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¿Qué es el pensamiento estratégico y cómo aplicarlo?

por Héctor Fernández

El perfil estratégico es altamente valorado en el mundo de los negocios. Las personas que poseen la habilidad del pensamiento estratégico crean conexiones entre ideas, planes y personas que otros no pueden ver. ¿El resultado? Pueden llevar a las empresas a posicionarse como líderes en su sector. En este artículo te vamos a explicar de qué se trata, la importancia de la estrategia y cómo incide sobre el liderazgo empresarial. Además, te daremos consejos para aplicarlo en tus proyectos empresariales y para aprender a desarrollarlo. ¡Allá vamos!

Qué es el pensamiento estratégico

El pensamiento estratégico es un concepto que puede derivar del ajedrez, la guerra y otras disciplinas creadas por el ser humano. No resulta descabellado decir que su aplicación en el contexto empresarial es relativamente reciente y pretende ser una perspectiva de anticipación. El estratega es quien se encarga de prever las circunstancias por venir. Los líderes que piensan de forma estratégica son aquellos que poseen las habilidades para anticiparse a los hechos. Mediante el pensamiento lateral, tienen la capacidad de visualizar diferentes escenarios y tomar decisiones ajustadas a estos. Su visión a largo plazo está dirigida al logro de objetivos puntuales, a la creatividad y la colaboración con sus equipos de trabajo. Pensar estratégicamente implica elaborar un plan que incluya metas, objetivos y acciones. Este, apoyado por el liderazgo empresarial y los colaboradores, está enfocado en hacer realidad logros relevantes para la organización. El perfil estratégico se ha vuelto indispensable para las empresas y negocios que quieren ser competitivas.

Importancia del pensamiento estratégico

Podemos decir que el pensamiento estratégico se ha vuelto fundamental para los negocios ante condiciones competitivas cada vez más exigentes. Los nuevos líderes de organizaciones son los encargados de mantener la rentabilidad, motivar la retención del talento humano y consolidar la satisfacción de clientes. Apoyado en sus habilidades suaves (soft skills), la importancia del estratega se manifiesta en la toma de decisiones y la resolución de problemas.

Las empresas modernas que quieren ser competitivas en mercados cambiantes, necesitan pensar estratégicamente. Esto les permite adaptarse cuando haga falta, tener la previsión adecuada para responder a situaciones críticas, seguir evolucionando en sus objetivos a mediano y largo plazo, y responder a la necesidad de innovaciones tecnológicas, económicas y de patrones de consumo.

Cuando existe una estrategia operacional que respalda las acciones del líder y sus colaboradores, los negocios promueven una mayor tendencia a la planeación. Esta proactividad les permite concebir el curso de acción más apropiado en cualquier escenario. El pensar de forma estratégica da cuenta de preguntas como: Qué, cómo, cuándo y por qué. En definitiva, su importancia radica en que aumenta las posibilidades de tener un emprendimiento exitoso.

Beneficios del pensamiento estratégico para un líder

Lo líderes capaces de dominar el arte del pensamiento estratégico pueden asegurar la estabilidad de un negocio y al mismo tiempo maximizar sus fortalezas. Esta cualidad le permite al líder empresarial actuar de manera lógica y encontrar la ruta más adecuada para lograr un objetivo. En combinación con dichas ventajas, la guía estratégica incluye una serie de beneficios para la cultura organizacional y la toma de decisiones:

  • Comprensión. Pensar de forma estratégica requiere que veas una situación o un problema desde diferentes ángulos y tomar el camino más lógico para conseguir los mejores resultados. El producto de este curso de acción es una compresión más profunda del dilema, lo cual te permite analizar varias soluciones junto con los pros y contras de aplicar cada una de ellas.
  • Cuestionamiento constante. Cuando se piensa de forma estratégica, todos los factores que inciden sobre una decisión deben considerarse. En un mundo de los negocios en constante movimiento, los líderes no pueden seguir actuando de manera tradicional para enfrentar nuevos desafíos si quieren seguir siendo relevantes. Si tienes la capacidad de ver un poco más allá y de aceptar el cambio, tendrás más oportunidades de estar a la par con compañías reconocidas.
  • Perspectiva sin prejuicios. Resulta común que las personas aborden un problema con una idea preconcebida sobre cómo resolverlo. Esto se debe a que dicho enfoque está apoyado por experiencias pasadas de situaciones parecidas. No obstante, el mundo empresarial está sujeto a cambios regulatorios, tecnológicos e investigativos constantes, lo cual requiere una mentalidad abierta para hallar otras soluciones posibles.

Es importante que las personas con una posición de liderazgo en la empresa entiendan que lo que no se podía lograr en el pasado por tener un modo de pensar limitado, puede ocurrir mediante una forma diferente de ver las cosas. Cuando piensas de manera estratégica, necesitas desafiar convencionalismos para hallar más oportunidades de crear valor.

Características de un buen estratega

Un buen estratega se distingue por varias cualidades:

  • Escucha. Antes que escucharse solamente a sí mismo, un buen líder busca entender el entorno interno y externo. Esta habilidad de atender a los demás le permite orientar su pensamiento hacia la estrategia adecuada. Escuchando atentamente, aprende, prioriza y evalúa cuál es el mejor camino a seguir.
  • Adaptabilidad. En el fondo, un buen estratega resulta impredecible porque siempre está buscando formas diferentes de hacer las cosas. Esta flexibilidad le permite adaptarse sin problemas a las situaciones que surgen de la estrategia. Por eso considera el cambio como un estado natural en el desarrollo de la planeación.
  • Capacidad de reflexión. Todo liderazgo de excelencia necesita mandos que tomen en serio su tiempo para pensar estratégicamente. Esta cualidad genera la confianza y seguridad de poder asumir riesgos en beneficio de la organización. Además, sirve de ejemplo para que otros colaboradores sepan la importancia de esta habilidad.
  • Capacidad de hacerse las preguntas adecuadas. El líder eficiente es aquel que tiene la convicción de cuestionar los métodos tradicionales para seguir el camino de la disrupción. Gracias a su apertura de mente, está dispuesto a buscar las preguntas clave que dan pie a estrategias mejor fundamentadas.
  • Creatividad. Los líderes efectivos requieren esta cualidad para resolver problemas y elaborar planes con ideas innovadoras. Para emplearla con inteligencia, los estrategas nutren y gestionan la creatividad con el fin de potenciarla en los todos los niveles directivos. Por eso trabajan en ella constantemente, para potenciar los recursos propios y del equipo de trabajo.
  • Visión de futuro, capacidad de observar y buscar tendencias. Como encargado de la estrategia, analiza las experiencias pasadas para entender las tendencias del mañana. Ya que debe proyectar el futuro, se apoya en la anticipación para consolidar una dirección eficiente e innovadora para la organización.
  • Capacidad de ver “the big picture”. El liderazgo sobresaliente se apoya en una visión panorámica para poder ver los problemas y las oportunidades. Mientras que los detalles son relevantes, el resultado final es lo que va a dirigir la planeación de un mejor futuro empresarial.
  • Capacidad de decisión. El estratega toma decisiones a cada momento, sin vacilar y usando la lógica relacionada a los hechos. Aunque a veces se equivoque, comprende que estos errores fortalecen al grupo de cara al futuro. Antes de vacilar o no actuar, prefiere asumir las consecuencias de una decisión poco acertada.
  • Virtud de saber priorizar. Para llevar a cabo tus estrategia tendrás que trazar un plan. Y para ello, saber establecer las prioridades es fundamental.
  • Capacidad de persuasión. La mayor convicción de un líder proviene de sus actitudes, su pasión y sentido de colaboración. Estas y otras características le sirven para inspirar a sus equipos, transmitirles lo que quiere lograr y persuadirlos de seguir su visión. Son sus acciones y su respeto por los demás lo que genera este seguimiento.
  • Rodearse de los colaboradores adecuados. El estratega empresarial entiende que no es el más capacitado ni el más sabio. En su afán por cumplir los objetivos, sabe que debe contar con colaboradores que complementen sus capacidades de liderazgo. Por eso busca rodearse de personas motivadas, comprometidas y proactivas de los que pueda aprender.
  • Dar la orientación adecuada y eliminar los obstáculos para que el equipo trabaje de forma eficiente. En muchos casos, el estratega se convierte en un facilitador para que sus empleados tengan todo el crédito por los buenos resultados. Para lograrlo, crea las condiciones laborales, psicológicas y operacionales para que cumplan las metas acordadas.

Cómo aplicar el pensamiento estratégico

Tanto para promover la gestión de cambio, una mayor competitividad empresarial o procesos más innovadores, la aplicación del pensamiento estratégico está guiada por:

1. Ideación

Dentro de la esencia de la estrategia, yace la concepción de ideas mediante el brainstorming u otros métodos para llegar a soluciones creativas. Esta labor tiene la intención de escoger aquellos conceptos que podrían tener el mayor impacto sobre la organización. Se habla de incidencia potencial porque no se conoce bien su beneficio hasta su eventual aplicación. Esta fase se centra en acumular la mayor cantidad de ideas posibles. Para eso, lo importante es simplemente estar abierto a cualquier alternativa y simplemente escribir todas las ideas sin juzgarlas

2. Categorización

Una vez hayamos acumulado las ideas, es importante categorizarlas. Lo que normalmente hago es hacerlo por «departamentos». Aunque seas freelancer, imagínate que tienes un departamento de desarrollo web, otro de creación de contenido, otro de finanzas,… y vete añadiendo las ideas que creas que más se adecuan a cada departamento. Con esta simle técnica verás que muchas ideas son similares  o que están relacionadas con otras. Esto te servirá para eliminar las ideas repetidas y afinar las ideas con las que vas a trabajar.

3. Planificación estratégica (qué y por qué)

Una vez que hayas categorizado las ideas, ahora toca el turno de concebir las estrategias para ponerlas en acción. Esto requiere que consideres factores internos y externos que pueden afectar su éxito. Internamente, debes considerar el negocio, los empleados y las necesidades de los clientes. Externamente, tienes que sopesar los cambios económicos, políticos, tecnológicos y sociales.

Confrontar nuestras ideas a nuestra situación actual

Muchas veces damos este paso por asumido, porque creemos que al estar heciendo nuestro proyecto, conocemos todas las variables posibles,… Pero no es así. Para ayudarte a descubrir diversos factores de tu situación actual, que seguramente no has tenido en cuenta, estos 2 métodos te pueden ayudar con este paso de la planeación estratégica:

  • PEST. Este análisis, también llamado PESTEL, representa una herramienta de evaluación macroeconómica sobre los factores que inciden sobre tu negocio. En función de las condiciones sociales, políticas, económicas y tecnológicas, te ayuda averiguar las oportunidades y amenazas. Además de facilitar una toma de decisiones más informada, su aplicación da un panorama externo objetivo para guiar las estrategias.
  • DAFO o FODA. También conocido como análisis SWAT (siglas anglosajonas). Esta metodología te permite identificar las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades de tu empresa. Es un procedimiento ampliamente difundido para conocer el estado actual del negocio. Para conseguir los mejores resultados, puedes implementar el análisis DAFO en combinación con el PESTEL, empezando con el primero para usar esa información con el segundo.

Priorizar las ideas que vamos a llevar a cabo

Recapitulemos. Una vez hemos realizado los pasos anteriores, tenemos:

  1. Ideas
  2. Categorización como primer filtro
  3. Análisis, interno y externo, del estado actual de nuestra empresa o proyecto emprendedor. Nos ayudará a priorizar de una forma más realista.

Ahora vamos a priorizar las ideas. Basados en nuestra lista de ideas (que nos dicen cuáles serían los proyectos con mayor potencial) y nuestro análisis (que nos ayudará a entender qué es posible internamente o si el momento es el adecuado para llevar la idea a cabo) haremos una clasificación de las ideas que vamos a llevar a cabo en:

  • Importantes y urgentes
  • Importantes pero no urgentes
  • Urgentes, pero no importantes
  • No importantes ni urgentes

Este método se priorizar las ideas y/o tareas te permitirá centrarte en lo que te dará un mayor rendimiento a tu empresa. Dicho de otra forma, planificar tu estrategia de forma más eficiente. Por si no lo conoces, se llama matriz de Eisenhower.

Ahora ya sólo nos queda el último paso:

4. Planificación operacional (cómo, cuándo, quién y cuánto)

Tras definir las acciones que quieres llevar a cabo y por qué, llega la hora de transformar los planes en acciones. Se requiere que establezcas objetivos, metas y determines las métricas clave para encausar las operaciones. Pero también, quién va a realizar las tareas y en qué plazo para poder conseguir esos objetivos:

Metas: qué queremos lograr

Son las declaraciones de lo que queremos lograr y por qué Ejemplo: Tener una comunicación más directa con nuestros potenciales clientes y aumentar las ventas a través de nuestra newsletter

Objetivos o kpi´s para medir si se cumplen esas metas

Aquí, debemos pensar una métrica que refleje nuestra meta de forma cuantitativa:

  • 1000 leads (comunicación más directa con nuestros potenciales clientes)
  • Una venta (aumentar las ventas)

Quién va a realizar las tareas que nos lleven a conseguir los objetivos

Necesitamos:

  1. Un desarrollador web que nos instale los pop-ups en nuestra web y los conecte con nuestro servicio de newsletter
  2. Persona que cree los funnels dentro del servicio de la newsletter alineados con nuestr
  3. Copywriter que cree las copies para los pop-ups y las newsletter

Lo escribi así para que veas las habilidades que se necesitan. Quizás seas tú mismo el que lo haga todo.

En qué plazo deben ser las tareas realizadas para conseguir nuestros objetivos marcados

Aquí lo dividimos en las tareas que queremos llevar a cabo y cuándo queremos conseguir nuestros objetivo: Tareas para conseguir los objetivos. Hecho de una forma simplificada:

Tarea Tiempo de creación Plazo de entrega
Implementación software 3 días 20 enero 2020
Creación de funnels 2 semanas 20 enero 2020
Crear textos 2 semanas 20 enero 2020
Revisar tareas 1 día 21 enero 2020
Ir live 22 enero 2020

Objetivos

Objetivo Plazo de entrega
1000 leads 22 febrero 2020
1 venta 22 febrero 2020

Cómo desarrollar el pensamiento estratégico

Aprender a pensar de forma estratégica requiere aplicar una visión de futuro que te permita modificar tus circunstancias actuales. Puede que esto suene complicado, pero con un poco de esfuerzo y las técnicas apropiadas, cualquiera puede convertirse en un buen estratega y aún mejor empresario. Para ello, necesitas:

Usar toda tu capacidad cerebral

Pensar estratégicamente exige crear conexiones entre el pensamiento divergente (generar ideas/ver “the big picture”) y convergente (racionalizar conceptos). Según varios estudios, las personas más innovadoras tienen la capacidad de alternar rápidamente entre estos 2 mecanismos. Desarrollar de manera consciente esta habilidad puede hacerse a través de la técnica de los 6 sombreros (Edward de Bono), cuya práctica hace a tu cerebro más plástico, facilitando el cambio de un estado a otro.

Reflexionar

De acuerdo con la Universidad de Harvard, los estrategas se dedican a crear conexiones entre ideas, planes y personas que los demás no logran ver. La pista más importante sobre pensar de forma estratégica está en la primera palabra de este concepto. Lo cual significa tomarse un tiempo, estar en calma y dejar que tu mente tenga la oportunidad de analizar. Así como un ajedrecista necesita reflexionar profundamente sobre su próxima jugada, debes dedicarte a usar tu cerebro de manera consciente. La mejor recomendación es agendar un tiempo para esta actividad. Puede ser durante el almuerzo, paseando en tu tiempo libre o yendo al trabajo. Lo importante es hacerlo regularmente para seguir mejorando.

Alentar a los demás

Sumar voluntades a la estrategia siempre será más ventajoso para la empresa que hacerlo solo. Por esta razón, vale la pena promover una cultura organizacional en la cual cada colaborador piense estratégicamente. Puedes empezar a recompensar a quienes implementan formas ingeniosas de hacer las cosas. Otra manera de incentivar el personal a comprometerse con este tipo de pensamiento es mediante la asignación de un mentor o incorporando ideas estratégicas en el sistema de capacitación y compensaciones. Recuerda que a veces basta con el reconocimiento público para motivar la proactividad.

Tener empatía

Otro secreto para pensar de manera más estratégica consiste en compartir ideas con aquellos que tienen una perspectiva diferente a la nuestra. Esta interacción te permite ver las cosas de otra forma y, al mismo tiempo, seguir alimentando tu mente con distintos conceptos que quizás no has considerado. En las sesiones de ideación puedes tener a personas introvertidas, extrovertidas, detallistas, generalistas y más, con la intención de proponer ideas variadas. También puedes apoyarte en la opinión de tus clientes, lo cual sirve como fuente de inspiración y para establecer relaciones de confianza más duraderas.

Tomar decisiones

Gran parte de adoptar la estrategia como visión tiene que ver con actuar, ser proactivo y ejecutar planes. En el momento en que empiezas a generar ideas y hacer conexiones, también debes considerar tomar decisiones sobre qué hacer después. Ya que existen limitaciones de tiempo, dinero y recursos, hay que saber priorizar (matriz de Eisenhower). La manera efectiva de ser un estratega implica que debes dejar algo que ya estás haciendo o contratar a un empleado con habilidades más especializadas. Con frecuencia, tendrás que gastar dinero en un producto, maquinaria, una oficina nueva o incluso dejar ir al personal. No malgastes tu pensamiento estratégico por no tomar una decisión cuando la situación lo requiere.

¿Piensas de forma estratégica o no?

Para saber si piensas de manera estratégica, tienes que valorar una serie de factores relacionados con tus actitudes y habilidades. A continuación, haremos una comparación entre lo que distingue a los estrategas de los que no lo son. No tienes un perfil estratégico cuando:

  • Posees una conducta predecible, prefiriendo seguir un camino ya establecido.
  • Prefieres el estado actual de las cosas y no te tomas tiempo para pensar en metas a largo plazo.
  • Te mantienes conforme con las habilidades que ya posees y no tienes intención de aprender otras.
  • Muestras una actitud reactiva, por lo que rara vez presentas ideas nuevas y esperas la orientación de otros.
  • Abordas todas tus tareas de la misma forma, sin que te importe su impacto inmediato o su urgencia.

Muestras un perfil estratégico cuando:

  • Miras hacia adelante y aceptas con voluntad lo que te depara el porvenir.
  • Estás dispuesto a trabajar al máximo hoy para recoger los beneficios en el futuro.
  • Cambias tu enfoque con respecto a un problema o situación de acuerdo con las circunstancias.
  • Eres considerado como una persona creativa que utiliza el pensamiento lateral cuando lo necesita.
  • Tienes la tendencia a querer aprender más cada día y también compartir tus conocimientos con los demás.

Publicado en Economía TIC. Post original aquí.

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Los 7 hábitos de los líderes ineficaces

Por Isabel Carrasco González

En la edición del 11 de noviembre de CNN Thinking Business, Jack Zenger y Joe Folkman, expertos en desarrollo de liderazgo y autores de numerosos libros,  plantean los siete hábitos de los líderes altamente ineficientes y que conducen al fracaso, tras analizar datos obtenidos de encuestas a 52.000 líderes. Destacan la idea de que no sólo es importante conocer cuáles son los 7 hábitos de los líderes eficaces, como defendía Stephen Covey, sino que también es fundamental conocer aquellos hábitos  que  se deben evitar.

De menor a mayor importancia los autores los agrupan en los siguientes:

1.- No desarrollar a sus profesionales. Los líderes ineficaces adquieren el hábito de centrarse exclusivamente en hacer su trabajo. No se preocupan por el desarrollo de sus colaboradores.

2.- Ser un mal ejemplo. Los líderes menos eficaces tienen el hábito de decir una cosa y hacer la contraria. Creen firmemente que existen una serie de reglas que afectan a los demás y otras distintas a ellos mismos, ya que para eso son los jefes. No son conscientes de que esta actitud pasa factura ya que sus subordinados están pendientes y llevan la cuenta de cuando dicen algo y hacen otra cosa y les resta credibilidad.

3.- Falta de una perspectiva estratégica. Por comodidad se centran exclusivamente en lo inmediato y en el corto plazo, por lo que sus profesionales se dedican sólo en la tarea y no en alcanzar desarrollar la misión y visión de la organización.

4.- Prefieren trabajar de forma independiente en lugar de colaborar. Los líderes poco eficaces prefieren trabajar de forma aislada en lugar de buscar la colaboración de  sus compañeros de otras áreas de la organización. Prefieren crear “reinos de taifas” y no son conscientes de la trascendencia del trabajo a nivel horizontal.

5.- No marcan retos ni buscan la mejora continua, ni la innovación. Los dos demonios de los líderes poco eficientes son la arrogancia y la complacencia, por lo que piensan que no tienen por qué preocuparse por su desarrollo personal. Piensan que son maravillosos, ya que han sido ascendidos a puestos de liderazgo, o peor aún que han alcanzado su techo y que el aprendizaje continuo no es para ellos y sería humillante reconocer su necesidad.

6.- Comunican mal. Se caracterizan por no tener la capacidad de comunicar la visión ni de transmitir un sentido o dirección a los demás. Cuando comunican lo hacen de forma unidireccional y no escuchan.

7.- No inspiran ni motivan a sus colaboradores. Es el principal fallo de los líderes poco eficaces, que adoptan posturas autocráticas o pasivas. No saben o no están dispuestos a inspirar a  sus profesionales para que alcancen sus más altos  niveles de desempeño.

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¿Qué es el pensamiento creativo?

por Jessica Rodríguez

¿Alguna vez te has preguntado si la creatividad es una cualidad relevante en la vida cotidiana? Probablemente tú, como muchos otros, creas que el pensamiento creativo sobre todo pertenece a quienes están en contacto con trabajos artísticos: pintura, fotografía o música. Si bien esto es cierto, te aseguramos que pensar de forma creativa puede ayudarte en muchísimos ámbitos diferentes. ¿Quieres saber en cuáles?

Proceso del pensamiento creativo

Pensar de manera creativa significa dar una vuelta de tuerca. Es decir, encontrar una nueva perspectiva para aquello que parece tener una sola cara o una única solución. Es mirar una situación específica como si nos pusiéramos de pronto unos lentes de color amarillo, por ejemplo. De pronto apreciamos todo de manera diferente, incluso cuando nos quitemos esos lentes, podemos recordar lo que vimos con anterioridad.

Para ilustrar la situación que acabamos de describir, recordemos la película de 1991 “El silencio de los inocentes”. Clarice Starling es una joven agente del FBI  que está buscando atrapar al culpable de crímenes relacionados con la muerte de mujeres adolescentes, Buffalo Bill, como es conocido. Cuando ella se da cuenta que el criminal al que busca tiene un perfil psicológico particular debido a su actuar poco convencional, recurre a Hannibal Lecter, un psiquiatra brillante que cometió crímenes de canibalismo. Este profesional un tanto enloquecido es quién será capaz de dar a la policía las pistas para llegar a Buffalo Bill.

¿De qué disponía Hannibal Lecter que la policía no tuviera al alcance? Era capaz de encontrar patrones donde los otros solo encontraban discordancias.

El proceso creativo no es único, puede variar de persona a persona. Pero en definitiva lo que todos ellos tendrán en común es una solución innovadora a cualquier clase de dificultad que se presente.

 Pensamiento crítico y creativo

Una vez dicho todo lo anterior, probablemente la siguiente pregunta sea ¿cómo saber si esa solución innovadora es realmente viable? Volviendo a nuestro ejemplo ¿cómo podía estar segura Clarice de que no era peligroso para ella, recurrir a Hannibal Lecter? Ahí es donde entra el pensamiento crítico.

El pensamiento crítico es un proceso secuencial, lógico y disciplinado para racionalizar, analizar, evaluar e interpretar información con el fin de hacer juicios o tomar decisiones informadas.

¿Esto significa que solo podemos tener uno de los dos pensamientos? No, es posible tener ambas capacidades. Lo común es que estemos más de un lado que de otro, pero de ninguna manera eso es algo negativo. Las habilidades en las que seamos más débiles siempre pueden fortalecerse.

Las principales diferencias que podemos encontrar entre ambos tipos de pensamiento son:

– El pensamiento creativo trata de crear algo nuevo, mientras que el crítico analiza a partir de lo ya existente.

– El pensamiento creativo es generativo, mientras el otro es analítico.

– El primero es divergente, mientras el otro es convergente.

– El pensamiento creativo se enfoca en las posibilidades, mientras el segundo se enfoca en la probabilidad.

– Al pensamiento creativo se llega desafiando los principios establecidos, mientras que el pensamiento crítico acepta esos principios.

Etapas  del pensamiento creativo

Generalmente cuando se habla de tipos de pensamiento se hace referencia a los dos hemisferios cerebrales: derecho e izquierdo que supuestamente controlan al pensamiento crítico y creativo, respectivamente. Sin embargo, resulta que el proceso creativo conlleva ambas partes, ya que la manera en la que desarrollamos una idea de este tipo es mediante un proceso mucho más sofisticado que generalmente tiene cuatro estadios:

Preparación, incubación, iluminación y verificación. En el primer momento el cerebro reúne información, después de todo las ideas no surgen de la nada. Luego, la mente comienza a divagar y a expandir sus ideas. En la tercer etapa, el cerebro hace conexiones entre las ideas. Finalmente, en la última etapa entra el pensamiento crítico que es el encargado de pulir las ideas creativas y alcanzar a la audiencia a la que quiere llegar de manera convincente.

¿Cómo desarrollar el pensamiento creativo?

Aunque es verdad que hay algunas personas que naturalmente son más creativas que otras, es posible ejercitar esta forma de concebir nuevas ideas o procesos, como dijimos más arriba. Aquí te presentamos algunos ejercicios que seguramente si haces de forma continua, te permitirán ver resultados en poco tiempo.

Ejercicios para desarrollar pensamiento creativo

1. Ponte un tiempo para ser creativo

Puede sonar contra intuitivo ¿reservar tiempo para ser creativo? Pues sí, seguramente en más de una ocasión has tenido poco tiempo para idear alguna estrategia, hacer un logotipo, o generar un nuevo proyecto. En fin, muchos puestos demandan tareas creativas en poco tiempo.

Si te pones algunas horas a la semana con el único propósito de “ser creativo” tal vez te sorprendas. No es necesario hacer ninguna actividad en especial puedes dibujar algo, escribir sobre algún tema de tu interés o comenzar a bosquejar algún proyecto desde cero. Se trata de tener un espacio propio en el que puedas echar a volar tu imaginación del modo que te nazca.

2. Establece un tiempo límite

Algunas veces puede suceder que tener un espacio amplio de tiempo nos genere ansiedad y al final puede no ocurrir nada. Si a ti te ocurre esto, tranquilo, aquí te proponemos ponerte un reto de 5 minutos con el único propósito de crear algo: un pequeño dibujo, un poema, una nueva idea o lo que se te ocurra. Probablemente con tiempo limitado surja algo interesante.

3. Conviértete en una máquina de ideas nuevas

“La máquina de ideas” es un concepto que creó el investigador y podcaster, James Altucher. De lo que se trata es de tener 10 nuevas ideas diariamente, para lo que puedes establecer un tema: “10 ideas para atraer a un nuevo cliente” “10 nuevas ideas para diseñar el logo de mi empresa” incluso pueden no estar relacionadas con el trabajo “10 nuevas tecnologías que aún no existen” o “10 maneras nuevas de preparar un huevo”.

Lo importante del ejercicio es no poner peros o preguntar porqués solo tener y anotar las ideas. Es verdad que muchas de esas ideas no serán utilizadas, pero lo importante es que pienses fuera de lo esperado y quien sabe, en una de esas puede surgir algo interesante.

4. Escribe o diseña una misma cosa a diario

Para ejercitar un músculo del cuerpo y fortalecerlo hace falta hacer repeticiones de un mismo ejercicio de manera frecuente. En el caso de la creatividad  puede ocurrir lo mismo.

Supongamos que eliges hacer un dibujo a partir de una misma idea muchas veces, definitivamente en algún punto comenzarás a enfocarte en cuestiones que al principio pasabas por alto. Imagina la quinta vez que empiezas: tendrás la familiaridad suficiente para hacer un rápido bosquejo junto con el conocimiento para añadir detalles nuevos, por mencionar un ejemplo.

5. Cambia de escenario

Para poder interpretar su rol de manera adecuada, los actores constantemente recurren a estar en los espacios que habitaría su personaje. Del mismo modo, si lo que quieres es ser creativo puede que sea difícil encontrar inspiración encerrado en tu oficina frente a la computadora: recorre nuevos espacios ¡Sal al mundo en búsqueda de inspiración!

Algunas ideas geniales surgen de nuevos contactos. Por ejemplo cuando los ilustradores de Walt Disney quieren idear un nuevo personaje van al zoológico y observan para luego poder dibujar.

El camino de la creatividad, puede ser arduo pero en definitiva los resultados valdrán la pena. Después de todo ¿qué nos hace único sino esa capacidad para ser creativos y pensar una idea distinta del resto?

Publicado en Crehana. Post original aquí.

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Poder y Moralidad

Por Isabel Carrasco González

David Dubois, profesor asistente de marketing en INSEAD, en INSEAD Knowledge del pasado 19 de noviembre plantea cómo se puede incrementar la autoridad moral de los líderes.

El cliché de que el poder corrompe da una explicación fácil a los múltiples casos de corrupción que se están descubriendo a nivel político y organizacional recientemente, pero no aporta ninguna solución y lo que es peor parece normalizar la inmoralidad en la cumbre, alimentando una complacencia peligrosa.

Dubois, junto a Joris Lammers de la Universidad de Colonia, Adam D. Galinsky de la Universidad de Columbia y Derek D. Rucker de la universidad de Northwestern, argumentan en un artículo “Power and Morality”, publicado  en “Current Opinion in Psychology”, sintetizando décadas de investigaciones, que las personas poderosas no tienen por qué sufrir necesariamente un proceso de deterioro moral, sino que en determinadas circunstancias tener poder puede hacer que las personas sean más morales.

El poder se asimila  con frecuencia a una droga que altera la mente y esta comparación tiene una validez científica. Los investigadores del tema han encontrado dos grandes rutas por las que el poder altera el pensamiento y el comportamiento: la desinhibición y el centrarse en uno mismo.

El poder es desinhibidor, al menos en parte, porque activa la ruta cerebral que regula el comportamiento que busca recompensas. El poder, por tanto tiende a aumentar la posibilidad de que las personas actúen para satisfacer sus necesidades. En esta búsqueda de la autogratificación los poderosos se sienten menos influidos por factores inhibidores, tales como las prohibiciones sociales o religiosas. Por este motivo es más usual que se involucren en comportamientos normalmente reprobables como pueden ser el adulterio o la violación de normas de tráfico.

El sentimiento de poder se ha demostrado, también, que incrementa el egoísmo y reduce la consideración por los demás, la empatía y la compasión, haciendo que los poderosos se preocupen menos por el sufrimiento de los demás.

El egoísmo  y la falta de inhibición no son, a pesar de todo sinónimos de corrupción. Investigaciones muestran que la arrogancia de los poderosos puede ser un valor moral, permitiéndoles tomar decisiones que pueden no prestar a tención a determinados códigos morales  para obtener un bien mayor.

Los poderosos, también, se muestran menos susceptibles ante las presiones de conformidad que pueden hacer que los grupos  cierren los ojos ante comportamientos inmorales y no temen manifestar sus opiniones sinceramente aunque no coincidan con las de los demás.

Si el poder tiene implicaciones morales tanto positivas como negativas, para lograr que los individuos y las organizaciones inclinen la balanza hacia las primeras, se debe actuar con precaución ya que si hacemos que los poderosos se vuelvan inseguros de su poder puede aumentar los efectos destructivos del mismo y el maltrato de los subordinados.

Un estudio de 2014 encontró que la combinación de poder y toma de perspectiva, imaginando el mundo desde otro punto de vista, incrementa las relaciones interpersonales y promueve  el que  la información se comparta, conduciendo a una toma de decisiones más ajustada. Esta puede ser la fórmula ideal para un liderazgo con autoridad moral.

El fomento de la toma de perspectiva puede ser tan sencillo como el asegurar que se les recuerde a los líderes frecuentemente su interdependencia con el resto de la organización. El intercambio de roles o la interacción regular con compañeros en otros departamentos y con colaboradores sirve para contener la miopía de centrarse excesivamente en uno mismo.

El tomar una perspectiva no sirve para implantar principios morales en personas fundamentalmente inmorales, pero puede ayudar a los líderes a expresar instintos que ya poseen, convirtiendo así la simple autoridad en capacidad y autoridad moral.

Dubois concluye que el análisis que han efectuado de su investigación plantea que el poder no tiene por qué inevitablemente corromper, depende de cada líder y de su situación. Dentro de cada mal jefe se puede encontrar un boy scout esperando a salir.

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Desde mi perspectiva

Por Manel Muntada Colell

Como consultor, normalmente trabajo con directivos y casi siempre a través del desarrollo de alguno de sus proyectos. También tengo la oportunidad de mantener, con no pocos de estos profesionales, una relación continuada en la que se mezcla el asesoramiento en la toma de decisiones con agradables conversaciones que suelen girar en torno al sentido e impacto que tiene y debería tener el ejercicio de su liderazgo. Es frecuente que estas conversaciones suelan incorporar esbozos para el diseño de futuras actuaciones y que sean, para mí, un auténtico vivero en el que han germinado las mejores ideas.

Aunque no me cabe ninguna duda de que todavía me esperan sorpresas, es fácil deducir que, a lo largo de todo este tiempo, he podido registrar una gama importante de grises que se extiende desde el negro de la dirección más desaliñada, desconfiada y pobre de espíritu hasta el blanco de aquel liderazgo por el que, sin duda alguna, apostaría y del que extraigo la verdadera materia prima que utilizo para fabricar el conocimiento que necesito para seguir trabajando. Porque, aunque no me cabe ninguna duda de que se aprende de los errores, de lo que estoy absolutamente convencido es que de la incompetencia hay poco que aprender, lo que hay da para poco y se desea olvidar con la misma brevedad.

Algo parecido al “memento homo, quia pulvis eris et in pulvis reverteris” [acuérdate hombre, que polvo eres y al polvo regresarás], que nos susurraban crípticamente mientras dibujaban en nuestra frente infantil una cruz de ceniza, es lo que cuentan de los aguadores del desierto que junto al agua que ofrecen al viajero sediento levantan ante éste un espejo mientras bebe para recordarle que es mortal. No he comprobado la verosimilitud de esta costumbre pero me sirve como metáfora para sugerir utilizar más el espejo, ya que antes que echar mano de la abundante bibliografía que hay sobre el tema, es un derroche para aquellos que quieran saber cuáles son los resortes del funcionamiento humano [la motivación, la buena comunicación…], que no tengan en cuenta algo tan sencillo como el efecto que las variables del entorno tiene sobre uno mismo, que tomen buena nota de ello y que, como ya decían los antiguos, prueben simplemente qué pasa si actúan con los demás [cuando se espera motivación, implicación, entusiasmo] como realmente consideran que funcionaría si se actuara con ellos mismos. Algo realmente difícil por sencillo…

En mi caso sucede que en los últimos años me doy perfecta cuenta de que todo mi trabajo está supeditado a la calidad que se establece en las relaciones con mis clientes y es por esto que, al margen de otros aspectos más convencionales referidos a la manera de obrar en la organización, tengo en especial consideración, para determinar la tipología de dirección ideal, ciertos rasgos que influyen de manera decisiva en mis propias actuaciones y que son los verdaderos responsables de aspectos como la simple disposición a colaborar o el grado con el que me implico en el proyecto, el cual ha rayado, en no pocos casos, con la abnegación.

Así pues, de los rasgos que más me han comprometido de aquellos directivos con los que he tenido la suerte de colaborar y que, por ello, creo que son fundamentales en el ejercicio del liderazgo, destaco sin que el orden denote la importancia:
La sinceridad con la que plantean sus dudas, debilidades y, en definitiva, aquellos aspectos en los que se refleja su condición humana.
La honestidad con la que asumen su intervención y el valor que aportan a la colaboración.
La sensibilidad respecto a mis posibles necesidades entre las que se incluyen aquellos gestos y detalles que contribuyen a hacerme sentir digno y orgulloso por mí trabajo.
La lealtad respecto al proyecto, los compromisos adoptados y los resultados de la colaboración.
La confianza en mi capacidad para responder de los compromisos asumidos.
La independencia emocional necesaria para establecer una relación humana, fresca y sincera.

Publicado en CumClavis. Post original aquí.

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Motivación: ¿Maslow desfasado?

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Un vistazo general sobre la productividad

por Rubén Alzola

Concéntrate en ser productivo, no en estar ocupado”

Tim Ferriss

Hablaré hoy de mi visión sobre la productividad personal, una visión que ha ido evolucionando según he ido leyendo, formándome y experimentando, en carne propia y ajena, sistemas y técnicas diversas.

Si hablamos de productividad personal, en mi opinión, hay dos conceptos fundamentales: el control y la perspectiva. Considero que la clave del éxito de la productividad personal es unir ambos mundos, algo que no había conseguido, por ejemplo, la gestión del tiempo.

Por cierto, el orden de los factores sí altera el producto; el control debe preceder, necesariamente, a la perspectiva.

¿Qué es el control?

El control es la capacidad de asumir el mando de tu día a día, de ser el capitán de tu propia nave. Es requisito imprescindible porque, sin control, es imposible encajar (léase planificar) una actividad tan importante como pensar. Tiempo de calidad para pensar implicará perspectiva.

El mundo del control es el mundo de las técnicas encaminadas a luchar contra nuestros principales “ladrones de foco”. Antiguamente se hablaba de ladrones de tiempo pero es que, además de tiempo, estos ladrones nos roban la capacidad de enfocarnos “en lo que hay que hacer”.

Todos conocemos a unos cuantos de estos ladronzuelos: el teléfono, el correo electrónico y las reuniones componen la santísima trinidad del latrocinio profesional. Pero no son los únicos, en este amplio saco, podemos meter a nuestros compañeros de trabajo (sobre todo superiores) y a Internet ý, cada vez más, a las redes sociales. El gran desafío es que estos ladrones son, a su vez, herramientas necesarias para nuestro trabajo y, por lo tanto, hemos de aprender (o re-aprender) a usarlas a nuestro favor.

Esas técnicas podemos inventarlas nosotros, aplicar técnicas ya existentes o usar un sistema de “buenas prácticas” como podría ser GTD de David Allen.

Como en casi todo, en el punto intermedio está la virtud. Desde mi experiencia, es perfectamente compatible usar GTD y, a la vez, técnicas de time boxing como puede ser Pomodoro, técnicas como los mapas mentales, las checklist, los contextos o buenas prácticas como “las 5 eses” en nuestro puesto de trabajo físico.

Por cierto, a veces nos pasamos de dogmáticos y olvidamos que la manera más evidente de ganar tiempo es hacer lo que hacemos más rápido. Si bien la productividad no es únicamente esto, recursos como aprender mecanografía o hacer un curso de lectura rápida pueden liberar una cantidad ingente de tiempo. De cualquier modo si nos quedamos aquí, por mucho que mejoremos, estaremos haciendo microgestión y seremos víctimas, tarde o temprano, de la ley de Parkinson que dice que “el trabajo se expande hasta ocupar todo el tiempo disponible”.

El tránsito desde el control a la perspectiva

Con el control habremos conseguido hacer las cosas que hacíamos de una manera mejor. Si lo hemos hecho bien, habremos obtenido los primeros resultados. Estos nos habrán permitido desestresarnos un poco y encontrar algún que otro hueco para pensar.

El problema es que es difícil saber en qué pensar. Desde mi punto de vista, el elemento que hace de puente entre ambos mundos, el control y la perspectiva, son los proyectos. Los proyectos son esos retos mastodónticos que necesitan ser descompuestas en acciones menores que planificaremos en función de unos plazos y unos recursos.

Todos tenemos claros, si no todos, algunos de los proyectos que ocupan nuestra vida profesional. Si no los tenemos claros nos los suelen imponer nuestros jefes. Así pues, empezar a pensar en un proyecto, fijar la meta que persigue, las acciones necesarias para su ejecución, los responsables de llevarlas a cabo, las fechas y los plazos, los riesgos, etc. es el siguiente paso lógico en nuestra evolución personal.

El reto, claro está, es hacerlo a la vez que seguimos aplicando el control.

En este punto, GTD propone el modelo de planificación natural aunque, en mi experiencia, hay técnicas clásicas como el análisis DAFO, el diagrama de Ishikawa o el brainstorming que nos pueden ser de gran ayuda en la gestión de un proyecto. Y es que, cuando hablo de proyectos, hablo de una entidad más compleja que “algo que requiere más de una acción para su consecución” (concepto GTD que me parece demasiado genérico).

Si conseguimos sobrevivir al día a día y además avanzar en nuestros proyectos estaremos preparados para abordar…

¡La perspectiva!

No hay otro camino que el recorrido. Al menos esa es mi experiencia. El enfoque “de abajo a arriba” es el que nos permitirá llegar sanos y salvos (aunque magullados) a este punto. Si empezáramos por aquí (la casa por el tejado), sin abordar el día a día, es más que posible que todo nuestro trabajo se quedaría en el limbo de los buenos deseos (y de la frustración por su pronto abandono).

Por perspectiva entiendo el hecho de saber qué es lo que quiero hacer en mi vida. Fíjate que no he añadido el adjetivo “profesional” y ha sido intencionado. De hecho, la perspectiva, en su forma más potente, debería determinar qué es lo que quiero hacer CON mi vida.

GTD, habla de seis niveles, de áreas de responsabilidad, de tener una visión y una misión. Para mí no ha sido suficiente con las indicaciones de GTD y he recurrido al coaching (podríamos decir autocoaching) para hacer balance de mí mismo y determinar dónde estoy pero, sobre todo, dónde quiero llegar. Es una lástima que mucha gente se quede en el control y, si acaso, avance un poco en la perspectiva, renunciando a la herramienta más poderosa de la productividad personal que no es otra que el alineamiento entre qué quieres ser y cómo vas a conseguirlo.

Balancear entre áreas de mi vida, conciliar vida personal y profesional, determinar mis metas y concretar su consecución mediante proyectos y saber cómo abordar éstos, sin perder el control del día a día, pone a mi alcance posibilidades ilimitadas.

Hábitos y herramientas

La productividad personal se implementa mediante la adquisición de hábitos, hábitos productivos. La productividad personal es un proceso de transformación, de mejora continua, puro Kaizen.

Me gusta estar al tanto de lo que dice la neurobiología al respecto, de la pelea entre nuestra amígdala y nuestra corteza pre-frontal, de los ilusionantes conceptos de neuroplasticidad y neurogénesis. Poco a poco la ciencia va corroborando algunas hipótesis intuitivas o basadas en resultados empíricos en las que se basa la productividad personal. Vamos por el buen camino.

En cuanto a las herramientas… ¡hay muchísimas! Difícil será que no encuentres una que encaje bien contigo aunque, de nuevo desde mi experiencia, las herramientas no son un factor determinante. La clásica libretita, un bolígrafo y una serie de listas son suficientes para una inmensa mayoría. De nada te sirve ganar minutos con una buena herramienta si pierdes horas por tus malos hábitos.

Y no, no es una crítica a las herramientas sólo que conozco a mucha gente que se queda ahí o está continuamente cambiando de herramienta, probando todas las novedades del mercado y no se centra en lo nuclear: los hábitos. No conviertas tu herramienta de productividad en un ladrón de foco.

Relaciones ocultas.

No quiero resultar pesado en mi primer artículo pero me gustaría terminar ligando dos disciplinas con la productividad.

La primera de ellas es la comunicación. En general, comunicamos de manera bastante deficiente. De nada vale que controles tu e-mail, tu teléfono o tus reuniones si no eres capaz de expresarte de manera ordenada y precisa. No sólo eso, estoy firmemente convencido que trabajar en habilidades como la escucha activa, la empatía y la asertividad nos va a convertir en personas (y equipos) mucho más productivas.

La segunda de ellas es el liderazgo. No me refiero al liderazgo que se ejerce desde un cargo jerárquico me refiero a “liderar sin cargo” como dice Robin Sharma. Atreverte a probar nuevas técnicas como los sombreros de Edward De Bono en tus reuniones, probar con el storytelling en tu próxima presentación o gamificar tus dinámicas de trabajo pueden ser ejemplos de liderazgo e innovación.

Una última cosa, ser productivo, en cierto modo, consiste en tomar decisiones óptimas. Sé minimalista. Cuantas menos decisiones debas tomar porque has construido un mundo más sencillo, más te aguantará la batería cargada.

Y por si todo lo anterior no fuera suficiente, no olvides los consejos de la abuela, duerme bien y haz ejercicio. A veces, entre tantos conceptos nuevos, nos olvidamos de lo más básico para un rendimiento óptimo.

Artículo originalmente publicado en Productive! Magazine en español

Publicado en Marca la Diferencia. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

Incrementar la productividad y promover a las personas (Segunda y última parte)

Remix de ideas. Cuando la productividad potencia la creatividad

La matriz de Steven Covey y su aplicación a la productividad

Inteligencia Colectiva y Conocimiento en Tránsito

Gestión del cambio en la Era de la Colaboración. De la Jerarquía a la Redarquía

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Por qué la perspectiva favorece tu creatividad

Por Paz Garde

“Ninguno de nosotros nació pensando: ¿qué hay de verdad aquí? ¿Qué es lo que queremos conseguir? ¿Cuál es la siguiente acción que deberíamos llevar a cabo? ¿Quién lo va a hacer?… Y si así fue, debieron suprimir esta tendencia de nuestra programación a una edad muy temprana.” David Allen

Para poder explicar el motivo por el que, desde mi punto de vista, practicar los hábitos relacionados con la perspectiva de GTD® favorecen la creatividad, necesito partir de una hipótesis.

La hipótesis es que las personas que actúan de manera creativa e inteligente de forma sostenida en el tiempo son personas que, independientemente de su capacidad intelectual, saben lo que quieren, tienen claridad sobre su marco de actuación y son capaces de intuir las posibles consecuencias a corto, medio y largo plazo de sus acciones y decisiones.

En definitiva, es el hecho de saber lo que queremos, y tener bien definidas «las condiciones de contorno», lo que nos permite ver con mayor claridad el «campo de juego». Esto hace que tengamos más facilidad para encontrar múltiples y creativas alternativas para casi cualquier tema, independientemente de lo complicado que parezca a priori.

Aunque la mayoría de las personas, de forma natural, sabemos lo que queremos, y tenemos claridad sobre el «campo de juego» en lo relativo a algunos aspectos de nuestra vida, es difícil que tengamos ese mismo nivel de capacidad para todos los asuntos de todas las áreas de nuestra vida.

Me parece muy complicado ser capaz de encontrar acertadas soluciones creativas sobre todos los temas, por muy inteligentes que podamos ser, sin saber lo que queremos, ni tener claridad sobre nuestro marco de actuación. En definitiva, sin haber dedicado tiempo y atención a reflexionar. Por el contrario, el hacer una reflexión sistemática sobre nuestro mundo nos facilitará ser capaces de encontrar múltiples soluciones creativas.

Aunque mi hipótesis de partida está basada únicamente en mi subjetividad, es posible que tú también hayas observado como personas inteligentes que son capaces de encontrar soluciones brillantes en algunas facetas de su vida, son tremendamente torpes en otras facetas, a pesar de haber demostrado su capacidad intelectual y su capacidad para ser creativos en la búsqueda de soluciones.

La perspectiva en GTD nos invita a pararnos y reflexionar sobre múltiples aspectos, a hacerlo desde «distintos ángulos» y a «diferentes niveles» para que, en el día a día, e independientemente del lugar o situación en la que nos encontremos, seamos capaces de encontrar soluciones brillantes y creativas, «aparentemente», de forma innata.

Publicado en  Redes Productivas. Post original aquí.

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¿Cuántas inteligencias tienes?

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Resolver problemas, tan fácil y tan difícil

ModelosMentales-e1301629799537Por Julen Iturbe

En cualquier trabajo es fácil percibir qué no está saliendo como queríamos. En una empresa industrial son piezas defectuosas, en la prestación de un servicio es la queja de un cliente. Simple, no hay duda: un problema suele percibirse sin mayores problemas, valga la redundancia. No obstante, puede haber ocasiones en que la rutina impide percibir que algo es una situación anómala (pasa con temas de género por ejemplo). Pero en general podemos decir que la calidad ha traído consigo una identificación más sencilla de qué es estándar y qué es defecto.

La metodología habitual para resolver un problema requiere dos pasos previos: reunir datos para concretarlo y analizar las causas con la idea de que luego las soluciones ataquen esas causas. Sin embargo, este proceso, que habitualmente implica aprender, puede estar inscrito en dinámicas más amplias y complejas. Cuando hurgas en los porqués -y hay un buen número de métodos para hacerlo- entras en un túnel donde puedes perder la visión global.

Peter Senge explicó mucho de esto en La Quinta Disciplina. Allí nos proponía análisis sistémicos para comprender que causas y efectos a veces se enredan en dinámicas circulares. La causas produce el efecto, pero éste influye en la causa. Cuando modulas lo caliente o fría que sale el agua en la ducha, puedes pensar que tú controlas la situación o que la situación te controla a ti y hace que te comportes según cómo de caliente o fría percibas que sale el agua. ¿Causalidades lineales o circulares? Y cuando son circulares, pueden ser virtuosas, pero también pueden no serlo. Y pueden actuar en forma compensatoria (para reducir una diferencia) o de manera explosiva (para ampliarla). Esto suele explicar muchas veces por qué las cosas suceden “porque sí”.

Además, en muchas ocasiones hay que tener en cuenta otro factor que Senge explica: la demora. Resolver un problema compleja puede requerir paciencia. ¿Paciencia? Sí, claro, eso que dejó de existir en este mundo hipereficiente. La causa y el efecto pueden distanciarse en tiempo y espacio. Y esto complica la forma en que resolver un asunto. Ver las consecuencias de un cambio organizativo que busca mejorar la prestación de un servicio no es algo que pueda abordarse a corto plazo. Hace falta perspectiva.

Así que cuando un equipo de personas se organizan para resolver un problema necesitan cierta comprensión sistémica del mismo, más allá de identificar las causas que lo provocan (que también tendrán que hacer). No es tan difícil acotar el problema. De hecho es lo primero que conviene hacer, con las herramientas clásicas del mundo de la calidad. Pero esta dinámica de resolución de problemas necesita un contexto. Por una parte, libertad. Por otra parte, rigor.

En algún lugar deben identificarse estos problemas. Deben ser propuestos y sometidos a un análisis inicial para decidir por dónde empezar. Hay que decidir qué personas están implicadas y cómo anticipar las mejores condiciones posibles para que la situación se resuelva. Y cuidado, porque los problemas estructurales viajan en sistemas complejos que hay que desbrozar. Si no se divide un gran problema en pequeños problemas, es habitual que no pueda abordarse. A problemas concretos soluciones concretos. A problemas enormes, frustración y pasividad.

En gran medida, por tanto, resolver problemas dentro de una organización es mirar al sistema -comprender el contexto y sus fuerzas impulsoras y restrictoras- y, a la vez, bajar al detalle de las dinámicas directas causa-efecto. El primer asunto viaja en el vagón de la complejidad y tiene que ver con nuestros modelos mentales, que diría Peter Senge. El segundo viaje en el vagón de la razón y el análisis concienzudo. Pero no conviene olvidar en cualquier caso que debemos evitar la parálisis por el análisis.

Sobre el autor

Julen

De la margen izquierda de la ría, en el Gran Bilbao. Estudié psicología y siempre me he movido alrededor de las empresas y las organizaciones en general. Con una pasión confesa: la bici de montaña.

Publicado en Consultor Artesano. Post original aquí.

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Escenarios futuros y modelos mentales

por Andrés Ubierna

escenarioLos modelos mentales son filtros a través de los cuales los seres humanos mapeamos la realidad y nos movemos en el mundo. Son supuestos preconscientes, obviedades profundamente arraigadas que tienen influencia directa en la manera con la cual le damos sentido a las cosas y nos comportamos ante las distintas circunstancias que nos presenta la vida. El lenguaje, la historia personal, la biología y la cultura son los nutrientes de estos filtros.

El desarrollo de la capacidad individual y colectiva para poner en el plano consciente estos modelos, es una de las disciplinas centrales para el aprendizaje y el logro de mejoras superadoras. Pero esta tarea presenta interesantes desafíos. El diálogo sobre escenarios futuros es una de las herramientas más efectivas que conozco para sacar a la superficie estos supuestos operantes en todos nosotros.

En la Quinta Disciplina en la Práctica, encontré la siguiente mención sobre este tema:

La planificación por escenarios se ha difundido y diversificado cada vez más en los últimos años.

El trabajo con “escenarios” -circunstancias hipotéticas- surgió en la cultura “no introspectiva” de Royal Dutch/Shell, y alentaba tradicionalmente a mirar hacia afuera, utilizando historias del futuro para indagar las fuerzas empresariales y políticas del presente.

Poco a poco, esta tarea se está orientando hacia el afinamiento de la comprensión interpresonal. Por ejemplo, Adam Kahane, ex planificador de Shell adoptó este enfoque para trabajar con dirigentes políticos de Sudáfrica. Descubrió que aun los más enconados antagonistas pueden hablar de temas delicados.

Mediante la descripción de futuros posibles, desarrollaron una mejor comprensión de las creencias tácitas de los demás y de si mismos poniendo en el plano consciente los modelos mentales en uso. Cuando el escenario se utiliza de esta manera, se convierte en un “recuerdo del futuro” compartido: Cuando la gente expone su perspectiva de lo que sucederá, revela las diferencias y similitudes en su visión actual del mundo.

Publicado en Puerto Managers. Post original aquí.

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No te olvides de la visión

My business, your business, God business…

Algunas formas de pensar que asesinan a las oportunidades de mejora

Tensión y dolor del cambio de paradigma

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Saber preguntar. Conversaciones productivas

Por Montse Vila @Buenhabit

Más allá del por quéCuando expresamos nuestras vivencias o formas de pensar, lo hacemos de forma restringida. En PNL se llama “estructura profunda” de una experiencia a la suma de todas las acciones, sensaciones, matices y emociones que la han producido. Sin embargo, a la hora de traducir esta vivencia en palabras, no es posible explicitar y detallar minuciosamente todos y cada uno de los aspectos que la han conformado y por ello las palabras tienden a resumir, constituyendo una representación limitada (“estructura superficial”)   de lo que ha sido la experiencia. Tendemos a omitir, generalizar y distorsionar la realidad profunda, emergiendo a la superficie una información que puede resultar poco precisa para el receptor. Para clarificar u obtener más datos necesitaremos hacer preguntas. Es importante recordar que para conseguir la respuesta adecuada, habrá que hacer la pregunta oportuna.

No se trata de someter al interlocutor a un exhaustivo interrogatorio. Lanzándole una batería de preguntas es muy posible  que se incomode y dé por terminada la conversación. Habrá siempre que preguntar con elegancia,  respeto y empatía.

¿Por qué?

Una de las preguntas más comunes y menos útiles es la que empieza ¿Por qué?. Las preguntas que se inician con un “¿por qué? propician a dar una justificación por respuesta y poca información útil. Cuando a alguien se le pregunta el porqué de su comportamiento tiende a justificarse y generalmente se violenta, ya que interpreta que se recrimina y se pone en tela de juicio su proceder o creencia. Sustituir el por qué por otra clase de preguntas nos dará una información más fluida.

Así por ejemplo en vez de preguntar ¿Por qué dice que nuestro servicio es caro?. Nos puede resultar más beneficioso sustituirlo por ¿Lo considera caro en relación a qué /quién…? 

Omisiones

Cuando alguien omite información que necesitamos, habrá que desafiarla con cuestiones como por ejemplo:

Tengo miedo……………….  ¿De qué/quién?

No están de acuerdo…………….. ¿Con qué/quién?

Me canso………………………..  ¿De qué/quién?

Cuando alguien elimina con qué se compara una cosa o persona

El jabón F es mejor…………… ¿Comparado con cuál?

Hoy está peor…………………. ¿Peor que cuando?

Llevó la reunión mal……… ¿Comparado con cuál/quién? ¿Cómo habría debido de                                                                   llevarla?

Generalizaciones

Expresiones como todos, nunca, siempre, nadie, cada vez que, son generalizaciones que no admiten margen de excepción. Estas afirmaciones limitadoras abortan cualquier posibilidad de cambio y se utilizan para mantenerse dentro de la zona de confort y evitar emprender nuevas cosas. Desafiar estas afirmaciones con  preguntas del tipo .¿Todos, todos? ¿Alguna vez pudo?  ¿Nadie?. Pueden desarmar esta generalización y abrir perspectivas de cambio.

Distorsiones

Las distorsiones establecen una incorrecta relación causa-efecto. La persona cree que algo o alguien le causa un impedimento para actuar o le induce que actúe de una manera determinada. Este tipo de distorsiones pueden tener connotaciones manipuladoras. Desafiar estas afirmaciones mediante preguntas ¿Cómo X causa Y? nos ayudarán a obtener información del proceso.

Ejemplos:

Está nublado, es un mal día ………… ¿Qué hace que un día nublado sea un mal día?
¿Cómo le afecta, el que esté nublado?
La veo y me pongo nerviosa…………. ¿Específicamente que le produce nervios cuando
la ve?  

Leer la mente

Suponer implícitamente que se sabe lo que piensa el otro o suponer que el otro debe saber lo que uno piensa. Todo ello sin haberlo explicitado verbalmente y por tanto imposible de saber a ciencia cierta.

Así afirmaciones como:

Sé lo que estás pensando………    ¿Cómo sabes exactamente lo que estoy pensando?

Ya sabes a lo que me refiero…….. ¿Específicamente a qué te refieres?

El grupo me rechaza…………….  ¿Cómo llegaste a esta conclusión?

Las buenas preguntas nos ayudan a obtener y validar información, a contrastar opiniones, a evitar conflictos y disipar malentendidos. Una pregunta bien dirigida nos conduce al núcleo de la conversación, mientras que una cuestión mal pronunciada puede desviarla por la tangente. Las preguntas acertadas intensifican las relaciones y la confianza, mientras que las preguntas inoportunas pueden provocar sospecha y aversión.

Saber preguntar. Un arte a cultivar por las personas que tratan con personas, es decir, casi todos. (Para no caer en una generalización)

Que tengáis un buen día.

Montse

Publicado en Buenhabit. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Siguiendo a un buen líder

Buscar problemas. Pensamiento productivo vs. pensamiento reproductivo

Remix de ideas. Cuando la productividad potencia la creatividad

Hay tácticas y tácticas (I parte)

Hay tácticas y tácticas (II parte)

El rendimiento óptimo se sitúa justo “al borde del caos”

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