En este post nos permitimos recuperar un texto escrito por Jorge Wagensberg y publicado en el diario El País en 2014. El científico nos invita a comprender y a conversar, como medios imprescindibles para encontrar lo común en lo distinto y vivir la experiencia educativa como una fuente de gozo intelectual.
¿Qué es preferible: conocimiento sin crítica o crítica sin conocimiento?
El ser humano conserva algunos de sus rasgos juveniles más allá de su madurez sexual. Técnicamente el fenómeno se llama neotenia y, en general, está asociado a saltos significativos de la evolución. Nuestros primos primates son naturalmente proclives a jugar y a aprender durante su fase juvenil, pero pronto pierden el interés por ello. Nosotros en cambio jugamos hasta el último minuto de nuestra vida, por lo que un humano bien podría nombrarse como un mono inmaduro,un curioso individuo cuya educación en las aulas puede superar un cuarto del tiempo total que le toca vivir. Siguen unos aforismos en su honor…
1. Educar no es llenar, sino encender. 2. Educar es favorecer la adicción al gozo intelectual. 3. Aprender tiene tres fases: el estímulo, la conversación y la comprensión, y con cada una de ellas existe la oportunidad para un gozo intelectual. 4. El buen estímulo a favor del conocimiento está en las paradojas que surgen entre lo que vemos y lo que creemos, por tal cosa la realidad no se puede reemplazar por nada mejor a la hora de buscar estímulos. (¿Por qué no dedicar un día de la semana a salir del aula para visitar la realidad que es, por cierto, lo que tenemos más a mano?). 5. Conversar es escuchar antes de hablar: qué fácil, qué difícil. 6. Conversar no es esperar turno para continuar con lo que se estaba diciendo. 7. El gozo intelectual por conversación se produce cuando un punto de llegada no coincide del todo con el anterior punto de salida. (¿Qué tal una asignatura de conversación?). 8. Comprender es caer en la mínima expresión de lo máximo compartido. 9. El gozo intelectual por comprensión ocurre en el momento exacto en el que uno descubre que dos cosas diferentes tienen algo en común. 10. Enseñar a alguien es llevarlo, de la mano de la conversación, hasta el borde mismo de la comprensión. 11. Enseñar no consiste en inyectar comprensiones, sino en señalar caminos para tropezarse con ellas. 12. Los estímulos que se revuelcan en sí mismos y que no conducen a una conversación o a una comprensión no son el principio de educación alguna, sino el fin último de alguna clase de pornografía (el best seller de diseño, la llamada autoayuda…). 13. La clase magistral en la que más de cien alumnos asisten a una exposición —que siempre pueden leer antes o después— es un timo educativo. 14. Se puede estimular y conversar, pero comprender, lo que se dice comprender, se comprende siempre en la más estricta soledad. 15. Diez personas pasean y conversan (método peripatético); 40 escuchan y quizá pregunten, pero ya no conversan; 100 son espectáculo, y 500, ceremonia. 16. Conocimiento sin crítica es más preocupante que crítica sin conocimiento. 17. El examen tradicional se parece a una confesión forzada en la que el alumno accede a simular que ha comprendido. 18. En los primeros 10 años de escuela quizá solo merezcan la pena dos cosas: ejercitar el lenguaje (leer y escribir en varios idiomas, matemática, música, dibujo…) y entrenar el hábito de la conversación y la crítica. 19. En la escuela, ni una sola idea blindada contra la duda, ni una sola. 20. Las creencias no se enseñan, se trasfunden. 21. Combinando solo cuatro conceptos (lo propio y lo ajeno, la alegría y la tristeza) se obtienen las pasiones humanas elementales: compasión: tristeza propia por la tristeza ajena; morbo: alegría propia por la tristeza ajena; alegría empática: alegría propia por la alegría ajena; autoestima: alegría propia por la alegría propia; autocompasión: tristeza propia por la tristeza propia… 22. La educación es un recurso cultural para matizar una pasión natural (prestigiar la compasión, desprestigiar la envidia… 23. Ni siquiera comer es una excusa para aplazar el conocer, por lo menos mientras la hipoglucemia no nos nuble la vista. 24. Existe una inversión en la que siempre se gana y cuyo beneficio siempre cabe en el equipaje de mano, no se puede perder, ni nadie puede robar: la educación.
Publicado en Instituto Relacional. Post original aquí.
Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.
Marlene Chism en SmartBrief on Leadership del pasado 3 de julio plantea que muchos líderes consideran el conflicto como un problema a evitar pero el conflicto no es el problema real, la mala gestión si lo es. Contemplar los conflictos como problemas hace que construyamos estructuras invisibles (patrones mentales, emociones, narrativas y deseos) que contribuyen a una mala gestión y reaccionamos con conductas de evitación, agresión o de apaciguamiento. Interpretar el conflicto como un beneficio cambia el énfasis en la evitación hacia un impulso en el desarrollo de capacidades de liderazgo.
La autora propone 4 formas de contemplar el conflicto como un beneficio y un catalizador de crecimiento en las capacidades de liderazgo. Éstas son:
1.- TRANSFORMAR LA IRA
Los conflictos sin resolver desencadenan indignación y la ira inhibe la capacidad de pensar en la corteza frontal, que es el cerebro ejecutivo. Cuando la ira nos coge desprevenidos es fácil que nos sintamos sobrepasados, ataquemos o reaccionemos de forma destructiva. La ira y el conflicto están tan entremezclados que el evitar las banderas rojas de aviso se convierte en un mecanismo de afrontamiento. Eventualmente esas banderas rojas se convierten en el “elefante en la habitación” que va a inhibir la productividad, la eficacia y la felicidad personal.
Qué hacer: Cuando empecemos a experimentar ira debemos reconocerla como una energía que hay que canalizar. Aceptar las emociones y sentimientos mientras avanzan por nuestro cuerpo. No escondernos de ella pero no actuar impulsivamente. Debemos calmarnos y diseñar un plan antes de actuar de forma que luego no nos tengamos que arrepentir.
Preguntas: ¿Qué límite se ha cruzado?. ¿ Qué expectativa no se ha cumplido?, ¿Qué comportamiento de respuesta como consecuencia de la ira quiero cambiar?
2.- INSPIRAR CAMBIO
Los conflictos resueltos no siguen patrones repetitivos, lo no resueltos sí. Estos últimos ocasionan parálisis, resentimiento y disfunciones en el equipo. Con frecuencia van asociados a comentarios del tipo: “Se lo he dicho más de mil veces y nada cambia” o “Siguen incumpliendo los plazos aunque les he dado apoyo y recursos”.
Qué hacer: Reconocer los patrones repetitivos que ocasionan cuellos de botella. Ser conscientes de que el comportamiento permitido se ha convertido en estándar y existe una ausencia de responsabilización. Entender que las personas hacen lo que hacen porque les funciona. El cambio puede suponer iniciar una conversación difícil, marcar un límite apropiado o dejar ir a alguien con dignidad.
Preguntas: ¿Qué está ocurriendo una y otra vez que no debería ocurrir?, ¿Qué es lo que este patrón repetitivo me quiere decir?. ¿Qué cambio tengo que hacer para modificar este patrón?
3.- PRIORIZAR LA CLARIDAD
En el fragor del conflicto perdemos claridad y olvidamos lo que es más importante. Dejamos de centrarnos en la misión, visión, valores y resultados deseados y en su lugar priorizamos “ganar el punto”, tener razón, acariciar nuestros egos o probar que alguien se equivoca.
Qué hacer: Observar la calidad de la conversación y los comportamientos de aquellos que están involucrados, incluyéndonos a nosotros. Si la conversación va hacia atrás, es acusadora o emocional o si los comportamientos son condescendientes o faltan al respeto, la claridad se ha perdido.
Preguntas: ¿Nuestra conversación y comportamientos apoyan la misión, visión y valores de la organización?, ¿En qué momento y lugar las bajas prioridades han reemplazado a las altas prioridades? ¿Cómo líder cómo puedo usar la claridad para corregir el curso de la situación?
4.- EJEMPLIFICAR EL CRECIMIENTO PERSONAL
El conflicto siempre va a formar parte de la vida y del liderazgo. El desarrollo de competencias, la práctica y el trabajo en nuestro “juego interior” es lo que implica abrazar y modelar el crecimiento personal. El “juego interior” es un compromiso con la auto consciencia, reflexión, integridad emocional y con vivir alineados con nuestros más altos valores y con nuestro desarrollo.
Qué hacer: Identificar a la persona o circunstancia donde tenemos nuestro conflicto sin resolver más importante. Practicar algunas de las habilidades que hemos aprendido. Ser conscientes de nuestra necesidad de tener razón, de cómo nos sentimos y de nuestros deseos de luchar o paralizarnos.
Preguntas: ¿Estoy dispuesto a aceptar mi responsabilidad plena para resolver conflictos o estoy utilizando estrategias de afrontamiento con la intención de cambiar a la otra persona? ¿Tengo los conocimientos pero me falta coraje para ponerlos en práctica? ¿Puedo enseñar gestión de conflictos a directivos menos experimentados de forma que puedan tener éxito y cambiar comportamientos disfuncionales?
Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.
La creación de valor en la Era de la Colaboración requiere imaginación, creatividad y pasión; se trata de crear organizaciones pensadas para las personas, en las que el liderazgo y la innovación son un trabajo compartido por todos.
El único camino posible es que nos reinventemos como líderes. La imagen del líder carismático, el genio que se sitúa en lo alto de la pirámide de las organizaciones y tiene respuesta para todo se ha quedado desactualizada. Hoy, como líderes, no podemos ser los únicos depositarios de las soluciones; no podemos decidir, solos, qué hay que hacer o dejar de hacer ni que productos hay que lanzar. Eso pertenece a un pasado en el que los mercados eran estables, conocíamos la competencia y habíamos tomado decisiones parecidas en numerosas ocasiones. En esta nueva Era de la Colaboración y el conocimiento, ya no podemos seguir siendo los fabricantes de decisiones.
Cada época histórica va asociada a un tipo de liderazgo. La Edad Antigua, tal vez por ser la más larga, fue una época de constantes cambios políticos: las dinastías de emperadores despóticos en la antigua Grecia; el Imperio Romano, seguido de la República, donde el poder se repartía entre los miembros del Senado; el poder divino que confería a los faraones la legitimidad de su liderazgo en Egipto. En la Edad Media era característico el modelo de liderazgo feudal, donde una sola persona ejercía un férreo control sobre sus súbditos. La Edad Moderna supuso el inicio de las estructuras democráticas que han llegado hasta nuestros días. La historia del mundo ofrece cantidad de ejemplos donde podemos ver el modo en que la figura del líder ha ido cambiando en función de su contexto.
Sin embargo, la mayor parte de los libros sobre liderazgo continúan negando lo obvio: somos incapaces de gestionar, predecir y controlar lo que pasará en un contexto tan volátil como el actual. En este nuevo escenario, la respuesta ha de ser necesariamente colectiva. Las soluciones emergerán de la acción valiente de muchas personas a todos los niveles, que han sabido adaptar sus modelos mentales al nuevo escenario.
Para responder a los nuevos retos de complejidad, diversidad e incertidumbre, tenemos que volver a examinar el liderazgo que necesitamos para lograr la excelencia competitiva en un mundo digital. El liderazgo del futuro requiere humildad, transparencia y una actitud abierta a la experimentación. En toda organización, cualquiera de sus miembros, con autoridad formal o sin ella, ha de ser capaz de enfrentarse a la nueva realidad, identificar aquellas preguntas clave que nos permitirán anticipar el impacto de los cambios en nuestra organización y movilizar a otras personas para que asuman la responsabilidad colectiva, que nos permitirá disminuir la brecha entre la situación actual y la que deseamos.
Son tiempos para cuestionar. ¿Cuáles son los retos del liderazgo en un mundo complejo, diverso, e incierto? ¿Cómo podemos crear organizaciones ágiles, donde la innovación sea el trabajo de todos? ¿Qué factores están impulsando la necesidad de una nuevas habilidades de liderazgo? ¿Como mantenernos competitivos en la inestabilidad? ¿Cual es la mejor manera de prepararnos para el futuro?
El nuevo papel del líder
Por todas estas razones me gusta hablar del líder como un arquitecto social, capaz de movilizar a las personas dentro y fuera de su área de responsabilidad, de forma que puedan hacer frente a los desafíos de forma adaptativa, creando las condiciones necesarias para que su comunidad prospere en el nuevo entorno.
Los líderes de hoy y del mañana, como arquitectos sociales, hemos de ser capaces de seleccionar los valores que deseamos mantener y preservar, y descartar aquellos que son prescindibles, dejando espacio para las capacidades necesarias para afrontar el futuro con éxito. Además, los líderes de la Era de la Colaboración deben mantener a su comunidad en una zona productiva de desequilibrio haciendo las preguntas incómodas, tomando las decisiones difíciles y gestionando los conflictos inevitables, las pérdidas y la confusión asociadas a los cambios; en definitiva, deben conseguir que las perturbaciones que puedan afectan a los trabajadores sean productivas en lugar de destructivas.
Como líderes adaptativos debemos ser capaces de decidir, como hace la naturaleza cada día, ser capaces de decidir que parte del ADN de nuestra cultura organizativa debemos quedarnos, cuál debemos descartar, y qué innovaciones debemos introducir. Es, al mismo tiempo, un proceso conservador y progresista: tenemos que conservar aquello que funciona, y debemos ser capaces de encontrar aquello que nos permitirá sobrevivir en el futuro. La naturaleza nos enseña que unos pequeños cambios en el ADN pueden tener un impacto radical en la capacidad de las especies para adaptarse al nuevo medio y prosperar.
Y lo mismo sucede con las organizaciones.
Como arquitectos sociales nuestro trabajo consiste hacer las preguntas adecuadas, y crear las condiciones propicias para que las respuestas a los nuevos desafíos sean colectivas, es decir, para que la solución emerja de forma natural fruto de las relaciones de colaboración establecidas entre todas las personas de la organización y entre estas y el exterior, aprovechando inteligencia colectiva.
Para ello es necesario movilizar a los demás —fuera y dentro de nuestra área de responsabilidad— para lograr comprensión y acuerdo sobre lo que hay que hacer y cómo hay que hacerlo, facilitar los esfuerzos, tanto individuales como colectivos, de adaptación a los cambios y desarrollar las nuevas competencias y hábitos necesarios para adaptarse a las nuevas circunstancia.
Como arquitectos sociales debemos crear las condiciones para que emerjan la confianza y los compromisos que faciliten la cooperación, establecer credibilidad, comprender a los demás, conectar emocionalmente y desarrollar las nuevas estructuras redarquicas que hagan posible la innovación colectiva.
A diferencia del liderazgo formal desde una posición de autoridad, donde nuestro poder se deriva de la posición, cuando actuamos como arquitectos sociales nuestro poder se deriva de la autenticidad, credibilidad, y nuestra capacidad para tomar decisiones, y actuar proactivamente como líderes en base a nuestra pasión, constancia, autoconfianza y valor añadido a la comunidad..
Liderar es conversar
En el mundo de la redarquía, liderar equivale a conversar. La Web Social y los nuevos medios de comunicación social — facebook, twitter y otras redes sociales— ha abierto nuevos espacios en los que los ciudadanos pueden conversar libremente, sin límites y sin barreras físicas: la blogosfera es una red de conversaciones global y distribuida; las redes sociales son espacios para vincular a la gente y para compartir; y los wikis son espacios para la construcción colaborativa de contenidos.
Tal y como señalábamos, debemos desarrollar nuevas capacidades para reinventarnos y aprovechar al máximo las enormes oportunidades de creación de valor que nos ofrece la Era de la Colaboración Masiva. Y la única manera de conseguirlo es liderando desde la autenticidad, la transparencia y la comunicación.
De ahí que, hoy más que nunca, necesitemos participar activamente en las conversaciones que mantienen nuestros clientes, nuestros suministradores y nuestros propios empleados. Solamente a través de esas conversaciones podremos entender cómo nos afectan los cambios a nivel personal, y cómo afectan a nuestras organizaciones. Solo así podremos saber qué hay que hacer y dejar de hacer, qué nuevos productos y servicios demandan nuestros clientes, y qué tipo de organizaciones debemos diseñar para atraer y retener el nuevo talento digital.
Los mercados son conversaciones. Esta es la primera conclusión del Manifiesto Cluetrain, que ya en 1999 anticipaba el impacto que Internet iba a tener sobre los mercados (consumidores) y las organizaciones. El manifiesto señalaba que, gracias precisamente a esas nuevas conversaciones, iban a surgir nuevas y poderosas formas de organización social, y nuevas formas de conocimiento colectivo. También avanzaba que las organizaciones debían cambiar para acomodarse a los nuevos niveles de transparencia surgidos en las conversaciones entre consumidores y organizaciones, y entre los mismos empleados de las compañías.
Si lo piensas bien, esta es una noticia realmente buena. Para desarrollar las nuevas capacidades no es necesario volver a la universidad, ni inscribirse en sofisticados cursos de escuelas de negocio; tampoco hace falta que nos compremos el último libro sobre la Web 2.0. Solo tenemos que aprender a interactuar con la nueva realidad, y a participar en las conversaciones que tienen lugar cada día entre nuestros colegas, clientes, colaboradores y amigos. Es decir, lo central no es acceder a la información, sino acceder a las conversaciones y participar en ellas activamente. Son esas nuevas conversaciones las que nos permitirán desarrollar nuestras capacidades como líderes; las que nos permitirán conocer las necesidades de nuestros clientes y encontrar el nuevo talento que requieren nuestras organizaciones.
Los nuevos medios de comunicación social nos develan y hacen visible, un rasgo medular del fenómeno humano: los seres humanos viven y crean su mundo en el lenguaje, en conversaciones. Por esta razón te animo a salir de tu zona de confort y dedicar una parte de tu tiempo a participar en las miles de conversaciones que tiene lugar, cada día, en la Web Social. Es la mejor manera de explorar la nueva realidad y a encontrar las tendencias que en un futuro próximo afectarán a tu vida, a tus mercados y a tu organización. Fomenta también conversaciones valientes, protege a los críticos y saca los temas más difíciles y espinosos para discutirlos abiertamente. El reto del liderazgo adaptativo está en saber sacar el máximo provecho de la historia y las capacidades de la organización, sin dejarse esclavizar por el legado anterior. De cambiar un poco, para cambiarlo todo.
Publicado en Innovación en la gestión. Post original aquí.
Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.
El historiador y filósofo autor de “Sapiens: De animales a dioses” advirtió que la revolución tecnológica no será un evento, sino una serie constante, y dos habilidades principales marcarán la diferencia entre sobrevivir y sucumbir a las perturbaciones sucesivas en el trabajo, las relaciones y la política
“La gente imagina la revolución de la inteligencia artificial y la automatización como un evento único, pero vamos a enfrentar una cadena de revoluciones”, advirtió Yuval Noah Harari
La revolución tecnológica es el tema indiscutible del siglo XXI: aun en un mundo polarizado como el contemporáneo, al menos sobre eso existe un acuerdo. Sin embargo, y paradójicamente, es quizá el tema que peor se comprende, observó Yuval Noah Harari.
Tanto para los optimistas como para los pesimistas, la revolución tecnológica parecería ser un acontecimiento que ponga al mundo de cabeza, tan concreto como la Revolución Francesa. Hasta podría tener una fecha. “Pero ese escenario es altamente improbable”, objetó el historiador y filósofo israelí.
“La revolución de la inteligencia artificial y la automatización no será un evento único, sino una cadena de revoluciones cada vez mayores. Así que la verdadera gran pregunta —argumentó— es psicológica: como seres humanos, ¿tenemos la estabilidad mental y la inteligencia emocional para reinventarnos repetidamente?”
Yuval Noah Harari planteó cinco cuestiones centrales del futuro inmediato en diálogo con Tom Bilyeu para Impact Theory
Si se piensa en la rigurosa educación formal del siglo XX, con sus distintos niveles académicos de gran costo y exigencia, estas dos destrezas, que ni siquiera se enseñan, parecen poca cosa. Sin embargo, insistió Harari, en diálogo con Tom Bilyeu, marcarán la diferencia entre los que se adaptan y los que sucumben al escenario de variabilidad constante que presenta el siglo XXI.
Tanto para los que juegan en el equipo de Los Supersónicos —quienes siempre soñaron con un porvenir radiante de máquinas— como para los que advirtieron sobre un destino más similar a 1984 y otras distopías futuristas, la fantasía de la Gran Revolución presenta una crisis, un período de reajuste y una nueva armonía. “Todos los conductores de camiones, los taxistas, los médicos, lo que sea, se quedan sin trabajo en 2025”, puso como ejemplo Harari; pasamos unos años difíciles, hasta que nos acostumbramos y finalmente llegamos a un mundo feliz de inteligencia artificial, con un nuevo equilibrio”.
Final. Dichoso o amargo, pero final.
Difícilmente suceda de ese modo, argumentó el autor de Sapiens: De animales a dioses, de Homo Deus: Breve historia del mañana y de 21 lecciones para el siglo XXI, tres volúmenes sobre la evolución de la humanidad “que se leen como una trilogía”, elogió Bilyeu, orador motivacional y cofundador y CEO de Impact Theory University. Porque “no estamos siquiera cerca del potencial máximo de la inteligencia artificial”.
“La velocidad a la que se desarrolla solo se va a acelerar, probablemente. Así que lo que realmente vamos a enfrentar es una sucesión de revoluciones en el mercado laboral, en las relaciones, en la política y en otros ámbitos de la vida”. Una serie: “Tendremos una gran perturbación en 2025, sí. Y tendremos una mayor en 2035, y tendremos una aun mayor en 2045. Y así”.
Harari —uno de los pensadores más originales, a la vez que accesibles, del presente: sus libros superaron los 27,5 millones de ejemplares en 60 idiomas— cree que los individuos y los Gobiernos ignoran cuestiones cruciales como esta y ha asumido, como su misión, “traer más claridad a la conversación pública sobre lo que sucede en el mundo”, explicó a Bilyeu para un episodio de Impact Theory que ya vieron 1,5 millones de personas.
“Creo que demasiado de nuestra conversación pública se aboca a los temas equivocados o es en extremo confusa y opaca“, siguió. “Nos inunda una cantidad enorme de información y no sabemos cómo entenderla. Para mí es importante orientar la atención de la gente hacia las preguntas principales. Trato de brindar algunas respuestas, también, pero no me importa mucho si no concuerdan conmigo en lo que respecta a las soluciones. Lo que importa es que estemos de acuerdo en las preguntas”.
El historiador y filósofo israelí tiene la singularidad de ser uno de los pensadores más originales y respetados del presente y a la vez uno de los más accesibles y populares
Entre ellas se destacan las macrohistóricas, porque este profesor de la Universidad de Jerusalén es, por su formación original, un historiador: la relación que hay entre el desarrollo de la humanidad y la biología del hombre; la diferencia entre el Homo sapiens y otros animales; el vínculo entre la tecnología, la cultura y la naturaleza; la deriva de la historia y la realización del individuo; los desafíos de la sociedad contemporánea, sobre todo la guerra nuclear, el cambio climático y las perturbaciones sociales que causan los saltos tecnológicos.
En esta conversación de 40 minutos destacó cinco asuntos que son, en su opinión, las claves del porvenir inmediato de la humanidad.
1) Nadie sabe cómo será el trabajo en 2040
Cuando Bilyeu le preguntó por el futuro del mercado laboral en esas circunstancias, Harari ironizó que si alguien se las da de gurú y asegura que será de tal manera y hay que prepararse haciendo determinada cosa, conviene aplicar un poco de sano escepticismo. “Lo primero que tenemos que comprender es que nadie sabe realmente cómo va a ser el mercado laboral en 2040”, dijo.
“Tú eras un conductor de camiones y ya no eres necesario —siguió—, pero se creó una nueva demanda de instructores de yoga”. Y así el camionero de 40 años se reinventa, aplica los saberes que le puedan servir de su experiencia antigua y adquiere nuevos conocimientos. “Es muy difícil, pero de algún modo lo logras”, agregó. “Entonces, 10 años más tarde, ya no hacen falta instructores de yoga”.
En efecto, en la “cadena de revoluciones cada vez mayores” que se avecinan, es muy difícil no pensar que surgirá una aplicación perfecta, conectada al cuerpo mediante sensores biométricos que controlan la actividad completa del organismo en la secuencia de poses de una práctica de yoga. “Ningún instructor humano de yoga puede competir con eso. Te quedas sin trabajo”, imaginó el escenario más probable.
“Te tienes que reinventar otra vez, como diseñador de juegos virtuales. Y de algún modo lo logras. Pero 10 años más tarde… también esto se ha automatizado. Te tienes que volver a reinventar”.
2) La casa de bloques de piedra vs. la carpa
Bilyeu quiso saber, dado que es imposible estimar qué demandará el mercado de trabajo en apenas 20 años, qué puede hacer una persona para prepararse. Pero Harari reorientó su inquietud: ya no existe, como a comienzos del siglo XX, una opción segura de profesión. Se sabrá sobre la marcha, aventuró; mientras tanto, la mejor inversión no es en —por ejemplo— una carrera determinada, sino “en inteligencia emocional y en equilibrio mental, y en esta clase de habilidades sobre cómo continuar cambiando, como seguir aprendiendo”.
“No estamos siquiera cerca del potencial máximo de la inteligencia artificial”, dijo Harari. “Lo que realmente vamos a enfrentar es una sucesión de revoluciones en el mercado laboral, en las relaciones, en la política” (Nicolás Stulberg)
¿Y eso cómo se adquiere? En principio, no se estudia: “No tenemos una universidad de flexibilidad mental”. Son herramientas para cultivar curse uno derecho o ballet: “Hay que tener presente que mucho de lo que hoy aprendemos podría dejar de ser relevante en 20 o 30 años, así que, sea lo que sea aquello que uno haga, también tendría que invertir en el desarrollo de la inteligencia emocional, el equilibrio mental y la capacidad de mantenerse cambiando y aprendiendo y reinventándose a lo largo de la vida”.
Ofreció una imagen como comparación: “Si en el pasado la educación se parecía a construir una casa de materiales sólidos, como la piedra, y con cimientos profundos, ahora se parece más a construir una carpa que se pueda doblar y llevar a otro lugar con rapidez y sencillez”.
3) El ser humano ya es un sistema hackeable
Harari destacó que otra gran consecuencia de la aceleración tecnológica es que el ser humano se ha convertido en “un animal hackeable”. Es algo que ningún sistema totalitario del siglo XX logró: “Aun si el KGB o la Gestapo te seguían 24 horas por día, escuchando cada conversación que tenías, observando a cada persona con la que te encontrabas, no tenían el conocimiento biológico suficiente para comprender qué sucedía dentro de ti. Y por cierto no tenían el poder de computación necesario para entender siquiera los datos que sí lograban obtener”.
Hoy, en cambio, existe la tecnología que permite descifrar a los humanos como sistema, “saber qué pensamos para anticipar nuestras elecciones, para manipular nuestro deseos humanos de maneras que nunca antes fueron posibles”, sintetizó.
¿Qué hace falta para hackear a un ser humano? Solamente dos cosas, aunque son dos cosas complejas: “Un montón de datos, en particular datos biométricos, no solo sobre dónde vamos y qué compramos, sino qué sucede dentro de nuestros cuerpos y dentro de nuestras mentes, y mucho poder de computación para comprender todos esos datos”, enumeró.
“Esto nunca antes fue posible en la historia”, subrayó. Pero aquello que el KGB o la Gestapo no lograron, que fue entender de verdad a una persona, al punto de predecir sus elecciones y manipular sus deseos, hoy es posible. “Lo que el KGB no pudo hacer, hoy las corporaciones y los Gobiernos comienzan a poder hacerlo”, argumentó.
“Lo primero que tenemos que comprender es que nadie sabe realmente cómo va a ser el mercado laboral en 2040”, dijo Harari, por lo cual la flexibilidad es una característica clave a cultivar
“Esto se debe a la fusión entre la revolución en biotecnología (por la que cada vez somos mejores a la hora de entender lo que sucede dentro de nosotros, en el cuerpo y en el cerebro) y la revolución simultánea en tecnología informática (que nos da el poder de computación necesario). Cuando sumamos las dos cosas, logramos la capacidad de crear algoritmos que me entienden mejor de lo que yo me comprendo a mí mismo. Estos algoritmos no solo pueden predecir mis elecciones: también pueden manipular mis deseos y, básicamente, venderme cualquier cosa, ya sea un producto o un político”.
4) Conócete a ti mismo (porque el algoritmo ya te conoce bien)
A diferencia de la mente humana, que “es una máquina que produce relatos constantemente” —y sobre todo un relato muy importante, que es la identidad—, la tecnología recoge datos del sistema humano. Eso hace que, más temprano que tarde, los algoritmos puedan conocer a una persona mucho más de lo que ella se conoce a sí misma, algo que tampoco había sucedido nunca antes en la historia, subrayó.
“El yo es un relato, no es algo real”, resumió. “Si tomamos el perfil que la gente crea sobre sí misma en Facebook o Instagram, debería ser obvio: no refleja su existencia real. Por ejemplo, el porcentaje de tiempo que uno aparece sonriendo en la cuenta de Instagram es mucho mayor al porcentaje de tiempo que uno sonríe en la vida real”.
En esa forma de “tercerización del cerebro”, como describió a la mejora en la capacidad de construir relatos que ofrecen las plataformas sociales, se produce una separación significativa: allí donde los algoritmos solo ven datos, el ser humano “tiende a cometer un error fundamental”, calificó, que es pensar que él realmente es ese relato que ha construido.
Aquello que el KGB o la Gestapo no lograron, que es hackear a una persona, hoy es posible. “Hoy las corporaciones y los Gobiernos comienzan a poder hacerlo”, argumentó Harari
“Una de las cosas más importantes de mi vida, y creo que más importantes de mi carrera científica, fue comprender de lo poco que sé sobre mí mismo”, puso como ejemplo. “Yo tenía 21 años cuando finalmente comprendí que era gay, y cuando lo pienso me resulta completamente asombroso, porque tendría que haber sido algo obvio a los 16 años, a los 15 años, y un algoritmo lo habría advertido rápidamente”. Y hoy se podría crear un algoritmo como ese, que —por ejemplo— siga el movimiento ocular cuando una persona ve a otras, y sistematice dónde va su mirada, en quién se concentra. “Debería ser muy sencillo. Un algoritmo así podría haber dicho, cuando yo tenía 15 años, que yo era gay”, agregó.
Las implicaciones de eso son extraordinarias. Y no son solamente positivas, ni remotamente de dirección única. “Realmente depende de dónde vive uno y qué se hace con esa información. En algunos países, uno puede meterse en problemas con la policía y con el Gobierno”, señaló por caso. Y en otros, quizá una persona no sabe que es gay pero las corporaciones sí, “y lo quieren entender porque necesitan saber qué clase de publicidades mostrarle”.
Ante esos costados negativos, ante las consecuencias múltiples de la pérdida de privacidad —y hasta de intimidad de pensamientos y emociones de profundidad extrema—, ¿por qué querría la gente continuar con este progreso tecnológico?
5) Nuevos enemigos: la salud y la privacidad
La respuesta es simple, arrojó Harari como un golpe de realidad: “Porque tiene un lado bueno, mejorar el cuidado de la salud”. Que es lo más parecido que puede haber a la inmortalidad: comprar años de vida y de calidad de vida.
“Hoy es posible crear algoritmos que me entienden mejor de lo que yo me comprendo a mí mismo”, alertó Harari. “Pueden predecir mis elecciones y manipular mis deseos” (Nicolás Stulberg)
“Es tremendamente tentador —desarrolló— porque la tecnología nos puede brindar el mejor cuidado de la salud de la historia, algo que va realmente mucho más allá de cualquier cosa que hayamos visto hasta ahora. Esto puede significar que quizá en 30 años la persona más pobre del planeta puede obtener mejor atención médica en su teléfono celular que la persona más rica de hoy obtiene en los mejores hospitales y con los mejores médicos”.
Dio el ejemplo de la detección temprana del cáncer.
“El proceso usual sucede por medio de la mente, no se lo pueda tercerizar. En la mayoría de los casos hay un momento crucial, cuando uno siente que algo en su cuerpo está mal, y va aun médico y a otro, y hace un estudio y otro hasta que finalmente se descubre que tiene cáncer. Como se basa en nuestros propios sentimientos —en este caso, de dolor— con mucha frecuencia cuando comenzamos a percibirlo es tarde, el cáncer se ha expandido. Y acaso no es demasiado tarde, pero tratarlo va a ser costoso y doloroso y complejo”.
“En 30 años la persona más pobre del planeta puede obtener mejor atención médica en su teléfono celular que la persona más rica de hoy obtiene en los mejores hospitales y con los mejores médicos”, ilustró Harari
¿Qué pasaría si se pudiera tercerizar esa percepción, emplear un algoritmo que controle la salud 24/7 mediante sensores biométricos? “Podría descubrir este cáncer cuando es apenas un puñado de células que comienzan a dividirse y proliferar”, postuló Harari. “Y es mucho más fácil, y barato e indoloro, ocuparse en esa instancia que de dos años más tarde, cuando ya es un gran problema. Creo que todo el mundo aceptaría esto”.
Y en eso, cree, radica la gran tentación, aunque tenga un reverso oscuro. “Una de las grandes batallas del siglo XXI se va a librar entre la privacidad y la salud”, aseguró. “Y creo que la salud va a ganar. La mayoría de la gente va a estar dispuesta a renunciar a una importante cantidad de privacidad a cambio de un mejor cuidado de la salud”.
Y allí, arriesgó, es donde el sapiens vuelve a intervenir con las herramientas de la historia, que lo distinguen: “Necesitamos tratar de disfrutar de ambas cosas, de crear un sistema que nos dé gran cuidado de la salud pero sin poner en peligro nuestra privacidad”. Y Harari concluye, como es característico de su pensamiento, con un interrogante: “Que podamos, o no, lograr ese equilibrio, es una pregunta política enorme”.
Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.
Nuestra vida ha cambiado. La pandemia generada por el COVID-19 nos mantiene confinados en nuestras casas. Confinados sí, pero no aislados. Seguimos en contacto a través del teléfono, del WhatsApp, de las redes sociales, las videollamadas…
Quienes viven en compañía han multiplicado las posibilidades de relacionarse entre ellos. Aunque no sea necesariamente el mejor momento para mantener esa conversación que venimos postergando desde hace semanas, incluso meses, puede que sí sea el momento para conversaciones en casa que nos ayuden a compartir, apreciativas, que valoren lo que cada uno aporta y lo que nos da la convivencia: conversaciones para descubrir y sorprendernos.
Cambia el contexto, ajustamos nuestras conversaciones
Además, el confinamiento ha cambiado nuestra forma de relacionarnos y, con ella, el contexto de nuestras conversaciones. En estas semanas muchos hemos mantenido más videoconferencias que en unos cuantos meses anteriores ¿Cómo es conversar en ese contexto?
Comparto algunas reflexiones:
La importancia de nuestras manos. Así como el WhatsApp o el correo electrónico suprimen toda la información derivada del tono con el que hablamos y del lenguaje corporal no verbal, la videollamada mantiene activas ambas fuentes de información. Éstas son claves para “escuchar” lo que está ocurriendo y lo que la otra persona nos está comunicando, o la forma en la que está reaccionando a lo que le planteamos. Sin embargo, la posición en una videollamada (habitualmente sentados delante del dispositivo de cada uno), y el marco de visión más limitado, nos hace perder parte de la información y parte de nuestra expresividad. Necesitamos dar más espacio a nuestras manos como vehículo de comunicación.
La importancia de los detalles iniciales. La fase de contacto inicial adquiere un valor aún más significativo. En la conversación presencial el saludo suele implicar cierto contacto físico, aunque tan solo sea estrecharse la mano o un ligero toque en un brazo. Esta falta de contacto físico necesitamos suplirla con una mayor atención al aspecto personal en el inicio de la conversación: “como estás, qué tal lo llevas, …” A la vez, hemos de estar atentos a mantener el foco en el contenido para el que nos hemos planteado esa conversación; pero necesitamos un mayor espacio para generar una conexión como seres humanos que en la vertiente presencial viene reforzada por el contacto físico, por pequeño que sea.
La importancia de los ritmos. En una videoconferencia el fluir de la conversación nos resulta menos natural que en la opción presencial. El solape de conversaciones, cuando estamos uno frente a otro, apenas distorsiona. Sin embargo, cuando ocurre delante de las pantallas rompe el ritmo, no nos escuchamos bien. Las dos personas paramos esperando que retome la otra. La conversación telemática nos obliga a tener una mayor paciencia, esperando que la otra persona termine de hablar. Incluso hace necesario chequear si nuestro interlocutor, interlocutora ya ha terminado lo que quería decir. Al principio nos puede resultar rígido y, sin duda, artificial; pero es un magnífico ejercicio de escucha. La prioridad es entender lo que el otro nos está queriendo decir, antes de incluir nuestra perspectiva, nuestra opinión.
La importancia del “check-out” o cierre en la conversación. En mi experiencia, las conversaciones telemáticas son más breves que las presenciales. Es una buena noticia siempre y cuando no sea a costa de limitar lo que se quiere expresar. Ahora bien, se requiere una fase final de “check-out” o cierre que nos permita compartir cómo nos hemos sentido en la conversación, si hemos podido expresar todo lo que queríamos, en qué medida nos ha resultado útil y qué cosas podríamos mejorar para la siguiente conversación.
La importancia del tema a tratar. Tengo dudas de que cualquier conversación pueda realizarse mediante videollamada con las mismas posibilidades de éxito que una conversación presencial. Pedir, por ejemplo, un cambio de comportamiento, o compartir el daño que he sentido cuando la otra persona ha hecho algo, creo que siguen necesitando la relación presencial. Ahora bien, si no tenemos otra opción, el mapa de ruta será similar al de una conversación presencial, aunque poniendo más atención a las reacciones de la otra persona y a las preguntas que den opción de expresar emociones y opiniones divergentes.
Recuerda, en tus videollamadas cuida lo importante:
Da más espacio a nuestras manos como vehículo de comunicación.
Pon mayor atención al aspecto personal en el inicio de la conversación.
Ten paciencia, espera a que la otra persona termine de hablar.
Piensa un buen cierre que permita compartir cómo nos hemos sentido en la conversación.
Pregúntate si “esa” conversación puede realizarse por videollamada o si puedes dejarla para otro momento.
Publicado en Enrique Sacanell. Post original aquí.
Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.
Hace mucho tiempo los humanos inventamos algo revolucionario: la conversación. Alrededor del fuego, escuchándonos, pensando con los otros. En estos tiempos en los que las grietas, los bloqueos, los tribalismos y las opiniones parecen dividirnos sin remedio, Guadalupe Nogués nos recuerda el placer de hablar, de compartir e, incluso, de pensar distinto. Una charla urgente para nuestra época. ¿A qué se dedica una bióloga? A investigar y a enseñar, claro. Pero también a comunicar la ciencia y a pensar en la educación, la posverdad y las políticas públicas desde la mirada científica. Ah, y a escribir el libro “Pensar con otros. Una guía de supervivencia en tiempos de posverdad” (2018). Todo eso si es Guadalupe, claro. This talk was given at a TEDx event using the TED conference format but independently organized by a local community. Learn more at https://www.ted.com/tedx
Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.
Las múltiples investigaciones sobre el funcionamiento de nuestro cerebro nos han permitido ser conscientes de que hablar es mucho más que compartir información.
Conversar afecta a la forma en la que nos relacionamos, intercalamos e incluso, a través de la conversación, podemos influir sobre los demás, pudiendo así moldear la realidad y lo que ocurre a nuestro alrededor de una forma colaborativa.
No nos quedemos con el poder sobre los demás que nos permiten las conversaciones, quedémonos con el poder con los demás…
Las palabras son símbolos que nos permiten ver, pensar, procesar y compartir nuestra percepción de la realidad. Y son, sin ninguna duda, una herramienta de valor —casi— desconocido por los líderes para la salud y productividad de la empresa.
El poder de la inteligencia conversacional
En algunos posts os he hablado del poder de las palabras. A través de lo que decimos y cómo lo decimos conectamos y transformamos el mundo, nuestro mundo con los demás, nuestra realidad.
¿Para qué sirve la inteligencia conversacional?
La inteligencia conversacional nos va a servir para:
Cambiar nuestro cerebro
Toda conversación que mantenemos con una persona tiene un componente químico. Las conversaciones tienen el poder y la capacidad de cambiar nuestro cerebro: estimulan la producción de hormonas, neurotransmisores y conexiones nerviosas.
Fortalecer nuestras relaciones
Saber comunicar en cada momento nuestros pensamientos y sentimientos a los demás nos ayuda a fortalecer las relaciones que establecemos.
Como decía antes, una conversación es mucho más que simplemente compartir información, cuando hablamos nos presentamos también con nuestros sentimientos y visión sobre nuestro mundo y realidad.
Interpretar la realidad
Cuando mantenemos una conversación se ponen en marcha diferentes partes de nuestro cerebro, lo que nos permite valorar cómo lo estamos haciendo y determinar cómo interpretamos nuestra realidad.
Seguiremos, en el siguiente post, hablando de este tema, de los diferentes niveles de inteligencia conversacional y trataré de daros algunas claves para generar confianza. Espero vuestras opiniones, experiencias y sugerencias…
Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.
La periodista norteamericana aporta diez valiosas claves a la hora de comunicarnos con los demás
¿ Cuántos han eliminado a alguien de Facebook porque dijo algo ofensivo sobre política o religión, cuidado infantil o comida? ¿Y cuántos de ustedes conocen al menos a una persona que evitan sólo porque no quieren conversar con ella?”. La periodista norteamericana Celeste Headlee abre su exposición pidiendo que los que se sientan identificados alcen la mano. La respuesta es masiva.
“Vivimos en un mundo en el que cada conversación tiene el potencial de derivar en una discusión, donde los políticos no pueden hablarse entre sí y donde incluso el más trivial de los temas tiene a uno debatiendo intensamente en pro y a otro en contra. Eso no es normal. Pew Research hizo un estudio de diez mil adultos en los EE.UU. y concluyó que hoy estamos más polarizados, más divididos que nunca en la historia”, se lamenta Headlee, quien cuenta con una extensa trayectoria en el mundo de la radio.
Su labor la convierte en una experta en el arte de conversar con los demás. Y de eso se trata su charla TED, que tuvo lugar en Georgia en mayo último: allí aportó diez claves a la hora de conversar y escuchar. Tan valiosas a la hora de hacer entrevistas como al momento de mantener una conversación personal.
Headlee mencionó, entre otras, no ser multitareas a la hora de conversar, lo que no sólo significa dejar de prestar atención al celular o a cualquier dispositivo tecnológico sino que apunta a estar presentes, verdaderamente involucrados en la conversación. “No piensen en la discusión que tuvieron con su jefe, en lo que van a hacer de comer para cenar. Si desean salir de la conversación, salgan. Pero no estén mitad presentes y mitad ausentes”.
La comunicadora también aconsejó no ser dogmáticos (“Si quieren establecer su opinión sin oportunidad a réplica, discusión, aportación o crecimiento escriban un blog”); estar abiertos a reconocer cuando se desconoce sobre algún tema, y no equiparar nuestra experiencia con la de los demás (“Si hablan sobre la pérdida de un familiar, no empiecen a hablar de la vez que perdieron un familiar. Nunca es lo mismo”), entre otras recomendaciones.
“Lo que me hace ser una mejor conductora es que conservo la boca cerrada tanto como pueda, mantengo mi mente abierta y siempre estoy preparada para sorprenderme. Y nunca salgo desilusionada.”
¿Coincidís con el diagnóstico de Headlee? ¿Qué otros tips agregarías?
Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.
Jeffrey Schwartz y Josie Thomson en strategy+business del pasado 26 de abril plantean que los mensajes falaces pueden hundir una organización, por lo que los líderes deben reformularlos para desarrollar narrativas positivas.
Muchas empresas se encuentran ante un problema cultural que consiste en que en ellas se produce un flujo constante de mensajes inexactos pero persuasivos que las conducen a situaciones de desmoralización y a direcciones autodestructivas. Normalmente cuando los líderes se quejan de sus culturas suelen hacerlo en relación con estas distorsiones corporativas cognitivas. Parece como si todos los profesionales que trabajan en la organización se estuviesen engañando a sí mismos y a los demás al considerar sus servicios o negocios y su potencial.
Estos mensajes organizacionales no se suelen examinar, se dan por buenos y se fortalecen a través de las conversaciones diarias. Cuando un líder dice sobre una idea que ya se intentó en el pasado y que no funcionó surge un consenso implícito: “Nunca funcionará algo como eso” y las personas tratan a ese mensaje como un axioma incuestionable, asumen que los demás también lo creen, lo repiten a todos los niveles y evitan cualquier acción que pueda contradecirles. Son similares a mayor escala a los que todos los individuos experimentamos cuando pensamos, por ejemplo: “nadie me aprecia”, “ siempre lo estropeo todo “ o “soy tan especial que puedo hacer lo que quiera”.
El fenómeno de la neuroplasticidad que consiste en el hecho de que la actividad mental recurrente tiende a fortalecer los circuitos mentales relacionados con ella, otorga poder a estos mensajes. Los pensamientos y sentimientos habituales se tornan más fuertes y fáciles de repetir con el tiempo. Afectan, también, a la forma en que contemplamos el mundo que nos rodea ya que aumentará nuestra percepción de los fenómenos y hechos que refuercen estos pensamientos.
Al llegar a la edad adulta la mayoría de las personas han aprendido a controlar estos mensajes y somos conscientes de que tenemos que salir de nuestra zona de confort para aprender y conseguir cosas nuevas. Pero esta resistencia y control tiene un coste que en las organizaciones se manifiesta como comportamientos basados en creencias o presunciones que no gustan a nadie pero que nadie se atreve a desechar y cuestionar. En este contexto la labor del líder consiste en constatar y resaltar que son simplemente mensajes y no realidades, reformularlos e incidir en esos nuevos mensajes más exactos hasta que se conviertan en una parte de la cultura.
Las categorías de mensajes falaces más frecuentes en las organizaciones son:
1.- Percepciones erróneas sobre el riesgo. La excesiva confianza en la que los ejecutivos subestiman el riesgo de sus actividades ha conducido a muchas organizaciones a la ruina, como por ejemplo cuando dicen “no tenemos que preocuparnos por la pérdida de clientes” cuando se enfrentan a un nuevo competidor. En ocasiones este tipo de mensaje engañoso surge alrededor de un líder heroico y narcisista: “nuestro líder corre riesgos y siempre sale vencedor”.
La otra cara del exceso de confianza es la excesiva aversión al riesgo, que puede ser igualmente debilitante, especialmente si se convierte en la norma: “debemos prevenir o al menos prepararnos para cualquier posible fallo”. En ocasiones se presenta como la necesidad de acumular todo el apoyo posible para una decisión antes de aprobarla: “me parece bien a mí, pero no podemos correr riesgos, así que mejor preguntar a otras personas también”. Otras veces conduce a la parálisis por el análisis, en la que no se avanza hasta que no se hayan considerado todas las posibilidades detalladamente. El resultado es que los que tienen que tomar decisiones no lo hacen y dejan escapar valiosas oportunidades. Inintencionadamente este tipo de organizaciones con una aversión excesiva al riesgo están tomando el riesgo más peligroso: quedarse atrás debido al tiempo empelado en una reflexión colectiva.
2.- Percepciones erróneas sobre el valor. Proporcionan una idea confundida sobre el valor potencial de los esfuerzos. En ocasiones se presentan en forma de un exceso de perfeccionismo: “no vale nada si no es perfecto, sin el mínimo defecto”. Un equipo puede no proponer una idea, como consecuencia, porque piensa que no es lo suficientemente buena.
Lo contrario es el aceptar los trabajos subóptimos siempre que cumplan con las especificaciones. Este tipo de mensaje lleva a las personas a no comprometerse en profundidad y a desechar cualquier esfuerzo de mejora porque “no vale la pena molestarse”, así como a mirar hacia otro lado cuando los compañeros actúan de esta forma.
3.- Percepciones erróneas sobre la capacidad. Las personas con un sentido irreal y excesivo de sus propias capacidades creen que pueden asumir cualquier tarea por difícil que sea aunque no tengan las competencias necesarias. También se manifiesta en forma de “leer la mente” que consiste en proyectar nuestras propias actitudes en los demás y asumir que comparten nuestra opinión sobre nosotros mismos y sobre la situación: “todos desean este acuerdo tanto como yo”.
Las que, por el contrario, se subestiman tienen una mayor tendencia a rendirse y no arriesgarse aunque posean las capacidades requeridas para tener éxito. En las organizaciones se manifiesta como una inseguridad arraigada en la que grupos enteros internalizan la idea de que no son eficaces y nunca lo van a ser. Esta percepción errónea con frecuencia incluye la distorsión cognitiva conocida como “desechar lo positivo” por la que cualquier hecho positivo que se atribuya a la organización o a nuestro trabajo debe ser falso.
4.- Percepciones erróneas sobre la validez. Nos llevan a creer que algo es correcto o verdadero por los sentimientos que nos provoca o por la pura lógica que subyace paro no por ambas razones. Es una distorsión cognitiva frecuente: separar la razón de la emoción.
Los mensajes con la distorsión cognitiva llamada “razonamiento emocional” sugieren que si mis compañeros y yo tenemos la sensación de que algo es cierto debe serlo: “nos sentimos bien sobre esto, por lo que no esperamos problemas” o “ no sentimos que sea correcto, existe un problema”. Cuando basamos una decisión en cómo nos hace sentir nos podemos equivocar. Este tipo de razonamiento con frecuencia conduce a las profecías autocumplidas.
Lo contrario al razonamiento emocional es la racionalidad rígida: “hemos tomado una decisión de una forma lógica por lo que no puede haber desacuerdos sobre ella”. Esta es la falsa percepción que subyace a la “falacia del racionalismo económico” que consiste en la idea que un resultado racionalmente defendible será evidente y puede ser persuasivo: “todos apoyan los recortes porque han escuchado las razones lógicas que los apoyan, y son conscientes de que nos convertirán en una compañía de mayor alto rendimiento”. Los recortes pueden ser necesarios y estar justificados pero no tienen por qué despertar las emociones que nosotros creemos.
El primer paso para gestionar estos mensajes engañosos es reconocer su existencia y que no representan una realidad, sino que son simplemente cosas que nos decimos a nosotros mismos. Cuanto más claro veamos esto más capaces seremos de cambiar la situación y de neutralizarlos.
La indagación es la clave para el cambio. No debemos decir: “este mensaje es equivocado” o “¿Por qué hemos creído esto?”. En lugar de ello podemos indagar para intentar comprender por qué ese mensaje ha llegado a convertirse en parte de nuestra vida organizacional o qué problema estábamos intentando solucionar. Si nadie se ha cuestionado el concepto, la estrategia o el enfoque en años el plantear este tipo de preguntas puede mostrar que no son preceptos inamovibles. Son ideas y prácticas que adoptamos en el pasado y que pueden ser reconsideradas una vez que son reconocidas por lo que realmente son.
Posteriormente deberemos reformular el mensaje de forma que no tenga efectos nocivos y que sea realista.
Cuando un líder identifica este tipo de mensajes como problemas en lugar de aceptarlos consigue no estar condicionado por fuerzas que no ve. Cuando los reformula, proponiendo nuevos mensajes que lleven en la dirección correcta se activan patrones de un nivel más alto de comportamiento en nuestra mente y eventualmente los mensajes no son tan falaces y engañosos y las personas entienden que esos mensajes no son sólo una forma de percibir la realidad sino una elección para percibir la realidad de una forma más exacta y constructiva.
Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”
Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.
Hace unos días, fui a una charla sobre comunicación verbal y no verbal, realmente, quería ir porqué todos los ponentes los conocía en persona, y si más no, así era otra forma de poder seguir en contacto, tener comunicación de nuevo entre todos, porqué no sé si nos pasa a todos, que al final tenemos que buscar una excusa para reunirte con la gente por las agendas, calendarios, trabajos, familia, que al final la comunicación auditiva y visual la terminamos perdiendo con nuestras personas más próximas, incluso a veces en el mismo lugar de trabajo. Con la excusa de ir a la charla, los podría ver a todos, y así luego tener entre todos, una pequeña sobremesa para conversar. (Momentos sublimes de la red)
No hace mucho, una persona me contaba que la persona superior en su puesto de trabajo se comunicaba con el grupo a través del email, cuando esta persona estaba sentada justo delante de todos ellos.
Miguel Ángel García, en uno de sus retos que está completando este año, de leer, resumir un libro por semana, al que admiro mucho tanto hacía él como a su propio reto, digno de ver, y de leer, con quien mantenemos comunicación, aunque nos separe la distancia, nos empezaba con esta frase demoledora, a raíz de un libro que acaba de leer, titulado “Conversación” de Theodore Zeldin. ¿Tienes conversaciones de calidad?
“Esta sociedad ha de recuperar el arte de la conversación”
La importancia de la empatía entre las personas, es fundamental, importante, y sea cual sea el ámbito, si estás delante de una persona, si estás en el trabajo, en una entrevista, en una comida familiar, entre amigos.
Es por ello que hoy, a raíz de unos estudios que fui leyendo a partir de la biblioteca que siempre me gusta contaros, dónde almacenamos miles y miles de artículos quería llevar este tema a la parrilla, para luego asarla.
Puede ser la forma más alta de adulación, pero la imitación es una de las formas más bajas de la empatía. Sin embargo, eso no significa que sea de sentido.
Hace años que los estudios nos han demostrado que los orangutanes imitan las expresiones faciales de los demás, proporcionando evidencia de que la empatía puede existir en los animales.
El estudio Rapid facial mimicry in orangutan play by Marina Davila Ross, Susanne Menzler, Elke Zimmermann publicado 23 Febrero de 2008.DOI: 0.1098/rsbl.2007.0535 publicado en la revista Biology Letters y dirigido por los investigadores de la Universidad de Portsmouth (en el Reino Unido) y la Universidad de Hannover (Alemania), examinaron 25 orangutanes en cautiverio. Los investigadores se enfocaron en una de las expresiones faciales de los orangutanes: bocas abiertas de forma ovalada, que son análogas, por no decir, casi iguales a la risa del ser humano. Al igual que entre los seres humanos, los investigadores encontraron, la risa de los orangutanes era igual de contagiosa que la misma que nosotros podemos contagiar cuando reímos. Cuando uno de ellos mostraba su sonrisa con la boca abierta, otros alrededor de él hacían lo mismo más o menos dos tercios del tiempo en que duraba la sonrisa.
Formalmente, esto lo podemos llamar a que hay una evidencia sobre el “contagio emocional”, entre nosotros, los seres humanos, dado que las emociones las podemos pasar, transmitir involuntariamente de una persona a otra, como si de un resfriado fuera. Es una forma básica pero todavía importante sobre la empatía, lo que nos indica que un animal es capaz de experimentar la emoción de otro como si fuera su propia emoción. En los seres humanos, esta mímica facial involuntaria puede ocurrir en menos de la cuarta décimas de segundo. En este estudio, los investigadores descubrieron que los orangutanes reaccionan con la misma rapidez, ¿curioso no creéis?
La presencia de contagio emocional en los orangutanes sugiere la empatía está profundamente arraigada en la naturaleza humana, que se extiende hacia atrás en el tiempo, tanto como hace 12 a 16 millones de años, cuando los seres humanos y los orangutanes compartíamos un ancestro evolutivo común.
Una sonrisa en la que podemos confiar.
Un estudio ha abordado una de las cuestiones más importantes sobre la confianza entre las personas: ¿Quién puede confiar en nosotros?
Arvid Kappas, es uno de los autores del estudio, dice que las caras neutrales pueden tener un parecido sospechoso porque no siguen una norma social: sonriente en la presentación de uno mismo. “Creo que la mayoría de las personas son conscientes de que no todas las personas que nos saludan con una sonrisa son verdaderamente felices por vernos, pero siguen las reglas de etiqueta, el contrato o comportamiento social“, dice Kappas, profesor de psicología en la Universidad Jacobs en Alemania. “Las personas que no cumplan con este contrato social aparecen como personas negativas“.
En el estudio titulado Facial dynamics as indicators of trustworthiness and cooperative behavior, publicado en el mes de noviembre del 2007 en la revista Emotion, los investigadores observaron cómo señales faciales sutiles nos ayudan a las personas a decidir si otra persona es digna de nuestra confianza. Idearon un simple juego de ordenador en el que los participantes se les retribuían con una cantidad de dinero según la acción que hicieran.
Antes de comenzar el juego, los investigadores participantes en el estudio mostraron video clips cortos de varias personas diferentes, pidiendo a los participantes que persona elegirían como su socio para el juego. Las personas en los videos mostraban ya sea una sonrisa genuina, una sonrisa falsa, o una expresión facial neutra. Teniendo en cuenta las reglas del juego, los participantes, obviamente, tenían incentivos para elegir el jugador que parecía más digno de su confianza.
Aunque las expresiones faciales fueron sutiles y fugaces, influyeron fuertemente en cómo los participantes tomaron sus decisiones. Los jugadores con la sonrisa genuina fueron los que más elegían de forma más frecuentemente, mientras que aquellos con la cara neutra fueron escogidos menos veces. Los que tenían una sonrisa genuina también se calificaron como los más simpáticos, atractivos y cooperativas; las caras neutrales obtuvieron las puntuaciones más bajas en todas las escalas.
En su artículo de emoción, los investigadores dicen que sus resultados sugieren seres humanos que “parecen haber evolucionado con sistemas especiales que les permiten detectar tramposos, que las emociones falsas, pero aparecen como signo de confianza y de cooperación.” Sin embargo, si las sonrisas falsas son generalmente asociadas con los tramposos, ¿por qué los que tenían una sonrisa falsa parecen ser los socios más deseables que las caras neutrales?
Todo ello viene, porqué a veces, nos fiamos más de una sonrisa que de una cara neutral que no exprese sentimiento ni emoción.
A veces, nuestras expresiones, nuestras emociones nos muestran nuestro estado de ánimo, no siempre lo tendremos de forma positiva ni negativa, a veces incluso estaremos de forma neutral, todo ello nos implicará a que grado de empatía tendremos hacía los demás.
“¿Para qué hacer mala cara si podemos sonreír los dos? – María 92 años.
Para que podamos finalizar, una sonrisa, puede causar un efecto contrario a lo que queremos expresar, a veces incluso la podemos contagiar, tengo una persona, amiga mía de 92 años, cada semana salimos a la calle, los dos, entre las numerosas charlas y conversaciones, ella va siempre sonriendo, sonríe a los niños, sonríe a los jóvenes a todo el mundo en general, y os aseguro que su sonrisa y risa es muy contagiosa. Ella, crea empatía a todo el mundo que le rodea.
«Cuando la oportunidad llega, ya es muy tarde para prepararse».
Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.
Los líderes de hoy y del mañana, como arquitectos sociales, hemos de ser capaces de seleccionar los valores que deseamos mantener y preservar, y descartar aquellos que son prescindibles, dejando espacio para las capacidades necesarias para afrontar el futuro con éxito. Además, los líderes de la Era de la Colaboración deben mantener a su comunidad en una zona productiva de desequilibrio haciendo las preguntas incómodas, tomando las decisiones difíciles y gestionando los conflictos inevitables, las pérdidas y la confusión asociadas a los cambios; en definitiva, deben conseguir que las perturbaciones que puedan afectan a los trabajadores sean productivas en lugar de destructivas.
