sistémico, holístico, multidimensional y ecológico; más global (menos local), más circular (menos lineal) y más integral (menos parcializado). Que tenga en cuenta el contexto, las interconexiones, las estructuras y los procesos, la dinámica del Todo. Complementario con el “viejo”, este “nuevo” pensamiento se focaliza en las interrelaciones (en vez de las separaciones), en las interdependencias (en vez de las concatenaciones causa-efecto) y en lo entramado (el juego dialéctico de las múltiples inter-retroacciones). Acentúa la idea de movimiento, de flujo, de proceso en permanente construcción y reconstrucción (en vez de instantáneas de la situación).

Gracias a la aproximación sistémico-cibernética, se puede pasar [Esteves de Vasconcellos, 2006, p. 101/2]:

1. Desde el presupuesto de la “simplicidad” hacia el de la “complejidad”. El reconocimiento de que no existe lo simple sino lo simplificado; es necesario admitir la interrelación y profunda interdependencia dinámica y simultánea en todos los niveles y dimensiones de la Realidad. De ella surge, entre otras, la actitud de contextualizar, el reconocimiento de la causalidad múltiple y recursiva y la aceptación de lo ambiguo, lo difuso y lo contradictorio.

2. Desde el presupuesto de la “estabilidad” hacia el de la “inestabilidad”. El reconocimiento de que la Realidad no es inmutable sino un proceso, que cambia y se transforma continua y permanentemente, auto-organizándose. De ella surge la consideración del caos (imposibilidad de prever algunos fenómenos, indeterminismo) y de la irreversibilidad (imposibilidad de controlar dichos fenómenos).

3. Desde el presupuesto de la “objetividad” hacia el de la “intersubjetividad”. El reconocimiento de que la realidad no existe sin alguien que la perciba y la interprete, y de que el conocimiento de ella es un proceso de construcción social dentro de espacios consensuales. A decir verdad, el hecho de que varios o muchos compartan las mismas percepciones (incluso al punto de no generarse ninguna controversia práctica) no implica que perciban la Realidad; sólo se puede concluir que perciben aproximadamente lo mismo (pues comparten tanto la estructura biológica como los modelos mentales de su comunidad) [Echeverría, 1995, p. 70/1]. En definitiva, y sólo por cuestiones pragmáticas, “objetividad” es el modo cómo se denomina a la intersubjetividad cuando existe consenso entre muchos observadores [Guibourg, 2004, p. 46]. Aquí se evidencia la importancia del lenguaje y de la comunicación.

El pensamiento complejo

En la actualidad se verifica una falta de adecuación –cada vez mayor, grave y profunda– entre los conocimientos (divididos, fragmentados, parcelados, encasillados y compartimentados en disciplinas) y los problemas (interdependientes, transdisciplinarios, multidimensionales, transnacionales y planetarios) [Morin, 2001, p. 13] [Morin, 1999, p. 15].

Para el filósofo y político francés Edgar Morin, existen tres principios que ayudan a achicar esta brecha:

1. “El principio dialógico”, que asocia y une dos conceptos a la vez complementarios y antagonistas, pero indisociables y conjuntamente necesarios. Por ejemplo, el orden y el desorden que –en general– se rechazan, pero –en ciertos casos– colaboran y generan organización y complejidad.

2. “El principio de recursividad”, que se contrapone a la idea lineal de causa-efecto, de producto-productor, de sistema-supersistema, ya que el todo constituye un ciclo auto-constitutivo, auto-organizador y auto-productor. Es un lazo cerrado en el cual los productos y los efectos son –ellos mismos– productores y causadores de lo que los produce. Por ejemplo, la sociedad es producida por las interacciones de las personas que la componen, pero la sociedad –una vez producida– retroactúa sobre dichas personas y las produce.

3. “El principio hologramático”, que evidencia que no sólo la parte está en el todo, sino que el todo está en la parte. Por ejemplo, cada célula que compone a un organismo tiene la totalidad de la información genética de ese organismo.

4. Pero los tres principios interactúan, a su vez, entre sí: el dialógico está conectado al hologramático que está ligado, a su vez, al de recursividad organizacional que está, a su vez, relacionado al dialógico… desde el cual se partió.

Unidades conceptuales complementarias

El pensamiento basado sobre el nuevo paradigma complementa al pensamiento reduccionista. Se focaliza en las interrelaciones, en las interconexiones y en las interdependencias, en las causalidades múltiples y en las realimentaciones. Es que ningún fenómeno de la Realidad tiene una única causa; las relaciones causales constituyen una enorme trama y en esa inmensa red –con múltiples caminos y muchísimos elementos– sólo las conexiones más próximas (tanto en el tiempo como en el espacio) pueden asimilarse a una cadena lineal y unidimensional de causas y efectos [Riedl, 1983, p. 166].

Este tipo de pensamiento posee una estructura dinámica siempre abierta, en permanente construcción y reconstrucción que se auto-organiza a partir de sus nuevas conexiones y relaciones. Como habitualmente se encuentra en estado de equilibrio inestable, todo nuevo concepto o idea modifica las anteriores y/o posibilita la generación de discontinuidades y cambios bruscos, estallidos ocasionales que el entorno confirma o refuta, conserva o destruye; o sea, selecciona. Por eso, el nuevo pensamiento debe afrontar y aceptar lo difuso, lo borroso, lo inesperado, lo imprevisible, la incertidumbre, la contradicción…

Por otro lado, los pensamientos están profundamente entrelazados con los sentimientos y las acciones. Lo que uno piensa influye directamente en cómo uno siente y actúa, de la misma forma que un pensamiento y una acción modifican los sentimientos o como las acciones y los sentimientos generan variaciones en los pensamientos. A decir verdad, la experiencia humana es un único movimiento, un todo indivisible, no existe separación. Sólo desde el punto de vista pedagógico pueden distinguirse diferentes procesos.

De esta forma, primero aparece la sensación, la cual provoca una emoción, que –a su vez– conduce a un sentimiento-pensamiento y a un estado de ánimo, para finalmente concluir en una acción. Así, cada acción genera un sentimiento-pensamiento y muchas veces aparece una emoción; así como cada emoción puede influir sobre el modo en que la persona piensa, siente y actúa. No se debe olvidar que, evolutivamente, las sensaciones y las emociones son anteriores a los sentimientos y a los pensamientos.

Pensamiento y lenguaje

Se puede decir que el pensamiento (y, en consecuencia, el sentimiento y la acción) depende del conocimiento y del lenguaje. Si se cuenta con poco conocimiento, el pensamiento se limita. Por eso la comunicación y el aprendizaje son tan importantes. En efecto, la mayor parte del pensamiento tiene un origen colectivo. Nadie puede sustraerse de la influencia del pensamiento ajeno que ayuda al propio pensar. Si bien cada persona piensa sola, de manera individual (y muchas veces individualista), también implica a los demás, ya que cada uno tiene incorporado una enorme cantidad de personas (pretéritas y presentes) que ejercitaron su pensamiento a lo largo de más de tres milenios.

Por último, puede decirse que cualquier cosa que afecte el desarrollo del lenguaje también afecta al pensamiento y viceversa, pues están íntimamente ligados y se influyen de manera recíproca. Así, cuanto mejor sea el dominio del idioma que posea la persona, más ideas puede barajar su mente (y más si utiliza varios idiomas). De forma inversa, un escaso dominio del idioma dificulta expresar matices diferenciales finos de percepción, razonamiento, emoción, sentimiento y resolución de problemas que exigen alto grado de abstracción [Boyle, 1977, p. 64].

El lenguaje es el medio principal con el que el homo sapiens otorga sentido a su experiencia, con el que se comunica, intercambiando y compartiendo datos, información, conocimientos, ideas, experiencias, pensamientos, sentimientos, juicios, creencias, intenciones, etc. Pero se debe tener en claro que –al igual que el pensamiento– no se trata de un fenómeno individual, sino que es un fenómeno social: una única persona no puede generar lenguaje; éste emerge a partir de un proceso de interacción social [Echeverría, 1995, p. 343].

Como producto colectivo, está continuamente reconstruyéndose y complejizándose cada vez más, a medida que se acentúa la necesidad de comunicación por efecto de la globalización: surgen nuevas palabras y frases, otras se incorporan desde diferentes idiomas y, a menudo, se modifican los significados existentes de forma sutil.

Sergio A. Moriello es Ingeniero en Electrónica, Postgraduado en Periodismo Científico y en Administración Empresarial y Magister en Ingeniería en Sistemas de Información. Lidera GDAIA (Grupo de Desarrollo de Agentes Inteligentes Autónomos, UTN-FRBA) y es vicepresidente de GESI (Grupo de Estudio de Sistemas Integrados). Es autor de los libros Inteligencias Sintéticas (Alsina, 2001) e Inteligencia Natural y Sintética (Nueva Librería, 2005).

Bibliografía

1. Bateson, Gregory (1998): Pasos hacia una ecología de la mente. Buenos Aires, Editorial Lohlé-Lumen.
2. Battram, Arthur (2001): Navegar por la complejidad. Barcelona, Editorial Granica.
3. Bocheński, Józef (1982): Introducción al pensamiento filosófico. Barcelona, Editorial Herder, 11° edición.
4. Boyle, D. (1977): Lenguaje y pensamiento en el desarrollo humano. Buenos Aires, Editorial Troquel.
5. Craig, Edward (2002): Una brevísima introducción a la Filosofía. Buenos Aires, Editorial Ariel.
6. Echeverría, Rafael (1995): Ontología del lenguaje. Santiago, Editorial Dolmen (2° edición.)
7. Esteves de Vasconcellos, M. (2006): Pensamento Sistêmico. Sao Paulo, Editorial Papirus, 5° edición.
8. Flores, Susana y Ludueña, Miguel (1983): Teoría General de Sistemas y Cibernética. Cuadernos GESI, N° 7, octubre.
9. Guibourg, Ricardo (2004): La construcción del pensamiento. Buenos Aires, Editorial Colihue.
10. Lévy, Pierre (2000): Las tecnologías de la inteligencia. Buenos Aires, Editorial Edicial.
11. Machado, Luis (1976): La revolución de la inteligencia. Barcelona, Editorial Seix Barral.
12. Morin, Edgar (2004): Introducción al pensamiento complejo. Barcelona, Editorial Gedisa, 7° reimpresión.
13. Morin, Edgar (2001): La mente bien ordenada. Barcelona, Editorial Seix Barral, 2° edición.
14. Morin, Edgar (1999): Los siete saberes necesarios para la educación del futuro. UNESCO.
15. Riedl, Rupert (1983): Biología del conocimiento. Barcelona, Editorial Labor

Publicado en Tendencias 21. Post original aquí.
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El cisne negro de Nassim Nicholas Taleb

Toma de decisiones gerenciales, basados en el pensamiento complejo de Edgar Morín

Afrontando la complejidad. La simplicidad inherente

La gestión de la incertidumbre. El desafío del liderazgo en contextos inestables.

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Inteligencia conversacional. El poder de la comunicación (I)

inteligencia-conversacional

Por Isabel Carrasco González

Judith E. Glaser, en su libro “Conversational intelligence”, plantea que la clave para está el éxito en la vida personal y profesional se encuentra en ser un maestro en inteligencia conversacional.

Las conversaciones no son lo que creemos que son. Hemos crecido con una visión estrecha de las conversaciones pensando que, fundamentalmente, se ocupan de hablar,  de compartir información, de decir a otros lo que pensamos. Ahora estamos aprendiendo, a través de investigaciones sobre el funcionamiento del cerebro, que una “conversación” va más allá de compartir información. Las conversaciones son dinámicas, interactivas e inclusivas e impactan en la forma en que nos relacionamos, cautivamos, interactuamos e influimos sobre los demás, permitiendo moldear la realidad y los hechos de forma colaborativa. Las conversaciones nos permiten que vayamos más allá del “poder sobre” otros al “poder con” otros, facilitando que experimentemos la misma realidad al acortar la distancia entre cómo ven las cosas los demás y cómo las vemos nosotros.

Las palabras no son cosas, son representaciones y símbolos que utilizamos para ver, pensar y procesar nuestras percepciones de la realidad y son el medio para compartir estas percepciones con otros. Desgraciadamente pocos líderes son conscientes de la importancia que tienen las conversaciones para la salud y la productividad de la organización.

Las conversaciones insanas están en la raíz de la desconfianza, del engaño, de la traición y de la evitación, que van a conducir a una disminución de la productividad y de la innovación, lo que originará peores resultados.

Frases tales como “no puedes hacer eso” o “ si supieses cómo hacerlo” se pueden decir en pocos segundos pero pueden tener repercusiones serias. Existe poca relación entre el tiempo que lleva decir unas palabras y el  impacto duradero que pueden tener en una persona, una relación o una organización. Al ser nuestras palabras tan poderosas debemos ser capaces de entender y desarrollar nuestra inteligencia conversacional, que es el marco y la perspectiva que nos permite ver cómo las conversaciones crean uniones poderosas entre las relaciones y la cultura. Las conversaciones son la forma en la que conectamos, enganchamos, navegamos y transformamos el mundo con los demás.

La premisa de la inteligencia conversacional es que acceder a un nivel superior de progreso  va a depender de la calidad de nuestra  cultura, lo que depende de la calidad de nuestras relaciones, que a su vez dependen de la calidad de nuestras conversaciones. Todo ocurre a través de conversaciones.

La inteligencia conversacional nos va a dar poder para:

1.- Influir en nuestra química cerebral ya que toda conversación que mantenemos con una persona tiene un componente químico. Las conversaciones tienen el poder de cambiar nuestro cerebro: estimulan la producción de hormonas y neurotransmisores y  estimulan las conexiones nerviosas.

2.- Expresar nuestros pensamientos y sentimientos íntimos a los demás de forma que pueden fortalecer las relaciones. Al comunicar transmitimos contenido y emociones a los demás y vemos el contenido y emociones que nos muestran éstos. Una conversación va más allá de la información que compartimos y las palabras que decimos. Ofrece la posibilidad de empaquetar y presentar nuestros sentimientos sobre nuestro mundo. Como líderes comunicamos si estamos alegres o tristes, por ejemplo, con cada conversación.

3.- Influir en la forma en la que interpretamos la realidad. Las conversaciones impactan en distintas partes de nuestro cerebro porque diversas partes del mismo están escuchando a cosas diferentes. Al entender la manera en la que las conversaciones influyen en nuestra escucha podemos determinar cómo lo estamos haciendo, ya que va a determinar cómo interpretamos el mundo.

La inteligencia conversacional es esencial  para lograr que la organización tenga la capacidad de crear significados compartidos sobre qué necesidades se tienen que cubrir y por qué, para que los profesionales tengan ideas claras del futuro que tienen que contribuir a crear entre todos. Va a permitir, también, discernir qué tipo de conversación es adecuada para cada situación. La autora distingue distintos niveles:

a).- Nivel I.- Conversaciones que nos permiten hacer transacciones y compartir información.

b).- Nivel II.- Conversaciones en las que manifestamos nuestra posición. En ellas tenemos un punto de vista fuerte e intentamos influir en los demás para que lo entiendan o acepten.

c).- Nivel III.- Conversaciones mediante las que nos comunicamos con los demás para poder transformar y moldear la realidad junto a ellos: co-crear conversaciones. Los investigadores en neurociencia están demostrando que la capacidad de operar en el nivel III se encuentra en la corteza prefrontal. Ésta se activa cuando sentimos que podemos confiar en los demás y se desactiva cuando experimentamos niveles elevados de miedo o desconfianza. Todos los seres humanos estamos creados para llegar a este nivel pero muchos entornos no estimulan el desarrollo de esta capacidad e incluso la desaconsejan.

Conocer y entender estos tres niveles y cómo activarlos es vital para alcanzar el éxito. Para empezar es importante saber que la inteligencia conversacional es una competencia que se puede cultivar. Nos permite conectar con los demás y se expande con la práctica. Mientras el resto de las inteligencias son más individualistas  ya que se desarrollan en solitario, tales como la matemática o lingüística, ésta existe como resultado de un esfuerzo colaborativo y al practicarla junto a los demás aumentamos la “inteligencia” de las relaciones  y de los grupos y organizaciones.

En 1931  el científico y filósofo Alfred Korzybski acuñó la frase “ el mapa no es el territorio” para distinguir entre las palabras que utilizamos para describir la realidad misma. Planteaba que con frecuencia confundimos el mapa ( la forma en la que nuestras mentes representan la realidad), con el territorio (la realidad física) y no somos conscientes de que estamos mezclando ambos. Nos comunicamos con los demás como si todos compartiésemos el mismo mapa ( el mismo mundo) lo que ocasiona conflictos.

Por medio de la inteligencia conversacional se crea un diálogo mantenido con los demás, para explorar nuestros mapas ( a los que la autora llama nuestras películas) y mantenernos en contacto con la evolución del pensamiento de cada uno mientras se trabaja en conjunto para alcanzar metas compartidas.

Glaser como ejemplo de desarrollo de la inteligencia colectiva menciona el programa que desarrollo para Boehringer Ingelheim dirigido a sus representantes de ventas para enseñarles habilidades “estrella” que obtienen resultados. Éstas consisten en tener la capacidad de:

1.- Establecer empatía para estar en la misma longitud de onda que la persona con la que hablamos.

2.- Escuchar sin juzgar que implica prestar atención plena a la otra persona mientras habla, procurando apartar conscientemente la tendencia que tenemos a juzgar a los demás.

3.- Hacer preguntas para descubrir nuevas cosas. De esta forma abrimos nuestras mentes a la curiosidad y a la posibilidad de cambiar nuestros puntos de vista mientras escuchamos y aprendemos.

4.- Reforzar el éxito. Se centra en ver y validar cómo será el éxito para todas las partes eliminando la incertidumbre y movilizando a las personas a la acción con mayor conectividad y coherencia.

5.- Dramatizar el mensaje. Nos va a recordar que necesitamos estar alertas para comprobar que nuestros mensajes son claros y comprensibles para todos.  Cuando no conseguimos conectar con la audiencia al comunicarnos podemos intentar transmitir el mensaje de otra manera, por ejemplo contando una historia o mostrando una imagen de lo que estamos intentando decir. Estas dramatizaciones ayudan a un mayor entendimiento, elevan la confianza y refuerzan las relaciones.

Estas habilidades “estrella” sirven como guía y anclaje de nuestro proceso de compromiso y están diseñadas para originar cambios positivos en la química cerebral: la oxitocina que se libera durante este tipo de conversaciones incrementa nuestros sentimientos de unión con los demás y la dopamina y serotonina contribuyen a aumentar nuestros sentimientos de bienestar. Estos neurotransmisores mitigan el rol defensivo de la amígdala liberando a la corteza prefrontal para que puedan emerger nuevas ideas y sabiduría. Esta parte del cerebro contiene también las neuronas espejo que nos permiten sentir empatía por los demás.

Las conversaciones tienen un propósito en nuestras vidas. Todos los niveles, el I (transaccional: intercambio de datos e información), II (posicional: trabajar el poder y la influencia) y III (transformacional: co-crear el futuro para el éxito mutuo), son importantes. Podemos atascarnos en uno de ellos y encontrar que nuestras conversaciones no sólo no son sanas sino que conducen a la desconfianza o podemos destacar en todos y lograr resultados que van a conseguir resultados transformacionales. Las conversaciones sanas se sustentan en altos niveles de confianza.

Las investigaciones de Angelika Dimoka y otros neurocientíficos han comprobado que la confianza se encuentra situada en la corteza prefrontal y la desconfianza está instalada en la amígdala y en áreas límbicas del cerebro. El hecho de que el cerebro procese estas dos respuestas en lugares separados ofrece claves para poder desarrollar la inteligencia conversacional. No podemos conectar con otras personas si nuestra amígdala está muy activada. El miedo y la desconfianza en este caso cierran nuestro cerebro.

La autora recomienda no olvidar.

1.- La necesidad de ser considerados en nuestras conversaciones y en el contexto emocional que creamos con las mismas. Por ejemplo si estamos mandando el mensaje de que pueden confiar en nosotros o de que queremos que no discrepen de nuestras opiniones. Si somos conscientes de estos meta-mensajes podremos crear una cultura segura que permita a todas las partes interactuar al nivel más elevado, compartiendo perspectivas, sentimientos y aspiraciones e incrementando la sabiduría de todos.

2.- La habilidad que tienen las conversaciones para desencadenar reacciones emocionales. Las conversaciones llevan consigo un significado que puede conducir a una mayor unión y confianza y hacer que sintamos que los demás son amigos o colegas o pueden ocasionar una ruptura de la empatía y que contemplemos  a nuestros interlocutores como enemigos.

3.- Las palabras que utilizamos en nuestras conversaciones raramente son neutrales. Las palabras tienen historia y cada vez que una nueva experiencia crea un nuevo significado de una palabra la información se recoge en nuestros cerebros para ser activada durante las conversaciones. Conociendo como proyectamos significados en nuestras conversaciones podremos conectar con otros más fácilmente.

Entendiendo cómo las conversaciones activan distintas partes de nuestro cerebro y estimulan determinados hábitos y comportamientos podremos desarrollar nuestra inteligencia conversacional para construir organizaciones más sanas y resilientes.

Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”

Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Inteligencia Emocional. 10 hábitos de los líderes emocionalmente atractivos.

Ideas para negociar eficazmente

Creencias erróneas sobre la Estrategia

Las trampas en la toma de decisiones estratégicas

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8 beneficios de gestionar la inteligencia emocional en empresas con alexitimia.

Empresas con alexitimia.
Por Marta Romo.
Blog de Marta Romo.

Three tired business people sitting in office and looking at camera

La alexitimia es un trastorno neurológico que consiste en la incapacidad de la persona para identificar sus emociones y, por tanto, la imposibilidad para expresarlas verbalmente. Es un trastorno muy extendido entre la población: afecta a una de cada siete personas, aunque normalmente no se habla de ello.

De hecho, puede que nunca hayas escuchado esta palabra. Las consecuencias de este mal, –la ausencia de emociones en la mente y en nuestro lenguaje-, imposibilita que las relaciones interpersonales sean plenas y satisfactorias, dificulta la adaptación y la integración en sociedad.

Podemos afirmar que además de personas, existen entornos alexitímicos, donde las emociones están bloqueadas, donde no se tienen en cuenta, ni está bien visto hablar de ellas. ¿Os suena? Efectivamente, parece que la alexitimia es una pandemia en el mundo de las organizaciones y los negocios. El hecho de que no se tengan en cuenta o no se hable de ellas, no implica que no estén presentes. Y lo peor es que la ausencia de gestión emocional, provoca que afloren emociones tóxicas, desadaptativas y que estas se contagien de forma colectiva.

En realidad, podemos considerar la empresa como un espacio generador de emociones colectivas de forma automática, que pueden ser facilitadoras o tóxicas para el objetivo empresarial. Más allá de las emociones individuales, en las empresas se generan a través de determinados mecanismos y rituales organizados.

Por ejemplo, se busca que los profesionales se sintonicen en las mismas percepciones sobre el trabajo, el mercado, los clientes, la estrategia…, que compartan unos mismos valores y que persigan unos mismos objetivos. Que exista una cultura organizativa compartida y un orgullo de pertenencia, que en suma fortalecen la identidad de la empresa. Las metas, motivaciones, evaluaciones están cargadas de emociones colectivas vinculadas también a necesidades igualmente básicas, como las de pertenencia e identidad. Todas estas aspiraciones de las organizaciones están rodeadas de emociones.

Podríamos afirmar que las emociones son el pegamento social para que estos anhelos sean compartidos por el mayor número de profesionales en una organización. ¿Por qué, entonces, las emociones parecen ser un tabú en muchas empresas? ¿Por qué ignorarlas o taparlas, cuando están ahí queramos o no?

Así como en las personas existen deterioros o lesiones neurológicas que pueden provocar la incapacidad emocional, también podríamos hablar de lesiones o accidentes que hacen aflorar la alexitimia en los contextos empresariales. Por ejemplo, hay muerte emocional mucho más frecuente en los entornos presididos por la incertidumbre, el sentimiento de superioridad, la presión ante los objetivos por encima de todo, la sumisión y la obediencia sin contemplaciones, por la despersonalización… Este caldo de cultivo es delicioso para las emociones tóxicas que paralizan y bloquean.

Recientemente, Shlomo Hareli y Brian Parkinson han hecho una exhaustiva investigación en el campo de las emociones sociales y nos ofrecen una interesante argumentación: “Las emociones sociales existen como consecuencia de la interacción y contribuyen a la supervivencia del individuo dentro de un grupo, son el resultado de los asuntos, preocupaciones y eventos relacionados con las demandas de la vida social y también de las valoraciones que de ellos hacemos”.

Veamos algunas funciones adaptativas de tres emociones básicas en la empresa y con qué objetivos podemos gestionar en clave emocional, es decir, para qué:

Alegría  – Afiliación:

  • Incrementar la capacidad para disfrutar de diferentes aspectos.
  • Generar actitudes positivas hacia uno mismo y hacia los demás.
  • Establecer nexos de unión entre las personas y favorecer las relaciones interpersonales.
  • Fomentar compromiso con un proyecto o idea.
Tristeza  – Reintegración:

  • Aumentar la cohesión con otras personas, en especial con quienes se encuentran en la misma situación.
  • Reducción del ritmo de la actividad general del organismo.
  • Reclamar la ayuda de otras personas.
  • Aparición de la empatía.
  • Valorar las cosas importantes.
Ira  – Autodefensa:

  • Movilizar energía.
  • Eliminar obstáculos que impiden la consecución de metas y objetivos deseados.
  • Inhibir las reacciones indeseables de otras personas y evitar la confrontación.
  • Poner límites y ser asertivos.
  • Responder en situaciones de urgencia.

Además, dirigir una empresa atendiendo a la gestión emocional tiene otros beneficios como:

  1. • Identificar información sobre la naturaleza de los eventos o circunstancias.
  2. • Conocer emociones, ideas e intenciones de los otros.
  3. • Evocar emociones reciprocas y complementarias.
  4. • Servir de incentivo o de freno para la conducta social de los otros.
  5. • Definir las fronteras del grupo y a identificar a sus miembros.
  6. • Ayudar a negociar las tareas que realizamos dentro de los grupos y, en cierta medida, a definir el estatus.
  7. • Aprender las normas y valores de una determinada cultura.
  8. • Perpetuar la cultura y las estructuras de poder.

Si no sentimos confianza, pasión, miedo, rabia o envidia… no podemos competir, ni tampoco colaborar. Incluso, tampoco podríamos tomar decisiones con agilidad, ni respetar los protocolos o convencionalismos sociales, porque todo nos daría igual. Además, gracias a las emociones, podemos generar vínculos como el apego, la afiliación, o el apoyo: necesidades básicas y universales que afectan a nuestro bienestar y constituyen escenarios de primera para la experiencia creativa, el desarrollo del talento, la visión compartida, en definitiva, para dar lo mejor de nosotros como profesionales.

Estamos de acuerdo entonces, en que las emociones son un ingrediente básico en la vida de las personas y, por extensión, en la vida de las organizaciones. Se han desarrollado filogenéticamente para ayudarnos a manejar asuntos y tareas vitales. Desde ese punto de vista, resultan decisivas para nuestra supervivencia; nos acompañan en los momentos más importantes de nuestra vida; son el instrumento del que nos servimos para regular una parte importante de nuestras interacciones sociales, etc. Aunque pueda sonar algo cursi, tenemos que aceptar que nuestra vida, también la profesional, es un mosaico de emociones.

Marta Romo, socia directora de Be-Up

Publicado por martaromo

(Publicado en octubre 2013 en Observatorio de RR.HH.)

Licencia:

No especificada.

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Fuente: Blog de Marta Romo  

Imagen: Boring meeting  

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

La inteligencia emocional en el liderazgo

Liderazgo: La inteligencia emocional y el desarrollo del sentido común

La Inteligencia Emocional como un componente del liderazgo

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