Comunicarse eficientemente con los demás, con precisión y empatía y dejando una imagen positiva ante nuestros interlocutores es una de las funciones clave de la vida en sociedad.
Es un proceso complejo en el que debemos poner en práctica las habilidades aprendidas y nuestro talento natural (como el dominio del lenguaje oral y gestual, el don de la oportunidad, la adecuada gestión de las emociones, el encanto personal…). Además, hemos de combinar la tolerancia necesaria para aceptar y entender al otro con la capacidad de expresar nuestras opiniones o preferencias.
Hay dos cosas que a muchas personas les resultan problemáticas: pedir favores y decir “no”. Centrándonos en esta última cuestión, dar respuestas negativas supone un esfuerzo, ya que nos empeñamos en caer bien, y resultar tolerantes, amables y diligentes.
Todo empieza en la infancia
Entre las primeras actitudes que aprende un bebé, la de negarse, la de rebelarse ante sus padres, ocupa un lugar preferente. Oponerse es la mejor manera que el niño o niña tiene para afirmarse. Con el paso de los años, la estrategia del “no” va remitiendo, aunque en la adolescencia recobra su fuerza y se erige casi en patrón de conducta.
Pero en la medida en que el joven va asumiendo más responsabilidad y autonomía, le resulta más difícil decir no.
Comienzan a adquirir relevancia planteamientos como los de evitar problemas innecesarios y propiciar un buen ambiente con su entorno, caer bien a los demás, evitar las discusiones… El problema surge cuando esta tendencia se consolida y, por timidez, comodidad o pragmatismo, se convierte en hábito.
Hay que diferenciar entre no contrariar a nuestros interlocutores porque coincidimos con sus opiniones o planteamientos y hacerlo por sistema, en cualquier circunstancia. Si no manifestamos nuestro desacuerdo cuando discrepamos en cuestiones importantes, o si hacemos lo que consideramos inapropiado o perjudicial para nuestros intereses, anteponemos las necesidades, opiniones o deseos de los demás a los nuestros. Esto puede causarnos, además de los previsibles perjuicios de índole práctica, problemas de autoestima, y puede trasmitir de nosotros una imagen de personas con poco criterio.
Tras esta conducta complaciente puede hallarse la creencia de que llevar la contraria o no aceptar tareas que consideramos incorrectas o que no nos corresponden conduce a que se nos vea (o nos veamos) como egoístas.
Muchos piensan que eso es lo peor que les pueden llamar. Asumen que la generosidad, la compasión, la empatía y la incondicionalidad son atributos positivos, y del todo contrapuestos al egoísmo natural y hasta cierto punto, lógico de las personas.
¿Por qué el miedo a decir no?
Algunas personas sufren cada vez que se han de negar a algo, bien sea por miedo a defraudar las expectativas de otros, bien por temor a no dar “la talla” o a no saber argumentar su negativa, o por simple pereza y comodidad. Se trata, en definitiva, del miedo a no ser valorados y queridos. Nuestra necesidad de ser valorados y tenidos en cuenta puede llevarnos a mostrar una constante disponibilidad a todo, lo que nos sume en una dependencia no solo de los demás, sino de esa imagen desde la que actuamos.
Esa dependencia dificulta nuestra evolución personal, dinamita nuestra autoestima e imposibilita el libre ejercicio de la responsabilidad que propicia unas saludables y equilibradas relaciones de interdependencia con los demás, en las que decimos “sí” cuando lo consideramos adecuado y en las que mantenemos vigente la posibilidad de decir “no”.
La fuerza del sí
Un “no” a secas resulta demasiado tajante; después del “no”, conviene decir “sí”, aunque sea a la postura contraria de la de nuestro interlocutor, proporcionando alternativas, exponiendo y defendiendo nuestros argumentos con convicción y firmeza, sin herir ni menospreciar a nadie. Y esto solo es posible si previamente sabemos decir “no” sin sentirnos culpables por ello. Cuando queremos decir “no” pero decimos “sí”, estamos desvalorizando nuestro “sí”, ya que, de puro rutinario, lo hemos despojado de su valor. Y desvalorizar nuestra afirmación es hacerlo con nuestro crédito como personas que tienen criterio propio.
Hemos de buscar un equilibrio que nos permita ser tolerantes y comprensivos, pero habilitando un espacio para expresar nuestras discrepancias. Si cedemos siempre, nos estamos haciendo daño.
Si no somos capaces de decir “no”, pensaremos que a los demás les puede ocurrir lo mismo. Y, cada vez que nos digan “sí”, dudaremos de si realmente es una respuesta sincera, y por ende, si le importamos a nuestro interlocutor.
Ser nosotros mismos
Conectar con nuestras necesidades, atender a lo que queremos y necesitamos, priorizar cómo estamos en cada momento, nos obliga a saber decir “no”. En ocasiones, decir “no” es necesario para conocernos, para significarnos y mostrarnos al mundo tal como somos. Desde la sinceridad empática (acercándonos a la situación del interlocutor), entablaremos unas relaciones de autenticidad en las que impere un diálogo más veraz, fluido y constructivo. Y podremos decir que sabemos con quién hablamos y cómo se encuentra la persona con la que lo hacemos. Hay demasiadas relaciones vacías, formales, vestidas de cordialidad y buenos modales. Una cosa es la sociabilidad y otra muy distinta, la hipocresía del “quedar bien” a toda costa.
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Tradicionalmente, los investigadores organizacionales, conocidos por las personas que van investigando en su día a día, los comportamientos dentro de las organizaciones, podríamos decir que se han enfocado principalmente en identificar las cualidades y rasgos de los individuos que caracterizan el liderazgo efectivo. Sin embargo, existe un consenso cada vez mayor entre académicos y profesionales de que, para comprender por qué el liderazgo a veces puede tener resultados destructivos, podríamos centrarnos en comprender las cualidades y rasgos de las personas que caracterizan los estilos de liderazgo disfuncionales, es decir tóxicos.
«Para ver claro basta con cambiar la dirección de la mirada». Antoine de Saint Exupery
Según la investigación realizada por la Dra. Abigail Phillips nos ha sugerido que los rasgos oscuros de la personalidad, como el narcisismo, el maquiavelismo o la psicopatía (la tríada oscura), pueden ser una de las causas del liderazgo disfuncional.
En la misma, exploraron las implicaciones para los empleados y las organizaciones a través de dos de estos rasgos: la psicopatía del líder y el narcisismo del líder. La psicopatía abarca rasgos relacionados con la insensibilidad, la manipulación, la impulsividad y el control conductual deficiente, mientras que el narcisismo se caracteriza principalmente por sentimientos de derecho, grandiosidad, amor propio y necesidad de admiración, es decir, “un ego más grande que el de varias personas juntas”.
En sus tres estudios, basados en una muestra internacional de más de 1200 empleados de una variedad de industrias y organizaciones diferentes, descubrieron que, a medida que aumentaban los niveles de psicopatía y narcisismo entre los líderes, también aumentaba la prevalencia del acoso laboral, el trabajo contraproducente comportamiento, insatisfacción laboral, angustia psicológica, estrés, nerviosismo, ansiedad y depresión entre los empleados subordinados.
Lo que quizás fue más interesante de los hallazgos fue que el acoso laboral surgió como un mecanismo mediador, a través del cual la psicopatía y el narcisismo del líder parecían afectar la satisfacción laboral, el bienestar, la depresión y el comportamiento laboral contraproducente de los empleados.
Sabemos que los jefes o líderes tóxicos con alto nivel de psicopatía y narcisismo tienen un fuerte deseo de poder y, a menudo, carecen de empatía. Esto puede resultar en que estas personas se aprovechen de los demás, se atribuyan el mérito de su trabajo, sean demasiado críticas y, en general, se comporten de manera agresiva para lograr el resultado deseado.
También sabemos, a partir de investigaciones de la Dra. Abigail Phillips (Toxic bosses in the workplace), que estos individuos tienen reputación de ser acosadores y es probable que participen en conductas de acoso con más frecuencia que los individuos con niveles bajos de psicopatía o narcisismo. Sin embargo, nuestros resultados sugieren que, además de las consecuencias negativas para su bienestar psicológico y satisfacción laboral, es más probable que los empleados que se encuentran en un entorno laboral de este tipo tomen represalias redirigiendo su frustración resultante hacia la organización (lo que resulta en comportamientos laborales más contraproducentes) o sus compañeros de trabajo (lo que resulta en un aumento de la intimidación de empleado a empleado, así como de la intimidación de líder a empleado).
Trabajar bajo un liderazgo destructivo no solo es difícil para la moral. También puede afectar el rendimiento de todo un equipo. Debido a que los líderes tóxicos tienden a centrarse en sus propios intereses, su comportamiento se produce a expensas del bienestar de su equipo.
Pero no siempre es fácil detectar líderes tóxicos o destructivos, incluso si parece obvio en retrospectiva.
¿Qué es el liderazgo tóxico?
El liderazgo tóxico es un tipo de liderazgo que es destructivo para los miembros de un equipo y el lugar de trabajo en general. Es un abuso de poder egoísta por parte del líder.
Bajo un liderazgo tóxico, es difícil que usted y sus compañeros prosperen.
Un líder tóxico generalmente tendrá su propio interés en el corazón. Esto afecta el rendimiento, la productividad y la actitud de un equipo en diversos grados.
¿Cuáles son los efectos del liderazgo tóxico?
El liderazgo tóxico y las malas cualidades de liderazgo tienen un impacto en todos los que trabajan con el líder que exhibe estos rasgos tóxicos.
En el caso del acoso laboral, muchas veces se desarrolla como un mecanismo mediador ante la presencia de líderes tóxicos. Es más probable que provoquen que los empleados tomen represalias y redirijan sus frustraciones hacia quienes los rodean, creando así un ecosistema intoxicado, con mal ambiente de trabajo, un “sálvese quién pueda”.
En general, un jefe, un líder tóxico es un obstáculo para una cultura laboral saludable. Por supuesto, no todos los líderes tóxicos tendrán el mismo grado de influencia en la cultura laboral porque no todos mostrarán los mismos rasgos tóxicos.
¿Cómo podemos detectar a un líder tóxico?
Es importante que podamos estar atentos a posibles líderes tóxicos a nuestro alrededor para que podamos adaptarnos y prosperar a pesar de su impacto. Aquí hay ocho rasgos tóxicos que hacen que las cualidades de liderazgo sean malas.
1. Mentiras frecuentes o expectativas inconsistentes.
La deshonestidad en el lugar de trabajo es tóxica porque es difícil entender nuestro lugar de trabajo cuando dejamos de tener acceso a la verdad.
Los líderes tóxicos también tienden a ser inconsistentes y, a menudo, se retractan de lo que dijeron, es decir, como si nunca lo hubieran dicho o poniendo palabras en los demás sin que estos lo hubieran comunicado.
Supongamos un ejemplo, que nuestro superior nos dice el jueves que cierta tarea actual vence el viernes y luego nos hace una reprimenda cuando no está completa al final del día. Es decir, que ahora afirma que anteriormente dice que vencía hoy, esto es uno de los muchos ejemplos, cuando ocurre que por motivos A o B, se quiere algo para antes de ayer, provocado por una falta de comunicación y programación.
Este es un ejemplo de un término llamado gaslighting en el trabajo. Gaslighting es un tipo de manipulación psicológica que involucra a una persona que hace que la otra persona cuestione su propia memoria o juicio. «Gaslighting» es un patrón de abuso emocional en la que la víctima es manipulada para que llegue a dudar de su propia percepción, juicio o memoria. Esto hace que la persona se sienta ansiosa, confundida o incluso depresiva.
2. No escucha los comentarios
Todos tenemos un espacio para aprender, pero los líderes tóxicos no están dispuestos a escuchar críticas constructivas.
Las preocupaciones de los miembros de su equipo no se escuchan, lo que impide que el equipo mejore. También significa que un líder tóxico se queda atascado en sus caminos y provoca que todos nos quedemos atascados, sin avanzar.
Otro ejemplo. Creen que sería más efectivo para todo el equipo cortar la reunión diaria. Siente que la mayor parte de lo que sucede podría discutirse por correo electrónico.
Sin embargo, se niega a ceder en el tema. Esta reunión fue su idea, y se están tomando esta crítica como algo personal.
3. La Arrogancia.
Los líderes tóxicos creen que siempre tienen la razón, lo cual es una de las razones por las que tienen dificultades para escuchar los comentarios, para empatizar, para ser asertivos.
Esperan que las personas de su equipo acepten lo que dicen como la verdad “absoluta”, sin dudar y no quieren ser corregidos.
Por ejemplo, supongamos que está en una reunión y nos dice que el cliente dijo que prefiere algo en particular. Sabemos que esto está mal porque el cliente nos lo dijo. Si tratas de corregirlos, te ignorarán o te reprimirán por intentar corregirlos.
4. Da importancia a la jerarquía.
La jerarquía (los rangos y roles de las personas dentro del negocio) es lo que da a los líderes tóxicos control sobre su equipo.
Como quieren mantener este poder, valoran esta jerarquía. Ellos se asegurarán de que permanezca en su lugar.
Por ejemplo, cerrarán una iniciativa que permitiría a las personas del equipo ser más independientes y tomar las propias decisiones. Es decir, ser personas más dependientes de la persona que dirige y que quiere tenerlo todo controlado.
5. Discrimina a los empleados, a las personas.
Los líderes tóxicos a menudo tienen sus propios prejuicios contra las personas de su equipo, ya sean positivos o negativos. A menudo, no practican un liderazgo inclusivo.
Esto podría manifestarse en la forma de dar un trato preferencial a sus “amigos”, o como sexismo, discriminación por edad, racismo, homofobia y más. Tal discriminación puede resultar en un lugar de trabajo altamente tóxico, a parte, puede ser penalizado por la misma ley dependiendo del lugar.
Aquí hay un ejemplo: La persona elogia a su amigo, incluso cuando este amigo ha hecho un trabajo mediocre. Por otro lado, la misma persona nunca está contento con el trabajo, incluso cuando supera las expectativas de otra persona fuera de su “círculo de amistades laborales”.
6. Carece de confianza.
Los líderes tóxicos no suelen tener mucha confianza en sí mismos. Esto es a menudo de donde proviene el comportamiento tóxico, como un intento de sobre compensar.
La falta de confianza también significa que les puede resultar difícil confiar en sus subordinados.
Como ejemplo, la persona que carece de confianza puede micro gestionar porque no confía en nadie para manejar una tarea, o en la toma de decisiones.
7. Incompetente en su trabajo.
Incluso si los líderes tóxicos creen que siempre tienen la razón, esto deja de ser cierto. Tienden a tomar malas decisiones y tendrán dificultades para hacer su trabajo de manera efectiva.
También menospreciarán a los demás y los criticarán para compensar este comportamiento y elevarse a sí mismos.
Por ejemplo, supongamos que la persona tiene problemas con la gestión del tiempo. Pueden terminar presionando a su equipo para que cometa acciones que den como resultado que los proyectos se retrasen. En última instancia, esto afectará el rendimiento del equipo. Esto es cuando se usa mucho la palabra “es urgente”, “esto es para hoy”, etc.
8. Interés propio
Los líderes tóxicos a menudo se enfocan en sus propias carreras y en el avance sobre las de los demás. Primero “yo”, luego los demás.
“Lo importante no es lo que han hecho de nosotros, sino lo que hacemos con lo que han hecho de nosotros”. Jean-Paul Sartre
Derribando mitos sobre líderes tóxicos
Los cuatro mitos sobre los líderes tóxicos.
1. El equipo no tolera el comportamiento tóxico
Es fácil pensar que si un líder es tóxico, dejaría de ser un problema por mucho tiempo, porque el líder tóxico y el equipo deje de permitir que esta situaciópn continuara, todo el tiempo.
Pero hay presión para tolerar este comportamiento ya que desea mantener su trabajo y avanzar en su carrera. No es fácil ser la primera persona en enfrentarse a un líder tóxico. Porqué dar el primer paso para enfrentarse a ello, puede acarrear consecuencias, pero si el provocar de romper la barrera para la denuncia del mismo, que a corto, medio y largo plazo, puede ser la línea a continuar por otros miembros, personas.
Como resultado, los líderes tóxicos suelen ser tolerados durante largos períodos de tiempo.
2. Los líderes tóxicos son fáciles de detectar
Una persona tóxica aún puede ser un líder carismático, lo que significa que puede ocultar su toxicidad. Esto hace que no siempre sean fáciles de detectar.
Aunque exhibirán algunos de los rasgos mencionados anteriormente, no siempre lo harán de manera explícita o abierta. Algunos comportamientos tóxicos pueden ser más sutiles que otros. Incluso mostrarlos en “petit comité”.
Para alguien que no trabaja directamente con un líder tóxico, puede ser difícil ver a través de su máscara, de su disfraz.
3. Una persona no puede lidiar con un líder tóxico por su cuenta.
Esto no siempre es cierto. Si todos creen que no pueden lidiar con un líder tóxico, nadie jamás hablará y el problema no se resolverá.
El miedo a estar solo es exactamente la razón por la que varias personas en un equipo a menudo toleran el comportamiento tóxico.
Pero a menudo, todo lo que se necesita es que una persona esté dispuesta a hablar. Una vez que esto suceda, otros encontrarán el coraje para hablar también, y podrán comenzar a abordar el problema juntos. Trabajarán en equipo.
4. Los líderes deben ser tóxicos para avanzar en su carrera
Los puestos corporativos son competitivos y muchas personas creen que necesitan adoptar rasgos tóxicos para «triunfar».
Pero los líderes tóxicos tienen comportamientos destructivos que no son buenos para la organización, especialmente a largo plazo.
Es posible ser un líder excepcional sin ser tóxico y sin dejar de avanzar en nuestra carrera.
En algunos casos, los líderes tóxicos pueden no darse cuenta de lo que están haciendo, más que más porqué su ego les tapan sus propios ojos.
Su comportamiento puede ser un mecanismo de defensa contra sus propias dudas. Esto significa que algunos líderes tóxicos tienen la capacidad de cambiar con el tiempo. Las malas personas no pueden ser buenos profesionales.
¿Cómo lidiar con un líder tóxico?
Si resulta que trabajamos con un líder tóxico, aquí hay siete consejos para lidiar con él.
1. Intentar ayudar en lugar de juzgar.
Ayudemos a los otros a nuestro alrededor a lograr más y generar resultados.
Podemos concentrarnos en prosperar juntos como equipo en lugar de dedicar tiempo al drama.
Si no puede evitar el comportamiento tóxico, al menos no tiene que concentrarnos en él y prestarle toda nuestra atención.
2. Mantenemos el control de nuestras reacciones.
No podemos controlar cómo actúa el líder tóxico, pero tiene el control de sus reacciones a esas acciones. Es decir, predecirlo para poder estar atentos a su siguiente paso.
Recordemos que este comportamiento no se trata de nosotros. Mantén el control de nuestras emociones y no les prestemos la atención que quieren.
Si tiene dificultades para hacer esto por su cuenta, considere pedir ayuda al departamento de recursos humanos, en caso de que este exista.
3. Documentamos todo.
Documenta cuando el líder tóxico hace solicitudes con las que no estamos de acuerdo. De esta manera, si hay consecuencias, tendremos pruebas de que se nos pidió que hiciéramos ciertas cosas que condujeron a estas consecuencias, situaciones, etc.
Solicitemos siempre una confirmación por escrito por correo electrónico antes de completar una tarea con la que no estemos de acuerdo.
4. Establecemos límites profesionales
Mantenga la relación entre nosotros y el líder de forma profesional.
No tiene la obligación de hacerse amigo de esta persona o responder preguntas personales. Al hacer esto, nos protegeremos a nosotros mismos y a nuestra vida personal del comportamiento tóxico.
Podemos tratar de lidiar con el comportamiento mediante el balanceo gris en ciertas situaciones, pero esto no se recomienda a largo plazo.
El balanceo gris es una técnica que se usa para desviar el comportamiento de una persona tóxica al actuar de la manera más indiferente posible cuando interactúas con ella. Por ejemplo, usar el método del balanceo gris involucra acciones deliberadas como evitar el contacto visual o no mostrar emociones durante una conversación. (Top Tips To Stay Calm With Toxic People)
5. Acerquémonos al líder tóxico con una conversación sincera
Aunque los líderes tóxicos no siempre estarán abiertos a este tipo de conversación, podemos intentar tener una, que no sea dicho que se ha intentado.
El objetivo de una conversación sincera no es acusar, sino expresar cómo nos sentimos y cómo se ve afectado nuestro desempeño.
Acerquémonos a él con frases en primera persona del plural y expliquemos cómo esto no solo le afecta a nosotros, sino también a todo el equipo, a la empresa. Recordemos, la felicidad y desempeño afectan el desempeño general de la empresa.
6. Aclaramos las instrucciones.
No hagamos suposiciones sobre lo que creemos que quiere el líder tóxico. Esto nos puede dar lugar a malentendidos.
Solicitemos aclaraciones (por escrito) cada vez que tengamos la más mínima duda.
7. Concentrémonos en nuestro trabajo y olvidémonos del ego.
Recordemos no tomarnos las cosas personalmente. El comportamiento de un líder tóxico no es un reflejo de nosotros y nuestro desempeño.
No podremos demostrar que tenemos razón y que el líder tóxico está equivocado, así que no intentemos hacerlo.
¿Es posible desintoxicar a un líder?
Podemos ayudar a un líder tóxico a volverse menos tóxico, pero no siempre es así. Normalmente es “como un Yonqui de su propio Ego”.
El líder debería tener al menos una mente abierta para escuchar las opiniones y recibir críticas constructivas.
Si el líder tóxico no está abierto a esto, entonces no cambiará, sin importar lo que hagamos, digamos etc.
Recordemos que no es nuestra responsabilidad ayudar a alguien a cambiar. Ayudarlo a prosperar en su carrera a pesar del liderazgo tóxico.
Ahora sabe dónde y qué buscar cuando intentamos detectar a un líder tóxico, así como la mejor manera de tratar con ellos.
Recordemos no tomarnos el comportamiento tóxico como algo personal. En cambio, concentrémonos en nuestro trabajo y ayudemos a otros en nuestro y el equipo convirtiéndonos usted mismo en un líder positivo.
«Cada fracaso enseña al hombre algo que necesitaba aprender». Charles Dickens
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De alguna manera la respuesta a esta esta pregunta tiene un impacto fundamental en cómo nos planteamos la vida y las relaciones con los demás. Además tiene enormes implicaciones en muchas áreas de la economía, la política, la gestión y la psicología.
En un mundo en el que parece que la competición, el egoísmo y la búsqueda del propio interés tienen una gran visibilidad, yo estoy convencida de que, independientemente de cualquier valoración moral, la cooperación es una estrategia ganadora para los individuos, las organizaciones y las sociedades.
Es mi creencia y mi motivación y lo que hace que siga :1) trabajando en proyectos que fomentan la cooperación en equipos y organizaciones, 2) enseñando técnicas de negociación colaborativa en el Instituto de Empresa e 3) impulsando procesos participativos y de innovación social.
Sin embargo, no basta con creer en la bondad de la cooperación; para convencer a los que siguen defendiendo la competición como principal mecanismo para lograr objetivos individuales y sociales, es muy importante poder probar su eficacia empíricamente. Para ello he buscado respuestas en la biología, las matemáticas y la psicología.
Y en principio no parece tan fácil demostrar qué beneficios tiene para un organismo o un individuo ayudar a otros a expensas de sí mismo. Pero los tiene.
En mi investigación he encontrado dos libros, ambos escritos por profesores de Harvard, que me han impresionado especialmente por su forma original y profunda de abordar este tema. También me han gustado mucho porque ambos defienden la utilidad de la cooperación.
El primer libro es Supercooperadores de Martin Nowak, profesor de biología y matemáticas que defiende que la cooperación es parte indispensable de nuestra evolución, diseñando modelos matemáticos para demostrarlo.
Por otro lado, en El Pingüino y el Leviatán, el profesor de derecho Yochai Benkler utiliza ejemplos del mundo de los negocios y las ciencias sociales para defender que colaborar puede permitir conseguir más beneficios que simplemente perseguir nuestro propio beneficio.
En el artículo de hoy presento las principales conclusiones que he sacado de Supercooperadores que me parecen especialmente útiles.
5 mecanismos básicos que promueven la cooperación
“Tal vez el aspecto más destacable de la evolución es sea su capacidad de generar la cooperación en un mundo competitivo”
Martin Nowak
Durante siglos, la idea de una naturaleza agresiva en la que no hay espacio para los más débiles ha dominado los modelos mentales de la sociedad. Aseveraciones como “la ley del más fuerte” son sólo una pequeña parte de la complejidad de las dinámicas sociales.
A través de sus observaciones, Charles Darwin intuyó que el altruismo había jugado un papel fundamental en la evolución de las especies, pero no supo encajarlo en el marco de la selección natural.
Nowak y el escritor científico Roger Highfield analizan esta cuestión en su libro “Supercooperadores” a través de la teoría de juegos.
En la primera mitad del libro, los autores se preguntan: ¿Por qué un individuo se preocupa de que le vaya bien a otro? ¿Por qué es la cooperación tan importante para la supervivencia? ¿Cuáles son las ventajas evolutivas de la cooperación?.
Partiendo del dilema del prisionero, explican cómo la cooperación supone un mejor resultado que el que puede conseguir cada individuo de forma separada. La contribución de Nowak consiste en utilizar simulaciones numéricas y con ello aplicar el dilema a un gran número de individuos en lugar de los dos del ejemplo clásico.
Introdujo un factor nuevo: múltiples generaciones de descendientes. Aunque los descendientes heredaban las estrategias de sus padres, también introdujo una probabilidad de que ocurrieran mutaciones aleatorias. Así, observó los cambios en los patrones de una generación a otra, las fuertes tendencias al egoísmo dieron paso a características altruistas y, por fin, a la cooperación.
«Después de un tiempo, de pronto, emergió una nueva estrategia», describe Nowak, «los jugadores comenzaron a cooperar y luego a imitar las decisiones de sus oponentes, paso a paso. El cambio rápidamente condujo a comunidades dominadas por cooperadores […] A las 20 generaciones, la estrategia de copiar decisiones dio paso a una estrategia más generosa, en la que los jugadores cooperaban incluso si su rival los traicionaba. Observamos, en esencia, la evolución del perdón».
Desde esta perspectiva, el autor defiende que la cooperación es necesaria para que la Evolución construya nuevos niveles de organización: genomas, células, organismos multicelulares, insectos sociales, y las sociedades humanas se basan en la cooperación.
5 mecanismos de cooperación
Según Nowak, sólo la cooperación puede explicar la parte creativa y constructiva de la evolución.
En la segunda parte del libro analiza los 5 principales mecanismos de Interacción que facilitan la evolución de la cooperación y el altruismo en el progreso del ser humano y de la sociedad.
Son los siguientes:
La reciprocidad directa: El mecanismo fundamental que fomenta la cooperación es la reciprocidad (dar algo a cambio de algo en forma instintiva).
La reciprocidad indirecta (reputación), permite que las personas generosas y cooperativas construyan una reputación por la cual los demás son más propensos a colaborar con ellas. Es evidente que los seres humanos estamos diseñado
s para conectarnos y colaborar socialmente unos con otros en busca de un equilibrio social, y competir entre nosotros no es el factor positivo, pero sí uno que nos ha empujado al cambio.
La selección espacial (agrupaciones de cooperadores pueden prevalecer), es otro mecanismo que propicia la cooperación. Este surge cuando altruistas y egoístas no se encuentran entremezclados de modo uniforme. Los vecinos o los amigos en una red social tienden a ayudarse, de modo que en una población con pequeñas parcelas de individuos cooperadores, estos se agruparán en colectivos cada vez mayores y acabaran prevaleciendo sobre los oportunistas.
La selección de grupos (grupos que constan de cooperadores pueden prevalecer). La selección no sólo parece actuar en los individuos, sino también en los grupos, y los grupos donde florecen más individuos altruistas son los que más prosperan.
«Selección por parentesco” (parientes genéticos más cercanos se ayudan entre sí). Somos más proclives a cooperar o ser altruistas con personas que tengan alguna clase de parentesco genético. Según esta teoría, ayudamos a aquéllos con quienes compartimos genes.Tras analizar estos 5 mecanismos, los autores explican cómo el comportamiento desinteresado surge naturalmente de la competición; cómo el perdón, la generosidad y la bondad tienen una razón fundamental matemática; cómo las empresas pueden organizarse mejor para favorecer la cooperación y cómo se da una notable coincidencia entre la receta para la cooperación que surge del análisis cuantitativo y los códigos de conducta más conocidos de las principales religiones, como la Regla de Oro.
Publicado en Innovation for Social Change. Post original aquí.
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Me he dado cuenta de que la mayoría de la gente está demasiado preocupada con su propia vida para dedicar a los demás el menor pensamiento.
Douglas Coupland, escritor canadiense
En un mundo global y conectado, en dónde la cooperación, colaboración, trabajo en equipo, flexibilidad e inmensos recursos al alcance de la mayoría de nosotros, actitudes y comportamientos egoístas no tienen cabida. Debemos ser duros y tajantes ante estas formas de proceder y no tolerarlas ni permitirlas.
En el ámbito profesional puede dañar por completo nuestra reputación y marca personal. ¿Te has encontrado egoístas en tu trabajo? ¿Qué has pensado de ellos? Nada bueno, ¿verdad?. Nadie quiere trabajar con personas poco colaboradoras y que sólo buscan el bienestar e interés propio.
¿Y qué decir de las organizaciones egoístas?
Las organizaciones que quieran sobrevivir y nutrirse de nuevo talento deberán cambiar su forma de enfocar las relaciones y no promover comportamientos egoístas. La transparencia en la comunicación, el compartir información, el apoyo mutuo y el interés común deberían ser las «joyas de la corona» de cualquier organización moderna.
Cada vez más, los profesionales valoran otro tipo de «beneficios» cuando trabajan. No están dispuestos a tolerar una organización que actúa en contra de sus valores y creencias. Estos nuevos profesionales y los profesionales «reinventados» son embajadores de la colaboración, la cooperación, la flexibilidad, la digitalización y la conectividad. Buscan entornos que les ayuden a crecer como profesionales pero igual o más como personas.
Si no encuentran lo que desean no dudarán en marcharse y buscarlo en otra organización. La gestión del talento está unida a una gestión estricta del egoísmo empresarial y profesional. Son polos opuestos de un mismo eje de crecimiento.
Aunque todos sabemos que una de las principales razones por la que trabajamos es ganar dinero, existe algo mucho más importante y es el valor que le damos al trabajo.
Cuando todavía creíamos que un trabajo era para toda la vida, existía una clara distinción entre la vida personal y profesional. Se iba a trabajar dentro de un horario y al salir, por norma general, no se volvía a pensar hasta el día siguiente. Hoy todo esto ha cambiado, hace ya un tiempo que ha cambiado la verdad.
El cerebro es un órgano maravilloso. Comienza a trabajar nada más levantarnos y no deja de funcionar hasta entrar en la oficina.
Robert Frost, escritor estadounidense
Las nuevos perfiles profesionales o knowmads no creen tanto en estas distinciones. Ellos quieren trabajar y divertirse a la vez, disfrutar con lo que hacen en cualquier momento y en cualquier lugar (las nuevas tecnologías y sus competencias digitales nativas lo hacen posible y relativamente sencillo). Están en constante proceso de cambio. Sus valores se han vuelto humanistas y a pesar de la tecnología (o gracias a) más cercanos los unos de los otros y más colaborativos. Atrás quedaron las actitudes «tayloristas» de empresas y profesionales pasados de moda cuyo futuro está en entredicho.
Les toca hacer un tremendo esfuerzo por comprender la nueva realidad o sucumbir ante ella.
Luego estamos los «análogo-digitales» que intentamos adaptarnos a esta nueva realidad, que intentamos comprender y a veces incluso entender que la constante adaptación a los cambios es la clave del éxito y la única manera de no vernos engullidos y arrastrados al «limbo profesional». Sólo los que hayan entendido que las profesiones como las veníamos conociendo hasta ahora están en proceso de desaparición. Sólo unas pocas quedarán, otras irán en constante evolución y otras, las más, serán las que están por «venir e inventar».
Por todo ello, el altruismo profesional será la base de toda relación profesional. Las profesiones, los trabajos, o los proyectos (estoy convencido que parte del futuro es el trabajo por proyectos) estarán conectados, unos a expensas de otros, serán colaborativos, basados en el conocimiento y de una generosidad que no ha conocido precedentes.
>>>Me gustaría finalizar con este vídeo de *TED.com. Es un must see.
Sinopsis: ¿Y si el empleo no controlara tu vida? El CEO brasileño Ricardo Semler practica una forma radical de democracia corporativa, repiensa todo, desde las reuniones de directorio hasta la forma en que los trabajadores informan sus vacaciones (no tienen que hacerlo). Es una visión que premia la sabiduría de los trabajadores, favorece la conciliación de vida y trabajo y lleva a una profunda comprensión de qué se trata el trabajo y la vida. Pregunta extra: ¿Y si las escuelas fueran así también?
*El enlace incluido en esta página es propiedad de TED.COM y se aplica su licencia creative commons. Todos los derechos reservados para los propietarios originales (TED Conferences LLC)
Publicado en el Blog de Marc Vigilante. Post original aquí.
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David Dubois, profesor asistente de marketing en INSEAD, en INSEAD Knowledge del pasado 19 de noviembre plantea cómo se puede incrementar la autoridad moral de los líderes.
El cliché de que el poder corrompe da una explicación fácil a los múltiples casos de corrupción que se están descubriendo a nivel político y organizacional recientemente, pero no aporta ninguna solución y lo que es peor parece normalizar la inmoralidad en la cumbre, alimentando una complacencia peligrosa.
Dubois, junto a Joris Lammers de la Universidad de Colonia, Adam D. Galinsky de la Universidad de Columbia y Derek D. Rucker de la universidad de Northwestern, argumentan en un artículo “Power and Morality”, publicado en “Current Opinion in Psychology”, sintetizando décadas de investigaciones, que las personas poderosas no tienen por qué sufrir necesariamente un proceso de deterioro moral, sino que en determinadas circunstancias tener poder puede hacer que las personas sean más morales.
El poder se asimila con frecuencia a una droga que altera la mente y esta comparación tiene una validez científica. Los investigadores del tema han encontrado dos grandes rutas por las que el poder altera el pensamiento y el comportamiento: la desinhibición y el centrarse en uno mismo.
El poder es desinhibidor, al menos en parte, porque activa la ruta cerebral que regula el comportamiento que busca recompensas. El poder, por tanto tiende a aumentar la posibilidad de que las personas actúen para satisfacer sus necesidades. En esta búsqueda de la autogratificación los poderosos se sienten menos influidos por factores inhibidores, tales como las prohibiciones sociales o religiosas. Por este motivo es más usual que se involucren en comportamientos normalmente reprobables como pueden ser el adulterio o la violación de normas de tráfico.
El sentimiento de poder se ha demostrado, también, que incrementa el egoísmo y reduce la consideración por los demás, la empatía y la compasión, haciendo que los poderosos se preocupen menos por el sufrimiento de los demás.
El egoísmo y la falta de inhibición no son, a pesar de todo sinónimos de corrupción. Investigaciones muestran que la arrogancia de los poderosos puede ser un valor moral, permitiéndoles tomar decisiones que pueden no prestar a tención a determinados códigos morales para obtener un bien mayor.
Los poderosos, también, se muestran menos susceptibles ante las presiones de conformidad que pueden hacer que los grupos cierren los ojos ante comportamientos inmorales y no temen manifestar sus opiniones sinceramente aunque no coincidan con las de los demás.
Si el poder tiene implicaciones morales tanto positivas como negativas, para lograr que los individuos y las organizaciones inclinen la balanza hacia las primeras, se debe actuar con precaución ya que si hacemos que los poderosos se vuelvan inseguros de su poder puede aumentar los efectos destructivos del mismo y el maltrato de los subordinados.
Un estudio de 2014 encontró que la combinación de poder y toma de perspectiva, imaginando el mundo desde otro punto de vista, incrementa las relaciones interpersonales y promueve el que la información se comparta, conduciendo a una toma de decisiones más ajustada. Esta puede ser la fórmula ideal para un liderazgo con autoridad moral.
El fomento de la toma de perspectiva puede ser tan sencillo como el asegurar que se les recuerde a los líderes frecuentemente su interdependencia con el resto de la organización. El intercambio de roles o la interacción regular con compañeros en otros departamentos y con colaboradores sirve para contener la miopía de centrarse excesivamente en uno mismo.
El tomar una perspectiva no sirve para implantar principios morales en personas fundamentalmente inmorales, pero puede ayudar a los líderes a expresar instintos que ya poseen, convirtiendo así la simple autoridad en capacidad y autoridad moral.
Dubois concluye que el análisis que han efectuado de su investigación plantea que el poder no tiene por qué inevitablemente corromper, depende de cada líder y de su situación. Dentro de cada mal jefe se puede encontrar un boy scout esperando a salir.
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El autor cuestiona la creencia arraigada de que los seres humanos son agresivos, materialistas, utilaristas y egoístas por naturaleza. Los nuevos descubrimientos que ponen de manifiesto la conciencia global de la acción humana.
Ultimamente está de moda poner en duda que haya un significado subyacente a la historia humana que impregne y trascienda las diversas narraciones culturales que forman la variada historia de nuestra especie y que ofrezca el adhesivo social para cada una de nuestras odiseas.Es muy probable que estos pensamientos provoquen una mueca colectiva en muchos estudiosos posmodernos. Pero las pruebas indican que puede haber un tema subyacente a todo el periplo humano.
Nuestros cronistas oficiales —los historiadores— han desestimado de plano la empatía como fuerza motriz en el desarrollo de la historia humana. En general, los historiadores escriben sobre guerras y otros conflictos sociales, sobre grandes héroes y grandes malvados, sobre el progreso tecnológico y el ejercicio del poder, sobre injusticias económicas y sociales. Cuando mencionan la filosofía, suelen hacerlo en relación con el poder.
Muy rara vez los oímos hablar de la otra cara de la experiencia humana, la que se refiere a nuestra naturaleza profundamente social, a la evolución y la extensión del afecto humano y a su impacto en la cultura y en la sociedad.
El filósofo alemán Georg Wilhelm Friedrich Hegel dijo en una ocasión: «La historia no es un suelo en el que florezca la felicidad. Los tiempos felices son en ella páginas en blanco» porque constituyen «períodos de armonía». Las personas felices suelen vivir en el «micromundo» de las relaciones familiares y las afiliaciones sociales.
En cambio, la historia la suelen hacer los insatisfechos y los descontentos, los airados y los rebeldes, los que desean ejercer la autoridad y explotar a otros, los interesados en reparar agravios y restablecer la justicia. Desde este punto de vista, gran parte de la historia escrita gira en torno a la patología del poder.
Memoria colectiva
Quizá por esta razón hacemos un análisis tan sombrío al reflexionar sobre la naturaleza del ser humano. Nuestra memoria colectiva se mide por crisis y calamidades, por injusticias sangrantes y episodios de crueldad con otros seres humanos, con los restantes seres vivos y con la Tierra que habitamos. Pero si fueran éstos los elementos que definen la experiencia humana, ya haría mucho tiempo que nuestra especie habría perecido.
Todo esto plantea una pregunta: ¿por qué hemos acabado contemplando la vida de un modo tan negativo? La respuesta es que los relatos de maldades y tragedias nos sorprenden. Al ser inesperados, nos provocan inquietud y hacen crecer nuestro interés porque son sucesos nuevos y no constituyen la norma; pero tienen atractivo periodístico y por esta razón pasan a la historia.
El mundo cotidiano es totalmente diferente. Aunque la vida diaria está salpicada de sufrimiento, de tensiones, de injusticias y delitos, en general también abunda en actos sencillos de generosidad y bondad. Los actos que brindan consuelo y compasión engendran buena voluntad, forman vínculos sociales y traen alegría a la vida de la gente. Gran parte de las interacciones diarias con nuestros semejantes son empáticas porque ello forma parte de nuestra naturaleza.
La empatía es el medio por el que creamos vida social y hacemos que progrese la civilización. En resumen, aunque no haya recibido de los historiadores la atención que de verdad merece, la extraordinaria evolución de la conciencia empática es la narración por excelencia que subyace en la historia humana.
Hay otra razón por la que la empatía no se ha estudiado a fondo en todos sus detalles antropológicos e históricos. El problema reside en el proceso evolutivo mismo. La conciencia empática se ha ido desarrollando lentamente durante los 175.000 años de la historia humana. En ocasiones, ha florecido para desvanecerse después durante largos períodos de tiempo. Su evolución ha sido irregular, pero su trayectoria es clara. El desarrollo empático y el desarrollo de la individualidad van de la mano y acompañan las estructuras sociales consumidoras de energía cada vez más complejas que han conformado el periplo humano.
Puesto que el desarrollo de la individualidad está tan ligado al desarrollo de la conciencia empática, la palabra empatía no pasó a formar parte del vocabulario humano hasta 1909, más o menos cuando la psicología moderna empezó a estudiar la dinámica interna del inconsciente y la conciencia misma. En otras palabras, el ser humano no pudo reconocer la existencia de la empatía, hallar las metáforas adecuadas para hablar de ella y explorar a fondo sus múltiples significados hasta que su individualidad se desarrolló lo suficiente para permitirle reflexionar sobre la naturaleza de sus pensamientos y sentimientos más íntimos en relación con los pensamientos y sentimientos más íntimos de los demás.
Debemos tener presente que sólo seis generaciones atrás nuestros antepasados —que vivieron hacia la década de 1880— no habían sido aculturados para pensar terapéuticamente. Mis propios abuelos eran incapaces de examinar sus pensamientos y sentimientos para analizar cómo influían sus relaciones y experiencias emocionales pasadas en su conducta con los demás y en su sentido de identidad personal. No se les había enseñado la noción de las pulsiones inconscientes ni palabras como transferencia o proyección.
Hoy, cien años después del inicio de la edad de la psicología, los jóvenes están plenamente inmersos en la conciencia terapéutica y se sienten a gusto reflexionando y analizando sus sentimientos, sus emociones y sus pensamientos más íntimos, así como los sentimientos, las emociones y los pensamientos de los demás.
Sentimientos morales
El precursor de la palabra inglesa empathy fue el términosympathy («lástima, compasión»), que se puso de moda durante la Ilustración europea. El economista escocés Adam Smith escribió un libro sobre los sentimientos morales, en 1759. Aunque Smith es mucho más conocido por su teoría del mercado, dedicó mucha atención a las emociones humanas. Para Smith, Hume y otros filósofos y escritores de la época, sentir sympathy hacia una persona significaba lamentar su desdicha. La empatía comparte cierto territorio emocional con la palabra sympathy así entendida, pero es muy diferente de ella.
El término empatía deriva de la palabra alemana Einfühlung, acuñada por Robert Vischer en 1872 y empleada en la estética alemana. El término Einfühlung se refiere a cómo proyecta el observador su sensibilidad en un objeto de adoración o contemplación, y es una forma de explicar cómo se llega a apreciar y disfrutar la belleza de una obra de arte. El filósofo e historiador alemán Wilhelm Dilthey tomó este término de la estética y lo empezó a utilizar para describir el proceso mental por el que una persona entra en el ser de otra y acaba sabiendo cómo siente y cómo piensa.
En 1909, el psicólogo estadounidense E. B. Titchener tradujo Einfühlung a una nueva palabra inglesa, empathy. Estando en Europa, Titchener había estudiado con Wilhelm Wundt, el padre de la psicología moderna. Como muchos psicólogos jóvenes de la época, Titchener estaba especialmente interesado en el concepto básico de la introspección, es decir, en el proceso por el que una persona examina sus sentimientos, impulsos, emociones y pensamientos para intentar entender su propia identidad e individualidad. El sufijo -patía de la palabra empatía indica que entramos en el estado emocional de otra persona que sufre y que sentimos su dolor como si fuera nuestro.
A medida que la palabra empatía se fue introduciendo en la cultura popular psicológica de los círculos cosmopolitas de Viena, Londres, Nueva York y otros lugares, no tardaron en aparecer derivados de ella, como empático y empatizar. A diferencia de sympathy, que es más pasiva, la empatía supone una participación activa: la voluntad del observador de tomar parte en la experiencia de otra persona, de compartir la sensación de esa experiencia.
La empatía era un concepto nuevo con mucha fuerza y pronto se convirtió en objeto de debate entre los especialistas. Los que tendían a un enfoque más racional propio de la Ilustración enseguida intentaron despojarla de su contenido afectivo, dando a entender que la empatía es una función cognitiva «cableada» en el cerebro que exige un ajuste cultural. Para el filósofo y psicólogo estadounidense George Herbert Mead, todo ser humano adopta el rol de otro para evaluar sus pensamientos, su conducta y sus intenciones con el fin de dar una respuesta adecuada.
Jean Piaget, el psicólogo especializado en el desarrollo infantil, estaba de acuerdo con Mead. Según Piaget, el niño se hace cada vez más experto en «leer» a los demás para establecer relaciones sociales. En sus teorías, los partidarios de la visión cognitiva llegaron a sugerir —aunque no abiertamente— que la empatía tiene un valor instrumental porque permite «tomarle la medida» al otro para promover el propio interés social y mantener unas relaciones sociales adecuadas.
Para otros psicólogos más tendentes al romanticismo, la empatía era un estado básicamente afectivo o emocional con un componente cognitivo. El observador empático no se fusiona con la experiencia del otro perdiendo su sentido de identidad personal, ni lee de una manera fría y objetiva la experiencia del otro como si fuera una forma de reunir información que pudiera servir a sus propios intereses. Como señala el profesor de psicología Martin L. Hoffman, la empatía es más profunda. Hoffman define la empatía como «los procesos psicológicos que hacen que una persona tenga sentimientos más congruentes con la situación de otra persona que con la suya propia».
Hoffman y otros no pasan por alto el papel que desempeña la cognición en lo que los psicólogos llaman «precisión empática». Sin embargo, tienden a contemplar la empatía como una respuesta total al sufrimiento de otra persona, desencadenada por una participación emocional profunda del estado de esa persona, que va acompañada de una evaluación cognitiva de su estado actual y de una respuesta afectiva cuyo objetivo es atender sus necesidades y ayudar a aliviar su sufrimiento.
Aunque es probable que para la mayoría de las personas la empatía sea una respuesta emocional y cognitiva al sufrimiento ajeno, no se limita a la noción expresada en la frase «siento vuestro dolor» popularizada por el ex presidente Bill Clinton y caricaturizada después por la cultura popular. También se puede sentir empatía con la alegría ajena.
Con frecuencia, la empatía con la alegría de otra persona surge de un profundo conocimiento personal de sus luchas pasadas, que hace que su felicidad sea más apreciada y sentida. El abrazo empático a otra persona incluso puede transformar su sufrimiento en dicha. Carl Rogers lo expresó de una manera conmovedora: “Cuando alguien se da cuenta de que lo escuchan de verdad, sus ojos se humedecen. Creo que, en el fondo, llora de alegría. Es como si dijera: «Gracias a Dios, hay alguien que me escucha. Hay alguien que sabe cómo me siento»”.
Durante el siglo pasado, el interés por la importancia y el impacto de la empatía en la conciencia y en el desarrollo social no dejó de crecer. Este interés se ha multiplicado durante la última década, cuando la empatía se ha convertido en un tema candente en campos profesionales que van desde la medicina hasta la gestión de recursos humanos.
Neuronas empáticas
Los biólogos hablan con entusiasmo del descubrimiento de las neuronas espejo —también llamadas neuronas de la empatía—, que establecen la predisposición genética a la respuesta empática en algunos mamíferos. La existencia de las neuronas espejo ha suscitado un debate muy intenso en la comunidad académica en torno a antiguos supuestos sobre la naturaleza de la evolución biológica y, especialmente, de la evolución humana.
Edward O. Wilson, biólogo de Harvard, puso en entredicho siglos de pensamiento sobre la naturaleza de la relación del ser humano con otros animales mediante su ensayo sobre la biofilia. Los teólogos cristianos siempre habían contemplado a los restantes seres vivos de una manera utilitarista, aduciendo que Dios había concedido al hombre el dominio sobre ellos y la potestad de tratarlos a su antojo. En general, y con la excepción de Francisco de Asís, la Iglesia consideraba que los animales, al igual que el ser humano, eran seres nacidos del pecado que, aunque útiles, tenían escaso valor intrínseco.
Tampoco los filósofos de la Ilustración mostraban mucho aprecio por los otros animales que pueblan la Tierra. La mayoría de ellos coincidía con René Descartes en que los seres vivos eran «autómatas sin alma» cuyos movimientos no eran muy diferentes de los de las figuras mecánicas del reloj de Estrasburgo.
Wilson plantea lo contrario; para él, el ser humano presenta una predisposición genética —un anhelo innato— a la compañía de otros animales, a relacionarse con ellos y con la naturaleza, y llega a afirmar que la creciente separación del resto de la naturaleza es causa de privaciones psicológicas y hasta físicas para nuestra especie.
Los educadores han alzado el estandarte del ajuste empático en el pujante campo de la «inteligencia emocional» señalando que la extensión y el compromiso empáticos son buenos indicadores del desarrollo psicológico y social de los niños. Algunos centros escolares de Estados Unidos han empezado a revolucionar sus planes de estudio para destacar la pedagogía empática, además de los programas más tradicionales centrados en la formación intelectual y profesional.
Ahora que las escuelas intentan ponerse a la altura de una generación que ha crecido con Internet y está acostumbrada a interactuar y a aprender en redes sociales abiertas, en las que comparte información en lugar de acumularla, están surgiendo nuevos modelos de enseñanza destinados a transformar la educación y conseguir que, en lugar de ser una competición, sea una experiencia de aprendizaje en colaboración. El service learning, o aprendizaje mediante actividades de voluntariado, ha revolucionado la experiencia escolar. En colaboración con instituciones públicas y privadas, millones de jóvenes realizan trabajos útiles y solidarios para mejorar la calidad de vida de la comunidad en la que viven.
Todas estas innovaciones educativas contribuyen a desarrollar la sensibilidad empática. El supuesto tradicional de que «el conocimiento es poder» y se usa para el beneficio personal se está enfrentando, al menos en algunos sistemas escolares, a la noción de que el conocimiento es una expresión de la responsabilidad común por el bienestar colectivo de la humanidad y del planeta como un todo.
Las evaluaciones iniciales del rendimiento escolar en los pocos lugares en los que se ha implantado la nueva enseñanza empática indican una clara mejora en la conciencia, la capacidad de comunicación y el pensamiento crítico de los jóvenes porque hace que sean más introspectivos, estén más atentos a las emociones, y tengan más capacidad cognitiva para comprender a los demás y responder con inteligencia y compasión.
Puesto que la capacidad para la empatía hace hincapié en no juzgar a los demás y en ser tolerante con otros puntos de vista, habitúa a los jóvenes a pensar en función de niveles de complejidad y los obliga a vivir en el contexto de unas realidades ambiguas donde no hay fórmulas ni respuestas simples, sino sólo una búsqueda constante de significados y comprensiones en común. Aunque todavía se halla en un estado incipiente, la nueva enseñanza empática tiene como objetivo preparar a los estudiantes para que puedan sondear los misterios de un universo existencial donde la pregunta fundamental no es sólo cómo, sino también por qué.
Incluso la economía, la llamada «ciencia pesimista», ha experimentado una transformación. A lo largo de dos siglos, la observación de Adam Smith de que la naturaleza predispone al hombre a mirar por sus propios intereses en el mercado ha sido la definición final e indiscutible de la naturaleza humana. En La riqueza de las naciones (1776), Smith sostenía: “Cada individuo en particular se afana continuamente en buscar el empleo más ventajoso para el capital de que puede disponer. Lo que desde luego se propone es su propio interés, no el de la sociedad; pero estos mismos esfuerzos hacia su propia ventaja lo inclinan de manera natural, o más bien necesaria, al empleo más útil a la sociedad”.
Aunque la caracterización que hace Smith de la naturaleza humana sigue siendo una especie de Evangelio, ya ha dejado de ser sagrada. Las revoluciones de Internet y de las tecnologías de la información han empezado a cambiar la naturaleza del juego económico. Las formas de hacer negocios a través de la Red ponen en cuestión supuestos ortodoxos sobre el mercado que hablan del interés personal. La expresión caveat emptor —«sea precavido el comprador»— ha sido sustituida por la creencia de que todos los intercambios deberían ser, por encima de todo, totalmente transparentes.
La noción convencional según la cual toda transacción comercial es una especie de enfrentamiento ha sido desmentida por la colaboración en red basada en estrategias win-win, donde salen ganando las dos partes. En una red, optimizar el interés de los demás incrementa los activos y el valor de uno mismo. La cooperación puede más que la competencia. La norma es ahora compartir los riesgos y colaborar sin reservas ni restricciones en lugar de tejer intrigas y manipulaciones maquiavélicas. Pensemos en el caso de Linux, un modelo comercial que habría sido inconcebible veinte años atrás.
La idea que hay detrás de este negocio de software global es animar a miles de personas a que sientan empatía con otras que sufren problemas informáticos y a que cedan voluntariamente su tiempo y su experiencia con el fin de ayudarlos a solucionar esos problemas. La expresión altruismo económico ya no parece un oxímoron. Es indudable que Adam Smith no se lo creería. Pero Linux funciona y se ha convertido en competidor de Microsoft a escala mundial.
Las nuevas ideas sobre la naturaleza empática del ser humano han llegado incluso a la gestión de los recursos humanos, que empieza a destacar la inteligencia social tanto como la capacidad profesional. La capacidad de los empleados para empatizar con los demás, superando las barreras tradicionales de carácter étnico, racial, cultural y sexual, se considera cada vez más esencial para el rendimiento en las empresas, tanto en el puesto de trabajo en sí como en las relaciones de mercado externas. Aprender a trabajar en equipo de una forma atenta y compasiva se está convirtiendo en un procedimiento habitual de actuación en un mundo complejo e interdependiente.
¿Qué nos dice esto de la naturaleza humana? ¿Es posible que esta naturaleza, en lugar de ser intrínsecamente malvada, interesada y materialista, sea empática, y que todos los demás impulsos o instintos que hemos considerado primarios -agresividad, violencia, egoísmo, codicia- sean impulsos secundarios que surgen de la represión o la negación de nuestro instinto más básico?
Jeremy Rifkin: Autor de “La civilización empática”, Paidós, 2010.
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