El desempeño que importa: síntesis del 14º Global Peter Drucker Forum

Por Xavier Marcet

Un año más, el Global Peter Drucker Forum ha tenido lugar en Viena, ¡y ya van 14! Viena es la de siempre en esta época, con ese frio acogedor que nos depara la ciudad engalanada con sus Christma’s Markets.

El Hofburg es un recinto magnífico para un evento que se ha tornado en algo similar a un movimiento entorno a un concepto de management impregnado del espíritu de Peter Drucker. Es un espacio de inspiración. Ni todas las ponencias son de nada de otro mundo, ni todas son una elegía acrítica de Drucker. Para nada. Pero el conjunto es un evento inspirador.

Tener siempre a profesionales de la talla de Roger Martin, Rita McGrah, Gary Hamel junto a grandes líderes empresariales es una garantía de que no se pierde el tiempo.

Cada año descubres un nuevo caldo de cultivo de profesionales del management con aportaciones relevantes. Para mí, el descubrimiento de este año descubrimiento ha sido Alex Adamopoulos.

La tarea del equipo de Richard Straub, alma del Drucker Forum, es extraordinaria y procura novedad y diversidad entre los ponentes. El Global Peter Drucker Forum tiene una alianza estratégica con la Harvard Business Review que está justo ahora publicando su volumen número 100. Roger Martin, de Ad Ignatius o de Amy Edmondson comentaron qué artículo de la HBR les había influido más.

Este año más que grandes novedades de management he tenido el sentimiento de que se consolidaba un movimiento, una forma de entender la gestión de personas, de organizaciones y el modo de obtener resultados.

Y quiero compartir algunas de las notas que he tomado estos días. Disculpa la ausencia de un hilo conductor y espero aprecien la brevedad, pero están escritos “a quemaropa”, directos desde el corazón del management.

  • Liderazgo.  El liderazgo ha estado omnipresente en todo el evento.

Se ha resaltado un perfil de líder que sabe combinar la ambición con la inspiración, la generosidad y la humildad. Los líderes ‘clásicos’ sabían hablar, los líderes del futuro saben preguntar. En 1955 Peter Drucker nos decía que uno de los errores más habituales en management es poner más énfasis en las respuestas que en las preguntas.

  • Cortoplacismo. La necesidad de focalizarse en el largo plazo ha generado muchas intervenciones. Y esto no implica que se descuiden los resultados a corto plazo.

Me pareció interesante la forma de decirlo de Florian Pollner de McKinsey, al regalarnos dos imágenes: la del telescopio para el management y la del microscopio para la operación.

  • Hay vida más allá de los datos. Nadie duda de la importancia de los datos a la hora de tomar decisiones. En cambio, me ha gustado especialmente que se pusiera especial atención en que no todo puede acabar en un número. Hay cosas que no se pueden empresas con números.

Lugar donde se celebra el Global Drucker Forum

Scott Anthony recordó la importancia de actuar antes de que los datos nos lo impongan. Roger Martin subrayó que las relaciones de liderazgo no son cuantificables y que los feedback de rendimiento entre un directivo y los miembros de un equipo deben ser cualitativos y no solamente cuantitativos. Si los feedback fueran totalmente cuantificables, querría decir que estos puestos de trabajo se podrían subcontratar con facilidad. Pero esto está lejos de ocurrir. Por ello, debemos  aprender a medir y valorar aquello que no se puede cuantificar plenamente.

Y por descontado fueron brillantes sus pullas contra la burocratización. Una reflexión que fue completada por otros ponentes sobre la importancia de tener equipos que vivan en contextos más de responsabilidad y autonomía que simplemente de control para ofrecer alto rendimiento.

  • Indicadores. Rita McGrath siempre inspira. Me capturó su concepto de leading indicators. En general la idea que flotaba es que estamos en permanente sobredosis de indicadores. Hay que poner cordura y focalizarnos en los indicadores realmente vinculados a impacto.

También me pareció fantástica la forma en cómo Bhenam Tabrizi le dio la vuelta a las famosas siglas KIP (Key Performance Indicator) leyéndolas como “Keep people inspired, keep people interested or keep people involved”.

  • Aprendizaje. Una frase de Amy Edmondson (HBS): “el camino del desempeño es el aprendizaje”. No puedo estar más de acuerdo. El camino del desempeño no es la formación a secas, es la decisión personal e intransferible de aprender y de operativizar lo aprendido en una organización.
  • Intraemprendimiento. Me ha gustado mucho la importancia que ha dado Simone Ahuja a los intraemprendedores. En nuestra experiencia como consultores de innovación, el intraemprendimiento es lo que más resultado nos ha dado con diferencia. Y me ha dado mucho que pensar la relación que Ahuja propone entre el intraemprendimiento y las microculturas que permiten a los emprendedores internos enfrentar los problemas realmente significativos.

Lo que cautiva de los Drucker Forum es esa sensación de que se realza la autenticidad más que la sofisticación del management.  La cercanía de los referentes y de los grandes líderes empresariales en un formato donde lo importante no es copiar si no pensar. El año que viene promete. Serán quince ediciones del Global Peter Drucker Forum, todo un hervidero de ideas que nos motivan a seguir aprendiendo y mejorando la forma en la que hacemos las cosas para transformar la realidad a través de las organizaciones.

Publicado en Sintetia. Post original aquí.

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Linda Hill: Cómo gestionar la creatividad colectiva

Las ideas son fruto de la colaboración y del trabajo de todos los miembros de una empresa y no de un líder absoluto creador de ideas.

Así lo asegura la profesora de Harvard Linda Hill, en su charla Cómo gestionar la creatividad colectiva, realizada en TedXCambridge.

Para Linda, la innovación nace de la colaboración y de las ideas compartidas; y el talento innovador reside en todo el que esté en contacto con las actividades diarias de una empresa y tenga una propuesta para mejorarlas o reestructurarlas.

Liderar la innovación no tiene que ver con crear una visión e inspirar a otros a que la ejecuten, nos dice esta experta. Pero ¿qué entendemos por innovación? Es algo nuevo y útil: desde un producto o servicio; hasta un proceso o una forma de organizarse.

Linda dice que existen varios métodos para sacar partido de la innovación del talento colectivo. Uno de ellos es el intraemprendimiento, que estimula el surgimiento del espíritu emprendedor dentro de las organizaciones. Otro son los hackatons, encuentros inicialmente creados por hackers,  para el desarrollo colaborativo de software.

Además, nos dice cuáles tres capacidades básicas que debe tener toda organización para ser considerada innovadora: abrasión, agilidad y resolución creativa.

Para conocer más sobre este tema mira la charla completa de Linda Hill a continuación.

Publicado en Insights. Post original aquí.

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Por dónde empezar a replantear la gestión de personas

Por Javier Villalba (@j_villalba)

Escuchando comentarios que se reiteran semana tras semana, que principalmente ocurren los lunes a la hora de acudir a los trabajos, no puedo evitar que me sobrevenga la imagen de los galeotes remando en las galeras, al ritmo que les marcara el cómitre a golpe de tambor. Una alegoría provocada al hilo de expresiones habituales con las que se da a entender que no se sienten especiales ganas de acudir al trabajo. Indicio que alcanza su máximo significado en la expresión “De lunes”, frecuente contestación ante interrogantes tan retóricos como el recurrente “¿Qué tal?”. No lo expongo en clave de broma; más bien al contrario, con estudiada gravedad. Pues dar a entender que no agrada retomar el trabajo equivale a declarar que se alberga el propósito de dejar atrás situaciones que generan displacer. Y, por lo que vengo observando, y preguntando, creo que no me excedo en la metáfora.

Como digo, el asunto me parece serio. Y no solo a la vista de lo que nos advierte la Agencia Europea para la Seguridad y la Salud en el TrabajoEn torno a la mitad de los trabajadores europeos consideran que el estrés es un elemento común en sus lugares de trabajoorganismo que también sostiene que “Los riesgos psicosociales se derivan de las deficiencias en el diseño, la organización y la gestión del trabajo”, sino porque la referida declaración pone de relieve situaciones de malestar que explican que 843.000 trabajadores ocupados figurasen inscritos en 2014 en el Servicio Público de Empleo Estatal con la pretensión -según Randstad- de procurarse una mejora de empleo. Como también aclara que –según Infojobs- el 41% de los trabajadores estuvieran el año pasado buscando activamente un nuevo puesto de trabajo y que –según Adecco- el 35% de trabajadores que se declaraban abiertamente descontentos con su trabajo actual fueran especialmente proclives a un cambio de empresa.

Con tales mimbres, resulta titánica, por no decir imposible, la labor de gestionar el compromiso de los trabajadores, un asunto que ahora mismo ocupa a las empresas que reconocen que sin su principal activo perderían competitividad en el mercado, lo que obliga a replantearnos el enfoque con el que estamos gestionando nuestro capital humano. Si el conocimiento del cliente y del mercado es asunto conseguido, la apreciación de las singularidades de las personas y el aprovechamiento de las tendencias emergentes para la mejor gestión de los propios trabajadores dista todavía del nivel que sería preciso alcanzar para gestionarlos de la manera más viable y acertada posible. Un objetivo estratégico que introduce un cambio de perspectiva que obliga a reinventar la principal misión de los departamentos de recursos humanos: involucrar a las personas.

De la intuición al conocimiento

Partiendo de los tradicionales indicadores de personal (masa salarial, productividad, beneficio por empleado, horas extra, rotación, bajas, accidentabilidad…) y de los índices relativos a la gestión de los recursos humanos (capacitación, curva de aprendizaje, desempeño o satisfacción de la plantilla con relación a diferentes variables: sistema de evaluación, política de oportunidades y promoción interna, desarrollo profesional, estilos de mando, retribuciones, etc.) actualmente hemos comprendido que, si bien hay que seguir disponiendo de ciertos ratios de gestión, se nos quedan cortos para conocer a las personas en su singularidad, lo que ha de importarnos para no incurrir en generalizaciones tan vagas como inespecíficas cuando de lo que se trata es de ganarnos la lealtad de los trabajadores en su conjunto e individualmente.

Lo dicho puede parecer una perogrullada, más cuanto menor sea la dimensión de la organización, pero no me lo parece. Si bien queremos conocerlo “todo” de los clientes –perfil individual, familiar y social, gustos, aficiones, inclinaciones, deseos, tendencias, costumbres, rutinas…-, porque entendemos que cuanto más sepamos sobre ellos mejor acertaremos a vislumbrar sus necesidades y de más oportunidades dispondremos para ajustarnos a ellos y satisfacerlos, por el contrario no es tan habitual que las empresas dediquen el mismo esfuerzo para conocer a sus trabajadores, al menos con el mismo ahínco. No es un asunto, pues, en el que suela incidirse desde la estrategia institucional quedando, en todo caso, el conocimiento de las empresas sobre los trabajadores, relegado principalmente a los aspectos formales y, salvo a título individual, no se suele tener conocimiento del conjunto de circunstancias que concurren en los individuos.

No me refiero, desde luego, a que las empresas tengan que “desnudar” a los trabajadores ni planteo sustraerse al marco legal, ¡ni mucho menos! No se trata de confundir el respeto a la privacidad con el conocimiento individual de las personas, dirigido a crear entornos estimulantes sabiendo qué le mueve a cada uno, qué expectativas albergan, cuáles son sus intereses, en qué se consideran capaces, cómo se sentirían mejor, qué les ilusiona, qué valoran de su trabajo y de su empresa, qué cuestiones les suscitan especial interés, cómo se sienten, cuál es su percepción sobre el trabajo que realizan, qué esperan alcanzar, qué necesitan, qué les importa saber, qué situaciones les condicionan y otros muchos interrogantes que nos pueden poner sobre la pista de cómo una empresa se puede humanizar, pero sobre todo nos puede iluminar para fundamentar decisiones que afectan a segmentos de profesionales y a personas individuales pertrechados de conocimiento y no solo sobre la base de intuiciones, opiniones y atribuciones.

De la ciencia del dato al engagement

Hablamos de comprometer a los trabajadores, pero cómo lograrlo. La retribución ayuda, pero no basta. Las condiciones laborales contribuyen, pero no son suficiente argumento. El ambiente favorece, pero por sí solo no basta. El conocimiento de las personas puede aportar pistas valiosas, pero la mera acumulación de datos no ofrece la respuesta a las preguntas que nos puedan inquietar. En primer lugar, hay que tener claros los interrogantes que se desean despejar para luego saber qué datos son los relevantes y, partiendo de ello, plantearse cómo se podrían obtener.

La eclosión del big data, una captación y acumulación de datos que tan bien han sabido aprovechar las áreas comerciales y de marketing, se presenta ahora como una solución a explotar por parte de los departamentos de recursos humanos (HR Analytics or HR big data) para, transcendiendo al cuadro de mando tradicional, adquirir un conocimiento sobre los trabajadores que antes no se tenía, permitiendo segmentarlos y personalizarlos, de manera que sea posible ofrecer soluciones generales y a la carta con el fin de mejorar la experiencia del empleado. Hablar de ello nos obliga a decidir si merecería la pena ver cómo se pueden personalizar los servicios de recursos humanos, en vez de elaborar propuestas de valor genéricas que a unos compensan y a otros no tanto.

Es ésta una de las Tendencias Globales en Capital Humano registrada en 2015 por  Deloitte University Press: la obtención de datos para aplicarlos a la toma de decisiones sobre las personas. Pero no basta con acumular datos, es necesario fijar un objetivo para la medición, saber cuáles son los significativos, se necesita cruzarlos, hay que comprender relaciones y significados y es necesario interpretarlos hasta ser capaces de particularizar el entendimiento sobre las personas, pues comprometerlas pasa, precisamente por ahí, por conectar a personas concretas, apelando a su singularidad, despertando sus motivos, conociendo sus razones. El mayor reto ahora es evolucionar de la mera descripción de situaciones a la realización de análisis predictivos que obren a favor del compromiso.

Del marketing interno al employer branding

El marketing interno se ha venido asociando con la comunicación interna para trasladar una identidad de marca, promover la imagen corporativa entre los trabajadores y alinearlos con la cultura de empresa en un esfuerzo de difusión de los valores, pero quizá en algunos casos se ha venido confundiendo la idea de transmitir internamente el valor de la empresa con la estrategia de trasladar las bondades de la dirección en un ejercicio de autobombo, que ha sido alentado por la quimera de que autoprestigiarse trabajaba a favor del compromiso de los trabajadores, pero la experiencia de quienes han cedido a la tentación narcisista ha demostrado que tal estrategia opera justamente en la dirección contraria.

Es necesario, por tanto, coordinar los esfuerzos de Comercial, Marketing, Comunicación y Recursos Humanos para alinear el sentido de la empresa, afirmar la marca, orientar el marketing de productos y de servicios, aquilatar la oferta de mercado y despertar el orgullo de pertenencia en los trabajadores por reconocerse en una de las mejores empresas para y por la que trabajar. Baste caer en la cuenta de que la reputación interna es la primera condición que se ha de lograr en una estrategia de marca empleadora, lo cual no se consigue propagando las propias loas en otros frentes y de espaldas a la plantilla, sino cuando se despierta la admiración por lo que se hace, logrando que sean los empleados quienes lo perciban y los que difundan méritos y propaguen valores. Es decir, cuando se logra que, por propia convicción, sean los principales socios quienes se erijan a modo de prescriptores y operen por propia iniciativa como reforzadores internos de una cultura de empresa de la que merece sentirse arte y parte; lo que invita a otros a sumarse a un proyecto que se presiente atrayente. De hecho, afirmar una cultura de la lealtad es el principal reto al que se enfrentan hoy las empresas.

De la escucha al intraemprendimiento

Hasta no hace mucho la figura del profesional era la del trabajador orientado a la ejecución, sujeto a los plazos y empeñado en el cumplimiento de su misión en pos de unos resultados fijados en objetivos y ligados al desempeño, lo que sigue estando vigente. Pero los mercados cambian, las necesidades se transforman, los consumidores evolucionan, los planteamientos se desfasan y las tendencias emergentes obligan a repensarse. De manera que no es raro que diariamente en las empresas surjan problemas, que cada época exija nuevas adaptaciones. Y, para más inri, sabemos que si siempre seguimos haciendo lo mismo, nuestra posición no permanecerá invariable, se retrasará respecto de quienes vayan acertando en cambiar las cosas y consigan mejorarlas.

Por ello, escuchar a quienes están en contacto con la realidad diaria de los mercados ya no basta, es insuficiente para descubrir nuevas vías de progreso y para transformar realidades al tenor de los tiempos. Progresar requiere socios dispuestos a aportar más allá de los compromisos contractuales y abrir nuevos cauces de expresión, y exige despertar inquietudes en quienes pueden aportar nuevas soluciones, única manera de acelerar la competitividad de las empresas. Y para ello hay que saber aprovechar el talento, no se trata solo de ponerlo a producir, sino de disponerlo de tal manera que se estimule su sensibilidad innovadora. Es ésta una opción posible en todo escenario y para toda empresa, con independencia de su dimensión, a lo que se llega desde el convencimiento de que cimentar bases que propicien ideas viables, repiensen lo que hacemos y transformen lo que se pueda mejorar es favorecer un pensamiento crítico que deviene en la instauración de una cultura de intraemprendimiento que, a todas luces, representará un beneficio tangible en el terreno del negocio, lo que será clave no solo para el futuro de la empresa, sino que también impactará en la huidiza esfera intangible del compromiso.

¿Qué pretendemos con todo esto? Sencilla y llanamente, involucrar a los trabajadores, mediante la transformación del trabajo en una actividad que no sea incompatible con la percepción de bienestar y que realmente proporcione desarrollo profesional y crecimiento personal.

Foto: F. Antolín Hernández

Publicado en Con tu Negocio. Post original aquí.

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