Preguntas – Pensamiento Estratégico

El desempeño que importa: síntesis del 14º Global Peter Drucker Forum

Por Xavier Marcet

Un año más, el Global Peter Drucker Forum ha tenido lugar en Viena, ¡y ya van 14! Viena es la de siempre en esta época, con ese frio acogedor que nos depara la ciudad engalanada con sus Christma’s Markets.

El Hofburg es un recinto magnífico para un evento que se ha tornado en algo similar a un movimiento entorno a un concepto de management impregnado del espíritu de Peter Drucker. Es un espacio de inspiración. Ni todas las ponencias son de nada de otro mundo, ni todas son una elegía acrítica de Drucker. Para nada. Pero el conjunto es un evento inspirador.

Tener siempre a profesionales de la talla de Roger Martin, Rita McGrah, Gary Hamel junto a grandes líderes empresariales es una garantía de que no se pierde el tiempo.

Cada año descubres un nuevo caldo de cultivo de profesionales del management con aportaciones relevantes. Para mí, el descubrimiento de este año descubrimiento ha sido Alex Adamopoulos.

La tarea del equipo de Richard Straub, alma del Drucker Forum, es extraordinaria y procura novedad y diversidad entre los ponentes. El Global Peter Drucker Forum tiene una alianza estratégica con la Harvard Business Review que está justo ahora publicando su volumen número 100. Roger Martin, de Ad Ignatius o de Amy Edmondson comentaron qué artículo de la HBR les había influido más.

Este año más que grandes novedades de management he tenido el sentimiento de que se consolidaba un movimiento, una forma de entender la gestión de personas, de organizaciones y el modo de obtener resultados.

Y quiero compartir algunas de las notas que he tomado estos días. Disculpa la ausencia de un hilo conductor y espero aprecien la brevedad, pero están escritos “a quemaropa”, directos desde el corazón del management.

Liderazgo. El liderazgo ha estado omnipresente en todo el evento.

Se ha resaltado un perfil de líder que sabe combinar la ambición con la inspiración, la generosidad y la humildad. Los líderes ‘clásicos’ sabían hablar, los líderes del futuro saben preguntar. En 1955 Peter Drucker nos decía que uno de los errores más habituales en management es poner más énfasis en las respuestas que en las preguntas.

Cortoplacismo. La necesidad de focalizarse en el largo plazo ha generado muchas intervenciones. Y esto no implica que se descuiden los resultados a corto plazo.

Me pareció interesante la forma de decirlo de Florian Pollner de McKinsey, al regalarnos dos imágenes: la del telescopio para el management y la del microscopio para la operación.

Hay vida más allá de los datos. Nadie duda de la importancia de los datos a la hora de tomar decisiones. En cambio, me ha gustado especialmente que se pusiera especial atención en que no todo puede acabar en un número. Hay cosas que no se pueden empresas con números.

Lugar donde se celebra el Global Drucker Forum

Scott Anthony recordó la importancia de actuar antes de que los datos nos lo impongan. Roger Martin subrayó que las relaciones de liderazgo no son cuantificables y que los feedback de rendimiento entre un directivo y los miembros de un equipo deben ser cualitativos y no solamente cuantitativos. Si los feedback fueran totalmente cuantificables, querría decir que estos puestos de trabajo se podrían subcontratar con facilidad. Pero esto está lejos de ocurrir. Por ello, debemos aprender a medir y valorar aquello que no se puede cuantificar plenamente.

Grandes empresas. Para mí el momento “Gary Hamel” ha sido su insistencia en que ya es hora de las grandes empresas empiecen a actuar como una colección de pequeñas organizaciones.

Y por descontado fueron brillantes sus pullas contra la burocratización. Una reflexión que fue completada por otros ponentes sobre la importancia de tener equipos que vivan en contextos más de responsabilidad y autonomía que simplemente de control para ofrecer alto rendimiento.

Indicadores. Rita McGrath siempre inspira. Me capturó su concepto de leading indicators. En general la idea que flotaba es que estamos en permanente sobredosis de indicadores. Hay que poner cordura y focalizarnos en los indicadores realmente vinculados a impacto.

También me pareció fantástica la forma en cómo Bhenam Tabrizi le dio la vuelta a las famosas siglas KIP (Key Performance Indicator) leyéndolas como “Keep people inspired, keep people interested or keep people involved”.

Aprendizaje. Una frase de Amy Edmondson (HBS): “el camino del desempeño es el aprendizaje”. No puedo estar más de acuerdo. El camino del desempeño no es la formación a secas, es la decisión personal e intransferible de aprender y de operativizar lo aprendido en una organización.

Intraemprendimiento. Me ha gustado mucho la importancia que ha dado Simone Ahuja a los intraemprendedores. En nuestra experiencia como consultores de innovación, el intraemprendimiento es lo que más resultado nos ha dado con diferencia. Y me ha dado mucho que pensar la relación que Ahuja propone entre el intraemprendimiento y las microculturas que permiten a los emprendedores internos enfrentar los problemas realmente significativos.

Lo que cautiva de los Drucker Forum es esa sensación de que se realza la autenticidad más que la sofisticación del management. La cercanía de los referentes y de los grandes líderes empresariales en un formato donde lo importante no es copiar si no pensar. El año que viene promete. Serán quince ediciones del Global Peter Drucker Forum, todo un hervidero de ideas que nos motivan a seguir aprendiendo y mejorando la forma en la que hacemos las cosas para transformar la realidad a través de las organizaciones.

Publicado en Sintetia. Post original aquí.

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Tim Hurson entrega siete consejos para pensar creativamente

Por Daniel Fernández

Tim Hurson es un conferencista internacional, nacido en Sudáfrica. Es socio fundador de Thinkx Intellectual Capital, una consultora líder en el desarrollo de habilidades para la innovación. El pasado mes de noviembre se presentó en Chile en la Universidad del Pacífico para hablar sobre innovación, creatividad y los procesos mentales que afectan el tomar buenas decisiones.

¿Qué haría si supiera cómo desbloquear el pensamiento y formular mejores respuestas? Tim Hurson cree tener la respuesta, y para ello aconseja principalmente cambiar algunos hábitos. Hurson, quien tiene una larga trayectoria como consultor de compañías en temas relacionados a principios de pensamiento productivo, liderazgo creativo y oportunidades, entrega principios, metodologías y herramientas para mejorar el desarrollo de la innovación al interior de una organización. Pero este esfuerzo no queda sólo a nivel institucional, porque además realiza charlas orientadas a los estudiantes para que puedan forjar mejores relaciones con los inversores y las empresas para gestionar un proyecto en el futuro.

Tim Hurson se presentó en la chilena Universidad del Pacífico para hablar acerca de creatividad e innovación. En la oportunidad, el consultor presentó algunos elementos que permiten potenciar los procesos creativos, permitiendo desbloquear el pensamiento y así pensar de una manera más eficiente. Además explicó cuáles son las principales ventajas que surgen al pensar positivamente, enfatizando en que “si toman lo imposible pueden cambiar el mundo”.

Mejores respuestas

En octubre del 2007, el expositor lanzó al mercado el libro Piensa Mejor, que explica detalladamente los pasos a realizar para desbloquear el pensamiento y así formular mejores respuestas para las preguntas que comúnmente hacemos para formar un negocio. El libro ha estado en el top 10 de los libros de negocios de McGraw Hill.

Para Hurson querer realizar un cambio radical implica necesariamente cambiar el entorno en el que habitamos, pues “si no modificamos nuestro entorno, no podremos cambiar nuestro comportamiento”. La idea de cambiar los actos no se debe principalmente a que no podamos hacerlo por posibilidades, más bien se debe a que estamos acostumbrados a repetir las mismas cosas rutinariamente. Para cambiar el pensamiento y así progresar más rápido, es necesario realizar cosas simples que usualmente no hacemos.

Cada persona cree que su forma de pensar es adecuada y que está bien pensar de esa manera, sin embargo, hay pasos que se pueden utilizar para ejercitar el pensamiento. El entrenamiento es similar al del cuerpo, es decir, realizando rutinas de ejercicios.

Para Hurson no hay una mayor dificultad en pensar mejor. “No hay nada mágico en pensar creativo, en efecto es muy simple, sólo que habitualmente no lo hacemos. Todos creemos que pensamos lo mejor que podemos, pero todos podemos aprender a pensar mejor”.

Posteriormente presentó siete principios claves para pensar creativamente, que son detallados a continuación:

1. Prestar atención: En general, prestamos muy poca atención a las cosas cotidianas, debido al uso de la nueva tecnología. Además intentamos realizar muchas cosas a la vez, pero eso no nos asegura que todo lo que hacemos se hará correctamente. Es realmente importante recordar las cosas que se hacen en un mundo que transcurre cada vez más rápido.

2. Tomar notas: Debemos portar siempre una libreta para anotar las cosas que vemos, oímos y nos llaman la atención. La mayor parte del tiempo estamos distraídos y el resto del tiempo actuamos como genios. Según Hurson, “la mayor parte de la gente dice que ha generado buenas ideas en distintas actividades diarias: estando en la ducha, en el baño y en la cama”. Quizás es difícil anotar nuestras ideas en esos espacios, pero es necesario tenerlas presentes y apuntar lo antes posible.

3. Responder preguntas: Una de las mejores formas de tener ideas es hacerse preguntas que estimulen nuestro cerebro, y de la misma forma para poder seguir estimulando nuestro cerebro es necesario responder preguntas continuamente. Debemos realizar preguntas que nos aclaren algo que no conocemos, porque las preguntas con respuestas obvias no nos ayudarán en el desarrollo de nuestras actividades. Hurson aclaró: “las preguntas con respuestas que ya conoces sólo te llevarán a lo que ya conoces”.

4. Alcanzar ideas: Las ideas en ocasiones son rechazadas porque parecen ser muy locas en un comienzo, sin embargo, se debe insistir en los proyectos que estimamos interesantes. Hay que buscar ideas entretenidas y perseverar en lo que creemos que será una gran idea.

5. Incubar, esperar: Se debe esperar el momento preciso para realizar el proyecto y avanzar en las ideas. Hay que buscar y otorgar un tiempo para incubar las ideas, por ejemplo, realizando actividades diferentes para encontrar ahí las respuestas.

6. Aplazar el juicio: Existe una gran diferencia entre generar una idea y evaluar una idea. Muchas veces debemos generar una idea sin evaluarla. Hurson explica, “es usual que al tratar de generar ideas y luego juzgarlas, no nos resulten”. Es por eso que al momento de generar ideas no se realice un juicio apresurado, porque esto puede afectar el progreso final de nuestro proyecto.

7. Evaluar generalidades: Quizá podemos mejorar las ideas si evaluamos constantemente, pensamos que todo es posible y cruzamos la barrera de lo imposible. La clave para fortalecer estas acciones es la palabra poder (“Power”). En este sentido, el consultor realizó un acróstico con esta palabra en la que señala los principales atributos que deberían tener nuestras evaluaciones.

Positivies: ¿Cuáles son los atributos y ventajas de mi idea?
Objections: ¿Cómo puede dañarse mi empresa?
What else: ¿Qué otras cosas debo tomar en cuenta para la idea?
Enhancements: ¿Qué mejoras debo realizar a mi proyecto?
Remedies: ¿Cuáles son los cambios que finalmente haré?

Publicado en América Economía. Post original aquí.

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Conversaciones que matan una Organización

Por Isabel Carrasco González

Jeffrey Schwartz y Josie Thomson en strategy+business del pasado 26 de abril plantean que los mensajes falaces pueden hundir una organización, por lo que los líderes deben reformularlos para desarrollar narrativas positivas.

Muchas empresas se encuentran ante un problema cultural que consiste en que en ellas se produce un flujo constante de mensajes inexactos pero persuasivos que las conducen a situaciones de desmoralización y a direcciones autodestructivas. Normalmente cuando los líderes se quejan de sus culturas suelen hacerlo en relación con estas distorsiones corporativas cognitivas. Parece como si todos los profesionales que trabajan en la organización se estuviesen engañando a sí mismos y a los demás al considerar sus servicios o negocios y su potencial.

Estos mensajes organizacionales no se suelen examinar, se dan por buenos y se fortalecen a través de las conversaciones diarias. Cuando un líder dice sobre una idea que ya se intentó en el pasado y que no funcionó surge un consenso implícito: “Nunca funcionará algo como eso” y las personas tratan a ese mensaje como un axioma incuestionable, asumen que los demás también lo creen, lo repiten a todos los niveles y evitan cualquier acción que pueda contradecirles. Son similares a mayor escala a los que todos los individuos experimentamos cuando pensamos, por ejemplo: “nadie me aprecia”, “ siempre lo estropeo todo “ o “soy tan especial que puedo hacer lo que quiera”.

El fenómeno de la neuroplasticidad que consiste en el hecho de que la actividad mental recurrente tiende a fortalecer los circuitos mentales relacionados con ella, otorga poder a estos mensajes. Los pensamientos y sentimientos habituales se tornan más fuertes y fáciles de repetir con el tiempo. Afectan, también, a la forma en que contemplamos el mundo que nos rodea ya que aumentará nuestra percepción de los fenómenos y hechos que refuercen estos pensamientos.

Al llegar a la edad adulta la mayoría de las personas han aprendido a controlar estos mensajes y somos conscientes de que tenemos que salir de nuestra zona de confort para aprender y conseguir cosas nuevas. Pero esta resistencia y control tiene un coste que en las organizaciones se manifiesta como comportamientos basados en creencias o presunciones que no gustan a nadie pero que nadie se atreve a desechar y cuestionar. En este contexto la labor del líder consiste en constatar y resaltar que son simplemente mensajes y no realidades, reformularlos e incidir en esos nuevos mensajes más exactos hasta que se conviertan en una parte de la cultura.

Las categorías de mensajes falaces más frecuentes en las organizaciones son:

1.- Percepciones erróneas sobre el riesgo. La excesiva confianza en la que los ejecutivos subestiman el riesgo de sus actividades ha conducido a muchas organizaciones a la ruina, como por ejemplo cuando dicen “no tenemos que preocuparnos por la pérdida de clientes” cuando se enfrentan a un nuevo competidor. En ocasiones este tipo de mensaje engañoso surge alrededor de un líder heroico y narcisista: “nuestro líder corre riesgos y siempre sale vencedor”.

La otra cara del exceso de confianza es la excesiva aversión al riesgo, que puede ser igualmente debilitante, especialmente si se convierte en la norma: “debemos prevenir o al menos prepararnos para cualquier posible fallo”. En ocasiones se presenta como la necesidad de acumular todo el apoyo posible para una decisión antes de aprobarla: “me parece bien a mí, pero no podemos correr riesgos, así que mejor preguntar a otras personas también”. Otras veces conduce a la parálisis por el análisis, en la que no se avanza hasta que no se hayan considerado todas las posibilidades detalladamente. El resultado es que los que tienen que tomar decisiones no lo hacen y dejan escapar valiosas oportunidades. Inintencionadamente este tipo de organizaciones con una aversión excesiva al riesgo están tomando el riesgo más peligroso: quedarse atrás debido al tiempo empelado en una reflexión colectiva.

2.- Percepciones erróneas sobre el valor. Proporcionan una idea confundida sobre el valor potencial de los esfuerzos. En ocasiones se presentan en forma de un exceso de perfeccionismo: “no vale nada si no es perfecto, sin el mínimo defecto”. Un equipo puede no proponer una idea, como consecuencia, porque piensa que no es lo suficientemente buena.

Lo contrario es el aceptar los trabajos subóptimos siempre que cumplan con las especificaciones. Este tipo de mensaje lleva a las personas a no comprometerse en profundidad y a desechar cualquier esfuerzo de mejora porque “no vale la pena molestarse”, así como a mirar hacia otro lado cuando los compañeros actúan de esta forma.

3.- Percepciones erróneas sobre la capacidad. Las personas con un sentido irreal y excesivo de sus propias capacidades creen que pueden asumir cualquier tarea por difícil que sea aunque no tengan las competencias necesarias. También se manifiesta en forma de “leer la mente” que consiste en proyectar nuestras propias actitudes en los demás y asumir que comparten nuestra opinión sobre nosotros mismos y sobre la situación: “todos desean este acuerdo tanto como yo”.

Las que, por el contrario, se subestiman tienen una mayor tendencia a rendirse y no arriesgarse aunque posean las capacidades requeridas para tener éxito. En las organizaciones se manifiesta como una inseguridad arraigada en la que grupos enteros internalizan la idea de que no son eficaces y nunca lo van a ser. Esta percepción errónea con frecuencia incluye la distorsión cognitiva conocida como “desechar lo positivo” por la que cualquier hecho positivo que se atribuya a la organización o a nuestro trabajo debe ser falso.

4.- Percepciones erróneas sobre la validez. Nos llevan a creer que algo es correcto o verdadero por los sentimientos que nos provoca o por la pura lógica que subyace paro no por ambas razones. Es una distorsión cognitiva frecuente: separar la razón de la emoción.

Los mensajes con la distorsión cognitiva llamada “razonamiento emocional” sugieren que si mis compañeros y yo tenemos la sensación de que algo es cierto debe serlo: “nos sentimos bien sobre esto, por lo que no esperamos problemas” o “ no sentimos que sea correcto, existe un problema”. Cuando basamos una decisión en cómo nos hace sentir nos podemos equivocar. Este tipo de razonamiento con frecuencia conduce a las profecías autocumplidas.

Lo contrario al razonamiento emocional es la racionalidad rígida: “hemos tomado una decisión de una forma lógica por lo que no puede haber desacuerdos sobre ella”. Esta es la falsa percepción que subyace a la “falacia del racionalismo económico” que consiste en la idea que un resultado racionalmente defendible será evidente y puede ser persuasivo: “todos apoyan los recortes porque han escuchado las razones lógicas que los apoyan, y son conscientes de que nos convertirán en una compañía de mayor alto rendimiento”. Los recortes pueden ser necesarios y estar justificados pero no tienen por qué despertar las emociones que nosotros creemos.

El primer paso para gestionar estos mensajes engañosos es reconocer su existencia y que no representan una realidad, sino que son simplemente cosas que nos decimos a nosotros mismos. Cuanto más claro veamos esto más capaces seremos de cambiar la situación y de neutralizarlos.

La indagación es la clave para el cambio. No debemos decir: “este mensaje es equivocado” o “¿Por qué hemos creído esto?”. En lugar de ello podemos indagar para intentar comprender por qué ese mensaje ha llegado a convertirse en parte de nuestra vida organizacional o qué problema estábamos intentando solucionar. Si nadie se ha cuestionado el concepto, la estrategia o el enfoque en años el plantear este tipo de preguntas puede mostrar que no son preceptos inamovibles. Son ideas y prácticas que adoptamos en el pasado y que pueden ser reconsideradas una vez que son reconocidas por lo que realmente son.

Posteriormente deberemos reformular el mensaje de forma que no tenga efectos nocivos y que sea realista.

Cuando un líder identifica este tipo de mensajes como problemas en lugar de aceptarlos consigue no estar condicionado por fuerzas que no ve. Cuando los reformula, proponiendo nuevos mensajes que lleven en la dirección correcta se activan patrones de un nivel más alto de comportamiento en nuestra mente y eventualmente los mensajes no son tan falaces y engañosos y las personas entienden que esos mensajes no son sólo una forma de percibir la realidad sino una elección para percibir la realidad de una forma más exacta y constructiva.

Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”

El sorprendente poder de las preguntas

Por Isabel Carrasco González

Alison Wood Brooks y Leslie K. John, en la edición de mayo-junio de Harvard Business Review, plantean que aunque gran parte del trabajo diario de los ejecutivos se emplea en solicitar información a los demás, no suelen considerar que hacer preguntas sea un arte que debe ser perfeccionado y pulido o que sus propias respuestas a preguntas pueden facilitar el que las conversaciones resulten más productivas.

Al actuar así pierden una gran oportunidad ya que preguntar es una herramienta única y poderosa para liberar valor en las organizaciones: incentiva el aprendizaje y el intercambio de ideas, fomenta la innovación y la mejora en el desempeño, genera entendimiento y confianza entre los miembros del equipo, entre otros efectos beneficiosos.

Al hacer preguntas incrementamos nuestra inteligencia emocional, lo que a su vez nos hace mejores interrogadores y se convierte en un ciclo virtuoso.

Alison Wood al comenzar a estudiar las conversaciones en Harvard Business School, hace varios años, llegó a unas conclusiones rápidamente: las personas no hacemos las suficientes preguntas. De hecho entre las quejas más frecuentes que hacemos después de mantener una conversación como puede ser tras una entrevista o una reunión de trabajo o una primera cita tenemos el deseo de haber hecho más preguntas o la sorpresa ante el hecho de que no nos hayan hecho más preguntas.

Existen numerosas razones por las que reaccionamos de esta forma. Entre ellas destacan:

a).- Somos egocéntricos queremos impresionar a los demás con nuestros pensamientos, historias e ideas y no pensamos en hacer preguntas a los demás porque no nos interesa lo que nos puedan decir.

b).- Somos apáticos y no nos molestamos en preguntar o pensamos que nos van a aburrir las respuestas que nos pueden dar.

c).- Tenemos un exceso de confianza en nuestros conocimientos y creemos que ya conocemos las posibles respuestas.

d).- Somos inseguros y pensamos que podemos hacer las preguntas equivocadas y ser considerados incompetentes o maleducados.

e).- No entendemos ni somos conscientes de lo beneficiosos que puede ser el hacer las preguntas adecuadas. Según las autoras éste es el mayor inhibidor.

El primer paso para desarrollar el arte de hacer preguntas consiste en empezar a hacer más preguntas. Evidentemente no sólo el volumen de preguntas interviene en la calidad de una conversación, sino, también, el tipo, el tono, la secuencia y el marco son muy importantes.

Las investigaciones llevadas a cabo por las autoras sugieren que en una conversación el mejor enfoque va a depender de cuáles son las metas de los interlocutores, específicamente si la discusión va a ser cooperativa o competitiva o una combinación de ambas. Entre las recomendaciones generales para dominar el arte de hacer preguntas proponen:

1.- Realizar preguntas de seguimiento. Las investigaciones de Wood han revelado que existen cuatro tipos de preguntas:

a).- Introductorias: ¿Cómo estás?

b).- De espejo: Estoy bien ¿y tú, cómo estás?

c).- De cambio: se refieren a un tema totalmente distinto.

d).- De seguimiento: solicitan más información.

Aunque todas surgen de forma natural en cualquier conversación las últimas parece que tienen un poder especial ya que muestran a nuestro interlocutor que estamos escuchando, que nos importa lo que dice y que queremos saber más.

2.- Escoger bien el momento de hacer preguntas abiertas. A ninguna persona le gusta sentirse interrogado y algunas preguntas parece que sólo permiten decir sí o no. Las preguntas abiertas pueden contrarrestar este efecto y pueden ser muy útiles para aprender algo nuevo o destapar determinada información.

No son recomendables, por el contrario, en algunas situaciones como por ejemplo en el curso de una negociación tensa.

3.- Secuenciar las preguntas adecuadamente. El orden óptimo de las preguntas depende de las circunstancias. Por ejemplo en el curso de una discusión tensa el plantear las preguntas más duras al principio puede hacer que el interlocutor se sienta más dispuesto a abrirse. Leslie y colaboradores han encontrado que las personas estamos más dispuestas a revelar información sensible cuando las preguntas se realizan en un orden decreciente de intrusión. En cambio si la meta es establecer relaciones el enfoque opuesto es el mejor.

4.- Utilizar el tono correcto. Las personas solemos ser más comunicativas cuando se utiliza un tono informal más que uno muy formal.

5.- Prestar atención a las dinámicas grupales. La dinámica de una conversación puede variar drásticamente en función de si es entre dos personas o en grupo. No sólo la disposición a contestar preguntas se ve afectada por la presencia de otros, sino que los miembros de los grupos suelen tender a seguir los caminos marcados entre ellos. Por ejemplo si una persona comienza a abrirse el resto del grupo hará lo mismo.

Las conversaciones siguen un continuum que va de puramente competitivas a puramente cooperativas. Por ejemplo las discusiones sobre la asignación de recursos escasos suelen ser competitivas mientras que las que se mantienen entre amigos y compañeros suelen ser, generalmente, cooperativas.

Los autores plantean los siguientes desafíos que surgen cuando se hacen y contestan preguntas y proponen tácticas para manejarlos:

I.- CONVERSACIONES COMPETITIVAS:

1.- Al hacer preguntas:

A).- Reto: nuestro interlocutor en la conversación se muestra reticente a compartir información y puede llegar a mentir.

B).- Tácticas:

a).- Hacer directamente preguntas cerradas con respuestas “sí o no” para evitar respuestas evasivas.

b).- Hacer preguntas de seguimiento (aunque parezcan repetitivas) para obtener mayor información.

c).- Formular preguntas duras utilizando presunciones pesimistas para reducir las posibilidades de que nuestro interlocutor intente mentir ( por ejemplo: “¿las ventas no han ido bien, verdad?”).

d).- Hacer las preguntas más sensibles al principio. De esta forma las siguientes parecerán menos intrusivas y la otra parte estará más dispuesta a contestarlas abiertamente.

2.- Al responder:

A).- Reto: contestar preguntas nos puede poner en una situación de desventaja.

B).- Tácticas:

a).- Prepararse. Pensar con antelación cuál es la información que queremos mantener oculta para evitar las respuestas impulsivas.

b).- Esquivar el tema contestando a una pregunta similar que hubiésemos preferido.

c).- Desviar y tomar el control de la conversación planteando una pregunta como respuesta.

d).- Considerar compartir información negativa, en lugar de rechazar contestar, para generar confianza.

I.- CONVERSACIONES COOPERATIVAS:

1.- Al hacer preguntas:

A).- Reto: Los compañeros amablemente evitan el conflicto o dudan antes de compartir malas noticias.

B).- Tácticas:

a).- Hacer preguntas abiertas para que aflore el feedback negativo.

b).- Comenzar por las preguntas menos sensibles para generar una buena relación e ir planteando las más complicadas poco a poco.

c).- Como en el caso de los contextos competitivos formular preguntas duras utilizando presunciones pesimistas.

2.- Al responder:

A).- Reto: No olvidar que las conversaciones deben ser productivas y evitar hablar demasiado libremente.

B).- Tácticas:

a).- Evitar ser repetitivo y monótono. Utilizar la energía, el humor y el “storytelling” para enganchar a nuestros interlocutores.

b).- No hablar mucho sobre nosotros mismos y recordar hacer preguntas sobre los demás.

c).- Esquivar las preguntas complicadas contestando con otra pregunta o con algo divertido.

Una conversación es como un baile que necesita que las parejas estén sincronizadas y al igual que la forma en la que hacemos las preguntas puede facilitar la generación de confianza y la disposición para compartir información, también influye la forma en que respondamos.

Responder preguntas requiere elegir en un continuum entre la privacidad y transparencia. ¿Debemos contestar la pregunta? ¿Si lo hacemos hasta dónde debemos comunicar? ¿Qué hacer cuando la pregunta, si contestada con sinceridad, nos puede dejar en una situación de desventaja? Cada extremo del espectro: opacidad completa o transparencia total tiene sus ventajas e inconvenientes: mantener información privada puede hacer que nos sintamos más libres para experimentar y aprender. En las negociaciones reservar información sensible (como por ejemplo que nuestras alternativas son muy débiles), puede ayudarnos a asegurar mejores resultados. Por otra parte, la transparencia es esencial sin queremos forjar conexiones sólidas. Por ejemplo, en el contexto de una negociación puede favorecer el que se alcancen acuerdos que aporten valor ya que al compartir la información los participantes pueden identificar elementos que pueden tener una importancia relativa para una parte pero mucha importancia para la otra.

Si queremos maximizar los beneficios de contestar preguntas y minimizar los riesgos es importante decidir antes de que la conversación comience qué información estamos dispuestos a compartir y cuál queremos mantener privada.

Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”

Algunas preguntas impertinentes

Por Merce Roura @merceroura

Las preguntas adecuadas son más importantes que las respuestas correctas. De hecho, no existen respuestas correctas cuando indagas en ti mismo, porque lo que es bueno para otros puede ser tóxico para ti… Incluso lo que fue bueno (o lo parecía) para ti antes puede que ahora te lleve a un callejón sin salida porque has cambiado y evolucionado.

En ocasiones, una respuesta incorrecta y poco acertada te lleva a conocer más, a esforzarte más y a ser más tú mismo.

Las respuestas muchas veces no nos sirven porque ahondamos en lo que ya sabemos, redundamos en lo que nos hace sentir cómodos y nos reafirma. Si las preguntas que nos hacemos no son adecuadas, lo que sacamos de ellas es calderilla para nuestro desarrollo personal. En el fondo, nos sentimos mal con nosotros mismos porque nos somos infieles y desleales. Nos mentimos, nos escondemos cosas para vivir en una tranquilidad falsa que nos permite ir tirando sin abrir la caja de Pandora de nuestras heridas pendientes y cicatrizarlas… Eso nos corroe por dentro y nos hace vivir a medias, sin afrontar el dolor ser asumir y cambiar pero sin la liberación de ser cómo deseamos y dejar las ataduras de una conciencia encadenada a nuestros dilemas pendientes…

Recuerdo una vez, hace años, que le contaba a una amiga psicóloga que cada noche, al acabar el día hacía revisión de todo lo que había sucedido, de cada paso que había dado para saber cómo me sentía y a dónde me llevaba. Me dijo que era un ejercicio saludable pero me propuso un reto… Cuando te sientas con fuerzas, a demás de preguntarte por lo que haces cada día, intenta preguntar por lo que no haces, por lo que no te preguntas, por lo que te escondes…

Y entonces me di cuenta de que mi ejercicio era muy sano pero que para crecer tendría que ir más allá y entrar en un terreno hasta entonces oculto. Revisar lo que no había hecho y sentía que debía, que me debía a mí, no a nadie. Analizar si lo que no hacía era porque no quería, no me interesaba o me daba miedo. Ponerme a prueba.

Demasiado a menudo, nos hacemos trampa. Nos preguntamos cosas que tenemos superadas con lo que las respuesta que obtenemos son cómodas y llevaderas. Como si cada día corriéramos el mismo tramo sin intentar ir más allá o hacerlo más rápido. Nunca batimos nuestro récord, nunca nos superamos. Nos movemos en ese metro cuadrado de logro que nos gusta recordar.

Hacemos largas tesis sobre el por qué de nuestras limitaciones (las que hemos decidido imponernos) para justificarnos. A menudo son buenas, suenan bien, encajan, sincronizan con nuestra vida… Se las soltamos a los demás para excusar no ser o no llegar a dónde creemos que deberíamos llegar u otros nos han hecho creer que deberíamos y nos lo hemos tragado. Y los demás, ante nuestra ristra de excusa, a veces, opinan. Y lo que opinan no nos gusta… En ocasiones, porque justo van a dar en el clavo y dicen lo que nosotros mismos no nos atrevemos a decirnos y nos desmontan una coartada perfecta. Otras porque no en nosotros y no tienen ni idea y lo que dicen no tiene sentido para nosotros…. La responsabilidad es nuestra por meterles en esa situación y darle tanta información adicional que no nos han pedido.

Nos justificamos ante otros pero en realidad estamos buscando coartada para nosotros. Para convencernos de que si no vamos más allá es porque no podemos, no porque no queramos. Porque nos sentimos culpables no dedicar más tiempo a un montón de cosas que pensamos que necesitan que lo hagamos. Lo más triste de todo es que en muchas ocasiones, nos sentimos culpables por algo que ni siquiera nos importa o no es cierto. Es decir, no es lo mismo ser madre y sentirse culpable por no poder dedicar suficiente tiempo a tus hijos porque trabajas mil horas y cuando llegas a casa no eres la mejor madre porque está agotada y estresada… Que sentirse culpable por no ser como tus padres querrían que fueras. En ambos casos, la culpabilidad es una amago para no ejercer la responsabilidad de decidir si se puede solucionar el problema y cómo. En el primero, sin embargo, ella se siente culpable por no hacer algo que desea hacer y que sale de su propio compromiso vital. En el segundo caso, él se siente culpable por no ser algo que no desea ser pero que otros quieren que sea.

El primer caso es duro y pasa demasiado a menudo en una sociedad que no entiende que las personas amargadas y sin vida personal no pueden llegar a ser grandes profesionales porque no tienen equilibrio. Y les obliga a arrastrarse en pos de una productividad mal entendida que nos lleva al fracaso. Ella se siente atrapada, pero sabe lo que quiere, aunque se ha resignado a no poder cambiar la situación y se culpa.

El segundo caso, él pena por una situación que ni siquiera le concierne. Lleva pegada una etiqueta de fracaso que no es real y no es capaz de darse cuenta.

Seguro que en estos y miles de casos que nos han sucedido a muchos de nosotros, la situación persiste porque no nos hacemos las preguntas adecuadas… Porque sin esas preguntas, las respuestas siempre nos llevan a lo mismo y damos vueltas en un circuito cerrado que no nos deja evolucionar…

“No tengo más remedio porque necesito el dinero” “tengo que intentar tomármelo con filosofía y tener paciencia” “Nunca estaré a la altura de lo que mi familia quiere…”.

Lo más curioso es que tal vez si nos pusiéramos manos a la obra para por un lado darnos cuenta de la situación y aceptarla y por otro empezar a planificar cómo cambiarla porque no nos hace felices, ni obedece a nuestro modelo vital, quizás la solución tardaría.

Sin embargo, podríamos decir que estamos haciendo algo, que pondremos esfuerzo en cambiarlo, que vamos a darle la vuelta a la situación porque tenemos un plan… Porque estamos intentado todo lo posible y lo imposible… Estaríamos cansados e incómodos aún, pero tendríamos algo muy valioso de nuestra parte… Esperanza. Y con esperanza se cogen fuerzas y se anda el camino más rápido y con más energía.

La esperanza borra la culpabilidad porque la cambia por responsabilidad. Y el tomar las riendas de nuestra vida nos da el poder para hacerlo. Nos dice que podemos decidir y tomar parte en ella sin ser sólo espectadores… Pero para conseguir esa esperanza es necesario sacar un pie al abismo, hacerse la pregunta que hace falta, la necesaria, la pregunta osada e impertinente, la pregunta adecuada que te permita indagar y planificar una ruta para conseguir ser quién quieres y vivir según tus valores…

Si nunca te preguntas qué quieres, es como si nada quisieras.

Si no te preguntas qué sueñas, no tienes sueños… O están tan ocultos tras la rutina que no se atreven a salir.

Si no te haces la preguntas adecuadas, nunca sabrás quién eres…

Las preguntas son poderosas.

¿Cómo saber si son las preguntas adecuadas? Si no te suenan de otras veces, si te molestan, si te aturden, si las dejarías para luego porque te dan acidez en el estómago, si te punzan el pecho y te recuerdan algo que quieres olvidar porque dejaste abierto en canal, si te arañan la conciencia, si te gritan, si te irritan y ponen de mal humor, si has usado un argumento parecido alguna vez para criticar a alguien… Si son tan impertinentes que te dan ganas de huir…

Háztelas, son necesarias. Escúchalas. Analízalas y decide cómo no volver a tener que planteártelas porque ya tendrán una respuesta real y útil. Sé tan irreverente e impertinente contigo mismo como sea necesario para sacar a la luz lo que ocultas, sé capaz de decirte a la cara lo que a te asusta…

Tal vez tardes un mes o un año… Pero no importa, porque una vez entres en ese proceso, sea muy duro o más liviano, sabrás que quién manda eres tú y te sentirás reconfortado porque ya no tienes nada en el equipaje esperando solucionar o verás que se abren ante ti otras dudas pero serán nuevas… Tendrás la actitud necesaria para afrontar lo que pase… Y serás más ágil, más sabio,te sentirás más tranquilo y tendrás un punto de apoyo muy importante… La esperanza de saber estás en el camino… La ilusión de notar que te eres fiel y no te escondes nada.

Publicado en MERCEROURA, la rebelión de las palabras. Post original aquí.

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Los Buenos Líderes saben hacer preguntas IV

Por Isabel Carrasco González

valores John C. Maxwell, en el libro “Good leaders ask great questions” , recomienda que para saber qué tiene que hacer para poder ser un buen líder debe hacerse además de las preguntas: “¿Por qué liderarme es más difícil que liderar a los demás?” y “ ¿Qué sostiene al líder?”, que hemos comentado en una entrada anterior las siguientes reflexiones:

III.- ¿CUÁLES SON LOS VALORES MÁS IMPORTANTES PARA UN LÍDER?

Todos los individuos tienen que decidir cuáles son los valores que van a dirigir su vida de acuerdo con sus creencias. Maxwell considera que los fundamentales para el liderazgo son:

1.- Servicio. Liderar bien supone servir a los demás. Eugene B.Habecker en su libro “The other side of leadership” escribe: “El verdadero líder sirve. Sirve a las personas. Sirve teniendo en cuenta sus mejores intereses y al hacerlo a veces no siempre será popular. Pero como está motivado por una preocupación sincera, más que por el deseo de gloria personal, está dispuesto a pagar el precio.”

2.- Propósito. Dejar que el por qué dirija el qué. Maxwell cree que el éxito viene de conocer nuestro propósito en la vida, de alcanzar nuestro máximo potencial y de la “siembra de semillas” que beneficien a los demás. Para desarrollar los dos últimos aspectos necesitamos ser conscientes de cuál es nuestro propósito en la vida. Una vez que lo somos debemos establecer prioridades en nuestra vida acordes con éste.

3.- Integridad. Demasiados líderes son como los malos padres. Hacen lo que quieren y dicen a aquellos a los que se supone que tienen que liderar: “Haz lo que digo, no lo que hago”. Pero esto no funciona porque las personas tienden a repetir las conductas que ven en otros.

Los grandes equipos están formados por personas con habilidades diversas, pero tiene que existir una unidad en relación a los valores, hábitos, disciplinas y actitudes, que suele venir marcada por el ejemplo de sus líderes. Al convertirnos en líderes debemos centrarnos más en nuestras responsabilidades que en nuestros derechos. Debemos elevar los estándares y hacer más que lo que esperamos de los demás.

4.- Relaciones auténticas. El impacto del liderazgo está condicionado no por el título o posición sino por las relaciones auténticas. Para desarrollarlas debemos ser sinceros, tratar a las personas con amabilidad y respeto e ir hasta donde están para conectar con ellas.

Muchos líderes esperan que sus profesionales vengan a ellos, asumen que acudirán a ellos si necesitan algo, pero los buenos líderes no piensan así. Ellos inician, comunican una visión, buscan oportunidades, comienzan iniciativas que beneficien a la organización y buscan a las personas, les hacen preguntas para conocerles, aprenden quienes son, les ofrecen su ayuda y encuentran formas para conseguir que triunfen.

5.- Renovación. La vida nos somete a muchas demandas y las personas también. Cuanto más lideremos y más éxito tengamos mayores exigencias tendremos de los demás. Si no hacemos el esfuerzo de renovar y recargar nuestra energía y nuestra mente nos agotaremos. Hacerlo requiere nuestra atención ya que supone diseñar y seguir un programa de renovación equilibrado en las 4 áreas de nuestra vida: física, social/emocional, mental y espiritual.

IV.- ¿CUÁL ES EL HÁBITO DIARIO MÁS EFICAZ QUE DEBE DESARROLLAR UN LÍDER?

El autor recomienda el siguiente: dar más de lo que recibimos. La generosidad es un reconocimiento de que:

1.- Nadie puede triunfar en la vida en solitario. Todos hemos recibido ayuda de alguien en algún momento de nuestras vidas. Cuando nos mostramos generosos con los demás estamos reconociendo este hecho y devolviendo los favores.

2.- Podemos ir más allá de nosotros mismos. Si creemos que tenemos que dar más de lo que recibimos tendremos que pensar más en los demás que en nosotros mismos y para ello prestar atención a los demás y a lo que quieren y ver cómo podemos facilitárselo.

3.- Dar es un hecho intencional. Las personas rara vez dan algo accidentalmente. Deben realizar un esfuerzo para dar, es un acto de voluntad. La intencionalidad nos hace crecer y nos hace más proactivos, una cualidad importante para los líderes.

4.- Dando cambiamos el mundo. ¿Cómo sería el mundo si las personas procurásemos dar más de lo que recibimos? Las personas cambiarían, ya que es muy difícil que una persona sana reciba constantemente de los demás sin dar nada a cambio. Si somos generosos con los demás, sin esperar ningún retorno, la persona que recibe normalmente va a adoptar una actitud similar con otros. Una vez que te has hecho a la idea de dar cuanto más recibes más quieres dar y se convierte en un ciclo positivo.

Un líder generoso crea un ambiente positivo en sus equipos y en la organización que favorece el que sus miembros quieran seguir integrados en él.

Maxwell recomienda que nos hagamos 3 preguntas:

a).- ¿Qué hemos recibido? Para responderla tenemos que mirar hacia atrás y reflexionar sobre todo lo que hemos recibido a lo largo de nuestra vida.

b).- ¿Qué tengo? Supone mirar en nuestro interior y descubrir que talentos, habilidades y pasiones residen dentro de nosotros que podemos transmitir a los demás. Somos valiosos y otros se pueden beneficiar de nuestro tiempo y experiencia.

c).- ¿Qué podemos hacer? Mirar a nuestro alrededor y ver lo que podemos hacer por los demás y las aprovechar las oportunidades que tenemos para añadirles valor.

V.- ¿CÓMO CONSEGUIR INCREMENTAR NUESTRO DESEO DE AÑADIR VALOR Y DE SERVIR A LOS DEMÁS?

No podemos ser buenos líderes si mantenemos a las personas a distancia, ni actuar como sus mentores sin estar cerca de ellas. No podemos añadir valor si no sabemos lo que valoran y éstas nunca se esforzarán por un líder que nunca se preocupa por ellas.

El líder debe decidir ser auténtico con los que le rodean y dejar que entren en su vida, abriendo no sólo su mente sino también su corazón, para poder añadirles valor y que ellos, a su vez, como respuesta puedan añadirle valor a él.

VI.- ¿SI ESTOY ALCANZANDO MIS METAS Y TRIUNFANDO POR QUÉ TENGO QUE PREOCUPARME DE DESARROLLARME COMO LÍDER?

Warren Bennis y Burt Nanus mantienen que “es la capacidad de desarrollarse y de incrementar sus habilidades lo que distingue a los líderes de los seguidores”. Si queremos ser líderes debemos continuar creciendo siempre, cambiando y adaptándonos al futuro.

Un plan de crecimiento es intencional y requiere:

1.- Delimitar un tiempo para dedicarlo al crecimiento.

2.- Determinar las áreas en que se quiere trabajar.

3.- Buscar los recursos.

4.- Aplicar lo que aprendemos diariamente.

VII.- ¿CÓMO LIDERAR CON HUMILDAD SI EN EL DURO MUNDO DE LAS ORGANIZACIONES HACERLO SE CONTEMPLA COMO UNA DEBILIDAD?

Ser humilde no significa ser débil, significa que pensamos menos en nosotros mismos, ser realistas y tener los “pies en la tierra”. Implica valorar a los demás y a sus contribuciones.

El orgullo es una debilidad pero la humildad no. El orgullo bloque el progreso personal, el buen liderazgo y la construcción de equipos de trabajo.

ORGULLO	HUMILDAD
Dificulta la creación de equipos	Favorece la creación de equipos
Bloquea el aprendizaje	Valora y estimula el aprendizaje
Cierra las mentes al feedback	Nos abre al feedback
Evita el reconocimiento de los errores	Facilita el admitir y enfrentarse a los errores
Distorsiona la percepción de la realidad	Capacita para enfrentarse a la realidad
Limita el potencial de las personas	Incrementa el potencial de las personas

Si combina la excelencia con la humildad el líder obtendrá el respeto de todos sus colaboradores.

VIII.- ¿QUÉ GRADO DE TRANSPARENCIA DEBE TENER UN LÍDER?

Un líder no debe ocultar las malas noticias. Las personas intuitivas las detectan aunque no se comuniquen y estamos en la era de la transparencia en la que todo se sabe.

Cuando el líder analiza la conveniencia o no de transmitir malas noticias debe preguntarse cuáles son sus razones para no hacerlo: si son por el bien del equipo y para conectar con sus miembros y animarles o por otras causas menos nobles, que responden a intereses personales.

IX.- ¿CÓMO PUEDO VENCER LA SENSACIÓN DE SOLEDAD QUE A VECES SIENTO YA QUE EL PROCESO DE LIDERAZGO ES UN LARGO CAMINO?

Existe una diferencia clara entre estar solo en algunos momentos y la soledad. Lo primero es necesario para nuestro equilibrio personal, ya que nos permite pensar, reflexionar, meditar,…. La soledad es diferente y los líderes con frecuencia pueden llegar a sentirla ya que deben ir en cabeza, tomar decisiones críticas, comunicar determinados mensajes,… En una organización bien liderada aproximadamente el 90% de las decisiones las toman los profesionales que están cerca de los problemas, pero el 10% restante suelen ser decisiones complicadas que debe tomar el líder.

La soledad puede ser sangrante y es uno de los precios que tiene que pagar el líder. Para intentar contrarrestar sus efectos Maxwell recomienda que tengamos cerca alguna persona que nos quiera de manera incondicional, con la que conectemos emocionalmente y que esté dispuesta a escucharnos. No tiene que ser otro líder, sino alguien con quien compartir el camino, alguien de nuestro círculo íntimo (para el autor era su madre).

X.- ¿CÓMO PUEDEN LOS LÍDERES “FILTRAR” SUS EMOCIONES PARA TOMAR DECISIONES ACERTADAS?

Uno de los principios fundamentales de la toma de decisiones es no hacerlo cuando nuestra moral es baja, ya que nuestra perspectiva va a ser negativa, todo parece difícil e imposible de alcanzar. En los casos en los que el líder tiene que tomar decisiones aunque se encuentre en ese estado el autor recomienda:

1.- Hacer los deberes. La primera defensa contra la influencia de emociones sin filtrar que puedan afectar negativamente nuestras decisiones es considerar y definir los hechos y recoger información analizando la credibilidad de nuestras fuentes. Cuanta más información sólida tengamos mejor podremos luchar contra las emociones irracionales.

2.- Preparar una lista con las opciones y con lo que conseguiremos con cada una de ellas. Sirve para descartar ideas que parecen buenas desde una perspectiva emocional pero no desde un punto de vista racional.

3.- Buscar el consejo de las personas adecuadas. Existen dos tipos de personas a las que hay que consultar:

a).- Las que son necesarias para conseguir que la decisión llegue a buen puerto. Si no están de acuerdo con la misma tendremos problemas si la tomamos en contra de su opinión.

b).- Las que han tenido éxito y tienen experiencia en el área que estamos considerado y que comparten nuestros intereses.

4.- Escuchar a nuestro instinto. En ocasiones éste nos puede advertir de lo que puede ocurrir de una forma que trasciende los hechos. La psicóloga Joyce Brothers aconsejaba “Confiar en vuestros instintos. Suelen estar basados en hechos almacenados más allá de nuestro nivel consciente”.

Para saber si debemos hacerlo podemos hacernos las siguientes preguntas:

¿Soy un líder intuitivo?

¿Son mis intuiciones normalmente correctas?

¿Tengo muchos conocimientos sobre el área en la que tengo que tomar una decisión?

¿Suelo tener éxito en mis experiencias en esa área?

5.- Tomar decisiones basadas en los valores y principios en los que creemos, ya que tendremos que vivir con lo que decidamos.

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Del mismo autor en este blog:

Los buenos líderes saben hacer preguntas (I)

Preguntar al Equipo. Los buenos líderes saben hacer preguntas II

Los buenos líderes saben hacer preguntas III

Seguir leyendo:

Liderazgo y oportunidad

Cómo liderar el cambio

Liderazgo y Autoliderazgo: Superar el miedo a lo positivo

Cómo conseguir el autoliderazgo

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Los buenos líderes saben hacer preguntas III

Por Isabel Carrasco González

Con_cete

John C. Maxwell, en el libro “Good leaders ask great questions”, que estamos comentando, recomienda que si un líder quiere saber qué tiene que hacer para liderar de forma adecuada tiene que plantearse las siguientes preguntas:

I.- ¿Por qué liderarme es más difícil que liderar a los demás?

II.- ¿Qué sostiene al líder?

III.- ¿Cuáles son los valores más importantes para un líder?

IV.- ¿Cuál es el hábito diario más eficaz que debe desarrollar un líder?

V.- ¿Cómo conseguir incrementar nuestro deseo de añadir valor y de servir a los demás?

VI.- ¿Si estoy alcanzando mis metas y triunfando por qué tengo que preocuparme de desarrollarme como líder?

VII.- ¿Cómo liderar con humildad si en el duro mundo de las organizaciones hacerlo se contempla como una debilidad?

VIII.- ¿Qué grado de transparencia debe tener un líder?

IX.- ¿Cómo puedo vencer la sensación de soledad que a veces siento ya que el proceso de liderazgo es un largo camino?

X.- ¿Cómo pueden los líderes “filtrar” sus emociones para tomar decisiones acertadas?

I.- ¿POR QUÉ LIDERARME ES MÁS DIFÍCIL QUE LIDERAR A LOS DEMÁS?

Una de las razones por las que surgen dificultades para liderarnos a nosotros mismos es que tenemos puntos ciegos que evitan que veamos dónde tenemos problemas. Estos puntos son aquellas áreas en las que siempre fallamos a la hora de vernos a nosotros mismos o a una situación de forma realista. Todos tenemos algunos, pero pocas personas son capaces de reconocer las suyas. Vemos a los demás con más claridad que a nosotros mismos porque a nosotros nos vemos a través de nuestras intenciones, lo que puede darnos una falsa impresión de quiénes somos o de los que hacemos, mientras a los demás les vemos a través de sus acciones.

Los puntos ciegos son especialmente nocivos en los líderes, ya que éstos influyen sobre los demás y sus acciones repercuten en los resultados de un equipo o de una organización. Los 4 que son más comunes y destructivos en el caso de los líderes son:

1).- La perspectiva singular. Puede ocasionar problemas si:

a).- Independientemente de cómo comience una conversación termina hablándose del tema favorito del líder, aunque no tenga ninguna relación con lo previamente tratado.

b).- El líder repite continuamente el mismo discurso, conferencia o consejo. Si está excesivamente centrado en una preocupación o tema puede volver a él repetidamente sin ser consciente de ello.

c).- El líder piensa que siempre tiene la razón.

El líder eficaz debe hacer el esfuerzo de tratar de ver las cosas desde diferentes puntos de vista.

2.- La inseguridad. Los líderes inseguros piensan sobre ellos primero. Se preocupan de lo que los demás puedan pensar sobre ellos. Temen parecer débiles, tontos o insignificantes. Los líderes inseguros dan menos de lo que obtienen de sus profesionales. Al sentir que son menos necesitan la validación constante con lo que sus equipos y organizaciones sufren porque pone sus intereses por delante de los de éstas.

Tienden también a limitar a sus mejores colaboradores, ya que se sienten amenazados por ellos, siendo incapaces de celebrar los éxitos ajenos ya que sienten envidia.

Para detectar si el líder tiene este problema debe hacerse las siguientes preguntas:

a).- ¿Me cuesta reconocer la labor de los demás? Las personas inseguras necesitan el reconocimiento constante por lo que no les gusta compartirlo.

b).- ¿Oculto información a mis colaboradores? El objetivo del líder en esos casos es proteger su posición. Demuestra falta de confianza en los que le rodean.

c).- ¿Procuro alejar a mis colaboradores de los buenos líderes? Si el líder se preocupa de que otro le vaya a robar a sus profesionales es un signo de inseguridad.

d).- ¿Me siento amenazado por el crecimiento de los demás? Si la respuesta es positiva denota inseguridad.

e).- ¿Ejerzo un control excesivo sobre mis profesionales? Los líderes inseguros tratan de controlar todo y a todos con firmeza.

3.- Un ego fuera de control. El artista y crítico inglés John Ruskin decía: “El orgullo está en el fondo de todos los grandes errores”. Los líderes egocéntricos creen que lo saben todo, que los demás son inferiores a ellos y que las reglas y normas no están hechas para ellos. Suelen ser rígidos y de mente cerrada, culpan a los demás si algo sale mal y viven en un estado de negación. El único aspecto positivo es que nunca hablan sobre los demás, ya que sólo piensan en ellos mismos.

Las respuestas afirmativas a las siguientes preguntas pueden darnos la clave de si tenemos esa tendencia:

a).- ¿Pienso que nadie puede hacer el trabajo tan bien como yo? El líder egocéntrico piensa que es indispensable.

b).- ¿Los demás son siempre los culpables si las cosas van mal? Los líderes egocéntricos rechazan asumir la responsabilidad de los errores y trasladan la culpa a otros.

c).- ¿Desprecio las ideas de los demás? Este tipo de líder rechaza las ideas ajenas porque siempre son inferiores a las suyas.

e).- ¿Se sienten los demás desairados por mi actitud? La insensibilidad y actitud de superioridad de estos líderes hace que las personas se sientan insultadas o despreciadas por ellos.

4.- Un carácter débil. Para detectar la existencia de posibles debilidades el líder puede hacerse las siguientes preguntas:

¿Con frecuencia no cumplo los plazos fijados para alcanzar un objetivo?

¿Hago promesas, votos y resoluciones para cambiar para después regresar a mi comportamiento anterior?

¿Me preocupa más agradar a los demás que mantener los valores que defiendo?

¿Estoy dispuesto a maquillar o a ocultar la verdad para salir de un aprieto?

¿Hago lo que es más fácil aunque sepa que no es lo mejor?

¿Los demás se muestran reacios a confiar en mí?

Maxwell para intentar superar algunos de estos puntos ciegos propone:

a).- Asumir que los tenemos. Si creemos que no los tenemos, al menos ese es nuestro punto ciego.

b).- Solicitar la ayuda de aquellas personas que nos conocen bien para identificarlos. Si son honestos nos dirán aquello que no vemos de nosotros mismos.

c).- Aceptar que es posible que solos no podamos eliminar nuestros puntos ciegos.

d).- Hablar abiertamente sobre nuestros puntos ciegos con nuestro círculo de personas más íntimas.

e).- Desarrollar y dar responsabilidad al equipo para que neutralice nuestros puntos ciegos, hasta que consigamos superarlos, para evitar que nos arruinen a nosotros o al equipo.

II.- ¿QUÉ SOSTIENE AL LÍDER?

La pregunta implica que los líderes no se mantienen siempre. Se cansan, se desaniman, pierden el rumbo, …, ya que el liderazgo no es una tarea sencilla.

Para mantener la energía necesaria diariamente los líderes se pueden apoyar en 4 áreas:

1.- La pasión. Ésta facilita al líder dos características básicas del liderazgo: energía y credibilidad. Cuando amamos lo que hacemos y hacemos lo que amamos los demás lo encuentran inspirador. Es difícil triunfar en algo que odiemos.

2.- Los principios. Los líderes que tienen éxito se mantienen fieles a sus principios, a sus creencias, virtudes y personalidad. No intentan liderar con un estilo que no concuerde con su personalidad. Cuanto mejor se conocen a sí mismos y cuanto más sinceros son con ellos mismos mayor es su potencial para poder obtener un éxito mantenido.

3.- Las acciones. El líder si quiere conseguir triunfos de forma sostenida debe desarrollar los hábitos o prácticas adecuadas que le permitan hacer lo correcto diariamente. Las personas que tienen éxito hacen cotidianamente lo que las personas que no lo tienen hacen ocasionalmente. Desarrollan sistemas que les permiten su crecimiento personal y practican disciplinas diariamente, tratando de mantener una actitud positiva.

El autor presenta cuáles son las prácticas que intenta ejecutar diariamente para ayudarle a tener una actitud apasionada, sincera consigo mismo y de compromiso con su equipo. Algunas de ellas son las siguientes:

Sólo por hoy:

a).- Escogeré y mostraré las actitudes correctas.

b).- Seleccionaré y actuaré de acuerdo con las prioridades importantes.

c).- Actuaré de forma saludable.

d).- Me comunicaré y atenderé a mi familia.

e).- Adoptaré un pensamiento positivo.

f).- Haré y mantendré los compromisos adecuados.

g).- Seré un modelo de generosidad.

h).- Aceptaré y mostraré responsabilidad.

i).- Iniciaré e invertiré tiempo en desarrollar relaciones sólidas.

j).- Abrazaré y practicaré valores positivos.

k).- Buscaré y experimentaré formas de mejorar.

4.- Las personas. El equipo es el cuarto factor que ayuda al líder a mantenerse. Las personas que le rodean le ayudarán o le agotarán. Lo ideal sería contar con un grupo de colaboradores entusiastas, pero normalmente esta situación no se produce. Maxwell sugiere para procurar encontrar personas que puedan prestar soporte buscar a los:

a).- Creyentes. Personas que creen en el líder y en su visión.

b).- Triunfadores. Personas que contribuyen al equipo con excelencia.

c).- Creadores. Personas que aportan buenas ideas.

d).- Complementadores. Personas que complementan las habilidades del líder.

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Del mismo autor en este blog:

Los buenos líderes saben hacer preguntas (I)

Preguntar al Equipo. Los buenos líderes saben hacer preguntas II

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Preguntar al Equipo. Los buenos líderes saben hacer preguntas II

Por Isabel Carrasco González

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John C. Maxwell en el libro “Good leaders ask great questions” que estamos comentando, propone que, una vez nos hemos planteado una serie de preguntas a nosotros mismos, tenemos que:

II.- ANALIZAR LAS PREGUNTAS QUE HACEMOS A NUESTRO EQUIPO.

Desgraciadamente muchos líderes no piensan que una de sus funciones es hacer preguntas y escuchar. Los buenos líderes escuchan, aprenden y luego lideran.

Si queremos ser mejores líderes debemos aprender a escuchar mejor y la forma en la que escuchamos importa. En el libro “Co-active coaching” sus autores aseguran que existen tres niveles de escucha:

1.- Escucha interna. El nivel inferior de escucha se centra exclusivamente en nosotros. Podemos estar oyendo la información que otros nos transmiten pero prestamos atención sólo a lo que nos puede afectar. En este nivel sólo existe una pregunta:”¿Qué significa esto para mí?”. Es muy limitado y puede ser el adecuado si estamos preguntando por una dirección o un menú pero no es muy útil para liderar porque como líderes no podemos estar centrados sólo en nosotros y en nuestras necesidades.

2.- Escucha centrada. En este caso nos centramos en la persona que habla y en su mensaje verbal y no verbal. Según los autores es el nivel de la empatía y la colaboración. Maxwell considera que es la escucha con inteligencia emocional. Las personas que lo utilizan son grandes conversadores y buenos amigos, los demás se sienten atraídas por ellas y les respetan.

3.- Escucha global. Es el nivel más elevado de escucha. En él se tienen en consideración no sólo la acción e interacción entre las personas involucradas, sino también el entorno. Los líderes eficaces lo practican y así tienen la capacidad de entender a las personas, al auditorio, la situación e instintivamente saber cómo van a reaccionar y lo que va a ocurrir.

En la entrada anterior vimos como el autor destacaba la importancia de hacer preguntas pero éstas no tienen ningún valor si no somos capaces de escuchar las respuestas que recibimos. Entre los beneficios de hacerlo tenemos:

a).- Escuchar demuestra que valoramos a los demás.

b).- Escuchar es una forma de ganar influencia. Cuando un líder escucha a los miembros de su equipo gana en credibilidad y por tanto en influencia. Por el contrario si éstos creen que su líder no les escucha buscarán otras personas que lo hagan.

c).- Escuchar conduce al aprendizaje. No sólo al escuchar aprendemos, sino que al hacerlo podemos ayudar a que otros lo hagan, ya que las personas en ocasiones necesitan hablar sobre un problema para definirlo y encontrar soluciones.

Maxwell destaca entre las medidas que él ha tomado para convertirse en mejor oyente el hacerse estas preguntas:

1.- ¿Mantengo una política de oídos abiertos? Nido Qubein mantiene que “la mayoría de las personas tienden a sufrir de “ansiedad por la agenda”, que es el sentimiento de que lo que queremos decir a los demás es más importante que lo que pensamos que éstos nos van a decir a nosotros”. Es frecuente que el líder piense que sabe a dónde va, que sabe cómo llegar y que tiene un plan sobre cómo los miembros de su equipo pueden ayudarle. Para evitarlo deben escuchar primero y liderar después.

2.- ¿Interrumpo? Interrumpir es un gesto de mala educación. Las personas con ideas muy arraigadas o una visión muy clara tienen la tendencia de interrumpir y descartar lo que los otros tratan de decir. El problema es que la interrupción denota que pensamos que lo que nosotros tenemos que decir es más importante que lo que los demás dicen.

3.- ¿Quiero escuchar lo que tengo que escuchar? Escuchar cosas positivas es sencillo, a todos nos gustan las buenas noticias y los halagos. El problema surge cuando tenemos que hacer frente a opiniones negativas. El periodista Sydney J. Harris señalaba que: “Es imposible aprender algo importante sobre alguien hasta que no conseguimos que no esté de acuerdo con nosotros. Cuando existe controversia es cuando la verdadera personalidad aflora. Esta es la razón por la que los jefes autocráticos ignoran cómo son realmente sus subordinados”.

Los líderes eficaces animan a sus colaboradores a que les digan lo que necesitan oír, aunque no sea lo que desean escuchar. Es la única manera de que conozcan lo que ocurre en realidad.

Escuchar es importante para los líderes, pero si no hacen las preguntas correctas pierden mucha información. Los buenos líderes hacen preguntas que inspiran a los demás a soñar más, a pensar más, a aprender más, a hacer más y a desarrollarse. El autor recomienda a los líderes hacer las siguientes preguntas a los miembros de su equipo:

1.- ¿QUÉ PIENSAS? Es la pregunta que se debe hacer con más frecuencia. Sirve para:

a).- Obtener información.

b).- Confirmar mi intuición. Frecuentemente tenemos una fuerte sensación de que algo es verdad, pero no podemos explicar el por qué. Procede de la intuición. Todos somos intuitivos en las áreas relacionadas con nuestras fortalezas. Cuando se nos presenta esta situación de pensar que sabemos algo pero no sabemos decir la razón, para validar nuestra creencia podemos preguntar a alguien en quien confiemos para verificar que lo que estamos sintiendo es correcto.

c).- Comprobar los juicios o capacidades de los demás. El autor expone, por ejemplo, que cuando un nuevo miembro se une a su equipo suele preguntarle lo que piensa, lo que ha observado y lo que opina de lo que ha pasado si han estado en una reunión. Le sirve para conocer si el nuevo profesional ha captado bien la situación o si están planteando una nueva estrategia le pregunta cómo piensa que deben proceder. Según maxwell esta es la forma más rápida de captar las habilidades de reflexión y de observación de los demás.

d).- Mostrar a los demás como pienso. Al preguntar a los demás lo que piensan sobre una idea o tema es la ocasión ideal para decir por qué se hace la pregunta y estamos transmitiendo así nuestras ideas.

e).- Procesar una decisión. En ocasiones las personas necesitan tanto conocer distintas perspectivas para poder descubrir cuál puede ser la mejor como tiempo para tomar una decisión. Por medio de las preguntas podemos ver cosas que los demás saben basadas en su experiencia y compartir la sabiduría del grupo.

2.- ¿CÓMO TE PUEDO SERVIR? El liderazgo es servicio y es la responsabilidad del líder el garantizar que las personas de su equipo tengan a su disposición lo que necesitan para triunfar y para alcanzar sus metas. Esta pregunta nos va a permitir, también, evitar que caigamos en la tentación de pensar que somos mejores o estamos en un nivel superior que el resto de miembros del equipo.

Tiene otro efecto beneficioso que es el de actuar como un modelo de conducta para los profesionales que se van a sentir más predispuestos a imitar este comportamiento tanto con sus compañeros como con sus clientes.

Maxwell sugiere que debemos preguntar a nivel individual a cada miembro del equipo qué es lo que podemos hacer para facilitarle su trabajo, para que tenga posibilidades de triunfar en el mismo y para mejorar el equipo y escuchar atentamente, sin interrupciones, lo que nos quieran decir, para posteriormente diseñar formas en las que podamos servirles para lograr sus objetivos.

3.- ¿QUÉ NECESITO SABER PARA COMUNICAR? Al hacer esta pregunta no estamos intentando conocer qué contenido tengo que transmitir, lo que pretendemos es saber quiénes van a ser las personas que formen mi audiencia, cuál es la situación en la que se encuentran, qué ha pasado antes de mi intervención y cómo puedo conectar con ellas para poder ayudarlas.

4.- ¿HEMOS CONSEGUIDO EXCEDER LAS EXPECTATIVAS? Una de las cosas más importantes que podemos hacer como líderes es el asegurarnos que nosotros y nuestra organización está ofreciendo lo que promete. Es conveniente marcar metas elevadas que superen las expectativas normales. No es suficiente con realizar un trabajo. Éste debe ser excelente.

5.- ¿QUÉ HEMOS APRENDIDO? Con esta pregunta forzamos a nuestro equipo a que evalúe su experiencia, reflexione, saque conclusiones y por lo tanto aprenda.

6.- ¿HEMOS AÑADIDO VALOR? La meta diaria de un líder y de un equipo debe ser añadir valor a los demás.

7.- ¿CÓMO PODEMOS MAXIMIZAR ESTA EXPERIENCIA? Por medio de esta pregunta podemos buscar los medios para sacar el mayor partido de cada experiencia y oportunidad.

8.- ¿QUÉ NECESITO SABER? Es una pregunta que la debemos dirigir a las personas o miembros del equipo que consideremos clave en una situación determinada. Invita al receptor a dar una visión de la misma, a facilitar información vital y a priorizar lo que esa persona considera que es lo fundamental. Se debe preguntar a varias personas, por ejemplo, antes de una reunión importante. Las preguntas correctas planteadas a las personas adecuadas ayudan no sólo al líder sino a sus colaboradores, ya que les obligan a reflexionar sobre cuestiones trascendentes para la organización.

9.- ¿CÓMO PODEMOS OBTENER LO MEJOR DE ESTA OPORTUNIDAD? La puerta a una oportunidad con frecuencia proviene de otra. Si intentamos sacar el mayor provecho de una oportunidad, ésta, con frecuencia, nos va a conducir a otras. Las personas que esperan a la gran oportunidad se pueden encontrar que ésta no llega. La mejor manera de encontrar las mejores oportunidades consiste en aprovechar las que tenemos a mano.

10.- ¿CÓMO VAN LOS INDICADORES? El líder tiene que conocer cómo van las cifras del negocio y la actividad que se está realizando. El seguimiento del cuadro de mando es fundamental.

11.- ¿QUÉ ME ESTOY PERDIENDO? El líder no puede estar siempre al tanto de todo lo que ocurre en su equipo, por lo que es importante hacer esta pregunta para que sus profesionales tengan la oportunidad de facilitar información sobre los hechos que han podido pasar desapercibidos pero son relevantes para ellos y sobre las áreas en que son expertos, lo que permite el aprendizaje, tanto del líder como del resto de miembros del equipo.

John C. Maxwell hace las siguientes RECOMENDACIONES PARA CREAR UN ENTORNO QUE APRECIE LAS PREGUNTAS:

a).- Valorar a cada miembro del equipo. Cuando los líderes hacen preguntas y escuchan realmente, muestran que valoran a los demás.

b).- Valorar las preguntas más que las respuestas. Las preguntas conducen a la reflexión y al debate. El proceso es, en ocasiones, más valioso que el resultado.

c).- Valorar el potencial del equipo y su contribución más que su jerarquía dentro del mismo.

d).- Valorar las mejoras que aportan las buenas ideas. Las grandes ideas son el resultado, normalmente, de la unión de varias buenas ideas. Todos los miembros del equipo deben ser conscientes de que la idea que se va a adoptar es la mejor y que todos pueden contribuir.

Como conclusión a este apartado el autor propone que si lideramos un equipo, debemos empezar a hacer preguntas y a escuchar realmente, valorando las aportaciones de sus miembros por encima de las nuestras y sin olvidar que cuando triunfa la mejor idea todo el equipo triunfa.

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Los buenos líderes saben hacer preguntas (I)

Las emociones y el arte de la negociación

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13 Estilos de Liderazgo en Dirección de Equipos

Liderazgo, participación, trabajo en equipo y planificación

El líder y su misión

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Los buenos líderes saben hacer preguntas (I)

Por Isabel Carrasco González

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John C. Maxwell, coach, conferenciante, uno de los mayores expertos en liderazgo a nivel mundial y autor ( ha vendido más de 24 millones de ejemplares de sus libros), acaba de publicar “Good leaders ask great questions”. En él defiende la importancia de dominar el arte de hacer preguntas para nuestro crecimiento personal y el desarrollo de ideas y de equipos.

Maxwell destaca el gran valor que tiene hacer preguntas, entre otras, por las siguientes razones:

1.- Sólo vamos a obtener respuestas a las preguntas que hagamos. En muchas ocasiones no nos atrevemos a preguntar para evitar que consideren los demás que no sabemos algo o que parecemos tontos con lo que lo que logramos es dejar de aprender algo que seguramente necesitamos conocer. Richard Thalheimer dice:”Es mejor parecer desinformado que estar desinformado”. Por lo tanto, debemos apartar nuestros egos y hacer preguntas aunque corramos el riesgo de parecer estúpidos.

2.- Las preguntas ayudan a abrir puertas que de otra forma permanecerían cerradas. En nuestra vida nos encontramos ante varias puertas. Escondidas tras ellas se encuentran multitud de posibilidades que nos conducen a oportunidades, experiencias, personas,…Pero las puertas deben ser abiertas para poder acceder a ellas y las llaves para abrirlas son las preguntas. Peter Drucker decía:”Mi fortaleza más valiosa como consultor es el ser ignorante y por tanto hacer algunas preguntas”.

Como líderes cuando nos encontramos ante un problema y no sabemos qué hacer debemos plantear las siguientes preguntas:

a).- ¿Por qué tenemos este problema?

b).- ¿Cómo podemos solucionar este problema?

c).- ¿Qué pasos específicos hay que dar para solucionar este problema?

3.- Hacer preguntas es el modo más eficaz de conectar con las personas. Evidentemente para ello debemos ser capaces de plantear las preguntas adecuadas. Lo que preguntamos es importante, pero también cómo lo hacemos: George Bernard Shaw decía que el principal problema con la comunicación es la ilusión de que hemos logrado conectar y comunicar lo que queremos.

4.- Las preguntas cultivan la humildad. En muchas ocasiones el miedo ( a parecer inseguros, a no valer, a demostrar inexperiencia o ignorancia,…) hace que nos sintamos vulnerables y evitemos hacer preguntas. La humildad que demostramos al preguntar facilita que los demás nos vean como auténticos, vulnerables y ayuda a crear lazos de confianza e intimidad. Las personas se abren a aquellos que se abren a ellos.

5.- Las preguntas ayudan a implicar a los demás en las conversaciones. Larry King, famoso presentador americano piensa que el secreto de una buena conversación está en hacer preguntas. Éstas nos van a permitir conocer mejor a los otros y a establecer relaciones con ellos.

6.- Hacer preguntas nos ayuda a construir mejores ideas. Cualquier idea mejora cuando las personas adecuadas tienen la oportunidad de aportar sugerencias y las buenas ideas pueden convertirse en excelentes cuando las personas comparten y trabajan juntas para conseguirlo.

El autor recomienda una serie de preguntas que son las que intenta utiliza cuando se relaciona con los demás:

a).- ¿Cuál es la lección más importante que has aprendido? Al hacer esta pregunta busca la sabiduría del otro.

b).- ¿Qué estás aprendiendo ahora? Esta pregunta le permite beneficiarse de su pasión.

c).- ¿Cómo ha influido el fracaso en tu vida? La respuesta facilita claves de cuál es su actitud.

d).- ¿A quién conoces que deba conocer? Esta pregunta nos va a permitir acceder a su red de contactos.

e).- ¿Qué has leído que deba leer? La pregunta va dirigida a incrementar mi crecimiento personal.

f).- ¿Qué has hecho que deba hacer? Su objetivo es ayudarme a encontrar nuevas experiencias.

g).- ¿Cómo puedo serte de utilidad? Con esta pregunta muestro mi gratitud y mi deseo de ayudarles si puedo.

La clave para compartir las ideas está, como hemos comentado, en preguntar a las personas adecuadas las preguntas adecuadas. Maxwell recomienda seleccionar personas que:

Entiendan el valor de las preguntas.

Deseen el éxito de los demás.

Añadan valor a los pensamientos de los demás.

No se consideren amenazadas por las fortalezas de los otros.

Puedan manejar adecuadamente las emociones ante cambios rápidos en las conversaciones.

Entiendan su valor dentro del grupo.

Extraigan las mejores ideas de las personas que les rodean.

Hayan demostrado experiencias de éxito en el área objeto de discusión.

Abandonan la reunión con una actitud de buscar el “nosotros” y no el “yo”.

Thomas Edison decía: “Las ideas que utilizo son fundamentalmente ideas de personas que no son capaces de desarrollarlas”.

7.- Las preguntas nos facilitan obtener una perspectiva distinta. Con demasiada frecuencia los líderes se encierran en su punto de vista y dedican su tiempo a intentar convencer a los demás de la bondad de sus opiniones en lugar de tratar de conocer cuáles son las suyas. Para evitarlo hay que recurrir a las preguntas y escuchar con cuidado a las respuestas, lo que nos va a permitir descubrir valiosas perspectivas distintas a las nuestras. Estas preguntas van a ser útiles porque frecuentemente:

a).- Creemos erróneamente que los demás destacan en las mismas cosas que nosotros y por lo tanto tienen nuestro mismo punto de vista.

b).- Pensamos que a los demás les motivan las mismas cosas que a nosotros.

c).- Creemos que los demás tienen la misma visión de las cosas que nosotros.

Los mayores errores en el proceso de comunicación se suelen producir porque las personas tienen distintas perspectivas de las cosas y para evitarlos hay que hacer preguntas.

8.- Las preguntas cuestionan las actitudes y nos sacan de nuestras rutinas. Hacer preguntas es una forma de prevenir la pereza mental y de sacarnos de nuestra zona de confort. Si comenzamos una tarea con certezas es probable que la finalicemos con dudas, pero si estamos dispuestos a empezarla cuestionando distintos aspectos seguramente terminemos con certezas.

Si queremos hacer descubrimientos, si queremos cambiar el “status quo” y encontrar nuevas formas de pensar y de hacer tenemos que hacer preguntas. Éstas son el primer eslabón de la cadena de la innovación.

El autor propone que los líderes hagan una serie de preguntas dirigidas a:

I.- ELLOS MISMOS:

Un líder tiene que entender que las preguntas son parte habitual de su vida. Como líder puede permitir que sean los demás los que hagan las preguntas duras o importantes, pero también puede ser él el que sea proactivo y se haga esas preguntas a sí mismo para garantizar su integridad, aumentar su energía e incrementar su capacidad de liderazgo.

Entre las preguntas que nos debemos hacer sobre nosotros mismos el autor recomienda las siguientes:

1.- ¿Estoy invirtiendo en mi crecimiento personal? La mayor inversión que podemos hacer es en nosotros mismos, ya que va a determinar el retorno que obtendremos de nuestras vidas. Tres factores determinan el que lo hagamos y la forma de hacerlo:

a).- Mi auto imagen: ¿Cómo me veo a mi mismo como persona? ¿Tengo una visión positiva de mi mismo o negativa? Las personas con baja percepción de sí mismos no suelen invertir mucho en su desarrollo personal ya que no creen en su potencial.

b).- Mis sueños: ¿Cómo veo mi futuro?. Nuestras aspiraciones van a ejercer gran influencia en nuestros esfuerzos para desarrollarnos.

c).- Mis amigos. ¿Cómo me ven los demás? Tenemos que buscar amigos que crean en nosotros y nos estimulen. Las personas necesitamos a otros que nos ayuden a crecer y a mantenernos inspirados.

2.- ¿Estoy realmente interesado en los demás? Si somos líderes o aspiramos a serlo tenemos que preguntarnos cuáles son nuestras razones. Existe una gran diferencia entre las personas que quieren liderar porque están genuinamente interesados por los demás y desean ayudarles y las que se mueven por intereses exclusivamente personales, que lo que buscan es:

a).- Poder: adoran el control y añaden valor a sí mismos reduciendo el de los demás.

b).- Posición: los títulos son el alimento de su ego. Se aseguran de que los demás sientan su autoridad y conozcan sus derechos derivados de su posición.

c).- Dinero: utilizan a los demás y se venderán por obtener ganancias económicas.

d).- Prestigio: el quedar bien es más importante para ellos que el actuar bien.

Es fácil que un líder pierda su foco, razón por la que debe diariamente revisar sus motivos para no anteponer sus intereses sobre los de aquellos a los que lidera y no abusar de su poder. No debe olvidar las tres preguntas que las personas hacen a sus líderes: ¿Puedes ayudarme?, ¿Te importo? Y ¿Puedo fiarme de ti?

3.- ¿Soy equilibrado o tengo un concepto irreal de mi propia importancia? Los buenos líderes tienen que exhibir tres características importantes:

a).- Humildad para entender su posición en el contexto general. Los líderes humildes se sienten cómodos con lo que son y no sienten la necesidad de atraer la atención de los demás hacia ellos. Prefieren que los demás brillen y les ayudan a hacerlo.

b).- Autenticidad. Los líderes que triunfan con frecuencia son puestos en pedestales por los demás. Para mantener el equilibrio deben bajarse de él y mezclarse con los demás y lo hacen siendo honestos y auténticos.

c).- Contar con un propósito trascendente.

4.- ¿Estoy añadiendo valor a mi equipo? Como líderes tenemos que pensar de qué manera podemos conseguir que nuestro equipo sea mejor, cómo añado valor a sus miembros y fomento el trabajo en equipo. Maxwell sugiere que para ello el líder debe :

a).- Impulsar el compromiso de sus miembros con el equipo, para conseguir que todos, empezando por él mismo trabajen, juntos, dando lo mejor de sí mismos.

b).- Crear un entorno de estímulo y apoyo, reconociendo las contribuciones de cada uno de sus miembros.

c).- Considerar la adversidad como un medio para el desarrollo. Podemos saber lo bueno que es un equipo cuando surge la adversidad y detectamos sus debilidades y fortalezas. Con la actitud adecuada aprenderá y mejorará.

d).- Tener en cuenta las fortalezas y debilidades de cada miembro del equipo. Los buenos líderes son como entrenadores que son capaces de sacar lo mejor de su gente.

5.- ¿Estoy siendo eficiente? Para ello debemos preguntarnos si nos estamos apoyando en nuestras fortalezas o estamos perdiendo el tiempo intentando adquirir cualidades que no tenemos. Nuestros esfuerzos se deben dirigir fundamentalmente a potenciarlas.

6.- ¿Me preocupo por lo que ocurre cada día? Los buenos líderes tienden espontáneamente a mirar al futuro. Son reconocidos por su visión y por su capacidad de guiar a los demás para alcanzar metas elevadas. Pero no es en el futuro donde se hacen las cosas, sino en el momento actual y por tanto el líder debe estar atento a lo que ocurre en cada momento. El problema surge para decidir cómo distribuir correctamente el tiempo cada día. Maxwell señala que como él no puede hacer todo todos los días se centra en las cosas que considera importantes que son: vivir de acuerdo con sus creencias ( actuar con un propósito trascendente), su familia, sus relaciones ( dedicar tiempo a entender a los demás y a establecer relaciones), su misión personal( en su caso añadir valor a los líderes para que éstos a su vez lo hagan con los profesionales a su cargo) y cuidar su salud.

7.- ¿Estoy invirtiendo mi tiempo en estar con las personas adecuadas? El mayor legado que puede dejar un líder es el de dejar líderes. Esto supone buscar y encontrar a las personas adecuadas e invertir en ellas continuamente. El autor propone los siguientes factores, que son los que él considera para seleccionar a candidatos potenciales:

a).- Influencia: ¿Son capaces de influir en otras personas?

b).- Capacidad: ¿Tienen el potencial de crecer y desarrollarse?

c).- Actitud: ¿Sienten el deseo de crecer y de desarrollarse?

d).- Química: ¿Nos gustamos?; ¿Existe sintonía entre nosotros?

e).- Pasión: ¿Están automotivados?

f).- Carácter: ¿Son equilibrados?

g).- Valores: ¿Son nuestros valores compatibles?

h).- Trabajo en equipo: ¿Tienen la capacidad de trabajar bien en equipo?

i).- Apoyo: ¿Me añaden valor a mí?

j).- Creatividad: ¿Son capaces de ver posibilidades en lo que parece imposible?

k).- Opciones: ¿Su contribución me facilita opciones y posibilidades?

l).- 10 por ciento: ¿Son de los 10% mejores miembros del equipo?

Este trabajo continúa aquí…

Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”

Saber preguntar. Conversaciones productivas

Por Montse Vila @Buenhabit

Cuando expresamos nuestras vivencias o formas de pensar, lo hacemos de forma restringida. En PNL se llama “estructura profunda” de una experiencia a la suma de todas las acciones, sensaciones, matices y emociones que la han producido. Sin embargo, a la hora de traducir esta vivencia en palabras, no es posible explicitar y detallar minuciosamente todos y cada uno de los aspectos que la han conformado y por ello las palabras tienden a resumir, constituyendo una representación limitada (“estructura superficial”) de lo que ha sido la experiencia. Tendemos a omitir, generalizar y distorsionar la realidad profunda, emergiendo a la superficie una información que puede resultar poco precisa para el receptor. Para clarificar u obtener más datos necesitaremos hacer preguntas. Es importante recordar que para conseguir la respuesta adecuada, habrá que hacer la pregunta oportuna.

No se trata de someter al interlocutor a un exhaustivo interrogatorio. Lanzándole una batería de preguntas es muy posible que se incomode y dé por terminada la conversación. Habrá siempre que preguntar con elegancia, respeto y empatía.

¿Por qué?

Una de las preguntas más comunes y menos útiles es la que empieza ¿Por qué?. Las preguntas que se inician con un “¿por qué? propician a dar una justificación por respuesta y poca información útil. Cuando a alguien se le pregunta el porqué de su comportamiento tiende a justificarse y generalmente se violenta, ya que interpreta que se recrimina y se pone en tela de juicio su proceder o creencia. Sustituir el por qué por otra clase de preguntas nos dará una información más fluida.

Así por ejemplo en vez de preguntar ¿Por qué dice que nuestro servicio es caro?. Nos puede resultar más beneficioso sustituirlo por ¿Lo considera caro en relación a qué /quién…?

Omisiones

Cuando alguien omite información que necesitamos, habrá que desafiarla con cuestiones como por ejemplo:

Tengo miedo………………. ¿De qué/quién?

No están de acuerdo…………….. ¿Con qué/quién?

Me canso……………………….. ¿De qué/quién?

Cuando alguien elimina con qué se compara una cosa o persona

El jabón F es mejor…………… ¿Comparado con cuál?

Hoy está peor…………………. ¿Peor que cuando?

Llevó la reunión mal……… ¿Comparado con cuál/quién? ¿Cómo habría debido de llevarla?

Generalizaciones

Expresiones como todos, nunca, siempre, nadie, cada vez que, son generalizaciones que no admiten margen de excepción. Estas afirmaciones limitadoras abortan cualquier posibilidad de cambio y se utilizan para mantenerse dentro de la zona de confort y evitar emprender nuevas cosas. Desafiar estas afirmaciones con preguntas del tipo .¿Todos, todos? ¿Alguna vez pudo? ¿Nadie?. Pueden desarmar esta generalización y abrir perspectivas de cambio.

Distorsiones

Las distorsiones establecen una incorrecta relación causa-efecto. La persona cree que algo o alguien le causa un impedimento para actuar o le induce que actúe de una manera determinada. Este tipo de distorsiones pueden tener connotaciones manipuladoras. Desafiar estas afirmaciones mediante preguntas ¿Cómo X causa Y? nos ayudarán a obtener información del proceso.

Ejemplos:

Está nublado, es un mal día ………… ¿Qué hace que un día nublado sea un mal día?
¿Cómo le afecta, el que esté nublado?
La veo y me pongo nerviosa…………. ¿Específicamente que le produce nervios cuando
la ve?

Leer la mente

Suponer implícitamente que se sabe lo que piensa el otro o suponer que el otro debe saber lo que uno piensa. Todo ello sin haberlo explicitado verbalmente y por tanto imposible de saber a ciencia cierta.

Así afirmaciones como:

Sé lo que estás pensando……… ¿Cómo sabes exactamente lo que estoy pensando?

Ya sabes a lo que me refiero…….. ¿Específicamente a qué te refieres?

El grupo me rechaza……………. ¿Cómo llegaste a esta conclusión?

Las buenas preguntas nos ayudan a obtener y validar información, a contrastar opiniones, a evitar conflictos y disipar malentendidos. Una pregunta bien dirigida nos conduce al núcleo de la conversación, mientras que una cuestión mal pronunciada puede desviarla por la tangente. Las preguntas acertadas intensifican las relaciones y la confianza, mientras que las preguntas inoportunas pueden provocar sospecha y aversión.

Saber preguntar. Un arte a cultivar por las personas que tratan con personas, es decir, casi todos. (Para no caer en una generalización)

Que tengáis un buen día.

Montse

Publicado en Buenhabit. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Siguiendo a un buen líder

Buscar problemas. Pensamiento productivo vs. pensamiento reproductivo

Remix de ideas. Cuando la productividad potencia la creatividad

Hay tácticas y tácticas (I parte)

Hay tácticas y tácticas (II parte)

El rendimiento óptimo se sitúa justo “al borde del caos”

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