Etiqueta: Inspiración

8 consejos para conseguir tus metas como emprendedor

por Maite Nicuesa

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Afrontar una etapa de estancamiento e incertidumbre es un proceso complejo a nivel vivencial. Y, sin embargo, es una realidad que puede afectar a autónomos, emprendedores y empresarios. Los objetivos que puedes marcarte a nivel profesional son importantes tanto cuando te encuentras en un momento favorable como cuando atraviesas una etapa de desmotivación y dudas. ¿Cómo conseguir tus metas como emprendedor? En Empresariados te damos ocho consejos.

1. Prioriza las metas más importantes

El número de propósitos y las expectativas pueden ser tan elevadas que conviene acotar el mapa de realidad en torno a tres objetivos principales. Es decir, prioriza esos aspectos que quieres conseguir no solo por lo que representan en sí mismos, sino también por cómo pueden ayudarte a avanzar hacia próximas metas.

2. Establece hábitos que alimenten tu constancia y tu motivación

Es difícil conseguir un objetivo a largo plazo cuando el ritmo de la rutina está condicionado por la improvisación. Por el contrario, el orden, la organización y los horarios habituales te ayudan a familiarizarte no solo con tus metas, sino también con lo que tienes que hacer para llegar a ellas. No boicotees el plan de acción con la trampa de la postergación. Simplemente, apóyate en esos hábitos que fortalecen tu voluntad y tu capacidad de superación.

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3. Crea un calendario para hacer un seguimiento de tu proceso

Generalmente, las metas más relevantes no se logran de manera inmediata. Cuando analizas el camino que has completado para llegar al objetivo final, percibes una secuencia de pasos que están interconectados. Pues bien, esas acciones y plazos temporales también pueden quedar representados en un cronograma que te guía de principio a fin. Pero el mapa no debe limitar tu libertad, tu capacidad de adaptación al cambio o tu visión de la realidad. Es una herramienta de apoyo, pero es posible que debas hacer algunos ajustes en la previsión inicial.

4. Coaching para conseguir tus metas como emprendedor

En ocasiones, emprendedores y autónomos consideran que necesitan apoyo externo para conseguir sus metas. En ese caso, el coaching se presenta como una alternativa de referencia para seguir, avanzar y crecer. Porque puedes explorar distintos itinerarios para llegar a la meta y tienes la capacidad de desarrollar nuevas habilidades.

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5. Visualiza el momento en el que consigues tu próxima meta

La visualización no es garantía de éxito, pero alimenta la autoestima profesional ante un reto complicado. Dedica un tiempo cada día a recrearte en esa imagen de ti mismo que te ayuda a conectar con tu fuerza, tu perseverancia y tu potencial.

6. Crea redes de apoyo: fomenta el valor de la ayuda y la colaboración

En tu carrera como emprendedor, conocerás a otras personas que se enfocan en el individualismo, en la lucha de egos y en la vanidad. Pero también tendrás la posibilidad de conectar con profesionales generosos que te ayudan a abrir nuevas puertas. Quizá puedas identificar a alguien que ya ha influido positivamente en tu camino. Pues bien, surgirán nuevas alianzas.

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7. Celebra los pequeños pasos: premia y reconoce tu esfuerzo

El cumplimiento de una meta representa el verdadero sentido del premio. Pero la compensación y el reconocimiento no deben quedar condicionados a esa expectativa. Tú mismo puedes valorar tu implicación, tu esfuerzo y tu compromiso. Sencillamente, si has realizado alguna acción que te ha costado mucho esfuerzo, descansa y disfruta.

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8. Cuaderno de inspiración

La escritura es una herramienta muy valiosa que puedes utilizar como emprendedor. Durante el plan de acción, utiliza un cuaderno de inspiración para escribir o dibujar ideas que pueden surgir en el momento más inesperado. Cuando te pones en movimiento para avanzar hacia la meta, todo cambia en tu interior (aunque los resultados no sean visibles de manera inmediata).

Publicado en Empresariados.com. Post original aquí.

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El desempeño que importa: síntesis del 14º Global Peter Drucker Forum

Por Xavier Marcet

Un año más, el Global Peter Drucker Forum ha tenido lugar en Viena, ¡y ya van 14! Viena es la de siempre en esta época, con ese frio acogedor que nos depara la ciudad engalanada con sus Christma’s Markets.

El Hofburg es un recinto magnífico para un evento que se ha tornado en algo similar a un movimiento entorno a un concepto de management impregnado del espíritu de Peter Drucker. Es un espacio de inspiración. Ni todas las ponencias son de nada de otro mundo, ni todas son una elegía acrítica de Drucker. Para nada. Pero el conjunto es un evento inspirador.

Tener siempre a profesionales de la talla de Roger Martin, Rita McGrah, Gary Hamel junto a grandes líderes empresariales es una garantía de que no se pierde el tiempo.

Cada año descubres un nuevo caldo de cultivo de profesionales del management con aportaciones relevantes. Para mí, el descubrimiento de este año descubrimiento ha sido Alex Adamopoulos.

La tarea del equipo de Richard Straub, alma del Drucker Forum, es extraordinaria y procura novedad y diversidad entre los ponentes. El Global Peter Drucker Forum tiene una alianza estratégica con la Harvard Business Review que está justo ahora publicando su volumen número 100. Roger Martin, de Ad Ignatius o de Amy Edmondson comentaron qué artículo de la HBR les había influido más.

Este año más que grandes novedades de management he tenido el sentimiento de que se consolidaba un movimiento, una forma de entender la gestión de personas, de organizaciones y el modo de obtener resultados.

Y quiero compartir algunas de las notas que he tomado estos días. Disculpa la ausencia de un hilo conductor y espero aprecien la brevedad, pero están escritos “a quemaropa”, directos desde el corazón del management.

  • Liderazgo.  El liderazgo ha estado omnipresente en todo el evento.

Se ha resaltado un perfil de líder que sabe combinar la ambición con la inspiración, la generosidad y la humildad. Los líderes ‘clásicos’ sabían hablar, los líderes del futuro saben preguntar. En 1955 Peter Drucker nos decía que uno de los errores más habituales en management es poner más énfasis en las respuestas que en las preguntas.

  • Cortoplacismo. La necesidad de focalizarse en el largo plazo ha generado muchas intervenciones. Y esto no implica que se descuiden los resultados a corto plazo.

Me pareció interesante la forma de decirlo de Florian Pollner de McKinsey, al regalarnos dos imágenes: la del telescopio para el management y la del microscopio para la operación.

  • Hay vida más allá de los datos. Nadie duda de la importancia de los datos a la hora de tomar decisiones. En cambio, me ha gustado especialmente que se pusiera especial atención en que no todo puede acabar en un número. Hay cosas que no se pueden empresas con números.

Lugar donde se celebra el Global Drucker Forum

Scott Anthony recordó la importancia de actuar antes de que los datos nos lo impongan. Roger Martin subrayó que las relaciones de liderazgo no son cuantificables y que los feedback de rendimiento entre un directivo y los miembros de un equipo deben ser cualitativos y no solamente cuantitativos. Si los feedback fueran totalmente cuantificables, querría decir que estos puestos de trabajo se podrían subcontratar con facilidad. Pero esto está lejos de ocurrir. Por ello, debemos  aprender a medir y valorar aquello que no se puede cuantificar plenamente.

Y por descontado fueron brillantes sus pullas contra la burocratización. Una reflexión que fue completada por otros ponentes sobre la importancia de tener equipos que vivan en contextos más de responsabilidad y autonomía que simplemente de control para ofrecer alto rendimiento.

  • Indicadores. Rita McGrath siempre inspira. Me capturó su concepto de leading indicators. En general la idea que flotaba es que estamos en permanente sobredosis de indicadores. Hay que poner cordura y focalizarnos en los indicadores realmente vinculados a impacto.

También me pareció fantástica la forma en cómo Bhenam Tabrizi le dio la vuelta a las famosas siglas KIP (Key Performance Indicator) leyéndolas como “Keep people inspired, keep people interested or keep people involved”.

  • Aprendizaje. Una frase de Amy Edmondson (HBS): “el camino del desempeño es el aprendizaje”. No puedo estar más de acuerdo. El camino del desempeño no es la formación a secas, es la decisión personal e intransferible de aprender y de operativizar lo aprendido en una organización.
  • Intraemprendimiento. Me ha gustado mucho la importancia que ha dado Simone Ahuja a los intraemprendedores. En nuestra experiencia como consultores de innovación, el intraemprendimiento es lo que más resultado nos ha dado con diferencia. Y me ha dado mucho que pensar la relación que Ahuja propone entre el intraemprendimiento y las microculturas que permiten a los emprendedores internos enfrentar los problemas realmente significativos.

Lo que cautiva de los Drucker Forum es esa sensación de que se realza la autenticidad más que la sofisticación del management.  La cercanía de los referentes y de los grandes líderes empresariales en un formato donde lo importante no es copiar si no pensar. El año que viene promete. Serán quince ediciones del Global Peter Drucker Forum, todo un hervidero de ideas que nos motivan a seguir aprendiendo y mejorando la forma en la que hacemos las cosas para transformar la realidad a través de las organizaciones.

Publicado en Sintetia. Post original aquí.

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Los 7 hábitos de los líderes ineficaces

Por Isabel Carrasco González

En la edición del 11 de noviembre de CNN Thinking Business, Jack Zenger y Joe Folkman, expertos en desarrollo de liderazgo y autores de numerosos libros,  plantean los siete hábitos de los líderes altamente ineficientes y que conducen al fracaso, tras analizar datos obtenidos de encuestas a 52.000 líderes. Destacan la idea de que no sólo es importante conocer cuáles son los 7 hábitos de los líderes eficaces, como defendía Stephen Covey, sino que también es fundamental conocer aquellos hábitos  que  se deben evitar.

De menor a mayor importancia los autores los agrupan en los siguientes:

1.- No desarrollar a sus profesionales. Los líderes ineficaces adquieren el hábito de centrarse exclusivamente en hacer su trabajo. No se preocupan por el desarrollo de sus colaboradores.

2.- Ser un mal ejemplo. Los líderes menos eficaces tienen el hábito de decir una cosa y hacer la contraria. Creen firmemente que existen una serie de reglas que afectan a los demás y otras distintas a ellos mismos, ya que para eso son los jefes. No son conscientes de que esta actitud pasa factura ya que sus subordinados están pendientes y llevan la cuenta de cuando dicen algo y hacen otra cosa y les resta credibilidad.

3.- Falta de una perspectiva estratégica. Por comodidad se centran exclusivamente en lo inmediato y en el corto plazo, por lo que sus profesionales se dedican sólo en la tarea y no en alcanzar desarrollar la misión y visión de la organización.

4.- Prefieren trabajar de forma independiente en lugar de colaborar. Los líderes poco eficaces prefieren trabajar de forma aislada en lugar de buscar la colaboración de  sus compañeros de otras áreas de la organización. Prefieren crear “reinos de taifas” y no son conscientes de la trascendencia del trabajo a nivel horizontal.

5.- No marcan retos ni buscan la mejora continua, ni la innovación. Los dos demonios de los líderes poco eficientes son la arrogancia y la complacencia, por lo que piensan que no tienen por qué preocuparse por su desarrollo personal. Piensan que son maravillosos, ya que han sido ascendidos a puestos de liderazgo, o peor aún que han alcanzado su techo y que el aprendizaje continuo no es para ellos y sería humillante reconocer su necesidad.

6.- Comunican mal. Se caracterizan por no tener la capacidad de comunicar la visión ni de transmitir un sentido o dirección a los demás. Cuando comunican lo hacen de forma unidireccional y no escuchan.

7.- No inspiran ni motivan a sus colaboradores. Es el principal fallo de los líderes poco eficaces, que adoptan posturas autocráticas o pasivas. No saben o no están dispuestos a inspirar a  sus profesionales para que alcancen sus más altos  niveles de desempeño.

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Hablemos de liderazgo by Isabel Carrasco González is licensed under a Creative Commons Reconocimiento-NoComercial-SinObraDerivada 3.0 España License.
Based on a work at clavesliderazgo responsable.blogspot.com.
Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.
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Quino – 1932-2020

#pensamientoestratégico

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Estrategia e innovación en la empresa

El solo hecho de plantearse una estrategia de innovación ya determina el papel y la importancia que una organización le atribuye a este proceso.

La estrategia de innovación define el papel de la innovación y establece la dirección que tomará la ejecución de la innovación. Sin embargo, el papel de la innovación en ayudar a las organizaciones a alcanzar la meta de crecimiento es a menudo poco claro y el crecimiento de los ingresos provenientes de la innovación no es suficiente, a no ser que sean manejados con gran rigor.

Es importante, por otro lado, que la organización defina cuál es el propósito que se tiene con la estrategia de innovación planteada. Para algunos, como  los expertos Wouter Koetzier y Schorling Christopher, de la consultora Accenture, la innovación implica la comercialización exitosa de nuevas ideas, es decir, la invención con impacto en el mercado.

Pero la palabra “nuevo”, añaden, puede tener diferentes significados que van desde nuevo en el mercado mundial a nuevo en una industria en específico, pero ya establecido en otro sector, a lo nuevo para una empresa o incluso sólo nuevo para algunos de nosotros. Y por otro lado señalan que la palabra “estrategia” implica que hablamos de algo con un impacto potencialmente grande en la empresa, es decir, no se refiere a una serie de mejoras incrementales a las líneas de productos.

Cinco componentes de una estrategia de innovación

Sobre esta base los expertos proponen cinco puntos que componen una buena estrategia de innovación:

Una estrategia de innovación debe ser verdaderamente inspiradora También debe describir un estado futuro deseable para la empresa. Las oportunidades y posibilidades formuladas en una estrategia de innovación deberían proporcionar información y dar forma a la estrategia global de la empresa. Se debe descartar el enfoque unilateral referido a complementos incrementales para el negocio. Más bien, con la estrategia de innovación se busca que la organización tenga aspiraciones más elevadas.

La estrategia de innovación debe ser ambiciosa

Debe proporcionar las bases para vencer a la competencia y crear nuevos espacios. Koetzier y Christopher proponen desarrollar las ventajas competitivas sostenibles para crecer por encima del crecimiento del mercado global y superar los márgenes de utilidad promedio de la industria. La estrategia de innovación, añaden, debe apuntar más alto y ayudar a la compañía a superar a cualquiera en el espacio disputado.

El proceso de elaboración de la estrategia debe ser abierto

Esto significa subir la barrera en términos de ambición y llegar más rápido a planes más maduros. Así como la apertura del proceso de innovación no es sólo una cuestión de mentalidad, las nuevas tecnologías juegan un papel importante en hacer la apertura comercialmente viable, señalan los especialistas.

Una estrategia de innovación también debe ser adecuada para el tiempo en que se desarrolla

Es importante describir con precisión las iniciativas específicas de innovación que han de ser perseguidas, dónde invertir y competir. Es importante explorar la posible evolución del mercado y los escenarios. También es preciso evaluar el riesgo relacionado con la ejecución de la estrategia de innovación de caras al contexto general de la empresa. La empresa debe considerar cuidadosamente cuántos huevos poner en una sola canasta. Pero se debe considerar, como bien señala Mark Zuckerberg: “El mayor riesgo es tomar ningún riesgo”.

Una estrategia de innovación debe ser adaptable y capaz de evolucionar con el tiempo

Esto significa que debe incorporar el aprendizaje y permitir ajustes en el rumbo trazado. La estrategia de innovación y su ejecución debe ser capaz de adaptarse ante ideas nuevas.

FUENTE CONSULTADA:

Artículo “5 puntos clave a considerar al desarrollar una estrategia de innovación”, publicado por el portal InnovationManagement.se.

Publicado en Conexiónesan. Post original aquí.

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Seis secretos en lugar de magia, una metáfora para el Liderazgo

Por Ricard Lloria Llauradó

Los líderes debemos ser capaces de unir a la gente y construir una visión compartida de lo que necesitan los estudiantes de hoy. Recuerdo una imagen que vi recientemente en el Internet, que resonó dentro mí y qué tipo de desafío representa el liderazgo que nos enfrentamos en la educación: (de autor desconocido).

ZONA DE CONFORT

La educación ha estado –y está– en una amplia «zona de confort», dentro del sistema, que ha durado mucho tiempo. Meses antes de este dibujo, recordé una charla TED que nos ilustra esta idea de forma maravillosa. El compositor Eric Whitacre no quería tener nada que ver con hacer cantar en un coro cuando entró en la universidad, pero se convenció por un amigo. Salió de su zona de confort y el resto es, como se suele decir, ‘historia’.

Para movernos de un sistema atascado hacia adelante, los líderes tenemos que centrarnos en el espacio entre los dos círculos. El desafío del liderazgo es «despejar un camino» que es convincente, con el apoyo, con un propósito, para construir una visión de lo que podemos ser.

La transformación ocurrirá de aula en aula, escuela a escuela, una comunidad a otra, de una organización a otra.

¿Cómo trabajamos juntos, trabajamos con los niños, con los padres, con la comunidad para llegar a la magia del aprendizaje en el mundo de hoy? Estoy absolutamente convencido de que el liderazgo compartido en todos los niveles es la clave, y tal vez, dando un paso fuera de nuestra zona de confort colectiva, «no sabemos lo que va a suceder aún, pero va a ser un cambio para bien».

SEIS SECRETOS

La verdadera prueba de liderazgo,

qué es lo que inspiramos a otros a hacer

Los grandes líderes inspiran a otros a contribuir en gran medida. El cambio de colaborador individual a inspirar a otros puede ser nuestro mayor desafío dentro del liderazgo. Las otras personas, de nuestro alrededor pasen a ser el centro, se conviertan en el centro de toda la actividad.

1

Empujar a la gente no es la fórmula de la inspiración. ¿Alguna vez sentimos como que estamos empujando a la gente a hacer lo que queremos? Es insatisfactorio y frustrante, el drenaje no funciona en nosotros. Pensemos en las cuerdas de empuje. Si sentimos como si estuviéramos empujados por cuerdas que nos conducen nos sentiremos que estamos manipulados, coaccionados o presionados.

2

Inspirado por las personas que tiran de nosotros, no los empujamos. La prueba de la inspiración es encender la pasión en otros. Una vez que inspiramos a alguien, a menudo van más allá de lo esperado. Desafían a llegar más allá de nuestras expectativas iniciales. Nos presionan, no los presionamos.

3

Los valores compartidos son fundamentales para la fuente de la inspiración. No le pidamos a la gente que se alinee con nuestros valores, alineemos nosotros con la de ellos. Al determinar lo que hacemos para que alguien nos marque que hemos encontrado el secreto para inspirarlos.

4

Digamos la verdad acerca de los desafíos, con optimismo. Cuanto más grande es el desafío más valioso se hará nuestra contribución. Minimizando devalúa.

5

Inspiración Inicial reveladora. Decimos a las personas que nos rodean que hacen son parte de todo el grupo para que se sientan como engranajes. Pedimos que todos participen. Somos como los Combustibles para la Participación así crearemos la pasión. Preguntémonos cosas como:

¿Es esto lo que queremos ser?

¿Por qué es esto importante?

¿Cómo podemos avanzar hacia nuestro objetivo o visión?

¿Qué aportamos a la causa?

¿Cómo podemos ayudar?

¿Que seguimos?

6

El mapa que dibujan es mejor que el mapa que les damos. Nosotros somos los que estamos empujando las cuerdas cuando llegamos a lo alto, decimos que esto es el lugar donde vamos y cómo nos vamos acercando. Se pierde el poder cuando le decimos como ganar cuando les preguntamos.

¿Cómo pueden los líderes encender la pasión en los demás? «Intenta hacer lo que crees no poder. Demuestrate que estás equivocado».

Publicado en INED21. Post original aquí.

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Cronos vs. Kairos

por  

Kairos es una antigua palabra griega que significa el momento adecuado, el momento oportuno. Los griegos tenían dos palabras para referirse al tiempo: Cronos y Kairos. La primera se refiere al tiempo cronológico o secuencial, la segunda significa el tiempo, el momento indeterminado donde las cosas especiales suceden. Mientras la naturaleza de cronos es cuantitativa, la de Kairos es cualitativa.

Estar en Kairos, es tener la inspiración, es estar con la musa, son esos momentos que sabes, que sientes, que te da la espina que es necesario actuar en algo porque si no el momento se difumina. Estar en Kairos, es estar en el momento preciso, en el cual te sientes en sintonía, te sientes alineado hacer cualquier cosa que quieras. Estar en Kairos, es estar en tu máxima plenitud de explotar el aquí y el ahora, de lo que puedes hacer con lo que esta sucediendo.

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Es el momento adecuado, el momento oportuno

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Para algunos estar en Kairos o tener Kairos, momentos especiales, es tener suerte. Si asociamos suerte con lo que tiene que ver con azar sería una gran equivocación. Ahora bien, si los momentos especiales que nos tocan vivir tienen que ver con la vibración en la que estamos, con lo que atraemos, eso si que podemos llamarlo suerte. Y estar en Kairos tiene que ver con saber que es lo que estamos “llamando” y estar preparado para vivir plenamente esas situaciones que se nos presentan.

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Tu éxito es la consciencia de tu Kairos

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Seguro te ha sucedido que hay cosas que habías escuchado, que ya las sabías y sin embargo, hasta que no te llegó el momento, estas cosas no operaron para ti. Este tipo de situaciones por lo general vienen acompañadas con la clásica y vieja frase venezolana “me cayó la locha”. Es decir, le llegó su momento. Le llegó el Kairos. Recuerdo haber leído libros que en su momento no me gustaron, pero en otra etapa de mi vida, en otro momento, me resultaron fantásticos. ¿El libro cambió? ¿Ahora si era bueno? ¿O es que yo estoy ahora en un buen momento? (Por eso, las cosas importantes hay que estarlas diciendo, haciendo, viviendo, constantemente. Una y otra vez. Nunca sabremos si quienes nos importan están en su mejor momento para comprenderlas).

Constantemente nos esta llegando mucha información, nos están sucediendo muchas cosas, nos tocan oportunidades. Ahora bien, ¿Porqué uno las agarran y otros no? ¿unos las aprovechan y otras no? ¿Tendrá que ver con el Kairos de cada quien? Quiero alertar que no hay que dejar al kairos, como algo tan místico, algo que sucede y que depende del destino cuando te llega.

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Kairos no es ni azar ni obra del destino

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¿Es que puedo crear momentos Kairos?. Estar en kairos, es estar en una búsqueda permanente de estar en sintonía con lo que esta pasando. Es estar en el aquí y en el ahora, es vivir en conciencia constante, es sentirse merecedor de lo mejor, y adueñarnos de nuestro destino.

Mi gran recomendación, eso que yo hago para tener mas momentos Kairos, es dejar de aturdir mis días con muchos compromisos y obligaciones, es tener momentos de silencio, de escucha interior, de consciencia constante. Es soltar esa rara costumbre que hemos adquirido de vivir bajo presión para responder a obligaciones que generamos a su vez para sentirnos ocupados y crear resultados en el tiempo (Cronos). A veces me encuentro llenando el día de obligaciones, de cosas basura que me mantienen muy ocupado. Yo mismo he caído en la nociva noción que tiempo vacío es tiempo perdido. Hasta que, a veces, logro darme cuenta que, vida no vale en tiempo sino en momentos, es decir, no se cuenta por la cantidad de cosas que hice, sino por su calidad y por la ruptura que hacemos de la continuidad, de la monotonía (Cronos vs. Kairos).

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En Kairos todo se expande. ¡Confía!

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Tengamos la precaución de no caer en la excusa de decir que no se acciona porque no se está en Kairos. Eso sería justamente soltar el poder personal y atribuírselo todo al destino. A veces, estar en Kairos es reconocer que no tienes el mejor Kairos para lo que tienes que afrontar y desde allí, ocuparte de lo que tienes que ocuparte.

Obsérvate constante, bájale el peso a la presión y a la obligación, piensa más en la trascendencia de eso que “tienes que hacer” y conviértelo en un “quiero hacer”. Detente de vez en cuando, respira, guarda silencio, sonríe levemente, date un “pase de alegría”, confía que estás en el mejor de los caminos, ese que también tiene piedras y espinas. Y, aunque suene poco serio y hasta ingenuo, confía!!!

Y al escribirte esto, me doy cuenta de mi gran secreto, ese que me ha acompañado siempre y que lo reverencio y agradezco hoy contigo: “Me lo merezco”

Me interesa mucho conocer tu opinión.

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Publicado en Líder y Liderazgo. Post original aquí.

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¿Quién es el líder?

Por Merce Roura @merceroura

Liderar es escuchar. Es motivar. Es decidir. Es observar de cerca y al mismo tiempo tomar la distancia necesaria para visualizar al equipo. Es formar parte del equipo, pero tener claro que se va delante. Es saber que ir delante no significa ser mejor sino tener más responsabilidad.
Liderar es valorar el esfuerzo y a cada persona del equipo desde su punto de partida. Es saber cuándo hay que ser invisible y cuándo es necesario destacar.
A veces, el líder no está, pero sigue presente… Porque el líder es siempre el que más trabaja.
Liderar es encontrar otra forma de hacer las cosas y lidiar con el día a día para que no te borre las ganas de cambiar y te engulla la creatividad. Liderar es abrir camino y dejar que otros también se abran paso.
El líder estimula. Enseña y aprende. Es exigente con todos, e incluso más consigo mismo, pero de una exigencia razonable. El líder siempre te pide más pero te recuerda que puedes, hace que te des cuenta de que puedes.
El líder huye de la mediocridad y busca la inteligencia. Se rodea de personas grandes, enormes, brillantes. No teme que acaben ocupando su puesto o rivalicen con él, al contrario. El líder busca talento, se rodea siempre de él, lo promueve, lo motiva, lo hace crecer… Porque sabe que siempre se aprende, porque siempre suma. El líder mantiene unido al equipo y se relaciona con él con firmeza pero con humildad. Allá donde haya un grupo de personas extraordinarias que trabajan juntas, es que detrás hay un líder.
Busca la armonía y huye del conflicto y la confrontación. Dialoga, negocia, cede. El líder no sólo valora aptitudes sino también actitudes. No busca excusas.
El líder a veces cambia de opinión si es necesario. Porque aunque tenga las ideas claras y la estrategia para conseguir sus metas bien diseñada, sabe que se equivoca, a veces, como todos y lo admite. No se deja llevar por el orgullo, aunque nunca pierde la dignidad. Tiene la mente abierta y busca retos constantemente. El líder no es fuerte, es resistente, es elástico y se adapta.
El líder inspira, suma, multiplica. Es compresivo y altamente generoso. Da mucho y pide mucho, pero hace que el esfuerzo que reclama no se vea como un sacrificio sino como un logro, como una meta conseguida.
El líder no manda, dirige, camina a tu lado, respeta. No da miedo, infunde respeto. No le molesta mezclarse con su equipo pero sabe cuál es su cometido. Es sencillo pero extraordinario. Busca la excelencia, busca talento, lo incentiva, hace que el talento procree aun a riesgo de perder a los miembros de su equipo si destacan… Prefiere tener a los mejores, formar a los mejores y que se vayan a rodearse de mediocres sin ganas.
A veces, el líder se pone en la última fila y se calla.
El líder no sólo valora resultados, tiene en cuenta la trayectoria, el esfuerzo, el camino, la actitud de las personas que le rodean.
El líder tiene valores y los defiende. Encuentra palabras para cada uno y son las adecuadas para motivarles, para recordarles que pueden y que lo conseguirán. El líder gestiona personas y emociones. Se guía por la razón y tiene en cuenta los sentimientos. Se anticipa a las necesidades. Arriesga, innova. Genera nuevas dinámicas y no se deja arrastrar por la rutina. Hace que todo sea más fácil pero huye de lo cómodo. Aprende cada día de todo y de todos. El líder se pasea cada día fuera de su zona de confort y hace equilibrios.
Porque liderar es también acompañar. Por eso, el líder no quiere llegar a la cima solo.
A veces el líder te deja llevar a cabo tareas con las que no está del todo de acuerdo porque confía en ti y valora tu criterio, porque quiere que le sorprendas y le demuestres que tenías razón.
Liderar es asumir. Es delegar. Es responsabilizarse y repartir responsabilidad.
El líder acelera, si hace falta, pero es un corredor de fondo. Construye cada día.
El líder a veces también se cansa, pero sigue.
Reconoce errores, los exprime hasta que le sirven de trampolín para corregir y mejorar.
El líder no estorba ni hace de muro, hace de puente.
El líder escoge y mide sus palabras. Administra silencios. Espera, transmite calma y paciencia.
El líder también siente miedo y rabia pero los usa como energía para propulsarse.
El líder le da la vuelta a las situaciones adversas y las convierte en oportunidades.
No se es un buen o un mal líder… Los mediocres no son líderes.

Publicado en MERCEROURA, la rebelión de las palabras. Post original aquí.

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7 lecciones sobre la vida y los negocios aprendidas de Peter Drucker

Peter Drucker está considerado el pensador de negocios más influyente del siglo XX. Sus enseñanzas forman parte de la base de la estrategia de cualquier gerente. Pero… ¿cuáles son las lecciones que podemos destacar a partir de su experiencia? Desde Canal Innova las resumimos en siete:

Lección 1: Pequeño puede ser hermoso

Usted no necesita construir una organización gigante de consultoría como McKinsey para lograr grandes cosas. Drucker ciertamente lo consiguió. Como consultor independiente y en el apogeo de su carrera logró convertirse en el consultor de empresas mejor considerado por las más grandes y prestigiosas empresas.

Lección 2 Siempre aparecerán obstáculos

Drucker, un judío étnico, tuvo que dejar de lado su objetivo de convertirse en profesor de cursos de postgrado en una importante universidad durante unos 15 años, debido a que Hitler llegó al poder en Alemania. Así que hizo lo que necesitaba hacer mientras tanto, y finalmente no sólo alcanzó su meta inicial, sino que logró mucho más para beneficiarse a sí mismo ya la sociedad en su conjunto.

Lección 3 Enséñate a ti mismo

No dependa de los demás para su educación o el conocimiento que necesita, incluso después de haber logrado éxitos. Drucker ni siquiera dependía de sus padres, que querían que fuera a la universidad. Adquirió un aprendizaje y pasó mucho tiempo leyendo y educándose a sí mismo. Drucker no era sobrehumano. Supo, sin embargo, calcular lo que necesitaba hacer en las circunstancias de la posguerra. No esperó ni ayuda de los padres ni un folleto corporativo o gubernamental.

Lección 4 Cuando lo rechacen, siga intentándolo

Escribir un libro superventas no le garantiza el éxito. Pero seguro que no puede hacer daño, y –si el diagnóstico es correcto– puede llevarlo al objetivo mucho más rápidamente. Drucker ni siquiera era completamente fluido en inglés cuando empezó y fue rechazado por más de 20 editores antes de publicar su primer libro. Sin embargo, cuando finalmente lo publicaron, el libro se convirtió en un bestseller. Se han vendido más de 100 millones de copias.

Lección 5 Reconozca errores… a tiempo

El amigo y mentor de Drucker, Marvin Bower, le advirtió que no discutiera el trabajo de un cliente. Drucker tropezó con esta lección cuando reveló información sobre General Motors en uno de sus libros. Como resultado perdió la buena voluntad de un gran icono corporativo y de Alfred Sloan, presidente de General Motors. Drucker reconoció que debería haber sido más cuidadoso. Incluso podría haber conseguido la bendición de Sloan para su obra si se hubiera acercado a Sloan antes de poner lápiz en papel, ya que al parecer tenía acceso al presidente de GM. Sin embargo, Drucker aprendió su lección y no repitió su error.

Lección 6 El cliente es el verdadero experto

Drucker siempre ha criticado a individuos y compañías que pensaban que sabían mejor que sus clientes qué importaba realmente. Drucker entendió y difundió que no se trata de decirles a los clientes lo que deben hacer, sino guiarles durante todo el proceso para que lo pudieran saber. Tal vez le quitó un poco del glamour a la consultoría de gestión: formuló más preguntas que respuestas. Drucker guió silenciosamente a los clientes para que tomasen sus propias decisiones, lo que finalmente les llevó a sus propios éxitos.

Lección 7 No lo pienses, hazlo

Aunque Drucker nos dio mucho a través de sus valores, principios y genio, su contribución más valiosa fue que nos enseñó a pensar. Y siempre con el objetivo de no quedarse sólo en pensarlo, sino sobre todo en hacerlo. Por ejemplo, Drucker decía con frecuencia después de sus seminarios: “No me digas cuánto has disfrutado mi seminario, dime lo que vas a hacer de manera diferente el lunes por la mañana”.

Publicado en Canal Innova. Post original aquí.

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El riesgo de la mediocridad

Por Xavier Marcet

Post publicado en  Sintetia  el 1 de mayo de 2015

El principal rasgo de la empresa mediocre es su falta autenticidad. Falta autenticidad en el trato a los clientes. Falta de liderazgos auténticos. Jerarquías que pesan más que los argumentos y jefes de los que ya nadie aprende  por qué optaron antes por la arrogancia que por la necesidad de reaprender. Organizaciones en las que pensar en grande molesta por qué pone en evidencia. Consejos de administración que ya solamente saben leer números. Empresas en las que hay más gente procrastinando que creando. Empresas en las que la inercia acaba en indolencia y en las que las ortodoxias derrotan siempre a las dudas. Estas son empresas mediocres, envueltas en su bucle, en las que el talento cada vez quiere estar menos. Las empresas mediocres creen que a la gente de talento solamente le interesa el dinero y no entienden que lo que les interesa sobretodo son espacios dónde continuar desarrollando su talento. La mediocridad es un la anteposición de los límites, la definición perfecta de los imposibles, la entronización del presente como todo horizonte. Una empresa es mediocre cuando la media de sus profesionales son mediocres, son poco generosos, son críticos solo con los demás, les importan poco los proyectos, les importan relativamente los clientes, se importan básicamente a sí mismos.

Como dice el gran Jorge Wagensberg, la mediocridad es una decisión personal (http://cultura.elpais.com/cultura/2014/12/30/babelia/1419955867_296087.html). En las empresas, en las instituciones, en las universidades, pasa lo mismo. La mediocridad es una decisión, tomada por sus líderes o aprobada clamorosamente en asambleas, pero es una decisión. La omisión es una forma habitual de decisión sobre la militancia en la mediocridad. Y ¿cómo huir de la mediocridad? ¿Cómo romper esa regla por la que talento atrae talento y mediocridad atrae mediocridad? Pues empezando por uno mismo. Buscar nuestra autenticidad en nuestro entorno personal y en nuestro entorno corporativo. No hay nada más mediocre que esperar que le rescaten a uno de su propia mediocridad. Salir de la mediocridad requiere actitud, esfuerzo y fomentar  una espiral infinita de aprender – desaprender – reaprender. Salir de la mediocridad empieza por no abonarse  a las quejas fáciles ni la autocomplacencia. Lo que marca la línea de flotación de la mediocridad es la actitud ante el aprender, tanto personalmente como corporativamente.

La búsqueda de la excelencia (todavía es útil leer a Peters y a Waterman), la cultura innovadora, la preocupación por el desarrollo de las personas,  una concepción del liderazgo basado en visión y servicio, una misión que abrace a la vez a la empresa y a la sociedad,  y sobretodo un compromiso por la autenticidad, son factores que nos previenen de la mediocridad. En un mundo VUCA como el nuestro, huir de la mediocridad no es huir de la complejidad sino ensayar ágilmente nuevas síntesis que nos permitan explorar sin parar. Las empresas mediocres solamente saben explotar, las empresas de talento saben explotar sus negocios y explorar el futuro a la vez.

Todo el mundo que sostiene una empresa merece mi máximo respeto, puesto que no tiene nada de fácil. Pero a partir de ahí, hay empresas que nos inspiran, que nos interpelan, que nos hacer ser mejores y otras simplemente que no, que aunque sepan ganar dinero, seguirlas nos hundirá en la mediocridad.

La mediocridad está hecha de elecciones. De escoger cómo aprendo, a qué empresa aspiro a trabajar o cómo quiero que sea la empresa que quiero impulsar. También de la visión que elijo para mi mismo y qué pienso que debe ser mi empresa. El manejo de la  mediocridad está siempre en nuestro tejado y depende de nuestras decisiones y de nuestros resultados (más que de nuestras palabras). Que sepamos ahuyentarla o que, cómodamente, nos instalemos en ella, depende de nosotros. Y esto es lo que duele.

(La imagen pertenece a una obra de Alessio Baldovinetti)

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

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