5 mecanismos básicos que promueven la cooperación. ¿Somos egoístas o buscamos el bien común?

Por Guadalupe de la Mata

¿Somos egoístas o buscamos el bien común?

De alguna manera la respuesta a esta esta pregunta tiene un impacto fundamental en cómo nos planteamos la vida y las relaciones con los demás. Además tiene enormes implicaciones en muchas áreas de la economía, la política, la gestión y la psicología.

En un mundo en el que parece que la competición, el egoísmo y la búsqueda del propio interés tienen una gran visibilidad, yo estoy convencida de que, independientemente de cualquier valoración moral, la cooperación es una estrategia ganadora para los individuos, las organizaciones y las sociedades.

Es mi creencia y mi motivación y lo que hace que siga :1) trabajando en proyectos que fomentan la cooperación en equipos y organizaciones, 2) enseñando técnicas de negociación colaborativa en el Instituto de Empresa e 3) impulsando procesos participativos y de innovación social.

Sin embargo, no basta con creer en la bondad de la cooperación; para convencer a los que siguen defendiendo la competición como principal mecanismo para lograr objetivos individuales y sociales, es muy importante poder probar su eficacia empíricamente. Para ello he buscado respuestas en la biología, las matemáticas y la psicología.

Y en principio no parece tan fácil demostrar qué beneficios tiene para un organismo o un individuo ayudar a otros a expensas de sí mismo. Pero los tiene.

En mi investigación he encontrado dos libros, ambos escritos por profesores de Harvard, que me han impresionado especialmente por su forma original y profunda de abordar este tema. También me han gustado mucho porque ambos defienden la utilidad de la cooperación.

El primer libro es Supercooperadores de Martin Nowak, profesor de biología y matemáticas que defiende que la cooperación es parte indispensable de nuestra evolución, diseñando modelos matemáticos para demostrarlo.

Por otro lado, en El Pingüino y el Leviatán, el profesor de derecho Yochai Benkler utiliza ejemplos del mundo de los negocios y las ciencias sociales para defender que colaborar puede permitir conseguir más beneficios que simplemente perseguir nuestro propio beneficio.

En el artículo de hoy presento las principales conclusiones que he sacado de Supercooperadores que me parecen especialmente útiles.

5 mecanismos básicos que promueven la cooperación

“Tal vez el aspecto más destacable de la evolución
es sea su capacidad de generar la cooperación en un mundo competitivo”
Martin Nowak

Durante siglos, la idea de una naturaleza agresiva en la que no hay espacio para los más débiles ha dominado los modelos mentales de la sociedad. Aseveraciones como “la ley del más fuerte” son sólo una pequeña parte de la complejidad de las dinámicas sociales.

A través de sus observaciones, Charles Darwin intuyó que el altruismo había jugado un papel fundamental en la evolución de las especies, pero no supo encajarlo en el marco de la selección natural.

Nowak y el escritor científico Roger Highfield analizan esta cuestión en su libro “Supercooperadores” a través de la teoría de juegos.

En la primera mitad del libro, los autores se preguntan: ¿Por qué un individuo se preocupa de que le vaya bien a otro? ¿Por qué es la cooperación tan importante para la supervivencia? ¿Cuáles son las ventajas evolutivas de la cooperación?.

Partiendo del dilema del prisionero, explican cómo la cooperación supone un mejor resultado que el que puede conseguir cada individuo de forma separada. La contribución de Nowak consiste en utilizar simulaciones numéricas y con ello aplicar el dilema a un gran número de individuos en lugar de los dos del ejemplo clásico.

Introdujo un factor nuevo: múltiples generaciones de descendientes. Aunque los descendientes heredaban las estrategias de sus padres, también introdujo una probabilidad de que ocurrieran mutaciones aleatorias. Así, observó los cambios en los patrones de una generación a otra, las fuertes tendencias al egoísmo dieron paso a características altruistas y, por fin, a la cooperación.

«Después de un tiempo, de pronto, emergió una nueva estrategia», describe Nowak, «los jugadores comenzaron a cooperar y luego a imitar las decisiones de sus oponentes, paso a paso. El cambio rápidamente condujo a comunidades dominadas por cooperadores […] A las 20 generaciones, la estrategia de copiar decisiones dio paso a una estrategia más generosa, en la que los jugadores cooperaban incluso si su rival los traicionaba. Observamos, en esencia, la evolución del perdón».

Desde esta perspectiva, el autor defiende que la cooperación es necesaria para que la Evolución construya nuevos niveles de organización: genomas, células, organismos multicelulares, insectos sociales, y las sociedades humanas se basan en la cooperación.

5 mecanismos de cooperación

Según Nowak, sólo la cooperación puede explicar la parte creativa y constructiva de la evolución.
En la segunda parte del libro analiza los 5 principales mecanismos de Interacción que facilitan la evolución de la cooperación y el altruismo en el progreso del ser humano y de la sociedad.

Son los siguientes:

  • La reciprocidad directa: El direct reciprocitymecanismo fundamental que fomenta la cooperación es la reciprocidad (dar algo a cambio de algo en forma instintiva).
  • La reciprocidad indirecta (reputación), permite que las personas generosas y cooperativas construyan unindirect reciprocitya reputación por la cual los demás son más propensos a colaborar con ellas. Es evidente que los seres humanos estamos diseñado
    s para conectarnos y colaborar socialmente unos con otros en busca de un equilibrio social, y competir entre nosotros no es el factor positivo, pero sí uno que nos ha empujado al cambio.
  • network reciprocityLa selección espacial (agrupaciones de cooperadores pueden prevalecer), es otro mecanismo que propicia la cooperación. Este surge cuando altruistas y egoístas no se encuentran entremezclados de modo uniforme. Los vecinos o los amigos en una red social tienden a ayudarse, de modo que en una población con pequeñas parcelas de individuos cooperadores, estos se agruparán en colectivos cada vez mayores y acabaran prevaleciendo sobre los oportunistas.
  • group selectionLa selección de grupos (grupos que constan de cooperadores pueden prevalecer). La selección no sólo parece actuar en los individuos, sino también en los grupos, y los grupos donde florecen más individuos altruistas son los que más prosperan.
  • kin selection«Selección por parentesco” (parientes genéticos más cercanos se ayudan entre sí). Somos más proclives a cooperar o ser altruistas con personas que tengan alguna clase de parentesco genético. Según esta teoría, ayudamos a aquéllos con quienes compartimos genes.Tras analizar estos 5 mecanismos, los autores explican cómo el comportamiento desinteresado surge naturalmente de la competición; cómo el perdón, la generosidad y la bondad tienen una razón fundamental matemática; cómo las empresas pueden organizarse mejor para favorecer la cooperación y cómo se da una notable coincidencia entre la receta para la cooperación que surge del análisis cuantitativo y los códigos de conducta más conocidos de las principales religiones, como la Regla de Oro.

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5 Barreras del aprendizaje y la innovación

Por Guadalupe de la Mata

Hoy quiero compartir contigo el tercer post sobre las organizaciones inteligentes. En los artículos anteriores hablé de la importancia de la Maestría personal, sobre cómo fomentar el aprendizaje en equipo y aporté ideas y propuestas para construir una visión compartida.

Innovar implica cambio, movimiento y hacer cosas que nunca se han hecho antes. Y esto choca con la mentalidad imperante en muchas empresas acostumbradas a repetir de forma sistemática el mismo patrón. En esta ocasión me gustaría hablar de aquellas barreras que las empresas y los equipos presentan en forma de hábitos o prácticas que impiden el aprendizaje en la organización con la consecuente pérdida de competitividad y sobretodo lastrar el desarrollo organizacional

Para poder convertir una organización en una Organización que Aprende, hay que ser consciente de la existencia de estas barreras de aprendizaje presentes en la cultura de muchas organizaciones.

Senge, plantea las siguientes:

BARRERAS DEL APRENDIZAJE EN LA CULTURA DE LAS ORGANIZACIONES

1. “Yo soy mi puesto”

Las personas tienden a identificarse tanto con su puesto que pierden la percepción de la totalidad de la organización. Su identidad es su tarea: “yo soy informático y no puedo hacer otra cosa”. Se comprometen con las tareas y objetivos propios de su puesto sin tener en cuenta el impacto que producen en los resultados de la organización, no se sienten responsables de los resultados globales. Esta visión fragmentada inhibe las posibilidades de colaboración con otras personas, dificulta la creación de una visión compartida y limita las posibilidades de recolocación, por ejemplo. Esta identificación y percepción parcial cierra oportunidades al aprendizaje limitando la capacidad y la aptitud necesaria para aprender.

2. “El enemigo externo”. Reducir el análisis de problemas a la búsqueda de culpables.

Aquí se supone la incapacidad de asumir los propios errores. Solemos culpar a las circunstancias externas por nuestros problemas. “Alguien”, el superior, los competidores, la prensa, el ánimo inconstante del mercado, el gobierno, nos perjudicó.

La visión de la empresa como sistema nos permite ver que no hay nada externo; nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un sólo sistema. Esta barrera no permite que nos planteemos nuestro papel en los procesos, ni en qué podemos mejorar.

3. “Fijación de los hechos”

Con frecuencia, los equipos y empresas sólo corrigen los problemas que van surgiendo y sus consecuencias más visibles sin ahondar en la raíz y causa del problema.

De hecho, la preocupación por los hechos inmediatos suele dominar las deliberaciones empresariales: las ventas del mes pasado, los nuevos recortes del presupuesto, las ganancias del trimestre anterior, quien fue ascendido o despedido, el nuevo producto de nuestros competidores, etcétera. Los medios informativos (la noticia de ayer no es noticia) refuerzan nuestra fijación en los hechos cercanos. Esta información puede ser cierta, pero nos impide ver los patrones más amplios que subyacen a los hechos y las causas de esos patrones.

4. La falta de atención al deterioro cotidiano (la parábola de la rana hervida)

La mala adaptación de las empresas a las amenazas crecientes para la supervivencia ha dado nacimiento a la parábola de la “rana hervida”. Si metemos a una rana en una olla de agua hervida inmediatamente intenta salir. Pero si ponemos a la rana en agua a temperatura ambiente y no la asustamos, se queda tranquila. Si elevamos poco a poco la temperatura hasta 26 grados, la rana parece pasarla bien. A medida que la temperatura aumenta, la rana está cada vez más aturdida y, finalmente, no está en condiciones de salir de la olla, así que sin que nadie se lo impida hierve. Su aparato de supervivencia está adaptado para cambios repentinos en el medio ambiente, no para deterioros lentos y graduales.

Y esto es exactamente lo que ocurre con los cambios organizativos.

5. “El mito del equipo administrativo”

Tiene lugar cuando se tiene la creencia que el equipo directivo es el encargado de resolver todos los problemas que se presenten por que están capacitados. Este mito se concreta en la convicción de que el equipo directivo está formado por un grupo de personas capacitadas para resolver todos los problemas. Esta creencia puede obstaculizar claramente el aprendizaje, en aquellos casos en que el equipo directivo no tenga capacidad para resolver determinados problemas. En estos casos, resulta más inteligente y constructivo reconocer con humildad la propiComo transformar tu equipo o empresa en una organización inteligentea limitación para hacer frente al problema o problemas planteados.

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Cómo desarrollar la maestría personal para crear equipos y organizaciones que aprenden

Por Guadalupe de la Mata

Por motivos de trabajo,  y desde hace ya algunos meses, estoy investigando e implementando estrategias y prácticas para fomentar la innovación y la adaptación a cambios dentro de las organizaciones. También he estado dando clases del tema en en Master de Metodologías ágiles del IEBS.  Es un tema a apasionante, por eso quiero compartir contigo algunos de mis aprendizajes y fuentes.

Una de mis mayores referentes en estos temas es Peter Senge y su trabajo sobre las 5 disciplinas de las Organizaciones que aprenden. Sobre él he escrito algunos posts recientemente. En el primero te contaba cómo convertir tu empresa en una organización inteligente.  El post ha tenido muchas visitas y a raíz de mismo me habéis pedido en varias ocasiones más información, así que he escrito otros dos artículos con consejos prácticos sobre: cómo construir una visión compartida cómo fomentar el aprendizaje en equipo.

Hoy quiero hablarte de la disciplina del crecimiento y aprendizaje personal. Según las palabras del propio Peter Senge:

 “Las organizaciones sólo aprenden a través de individuos que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual”.

La maestría o el dominio personal consiste en aprender a reconocer nuestras verdaderas capacidades y las de la gente que nos rodea. Sólo si conocemos quiénes somos en realidad, qué queremos y qué es lo que somos capaces de hacer, tendremos la capacidad para identificarnos con la visión, de proponer soluciones creativas y de aceptar el compromiso de crecer cada vez más junto con la organización.

¿Qué implica el Dominio Personal?

El Dominio Personal significa abordar la vida como una tarea creativa, lo que implica:

  • Una continua clarificación de lo que es verdaderamente importante para nosotros: La disciplina del dominio personal comienza por aclarar las cosas que de verdad nos interesan para poner nuestra vida al servicio de nuestras mayores aspiraciones.
  • Aprender a ver la realidad con mayor claridad.
  • La confluencia de la visión (lo que deseamos) y la clara percepción de la realidad (dónde estamos realmente) genera lo que Senge denomina la “tensión creativa”: una fuerza para unir ambos puntos causada por la tendencia natural de la tensión a buscar resolución. La esencia del Dominio Personal consiste en aprender a generar y gestionar la tensión creativa en nuestras vidas.

¿Cuáles son las características de la gente con alto nivel de Dominio Personal?

  • Viven en una continua modalidad de aprendizaje.  El Dominio Personal no es una cosa que se posea, sino que es un proceso que dura toda la vida y que implica ser muy consciente de su ignorancia, incompetencia (sus zonas de crecimiento). Y, paradójicamente, sienten profunda confianza en sí mismos porque, para ellos, “la recompensa es el viaje”.
  • Ven la realidad actual como un aliado, no como un enemigo, y han aprendido a percibir las fuerzas del cambio y a trabajar con ellas y en ellas en vez de resistirlas.
  • Se sienten parte de un proceso creativo más amplio, en el cual pueden influir sin controlarlo unilateralmente.
  • Aspiran al desarrollo emocional con la misma fuerza e intensidad que los demás deseamos el físico y el intelectual.
  • Su relación con el trabajo es “sagrada” (en el sentido sociológico), no instrumental como las correspondientes a las perspectivas funcionalistas clásicas normales. El trabajo es amado por sí mismo, no como un medio para obtener ingresos.
  • Tienen capacidad para centrarse en metas intrínsecamente relevantes, no sólo en las secundarias.

¿Cómo puedes introducir esta disciplina en tu equipo u organización?

Lo primero es asumir que se trata de una disciplina y que implica practicar una serie de principios y comportamientos. Se trata de trabajar para alentar un clima donde los principios del dominio personal se practiquen en la vida cotidiana.

Esto significa construir una organización donde:

  •   la gente se sienta segura para crear visiones propias
  •   la indagación y el compromiso con la verdad sean la norma
  •   se esperen desafíos al status quo

Ese clima fortalece el dominio personal de tres maneras:

  • refuerza constantemente la idea de que el crecimiento personal es valorado en la organización.  Para ello es debe considerar el desarrollo personal y colectivo como prioridad de la empresa, y demostrarlo poniendo como objetivo de todos los mandos. Las organizaciones de aprendizaje investigan formas para alentar a sus empleados a desarrollarse individualmente y, al mismo tiempo, promueven el desarrollo colectivo. Las organizaciones pueden aprender sólo si los equipos se entrenan colectivamente, formando “comunidades de práctica” que, en forma continua, reinventen su trabajo. El “empowerment” individual representa un cambio radical en el mundo empresarial.
  • Implantar un sistema de reconocimiento y de recompensa a los que fomentan a las personas, de los equipos y de las empresas el aprendizaje. El esquema de remuneración, necesita soportar y alentar el aprendizaje individual y organizacional.
  • en la medida en que los individuos responden a lo que se ofrece, brinda formación que resulta vital para desarrollar el dominio personal. En este sentido, es importante que la empresa tenga el claro convencimiento de que sólo a través e una formación de calidad será posible hacer llegar al máximo número de personas los contenidos, tanto racionales como emocionales, necesarios para que pueda surgir la creatividad y la innovación.

Como cualquier otra disciplina, el dominio personal debe transformarse en un proceso continuo.

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¿Cómo fomentar el aprendizaje en equipo? Herramientas y prácticas (Cuarta disciplina de Peter Senge)

Por Guadalupe de la Mata

Durante toda esta semana estoy tratando el tema del aprendizaje en equipo en mi clase de Liderazgo participativo del Master del Gestión y Dirección de Proyectos Agiles con los alumnos de la IEBS (Escuela de Negocios de la Innovación y los Emprendedores). Es un tema apasionante y esencial para todo el que quiera promover equipos y organizaciones innovadoras y culturas organizativas que fomenten el aprendizaje y la adaptación a los cambios.

Una de las cuestiones cruciales para desarrollar este tipo de culturas ágiles, es precisamente la capacidad de aprender en equipo y de facilitar el diálogo para poder pensar juntos y tener mejores ideas. En el interior de los grupos se dan infinidad de relaciones inconscientes que van determinando la calidad del diálogo, tales como: mecanismos de auto-defensa, sentimientos de inferioridad o superioridad, deseos de complacer al superior, etc.

Todos estos mecanismos funcionan bajo patrones que debemos aprender a reconocer y manejar para reconocer los obstáculos cuando están a punto de aparecer, permitiendo que florezca en todo momento la inteligencia del grupo.

Como en otras ocasiones, vuelvo a citar al experto en culturas organizativas Peter Senge  (La Quinta Disciplina: El Arte y la Practica de la Organizacion Abierta al Aprendizaje), para quien el aprendizaje tiene tres dimensiones críticas:

1. La necesidad de pensar conjuntamente sobre problemas complejos. Los equipos deben aprender a explotar el potencial de muchas mentes para ser más inteligentes que una mente sola.

2. La necesidad de una acción innovadora y coordinada.

3. El papel de los miembros del equipo en otros equipos.

Por tanto, la disciplina del aprendizaje en equipo implica:

  • Fomentar espacio y tiempo para el pensamiento, la conexión entre miembros del equipo y la reflexión
  • Fomentar las prácticas del diálogo y la discusión, las dos maneras en las que conversan los equipos

Sin embargo, en muchas organizaciones, existe la creencia de que la empresa no es un lugar para pensar, sino para la acción y el trabajo.

ALGUNAS HERRAMIENTAS PARA FOMENTAR EL APRENDIZAJE EN EQUIPO 

Si quieres generar una cultura de  aprendizaje e innovación en tu empresa o equipo empieza a generar tiempo y espacio para el pensamiento creativo. Aquí tienes algunos ejemplos y herramientas que te ayudarán.

1. Crear plataformas de reflexión

Dispositivo ad hoc que se constituye durante un periodo  para analizar las tendencias sobre un tema específico. Una  vez realizado este trabajo la información servirá para alimentar la creatividad de los equipos del proyecto.

¿Cómo funciona?

  • un grupo de personas seleccionadas recibe el encargo de investigar de forma estructurada, sobre un tema en concreto
  • el equipo debe ser multidisciplinar y compuesto por personas que puedan ver la cuestión desde perspectivas diferentes, teniendo al mismo tiempo capacidad para poner los temas en común y dialogar
  • será muy útil desarrollar un sistema de gestión de la información, un blog para compartir datos, fotografías, vídeos, artículos de prensa, noticias científicas y además con un sistema de almacenamiento de la información que evite duplicidades o que la gente haga el trabajo dos veces.
  •  El equipo debe presentar los resultados de la forma más útil posible apuntando posibilidades, sugiriendo ideas, incitando a la acción.

2.     Generar espacio y tiempo para pensar

  • Tener espacios especialmente concebidos y diseñados para la innovación y el pensamiento creativo. Por ejemplo, en Taiwan existe un instituto (Xue Xue), que ha creado un espacio en un edificio de más de tres mil metros cuadrados con un equipamiento especial para la innovación. Hay salas de reuniones creativas para escuchar música y relajarse, una cocina….
  • Ideo, AppleGoogle y muchas otras empresas innovadoras desarrollan políticas que permiten comprobar automáticamente cualquier idea que alguien sea capaz de generar.
  • Roca ha creado Laboratorios de innovación: equipos multidisciplinares compuestos por ingenieros, biólogos antropólogos que investigan qué cambios acabarán imponiéndose en el terreno de mobiliarios sanitarios. Los expertos de Roca tienen en cuenta tendencias o aspectos como el aumento de la inmigración, la presencia de tecnología, las modas y el diseño, el ahorro de agua, etc.

 3. Herramientas para crear una cultura de conversación y diálogo

Algunas ideas para crear una cultura de diálogo  para la innovación dentro de la empresa:

  • Tener un blog interno a través del cual se puedan resolver problemas comunes, plantear retos creativos o analizar en profundidad una idea dese perspectivas diferentes.
  • Habilitar espacios de trabajo conjunto entre departamentos para analizar ideas nuevas, propuestas arriesgadas o simplemente para compartir puntos de vista distintos sobre un tema.
  • Cambiar progresivamente la cultura del departamento por un cultura de equipo con mentalidad  multidisciplinar, (compuestos por personas de diferentes profesiones o enfoques de negocio con el objetivo de desarrollar propuestas especificas)
  • Hacer atractivas las instalaciones de la empresa hasta el punto de que se puedan utilizar como lugares de reunión y de intercambio de ideas.
  • Hacer reuniones cara a cara en las que las personas de cada departamento tuviesen que interactuar en profundidad con personas de otros departamentos, con el objetivo de crear planes de colaboración o de desarrollar nuevas ideas.

¿Conoces otras herramientas? Cuéntanoslas en los comentarios, las iremos añadiendo a la lista.

Además , puedes recibir todos los artículos completos en tu buzón de e-mail ingresando tu dirección de correo en la opción de suscripción  que encontrarás en el menú de la derecha. Tu dirección de e-mail solo se utilizará para mandarte la actualización del blog. Muchas gracias por acompañarme.

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¿Cómo convertir a tu empresa en una organización inteligente? Las 5 disciplinas de Peter Senge

por Guadalupe de la Mata

Para hacer frente a los constantes cambios a los que se enfrenta las organizaciones es necesario establecer culturas empresariales que aprenden, lo que Peter Senge, llama Organizaciones Inteligentes u Organizaciones que Aprenden.

Conocí el trabajo de Peter Senge, padre de la cultura organizacional, hace 12 años, investigando sobre cómo mejorar la capacidad de adaptación de los equipos a los cambios. Lo he utilizado como referencia en mis clases de Cultura Organizativa Agil del Master del Gestión y Dirección de Proyectos del IEBS y mucho tiempo después, en el 2012, le conocí personalmente y pasé, de admirar su trabajo, a admirarlo como persona. Arriba encontrarás la foto de la reunión que tuve con él, junto con otros compañeros de SOL España.

Sus teorías sobre la Organizaciones Inteligentes, siguen vigentes desde su primera publicación del libro La Quinta Disciplina: El Arte y la Practica de la Organizacion Abierta al Aprendizaje en 1994 y su capacidad de inspirar y motivar también.

Peter Senge utiliza el término Organización Inteligente para describir a una organización o empresa que, de manera continua y sistemática, se embarca en un proceso para obtener el máximo provecho de sus experiencias aprendiendo de ellas.

Una Organización Inteligente u Organización en Aprendizaje es aquella que se basa en la idea de que hay que aprender a ver la realidad con nuevos ojos, detectando ciertas leyes que nos permitan entenderla y manejarla.

Este enfoque considera que todos los miembros de la organización:

  • son elementos valiosos, capaces de aportar mucho más de lo que comúnmente se cree.
  • son capaces de comprometerse al 100% con la visión de la empresa, adoptándola como propia y actuando con total responsabilidad, por lo tanto,
  • son capaces de tomar decisiones, de enriquecer la visión de la organización haciendo uso de su creatividad, reconociendo sus propias cualidades y limitaciones y aprendiendo a crecer a partir de ellas.
  • son capaces de trabajar en equipo con una eficiencia y una creatividad renovadas.

La Organización en Aprendizaje busca asegurar constantemente que todos los miembros del personal estén aprendiendo y poniendo en práctica todo el potencial de sus capacidades.

Esto es la capacidad de :

  • comprender la complejidad,
  • adquirir compromisos,
  • asumir su responsabilidad,
  • buscar el continuo auto-crecimiento,
  • crear sinergias a través del trabajo en equipo.

Peter Senge expresa en La Quinta Disciplina que una organización desarrolla la capacidad de aprender usando 5 disciplinas: Dominio personal, Modelos Mentales, Aprendizaje en equipo, Visión compartida y Pensamiento Sistémico.

“Cada cual brinda una dimensión vital para la construcción de organizaciones con auténtica capacidad de aprendizaje, aptas para perfeccionar continuamente sus habilidades para alcanzar aspiraciones mayores”.

¿Cómo convertir a tu empresa en una organización inteligente?

Aquí tienes algunas prácticas para convertir incrementar la capacidad de aprender de tu equipo u organización.

1) DESARROLLAR LA MAESTRIA PERSONAL (DOMINIO PERSONAL)

Para conocer quiénes somos, qué queremos y qué somos capaces de hacer, debemos aprender a reconocer nuestras verdaderas capacidades y la de quienes nos rodean. Asimismo, identificarnos con la visión de la organización, proponer soluciones creativas y aceptar el compromiso de crecer conjuntamente con ella.

Algunas Prácticas

* Aprender a ver con claridad la realidad actual (¿dónde estamos?)

* Clarificar qué es importante en el futuro (¿dónde deseamos estar?)

* Concentrarse en el proceso (¿cómo llegamos desde donde estamos hasta donde queremos estar?.)

* Superar impotencias estructurales (el NO SE PUEDE)

* Compromiso con la verdad

* Conectarse con el mundo

* Comprometerse con la totalidad

Puedes aprender más estrategias para practicar el dominio personal en mi siguiente artículo.

2) IDENTIFICAR Y DESARROLLAR NUESTROS MODELOS MENTALES

Los paradigmas o modelos inconscientes restringen nuestra visión de lo que nos rodea. El manejo adecuado de esos modelos nos permitirán una comunicación sin ruidos y más efectiva dentro de la empresa.

Prácticas

*Reconocer saltos de abstracción (Conclusiones apresuradas)

*Ejercicio de manifestar lo que se calla (columna izquierda)

* Explicitar como se llega a la opinión e indagar las ajenas

*Verificar supuestos

3) IMPULSAR LA VISION COMPARTIDA

Todas las visiones personales deben estar en conjunción con la visión corporativa. Cuando esto se logra, dicha visión se convierte en una inmensa fuente de inspiración y productividad, y les brinda a los trabajadores el impulso necesario para convertirla en realidad. En el siguiente post os doy algunas claves para construir una visión compartida

Prácticas

* Generar compromisos en torno a valores compartidos

* Escuchar a los demás

* Reconocer la realidad actual

* Permitir libertad de elección

4) FOMENTAR EL TRABAJO EN EQUIPO

La sumatoria de materia gris aporta más y mejores ideas. El diálogo enriquece y fortalece al equipo de trabajo. Dentro de los grupos se producen relaciones inconscientes, tales como sentimientos de inferioridad (o de superioridad), deseos de complacer al superior, mecanismos de auto-defensa, etc. aprender a reconocerlos a tiempo nos permitirá manejarlos para que no se conviertan en obstáculos.

Prácticas

* Diálogo (indagación acerca de las experiencias colectivas)

* Discusión experta (reflexión e indagación para comprensión profunda * Reconocimiento de rutinas defensivas (mecanismos de defensa)

En el siguiente post comparto más herramientas para facilitar el trabajo en equipo.

5) GENERAR EL PENSAMIENTO SISTEMICO

La esencia de la quinta disciplina consiste en un cambio de enfoque de las situaciones que vivimos para poder identificar las interrelaciones en lugar de asociarlas a cadenas lineales de causa-efecto. Es necesario ver los procesos de cambio que se generan en lugar de las imágenes que se producen.

Mas información y ebook gratuito

Libros organizaciones inteligentes

Si te ha gustado el artículo y la temática del Blog puedes descargarte gratuitamente mi ebook ¿Cómo convertir a tu empresa en una organización inteligente?

 

 

 

Publicado en Innovation for Social Change. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

¿Cómo construir una visión compartida en tu equipo u organización? (segunda disciplina de Peter Senge)

Para seguir leyendo:

Las Organizaciones en Aprendizaje – PETER SENGE: La Quinta disciplina

Por qué los jefes arruinan la efectividad

El efecto multiplicador de nuestros hábitos productivos

Gestionando la resistencia al cambio

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¿Cómo construir una visión compartida en tu equipo u organización? (segunda disciplina de Peter Senge)

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por Guadalupe de la Mata

“Una visión compartida no es una idea. (…) Es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder. Puede estar inspirada por una idea, pero si es tan convincente como para lograr el respaldo de más de una persona, cesa de ser una abstracción. Es palpable. La gente comienza a verla como si existiera. Pocas fuerzas humanas son tan poderosas como una visión compartida” (Peter Senge).

La clave para lograr una visión que se convierta en una fuente de inspiración y productividad para los equipos y las organizaciones es que todos los miembros aprendan a descubrir en sí mismos la capacidad de crear una visión personal que de sentido a su vida y a su trabajo, que apoye la visión central propuesta por el líder. Todas las visiones personales van alimentando la gran visión de la organización, y cada uno siente en ella una conexión intima que lo impulsa a dar todo de si para convertirla en realidad.

El proyecto, la empresa o la organización ya no es “de ellos” sino “nuestro”.

Visión personal vs. Visión Compartida

vision compartida

Cuando los miembros de una organización o un equipo comparten la visión consiguen funcionar de forma sincronizada convirtiéndose en equipos de alto rendimiento y fuerte compromiso.

Una importante clave para desarrollar visiones compartidas consiste en alentar a los miembros de la organización o del equipo a que desarrollen visiones personales. Si la gente no tiene una visión propia, como mucho “suscribirá” la visión de otro. El resultado será el acatamiento, nunca el compromiso. Es decir, aceptarán la visión pero no la querrán de verdad. O quizá la quieran por alguna motivación externa, como una promoción o para mantener su empleo, pero no la querrán en sí misma.

Posibles respuestas de los miembros de la organización ante una visión:

  • Compromiso: Queremos la visión. Lograremos concretarla. Crearemos las “leyes” (estructuras) que sean necesarias.
  • Alistamiento: Queremos la visión. Haremos lo que sea posible dentro del “espíritu de la ley“.
  • Acatamiento genuino: Vemos los beneficios de la visión. Hacemos todo lo que se espera y más. Seguimos la “letra de la ley”, “al pie de la letra”, un “Buen soldado”.
  • Acatamiento formal: Vemos los beneficios de la visión. Hacemos lo que se espera y nada más. “Bastante buen soldado”.
  • Acatamiento a regañadientes:No vemos los beneficios de la visión, pero tampoco queremos perder el empleo. Hacemos casi todo lo que se espera de nosotros porque no queda más remedio, pero damos a entender que no formamos parte del asunto.
  • Desobediencia: No vemos los beneficios de la visión y no hacemos lo que se espera. “No lo haré; no puedes obligarme”.
  • Apatía: No estamos a favor ni en contra de la visión. No manifestamos interés ni energía. “¿Ya es hora de irse?”.

ALGUNAS PROPUESTAS PARA CONSTRUIR UNA VISIÓN COMPARTIDA

La construcción de una Visión compartida es el producto de varias interacciones de visiones individuales, que requieren conversaciones periódicas donde las personas se sienten libres de expresarse y sobre todo, aprenden del proceso de compartir experiencias y buscar la forma en que cada individuo se responsabilice por hacer lo necesario para concretar la visión.

  • Asegurarse de dar poder a los miembros de la organización (empowerment), otorgándoles confianza y mostrándoles que son parte importante de la empresa
  • Alentar a los miembros de la organización a tener una visión personal
  • Convocar a reuniones para describir una imagen futurista de la organización que quieres crear
  • Pregúntales en voz alta ¿Para que existe la organización? Escucha y aclara si los conceptos emitidos no se corresponden con los tuyos, aclara dudas y busca sinergias.
  • Habla de sus valores y de cómo estos guían tus actos dentro y fuera de la organización.
  • Diles cómo quieres relacionarte con los stakeholders (Clientes, proveedores, accionistas, colaboradores) y en general con la sociedad.
  • Haz una tormenta de ideas sobre ¿cuál es la organización ideal que ellos tienen en mente?
  • Formula varias visiones y comparte con ellos sobre cambios futuros en los clientes, en los productos, en tecnología, etc.
  • Escucha atentamente
  • Describe entonces una visión que englobe el sentir de la gente y exprese en forma convincente tu sueño y el de ellos.

La visión compartida es una de las cinco disciplinas que propone Peter Senge para crear organizaciones inteligentes. Si quieres leer más sobre las 5 Disciplinas encontrarás más información AQUÍ.

Publicado en Innovation for Social Change. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

Misión y Visión: Sus 4 reglas y análisis de 9 buenos y malos casos reales.

La Visión: usa un catalejo

¿Cómo está aplicando su visión?

Cuando la organización cambia, hay que renovar la misión

¿Visión o ambición? ¿Misión o intención?

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