Etiqueta: Colaboración

6 consejos para afrontar una negociación en equipo

por Maite Nicuesa

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Un proceso de negociación adquiere formas diferentes en el ámbito empresarial. En ocasiones, la búsqueda de un acuerdo se desarrolla en grupo. ¿Cómo afrontar con éxito una negociación en equipo? En Empresariados te damos seis consejos para lograr un valioso acuerdo, incluso cuando el reto parece muy complejo.

1. Escucha activa para conocer los puntos de vista

La escucha es esencial en cualquier experiencia que gira en torno a la comunicación. Pero adquiere una relevancia notable en un contexto en el que participan varias personas. Por ello, para fomentar la escucha de cada punto de vista, conviene respetar el turno de palabra para propiciar la participación de todos. La escucha activa se entrena y se ejercita de forma consciente.

 

 

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2. Cuál es el objetivo en común

Una negociación de equipo puede convertirse en un auténtico caos si no existe un buen nivel de escucha. También se genera ruido y distracción cuando no hay una meta común. Para que la colaboración de los miembros del grupo se alinee en la misma dirección es fundamental determinar cuál es el fin principal del proceso. Es decir, qué propósito y qué objetivo aportan sentido a la negociación.

3. El líder debe involucrar a todos los miembros en la búsqueda de un acuerdo

Negociar en equipo ofrece una importante ventaja. Es posible impulsar una estrategia efectiva a partir de la suma de habilidades, competencias, ideas y perspectivas. Sin embargo, en el marco de la negociación puede ocurrir que algunas personas deleguen en otras el peso del acuerdo final. Pues bien, el líder debe involucrar a todos los miembros en la búsqueda de una solución. Permanecer en un segundo plano puede resultar una posición aparentemente cómoda. Pero la falta de iniciativa personal supone la pérdida de un importante valor.

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4. Determinar los límites: qué ofrecer y hasta dónde ceder

El diálogo de una negociación puede ser muy inspirador, especialmente, cuando el enfoque de los participantes se dirige hacia una estrategia que sigue el esquema ganar-ganar. Pero, durante la preparación de la negociación, conviene integrar la planificación.

Es recomendable determinar los límites. ¿Qué ofrecer y hasta dónde ceder? Son algunos de los puntos que conviene determinar para delimitar el plano y las alternativas que surgen en el contexto.

5. Enfoque colaborativo

Una negociación en equipo puede plantear los mismos retos y dificultades que el trabajo en colaboración. Con frecuencia, el grupo está formado por perfiles muy diferentes. Por ejemplo, mientras que una persona tiene una posición más abierta para alimentar el diálogo, otra puede mostrarse menos receptiva para confiar en el acuerdo.

Pero los distintos roles y posiciones no deberían convertirse en un obstáculo para avanzar hacia la meta final. Por esta razón, es recomendable que el plan de acción se alinee con un enfoque colaborativo. Más allá de los intereses individuales, es esencial conectar con el objetivo en común que está por encima de cualquier expresión de ego, rivalidad o búsqueda del beneficio individual.

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6. Crear un clima de confianza

Las condiciones y características de una negociación dependen de múltiples factores. El equipo debe enfocarse en su locus de control interno, es decir, en su capacidad para generar confianza, cercanía y diálogo. La actitud también influye en este contexto.

Y la actitud no solo se refleja en las palabras o el tono de voz, sino que está presente en el lenguaje corporal. La sonrisa es uno de los gestos que genera un clima de conexión emocional durante una negociación. Es recomendable anotar información sobre el proceso para documentar los datos más relevantes y hacer un seguimiento de los mismos. Finalmente, cada negociación de equipo debe convertirse en una oportunidad para ganar experiencia.

Publicado en Empresariados.com. Post original aquí.

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La lógica de la humildad en el liderazgo

Por Manel Muntada Colell

La palabra “liderar” sigue siendo un concepto controvertido para todas aquellas personas con responsabilidad sobre equipos. Qué ha de ser un líder o preguntas como si el líder nace o se hace siguen apareciendo en cualquier foro donde se trate el tema.

Muchas personas asocian la palabra líder con alguien visionario, carismático y con un discurso envolvente capaz de despertar entusiasmo y adhesión, una serie de cualidades que, si bien puede refinarse con el aprendizaje, suelen suponerse en alguien que ya posee una personalidad predeterminada, cocinada en la cuna.

Esta concepción del liderazgo hace que personas con cargos directivos que se perciben a sí mismas con perfiles más discretos, con una capacidad oratoria poco brillante o que no pugnan por imponer su punto de vista, no se vean como líderes de sus equipos.

A todo esto, hay que sumar que, esta forma de entender el liderazgo, pone el foco y da valor a cualidades como el individualismo, la dependencia de la imagen personal, la infalibilidad o la competitividad, todas ellas poco convenientes para la lógica colaborativa, de trabajo en equipo, de orientación a la común o de cultivo de la inteligencia colectiva, que ya no podemos posponer por más tiempo.

Quizás por esto, por tratarse de una concepción inconveniente y falaz,  desde el punto de vista de lo que realmente es un liderazgo efectivo en los grupos humanos, vuelve a estar presente la investigación que, a lo largo de 15 años, llevó a cabo Jim Collins con un amplio espectro de empresas que sobresalían de la media por lo extraordinario de sus resultados, subrayando que una de las claves de la excelencia en estas organizaciones, se hallaba en que sus líderes eran personas aparentemente normales, que no sobresalían visiblemente del conjunto y que se las podía encontrar entre sus equipos. Lejos de ser espectacular, el liderazgo combinaba una humildad extrema con una voluntad profesional intensa.

La humildad es un concepto que se mueve a medio camino entre algo deseado y algo que se cree fruto de una carencia. Se suele asociar humildad a una pobreza asumida con consciencia de clase, de pertenencia a un estrato inferior, la gente humilde son aquellas personas que se reconocen a sí mismas en la limitación de sus recursos frente a otras personas menos limitadas. Por esto quizás, la palabra humildad carece de la agresividad necesaria para hacerse valer en entornos competitivos y tiene poco recorrido en la cultura altisonante de nuestras organizaciones.

Pero en realidad, la humildad es un concepto mucho más amplio y sencillo, la humildad consiste en la consciencia de los propios límites y en la capacidad de actuar en consecuencia.

Alerta, porqué ser consciente de los propios límites no significa tan sólo tener en cuenta las carencias, significa tener en cuenta todo, lo que se posee y lo que no se posee, es decir hasta dónde se llega y con qué se limita.

Conocer los propios límites lleva a la consciencia de dónde empieza el otro y esto es lo que permite reconocer la alteridad como un complemento y reconocerse complementario a ella.

Muchas relaciones interpersonales, de pareja, de amistad, laborales son fallidas por esta falta de consciencia sobre los propios límites y la falta de reconocimiento de dónde empieza el otro, la humildad es el principio fundamental de la colaboración genuina ya que determina el principio de complementariedad basado en la suma de fuerzas para el logro de objetivos comunes.

En el caso del liderazgo, la humildad actúa en el mismo sentido, al reconocer sus propios límites, la líder o el líder humilde reconoce al otro en el otro extremo y puede apreciar la oportunidad de aprovechar sus capacidades o potenciar su talento para amplificar el impacto del conjunto, sin tener que recurrir a concesiones forzadas y poco naturales propio de quien se cree poseedor de todo.

Ser humilde no es infravalorarse, es valorarse en la medida justa, lo suficiente como para no tener que ir a remolque ni cargar a los otros con las consecuencias devastadoras de una imagen propia distorsionada e invasiva.

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La imagen corresponde a una pieza de arcilla de Kazunori Haman

Publicado en CumClavis. Post original aquí.

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Siete frases que los gerentes empáticos utilizan

por Adrian Gostick

Hace unos años, cuando me pedían que enumerara las características de los gerentes más efectivos, opinaba sobre temas como visión, comunicación, ejecución y estrategia. Hoy, cuando me hacen la misma pregunta, digo que solo hay una habilidad en la lista: la empatía.

Toda la sabiduría de liderazgo tradicional en el mundo solo te llevará hasta cierto punto en el lugar de trabajo moderno si carecemos de empatía, la capacidad de comprender y relacionarnos con los sentimientos de los demás. Y como tal, los mejores gerentes de hoy emplean frases específicas que transmiten empatía y fomentan una mayor confianza, comunicación y colaboración con los miembros de su equipo.

1. «¿Cómo estás?».

Esto puede sonar como una pregunta básica, pero los gerentes empáticos realmente se preocupan por el bienestar de los miembros de su equipo más allá de los asuntos relacionados con el trabajo. Al hacer esta pregunta regularmente, y buscar lo que hay detrás de las respuestas típicas de «Estoy bien», crean un espacio para que los empleados compartan sus alegrías, preocupaciones y desafíos con alguien que se preocupa. Esta frase no solo genera confianza, sino que demuestra que el gerente valora a la persona como individuo.

2. «Entiendo».

La empatía proviene de la capacidad de comprender y relacionarse con las emociones de los demás. Los gerentes empáticos validan las experiencias de los miembros de su equipo al reconocer sus sentimientos. Esta simple frase muestra que el gerente reconoce el significado de sus emociones, fomentando un sentido de pertenencia y comprensión.

3. «¿Qué puedo hacer para apoyarte?».

Los gerentes empáticos hacen un esfuerzo adicional para eliminar obstáculos y ofrecer apoyo a sus empleados. Esta frase transmite una postura proactiva, demostrando la voluntad del gerente de ayudar a las personas a superar los desafíos o proporcionarles asistencia o recursos. Los gerentes empáticos se aseguran de que están capacitando a los miembros de su equipo para que rindan al máximo.

4. «Estoy agradecido por tu trabajo».

Reconocer el arduo trabajo de los miembros del equipo es crucial para fomentar la motivación y la satisfacción laboral de los empleados. Los gerentes empáticos entienden la importancia de expresar gratitud por las contribuciones de los miembros de su equipo. Esta frase refuerza el valor de un individuo dentro del equipo, y cuando va seguida de detalles de por qué está agradecido exactamente el gerente, muestra a la persona cómo exactamente está ayudando al equipo a alcanzar objetivos importantes.

5. «Confío en tu buen juicio».

La empatía implica reconocer la competencia y la experiencia de los miembros del equipo. Los mejores gerentes confían en las habilidades de toma de decisiones de sus empleados y les proporcionan autonomía para hacer el trabajo. Esta frase afirma su confianza en las habilidades de una persona y le permite tomar posesión de su trabajo.

6. «¿A dónde quieres ir en tu carrera?».

Los gerentes efectivos tienen un interés activo en el crecimiento profesional de los miembros de su equipo. Al preguntar regularmente sobre las aspiraciones profesionales, muestran apoyo a los objetivos y ambiciones a largo plazo de las personas. Esta frase abre oportunidades para la tutoría y la orientación, alentando a los empleados a desarrollar sus habilidades y alcanzar su máximo potencial.

7. «Encontremos una solución juntos».

Los gerentes empáticos entienden que la resolución de problemas es un esfuerzo de colaboración. Esta frase enfatiza el trabajo en equipo y el apoyo mutuo, creando un espacio seguro para la comunicación abierta y la innovación. Al involucrar a los miembros del equipo en la búsqueda de esfuerzos de mejora, los gerentes fomentan un sentido de propiedad.

En las encuestas de compromiso de los empleados que he realizado (así como las de otros investigadores), la empatía se ha convertido en una piedra angular del liderazgo efectivo. Los gerentes empáticos entienden el poder de las palabras y usan frases específicas para construir relaciones sólidas, fomentar una mayor confianza y motivar a sus equipos. La empatía, junto con otras fuertes habilidades de liderazgo, ayuda a mover a los líderes hacia el éxito mientras fomenta el bienestar y el crecimiento de las personas bajo su cuidado.

Publicado en Gestión. Post original aquí.

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Alicia Pomares: “pronto muchos de nosotros vamos a ocupar puestos de trabajo que hoy todavía no existen”

Por Javier García

Tengo el inmenso placer de poder entrevistar a quien considero es una de las mejores profesionales de España en el campo de los recursos humanos y una gran visionaria respecto a las organizaciones del futuro…cada vez más presentes. Hoy entrevistamos a Alicia Pomares, Psicóloga Clínica y también licenciada en Psicología de las Organizaciones pro la Universidad de Barcelona. Con más de dos décadas de experiencia en el campo de los recursos humanos, el desarrollo de talento, liderazgo ahora es socia directora de Humannova, una compañía construida con grandes profesionales (algunos amigos de Sintetia como Virginio Gallardo) y que se dedica precisamente a la asesoría en estos ámbitos donde Alicia y su equipo tienen una grandísima trayectoria y prestigio.

Cuando le pregunté a Alicia por un poco de su bio profesional ella me contestó algo así como que está intentando descifrar las nuevas tendencias en gestión del talento que vienen de la mano de la digitalización y tecnología, ayudando a las empresas en su transformación cultural e innovación. Implantando estrategias de redes sociales corporativas. Y ahora, también autora de “Conectar talento, proyectar eficacia”. Con estos condimentos comenzamos la entrevista.

:: ¿Qué es Humannova y como ayudáis a vuestros clientes?

En Humannova ayudamos a cambiar culturas organizativas convirtiéndolas en innovadoras, para lo que es imprescindible desarrollar un liderazgo transformador y conectar talento. Trabajamos principalmente en esos tres ejes: gestión del cambio e innovación, desarrollo de liderazgo y conectividad/ transformación digital.

:: Alicia, si tuvieras que resumir en una frase la máxima aportación que quieres transmitir con este libro, ¿cuál sería?

Dar a conocer las nuevas formas de gestionar el talento que nos llegan gracias a la conectividad y la transformación digital, y que nos ayudan a conseguir mejores resultados y más sostenibles.

Aunque el resultado final del libro es una recopilación de nuevas tendencias en gestión del talento, capítulos sobre innovación, estrategia de redes sociales corporativas, herramientas sociales, big data, gamificación, liderazgo distribuido, nuevas experiencias de aprendizaje, gestión de equipos 2.0,…..hasta hablo de capital erótico. Lo mejor del libro es que es colaborativo, 10 profesionales maravillosos han aportado su granito de arena con casos prácticos de sus empresas, empresas que ya están empezando a gestionar el talento de una manera diferente.

:: Dedicas el primer capítulo del libro a las organizaciones abiertas y 2.0. A mucha gente le cuesta creer que el 2.0 pueda ayudar a contribuir a la mejora de productividad o la creatividad o los resultados de una empresa, ¿Nos puedes explicar algunas de estas claves y algún ejemplo?

El 2.0 bien utilizado es información, comporta conocimiento, innovación inteligencia colectiva, resultados. Cuando hablo de 2.0 hablo de conectividad y no solo a través de redes sociales externas, sino de esas redes sociales más desconocidas que son las corporativas, que permiten crear inteligencia organizativa.

Por ejemplo, ahora estamos trabajando en un proyecto de inteligencia competitiva. Hemos creado una comunidad – con una red social corporativa- en el área de tecnología de una gran compañía con el objetivo de compartir información de mercado, competencia, nuevas tendencias…. Para detectar áreas de innovación en la compañía y desarrollar proyectos que aporten valor al negocio. Ya se han detectado varias áreas en las que hay posibilidades de mejorar el negocio y los participantes de esta comunidad están trabajando en 3 proyectos innovadores de forma totalmente voluntaria. Además de resultados tangibles, estas 30 personas que forman parte del proyecto piloto están más motivadas e implicadas con la compañía.

:: ¿Qué son las carreras profesionales líquidas?

En esta época que nos ha tocado vivir el futuro es más incierto que nunca y todo pasa más rápido. A corto/medio plazo muchos de nosotros vamos a ocupar puestos de trabajo que hoy todavía no existen. Esto implica que ya no solo nos reciclemos continuamente sino que nos reinventemos. Cualquier persona que trabaje en algún tipo de industria fabricante de piezas que sean susceptibles de ser impresas vía 3D debería estar pensando en este mismo momento en un nuevo futuro profesional que le permita adaptarse a los tiempos que vienen (se empieza a hablar de “tiendas de barrio” que imprimirán a medida las piezas que necesitemos, para todo tipo de sectores). O las profesiones relacionadas con el mundo digital, cuantos Community Managers están realizando esta profesión y hace 5 años no sabían ni que existía, por poner algunos ejemplos

Son tiempos líquidos, tiempos VUCA (Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad y Ambigüedad), que nos exigen estar más informados que nunca para saber hacia dónde van las tendencias profesionales, nos exigen ser más flexibles, adaptables a cambios rápidos, globales, resilientes …. Yo siempre digo que más una carrera profesional, ahora hacemos viajes de aventura, de esos que te tienes que preparar con anterioridad pero también dejarte fluir y adaptarte en el trayecto.

:: Gary Hamel, entre otros, sostienen que lo hemos hecho muy bien en la eficiencia y fiabilidad de las organizaciones pero eso ha matado la creatividad, la motivación e incluso, nuestra capacidad para innovar. ¿Crees que aún estamos muy lejos de la creación de organizaciones inteligentes? ¿Dónde están las carencias importantes?

Las organizaciones inteligentes son aquellas que tienen el engranaje perfecto en sus equipos. Las que combinan planificación, procedimientos, métodos, ejecución con una buena dosis de serendipia. Son organizaciones integradas por equipos de alto rendimiento que para ser altamente eficientes combinan la orientación a resultados con la creatividad y la innovación, que escuchan y observan el mundo con nuevos ojos y mente abierta.

En mi blog hablo de serendipia y el fascinante poder de lo aleatorio en los procesos de creatividad e innovación. Planificar está bien, pero dejarse fluir, escuchar a los demás con curiosidad, conectar ideas de áreas diferentes y dejar que la chispa de la creatividad actúe requiere que nos relajemos de la sobre-planificación y búsqueda insaciable de la productividad para ser más productivos.

:: ¿Por qué hay tantas empresas que tienen pavor descentralizar información, a inspirar y romper las burocracias típicas y, la mayoría de las veces, asfixiantes?

En mi profesión me he encontrado de todo, principalmente esa resistencia al cambio viene del “siempre lo hemos hecho así y nos ha funcionado ¿Para qué cambiarlo?”, pero también viene de muchos miedos individuales a perder el control y/o el poder en la organización. En el momento que descentralizas la información, descentralizas el poder y distribuyes el liderazgo – entendiendo por liderazgo la capacidad para influir y generar pasión en el grupo – y eso da mucho miedo.

En las organizaciones conectadas, abiertas, en las que la información fluye por sus arterias, bien gestionada esa información se transforma en inteligencia y en resultados. Son organizaciones más preparadas para reaccionar ante cualquier futuro incierto.

Los líderes del futuro serán los que sepan potenciar esas conversaciones descentralizadas para potenciar la inteligencia colectiva. Nos queda mucho recorrido todavía.

:: Hay opiniones para todos los gustos respecto al teletrabajo, ¿qué opinas al respecto, la clave es dónde trabajas o los resultados? 

Me estoy volviendo un poco conservadora al respecto. Después de haber trabajado durante muchos años con equipos 2.0 necesito cada vez más el contacto humano, el poder mirar a los ojos y ver que hay dentro.

Creo que la combinación ideal es teletrabajo y presencialidad al 50%. El teletrabajo disminuye tiempo de desplazamiento, aumenta la capacidad de concentración y productividad, y permite conciliar, entre otras ventajas varias (aunque solo para algunos tipos de trabajo, como ya sabemos). Pero solo es apto para personas maduras, responsables profesionalmente y capaces de gestionarse el tiempo. No todos servimos para asumir esa auto-responsabilidad.

Por otro lado, las mejores ideas surgen en momentos de contacto presencial, de conversaciones mirando a los ojos y con el café en la mano.

En Humannova hemos potenciado siempre el trabajo flexible pero ahora nos estamos replanteando volver a la oficina por lo menos el 50% del tiempo.

:: Pero quiero hilar la pregunta anterior con otra, porque mucha gente considera que al final el teletrabajo es una especie de ‘esclavitud’, estar enchufado y conectado todo el día…¿cómo evitamos esto?

El teletrabajo permite conciliar, es una de sus ventajas y nos tenemos que beneficiar de ello. Puede ser que estés enchufado a las 11 de la noche y sigas trabajando, pero eso es fantástico si resulta que lo haces porque por la mañana has llevado a tu hijo al dentista o te has ido a ver un museo, es tu elección. Como todo, bien gestionado, el teletrabajo te aporta más ventajas que inconvenientes. Por eso es tan importante saber organizarse bien, consiguiendo la máxima productividad posible. Una buena planificación y organización es imprescindible, pero sobre todo ser respetuosos con nosotros mismos y cumplir la planificación.

En el libro Microsoft nos explica su experiencia al respecto.

:: Dices “que las emociones son rentables”, ¿Cuáles son las principales claves para conseguirlo?

Las personas felices, motivadas, implicadas con su empresa y los resultados, son más proactivas, orientadas a resultados, creativas a la hora de buscar soluciones, más innovadoras. Lo difícil es generar emociones positivas de forma colectiva. Aquí, la conectividad, de nuevo es una herramienta de gran ayuda. De la misma forma que conectamos ideas e inteligencia colectiva, conectamos emociones y nos contagiamos de ellas. En las empresas que trabajan de forma colaborativa a través de redes sociales corporativas, en las que la información fluye de forma más rápida y transparente, también fluyen las emociones, se transmiten por la red provocando una energía determinada. Uno de los retos de los nuevos directivos será saber potenciar esa emoción positiva y canalizarla hacia la acción (o saber gestionar una emoción negativa y transformarla).

El problema es que nos olvidamos de los factores de motivación básicos, las personas necesitamos estar informados, que se compense nuestro esfuerzo adecuadamente, que se nos reconozca el trabajo bien hecho, sentirnos queridos y respetados, …. Pero también necesitamos desarrollar nuestro talento, que confíen en nosotros y nos acompañen en nuestro desarrollo, y ahora tenemos herramientas que nos lo facilitan.

:: Como diría Gary Hamel, “en un mundo de certezas rotas y confianza socavada, algunas cosas importan más que otras”, ¿cuáles son para ti los valores irrenunciables de toda empresa?

Creo que la honestidad, colaboración y conectividad (si, la conectividad también la veo como un valor) son los valores que hacen empresas sostenibles. Valores que hay que aplicar tanto externamente con tu mercado, clientes, proveedores y el mundo que te rodea, como internamente con tus colaboradores.

:: Quien nos pueda leer puede pensar que esto de los recursos humanos, el talento y demás es cosa de ‘grandes empresas’, pero sin embargo, en lo más pequeño, una startup, también es –sino DE LO MAS- importante. No obstante, ¿cuáles son las recomendaciones más importantes que les darías a esas startups para forjar desde el inicio buenos pilares en cuanto a la gestión del talento?

Desarrolla, confía y reconoce a tu gente. Son los 3 pilares básicos: desarrolla su talento, confía en su capacidad y reconoce sus logros.

Podíamos hablar de más pilares pero en relación con el tema del libro (he venido a hablar de mi libro 😉 para las pymes/ startups todavía es más importante que conecten talento. En este caso no tanto el talento interno (se supone que habrá pocas personas en sus filas) como conectar con las personas que les rodean: proveedores, colaboradores, clientes, etc. Tejer una buena red para comunicarse y para trabajar en equipo 2.0 de forma más eficiente.

Pero cuidado con la gestión de equipos 2.0, si eres de los que necesita “controlar” lo tienes difícil, tendrás que aprender a confiar. Trabajamos por proyectos con equipos cada vez más virtuales y eso requiere una alta dosis de confianza en los colaboradores, marcar objetivos muy claros y comunicación, mucha comunicación.

:: El libro está plagado de casos de éxito contados por sus máximos responsables. Esto le da un toque de utilidad y de práctica que es magnífico. Me gustaría, que pudieras resumir las claves de unos de los casos que se exponen en el libro, el que creas que pueda definir mejor el espíritu del libro.

Todos los casos son muy interesantes y se me hace difícil escoger pero uno de los aspectos en los que la digitalización va a impactar más, según el estudio que realizamos en Humannova: “La revolución digital del talento conectado” es el aprendizaje social. La formación, como la entendemos hasta ahora, ha muerto y surgen nuevos entornos personales y organizativos de aprendizaje. En este sentido la experiencia de CaixaBank está muy evolucionada y nos cuentan cómo están gestionando el aprendizaje social desde hace 15 años y cómo ha evolucionado, utilizando todas las herramientas sociales que tenemos a nuestro alcance aplicadas al desarrollo profesional. Han creado una plataforma virtual de aprendizaje 2.0, no hablamos de cursos on-line, sino de un espacio que permite interactuar en tiempo real, compartir conocimiento, poner al alcance de todas las personas de la compañía experiencias reales, videos hechos por los empleados, foros de discusión, blogs de referencia dónde compartir conocimiento experto, wikis dónde construir contenidos de forma colaborativa, etc. El empleado, además de desarrollarse individualmente sobre todo participa en el desarrollo organizativo de una compañía de más de 29.000 empleados. Conectividad y movilidad son los elementos fundamentales a tener en cuenta en el presente/futuro del aprendizaje. Aprendemos de forma social y ubicua, y desde cualquier lugar, el entorno es móvil.

Con toda la tecnología que tenemos a nuestro alcance cada vez es más fácil el desarrollo profesional y esto impacta directamente en el desarrollo de nuestros negocios. Ya no hay excusas para aprender de forma continua.

Publicado en Sintetia. Post original aquí.

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El reto de mantener la empatía y la productividad en épocas de crisis

por Blanca Mery Sánchez

Estar del lado de su colaborador en un contexto en el que la vida laboral y la personal conviven en el mismo espacio es fundamental para mantener arriba sus resultados.

 
Cosas inesperadas surgen de situaciones inusuales. Afrontar una pandemia manteniendo la motivación elevada y siendo productivos tiene que ver en gran medida con el tipo de relación que tienen las personas con sus jefes, aquí es donde se pone a prueba la habilidad de los lideres para acompañar a sus equipos en la transición del trauma y el dolor hacia la nueva normalidad.
El teletrabajo que han realizado las personas es uno anormal porque está inmerso en condiciones atípicas y esto hace que no se obtengan los niveles habituales de desempeño, y sería poco objetivo esperar que fueran así dadas las condiciones actuales.

Activar la empatía para conectar con las emociones, necesidades y expectativas de los miembros del equipo puede ser una oportunidad para afianzar relaciones de valor que beneficien a todas las personas, para esto hay una pregunta que cada líder debería hacerse ¿Cuál es la mayor contribución que puedo hacer en este momento para que el equipo este bien?

La pandemia ha evidenciado la necesidad de ir más allá de los planes de contingencia empresarial establecidos, los datos muestran que los empleados que dicen sentirse motivados por su trabajo son más resilientes, están más preparados para volver a trabajar y se adaptan mejor a los cambios. Estos niveles de motivación y compromiso se ven afectados por el acompañamiento percibido por los colaboradores durante la crisis, sentir que son importantes para su empresa y que no solo son un medio para alcanzar las metas es clave para activar el propósito y hacer que como equipo actúen de manera proactiva.

Aceptar que cada crisis es una prueba de nuestra propia fortaleza mental, estabilidad emocional y capacidad de recuperarnos más fuertes y mejores es un paso muy importante que los lideres deben acompañar, ya que hay más posibilidades de reinventarnos cuando las cosas están complicadas que cuando todo va bien y esta es una oportunidad para acelerar el desarrollo del equipo desde la empatía.

Un paso a la vez

La empatía neutraliza la negatividad, hace que las personas cambien su estado emocional al entender el punto de vista de la otra persona, tomando temporalmente su perspectiva, lo cual los lleva a fortalecer la relación y potenciar el trabajo en equipo.

Un ejemplo puede ser un colaborador que se conecta a la reunión y actúa de manera malhumorada, no habla, contesta de manera cortante lo que se le pregunta y parece no estar conectado con el tema de la reunión, ante esto lo habitual que como líder puede sentir es molestia, incomodidad y enojo. Sin embargo, alguien le escribe por el chat privado que esta persona tiene a su mamá hospitalizada por el virus, en ese instante su percepción sobre el cambia y genera en la mayoría de los casos empatía.

¿Qué cambio? La actitud de la persona sigue siendo igual, pero al activar la capacidad de ver la situación temporalmente desde la perspectiva de la otra persona lo libera de sus propios pensamientos rígidos y juicios de valor. Amplió la visión y tuvo un enfoque más flexible debido a las circunstancias, con lo cual cambia la actitud con la que asume el comportamiento de la persona y toma decisiones de cómo poder mantener el equipo productivo a pesar de la dificultad de uno de sus miembros.

Si los lideres identifican micropasos que puedan implementar con sus equipos para hacer de la empatía una forma de relacionarse esto aumentará la fortaleza emocional y con el tiempo se volverán desarrollos exponenciales en las personas y se reflejaran en sus resultados.

Sentirse abrumado, estresado e inseguro es lo contrario a estar inspirado, motivado y enfocado y es aquí donde la empatía modifica las relaciones y con estas los resultados. Entender que la amabilidad es poderosa para inspirar la orientación al logro a veces puede ser difícil de entender porque es algo que suena tan fácil de hacer que tal vez por esto algunas personas no detectan su impacto.

Saludar, preguntar auténticamente cómo se sienten las personas y en que necesitan apoyo son acciones importantes en este contexto porque los colaboradores están susceptibles y se sienten vulnerables, y sentir que sus líderes están comprometidos con su bienestar los impulsa a lograr las metas por no verlas como algo externo a ellos, sino como parte importante de su vida.

La línea entre vida personal y laboral se borró, hoy solo tenemos una vida que debemos administrar de la manera más equilibrada posible y para esto es clave empatizar con quienes nos rodean. El 60 % de los lideres consideran ser empáticos con sus equipos, pero solo el 24 % de estos creen que es así entonces ¿qué está pasando para que esta brecha sea tan amplia? Aquí pueden ver algunos de los componentes que pueden afectar la percepción de empatía y como ajustarlos:

Claves para mejorar la empatía en su equipo

  • Una nueva relación con el tiempo: la reducción de los tiempos de desplazamiento, el break para almorzar y las pausas del café ya no son evidenciadas por los jefes de quienes están en trabajo remoto, pero eso no significa que las personas estén disponibles en todo momento. Dar a los empleados tiempo para tomar descansos personales, salir a hacer las compras o atender a los niños mientras los colegios estén cerrados son expresiones básicas de empatía.
  • Distanciados, pero no ausentes: Conectar con los valores del equipo puede ayudarlos a sentirse que están unidos por un propósito superior y con esto saber que pueden establecer puentes para comunicarse y expresar lo que piensan, sienten y necesitan. Reservar un espacio de la agenda para bromear, celebrar pequeños logros y recordar buenas experiencias les puede ayudar a sentirse cercanos y disponibles, esto aplica tanto para los logros como para pedir ayuda cuando la situación lo amerite.
  • Manejo de la recuperación emocional: antes de la pandemia ya había algunos indicios de que los niveles de estrés se estaban elevando. Al entrar en esta etapa de niveles de tensión nunca antes vistos afloraron la fragilidad de algunas personas y entraron en agotamiento emocional, lo cual requiere de la habilidad de los lideres para identificar los factores de riesgo y ofrecer ayuda oportuna.

    Esto, con el fin de que sus colaboradores puedan responder, recuperarse y prosperar. Mostrar empatía en momentos de crisis puede significar adoptar prácticas que normalmente no adoptaría como líder, pero mostrar flexibilidad contribuirá en gran medida a construir rede de apoyo y relaciones de valor que se reflejaran en un lugar de trabajo fuerte una vez que entremos en la nueva normalidad.

El reto de la empatía es la aplicación de la perspectiva y el interés empático, entender no solo lo que están sintiendo las personas que le rodean, sino que necesitan en este momento para sentirse bien y poder seguir adelante. Colocar en marcha estas pequeñas acciones darán grandes frutos tanto a nivel productivo como relacional.

*La autora es máster en neurociencia aplicada al alto rendimiento y la felicidad y directora de la compañía Mente Sana

Publicado en Forbes Colombia. Post original aquí.

 

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Nuevos enfoques para la transformación de la organización

Por Manel Muntada Colell

Cuando se trata de valores, el cambio en las organizaciones continúa siendo una quimera si estos valores chocan o son contrarios a los que imperan y llueven continuamente desde las nubes de nuestra cultura social, filtrándose por las junturas e intersticios de nuestras organizaciones y sumándose al torrente de nuestras culturas organizativas.

 

Aspectos de probada eficacia, necesarios o sencillamente obvios como pueden serlo las ventajas del trabajo colaborativo, el valor del conocimiento, el potencial de todas y cada una de las personas o los beneficios de la autogestión de los equipos no tienen nada que hacer cuando salen de la calidez del laboratorio conceptual de la innovación en el que han sido incubados para echarle un pulso a los musculados estilos de liderazgo y modus operandi de siempre, entrenados desde tiempos remotos, curtidos en el día a día y totalmente integrados en la manera que, tarde o temprano, se considera más “razonable” de hacer.

 

En el momento actual, cuando algunas organizaciones ya están haciendo balance de los logros obtenidos a lo largo de la última década en el desarrollo de programas innovadores de gestión del conocimiento, de empoderamiento de profesionales o de creación de redes inteligentes basadas en el trabajo colaborativo, tenemos información suficiente como para concluir que los enfoques y estrategias comúnmente utilizadas para provocar el cambio hacia estos modelos, ya han alcanzado gran parte de todo lo que podían ofrecer y los resultados obtenidos, aunque muy importantes, no llegan a ser suficientes como para estar seguros de haber dado con la manera de transformar nuestras organizaciones en el sentido en el que los tiempos y el sentir común lo reclaman.

 

De una manera u otra, tarde o temprano, el caudaloso y devastador torrente de la cultura organizativa arrasa con los tiernos brotes de los nuevos modelos enterrándolos en las espesas capas del lodo del realismo pragmático y utilitario “de siempre”.

 

Así pues, del mismo modo que el entorno habitual de un toxicómano suele ser el responsable de que este reincida una vez se ha desintoxicado, muchas personas convencidas – a través de proyectos o en acciones de formación- de las bondades de otras maneras de ver, pensar o hacer, vuelven a ser abducidas por la rutina y la costumbre desertando de su compromiso para con el cambio hacia formas alternativas de hacer o pensar. Las personas crean las culturas, es cierto, pero estas culturas transforman a su vez a las personas, revolcándolas en sus inercias y dificultando cualquier alteración importante del orden preestablecido.

 

¿Qué hacer al respecto?

 

Comenta Steven Johnson en su Historia natural de la innovación cómo muchas ideas mueren prematuramente por aparecer antes de que el terreno este abonado para que puedan germinar, pero que algunas otras permanecen hibernando y prosperan más tarde, cuando se dan las condiciones ambientales necesarias para que echen raíces y dispongan de los nutrientes necesarios para poder desarrollarse.

 

Este es, según mi parecer, el caso de la aportación que hace François Jullien en la Conferencia sobre la eficacia [2006], un ensayo que nos ofrece una comparativa entre los modelos occidental y chino de enfocar la estrategia y que traigo aquí ya que puede arrojar luz sobre cómo abordar ciertos procesos de cambio que se han hecho resistentes a las estrategias de siempre.

 

El autor aduce varias razones para escoger China, entre otras la de tratarse de una gran civilización que se desarrolló lingüística e históricamente al margen del pensamiento europeo y por estar fundamentada en principios y valores diametralmente opuestos a los nuestros.

 

Lo interesante de la aportación de Jullien es el hecho de contraponer al pensamiento estratégico occidental basado en la descripción de un modelo ideal [una visión] a la que llegar mediante la formulación de una serie de objetivos, el pensamiento chino basado en un no-actuar, aprovechando el potencial que ofrece la situación en la que nos hallamos y detectando los factores “facilitadores” para sacar el máximo provecho de ellos.

 

Un ejemplo sencillo que resume visualmente el espíritu de una de las ideas principales que nos quiere transmitir el autor es como si, a la hora de obtener manzanas, el pensamiento occidental se planteara la mejor manera de cogerlas del árbol mientras que el enfoque chino esperaría a que cayeran, eso sí, estando muy atento a recogerlas antes de que se echaran a perder.

 

Según el análisis de François Jullien, la manera occidental de diseñar la estrategia no acaba de casar con las irrupciones con las que nos regala el día a día y que normalmente nos llevan a que muchos planes acaben siendo esto, sólo planes.
Así pues, a la hora de plantearnos cómo vencer los bloqueos al cambio que se han hecho inmunes a nuestra manera habitual y lógica de abordarlos quizás sea oportuno echar mano de otro enfoque estratégico, analizar el potencial que ofrece el terreno en el que nos encontramos en este preciso momento y situarnos en él de tal manera que la inercia natural de las cosas juegue en nuestro propio provecho.
Desde esta perspectiva, quiero destacar una serie de aspectos que pueden sernos útiles a la hora de enfocar los procesos de cambio de cultura en nuestras organizaciones.
Por un lado, captar la atención hacia el renovado valor que está cobrando de nuevo la tesis con la que Viktor Frankl revolucionó la psiquiatría a mediados de los 40 del siglo XX: La búsqueda de sentido a su propia existencia es lo que mueve a la persona a lo largo de su vida y, contrariamente a lo pregonado por algunas escuelas de la psicología, va más allá de la búsqueda de placer o del poder. Determinadas esperanzas mueven y han movido a sacrificios personales ingentes, así como la falta de ellas han provocado estados átonos y sin acento que han desembocado en la depresión.
Una tesis que emerge enriquecida con la aparición en nuestra cultura del concepto de Ikigai, la expresión japonesa para denominar a “la razón que una persona tiene para levantarse por la mañana” y que se concreta, en gran medida, en la pertenencia y contribución que se realiza a la comunidad, la principal explicación que los habitantes de Ogimi [Okinawa] dan al hecho de que su aldea sea la que cuenta con la población más longeva de todo el mundo.
No especularé sobre los determinantes de este resurgir tan impetuoso de la “búsqueda de sentido” aunque resuene en nuestra imaginación su muy probable relación con la alta dosis de incertidumbre, los sacrificios y los retos que nos plantea el momento actual, un momento que confronta a las personas con quienes están siendo, con quien quieren ser y con lo que quieren hacer realmente con sus vidas. Pero sea por lo que sea, es una preocupación o un tema de interés muy vivo, que sateliza nuestras organizaciones y al que quizás no les prestamos la suficiente atención ni aprovechamos su potencial para inducir al cambio, ya que esta búsqueda de sentido incluye el valor con el que el trabajo contribuye a la autorrealización de la persona.
Es muy posible que todo esto esté también muy relacionado con la consolidación que la práctica del mindfulness está adquiriendo hoy en día, otro de los aspectos que podemos aprovechar a la hora de orientar los procesos de cambio en las organizaciones.
Conocidos experimentos llevados a cabo con el llamado hombre más feliz del mundo, Matthieu Ricard, demuestran cómo un determinado tipo de meditación implica y desarrolla el córtex prefrontal izquierdo, directamente relacionado con la sensación de felicidad y la consciencia del otro mientras que también disminuye la actividad del lóbulo derecho relacionada con la depresión. También disminuye la actividad de la amígdala relacionada con el miedo y la ira y, por otra parte, el nivel de atención y de tolerancia a la frustración es mucho más elevando. Al parecer, los efectos de esa práctica sobre el cerebro son poco menos que inmediatos y sus beneficios se dejan ver ya desde un principio por aquellos que se inician en esta práctica.
La meditación está íntimamente relacionada con el gobierno de la Red Neuronal por Defecto [RND]. Como es sabido, a finales de los 90, se descubrió que el cerebro, lejos de mantenerse al ralentí cuando no hay actividad consciente, lleva a cabo una alta actividad destinada al mantenimiento de las funciones basales y a la clasificación de contenidos, consolidación de aprendizajes o repaso de material mnémico y estímulos cognitivos residuales. Vaya, que la actividad cerebral es ininterrumpida y de ahí quizás el fenómeno que todos hemos experimentado de solucionar problemas u orientar decisiones mientras dormimos o la dificultad de mantener la mente en blanco.
En este contexto, la meditación se erige como una de las acciones más racionales que se pueden llevar a cabo ya que su finalidad última es interrumpir temporalmente el flujo cognitivo torrencial y constante de la Red Neuronal por Defecto, para abrir espacios de silencio mental que permitan adquirir consciencia de nosotros mismos y perspectiva sobre la tipología, calidad e impacto de estos contenidos en la interpretación que realizamos de forma inconsciente de la realidad.
La relación de estos mecanismos con el desbloqueo de las inercias cognitivas a las que conducen nuestras culturas corporativas es evidente, en este sentido es muy interesante revisar la experiencia de Kiran Bedi, Directora General del Servicio de Policía de la India y que además dirigió una de las cárceles más duras del país, donde empleó un nuevo enfoque de rehabilitación basado en la transferencia de conocimiento entre pares y la práctica diaria de la meditación.
Para finalizar, Pierre Laloux, en su reciente obra “Reinventar las organizaciones” demuestra como todo lo dicho en este artículo parece estar ya cobrando forma en una gran cantidad de organizaciones que son consideradas actualmente como modelos de excelencia. Estos nuevos modelos organizativos se caracterizan por el alto grado de responsabilidad y compromiso que las persona adquieren con la organización, unos rasgos que se desprenden de conectar el sentido de la organización con la “plenitud” de las personas, de culturas corporativas basadas en la confianza, del total empoderamiento de los equipos y la ausencia de mecanismos de control sobre las personas. Laloux también describe como estas organizaciones utilizan de manera habitual en sus procesos de toma de decisiones, técnicas de interrupción de pensamiento y mecanismos orientados a tomar consciencia del valor de cada una de las personas en el conjunto de la comunidad. Un bonito ejemplo de cómo reenfocar la estrategia para inducir a la transformación de la cultura y por ende, de la organización.

Publicado en CumClavis. Post original aquí.

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Redarquía: El líder como arquitecto social

por José Cabrera

La creación de valor en la Era de la Colaboración requiere imaginación, creatividad y pasión; se trata de crear organizaciones pensadas para las personas, en las que el liderazgo y la innovación son un trabajo compartido por todos.

El único camino posible es que nos reinventemos como líderes. La imagen del líder carismático, el genio que se sitúa en lo alto de la pirámide de las organizaciones y tiene respuesta para todo se ha quedado desactualizada. Hoy, como líderes, no podemos ser los únicos depositarios de las soluciones; no podemos decidir, solos, qué hay que hacer o dejar de hacer ni que productos hay que lanzar. Eso pertenece a un pasado en el que los mercados eran estables, conocíamos la competencia y habíamos tomado decisiones parecidas en numerosas ocasiones. En esta nueva Era de la Colaboración y el conocimiento, ya no podemos seguir siendo los fabricantes de decisiones.

Cada época histórica va asociada a un tipo de liderazgo. La Edad Antigua, tal vez por ser la más larga, fue una época de constantes cambios políticos: las dinastías de emperadores despóticos en la antigua Grecia; el Imperio Romano, seguido de la República, donde el poder se repartía entre los miembros del Senado; el poder divino que confería a los faraones la legitimidad de su liderazgo en Egipto. En la Edad Media era característico el modelo de liderazgo feudal, donde una sola persona ejercía un férreo control sobre sus súbditos. La Edad Moderna supuso el inicio de las estructuras democráticas que han llegado hasta nuestros días. La historia del mundo ofrece cantidad de ejemplos donde podemos ver el modo en que la figura del líder ha ido cambiando en función de su contexto.

Sin embargo, la mayor parte de los libros sobre liderazgo continúan negando lo obvio: somos incapaces de gestionar, predecir y controlar lo que pasará en un contexto tan volátil como el actual. En este nuevo escenario, la respuesta ha de ser necesariamente colectiva. Las soluciones emergerán de la acción valiente de muchas personas a todos los niveles, que han sabido adaptar sus modelos mentales al nuevo escenario.

Para responder a los nuevos retos de complejidad, diversidad e incertidumbre, tenemos que volver a examinar el liderazgo que necesitamos para lograr la excelencia competitiva en un mundo digital. El liderazgo del futuro requiere humildad, transparencia y una actitud abierta a la experimentación. En toda organización, cualquiera de sus miembros, con autoridad formal o sin ella, ha de ser capaz de enfrentarse a la nueva realidad, identificar aquellas preguntas clave que nos permitirán anticipar el impacto de los cambios en nuestra organización y movilizar a otras personas para que asuman la responsabilidad colectiva, que nos permitirá disminuir la brecha entre la situación actual y la que deseamos.

Son tiempos para cuestionar. ¿Cuáles son los retos del liderazgo en un mundo complejo, diverso, e incierto? ¿Cómo podemos crear organizaciones ágiles, donde la innovación sea el trabajo de todos? ¿Qué factores están impulsando la necesidad de una nuevas habilidades de liderazgo? ¿Como mantenernos competitivos en la inestabilidad? ¿Cual es la mejor manera de prepararnos para el futuro?

El nuevo papel del líder

Por todas estas razones me gusta hablar del líder como un arquitecto social, capaz de movilizar a las personas dentro y fuera de su área de responsabilidad, de forma que puedan hacer frente a los desafíos de forma adaptativa, creando las condiciones necesarias para que su comunidad prospere en el nuevo entorno.

Los líderes de hoy y del mañana, como arquitectos sociales, hemos de ser capaces de seleccionar los valores que deseamos mantener y preservar, y descartar aquellos que son prescindibles, dejando espacio para las capacidades necesarias para afrontar el futuro con éxito. Además, los líderes de la Era de la Colaboración deben mantener a su comunidad en una zona productiva de desequilibrio haciendo las preguntas incómodas, tomando las decisiones difíciles y gestionando los conflictos inevitables, las pérdidas y la confusión asociadas a los cambios; en definitiva, deben conseguir que las perturbaciones que puedan afectan a los trabajadores sean productivas en lugar de destructivas.

Como líderes adaptativos debemos ser capaces de decidir, como hace la naturaleza cada día, ser capaces de decidir que parte del ADN de nuestra cultura organizativa debemos quedarnos, cuál debemos descartar, y qué innovaciones debemos introducir. Es, al mismo tiempo, un proceso conservador y progresista: tenemos que conservar aquello que funciona, y debemos ser capaces de encontrar aquello que nos permitirá sobrevivir en el futuro. La naturaleza nos enseña que unos pequeños cambios en el ADN pueden tener un impacto radical en la capacidad de las especies para adaptarse al nuevo medio y prosperar.

Y lo mismo sucede con las organizaciones.

Como arquitectos sociales nuestro trabajo consiste hacer las preguntas adecuadas, y crear las condiciones propicias para que las respuestas a los nuevos desafíos sean colectivas, es decir, para que la solución emerja de forma natural fruto de las relaciones de colaboración establecidas entre todas las personas de la organización y entre estas y el exterior, aprovechando inteligencia colectiva.

Para ello es necesario movilizar a los demás —fuera y dentro de nuestra área de responsabilidad— para lograr comprensión y acuerdo sobre lo que hay que hacer y cómo hay que hacerlo, facilitar los esfuerzos, tanto individuales como colectivos, de adaptación a los cambios y desarrollar las nuevas competencias y hábitos necesarios para adaptarse a las nuevas circunstancia.

Como arquitectos sociales debemos crear las condiciones para que emerjan la confianza y los compromisos que faciliten la cooperación, establecer credibilidad, comprender a los demás, conectar emocionalmente y desarrollar las nuevas estructuras redarquicas que hagan posible la innovación colectiva.

A diferencia del liderazgo formal desde una posición de autoridad, donde nuestro poder se deriva de la posición, cuando actuamos como arquitectos sociales nuestro poder se deriva de la autenticidad, credibilidad, y nuestra capacidad para tomar decisiones, y  actuar proactivamente como líderes en base a nuestra pasión, constancia, autoconfianza y valor añadido a la comunidad..

Liderar es conversar

En el mundo de la redarquía, liderar equivale a conversar. La Web Social y los nuevos medios de comunicación social — facebook, twitter y otras redes sociales— ha abierto nuevos espacios en los que los ciudadanos pueden conversar libremente, sin límites y sin barreras físicas: la blogosfera es una red de conversaciones global y distribuida; las redes sociales son espacios para vincular a la gente y para compartir; y los wikis son espacios para la construcción colaborativa de contenidos.

Tal y como señalábamos, debemos desarrollar nuevas capacidades para reinventarnos y aprovechar al máximo las enormes oportunidades de creación de valor que nos ofrece la Era de la Colaboración Masiva. Y la única manera de conseguirlo es liderando desde la autenticidad, la transparencia y la comunicación.

De ahí que, hoy más que nunca, necesitemos participar activamente en las conversaciones que mantienen nuestros clientes, nuestros suministradores y nuestros propios empleados. Solamente a través de esas conversaciones podremos entender cómo nos afectan los cambios a nivel personal, y cómo afectan a nuestras organizaciones. Solo así podremos saber qué hay que hacer y dejar de hacer, qué nuevos productos y servicios demandan nuestros clientes, y qué tipo de organizaciones debemos diseñar para atraer y retener el nuevo talento digital.

Los mercados son conversaciones. Esta es la primera conclusión del Manifiesto Cluetrain, que ya en 1999 anticipaba el impacto que Internet iba a tener sobre los mercados (consumidores) y las organizaciones. El manifiesto señalaba que, gracias precisamente a esas nuevas conversaciones, iban a surgir nuevas y poderosas formas de organización social, y nuevas formas de conocimiento colectivo. También avanzaba que las organizaciones debían cambiar para acomodarse a los nuevos niveles de transparencia surgidos en las conversaciones entre consumidores y organizaciones, y entre los mismos empleados de las compañías.

Si lo piensas bien, esta es una noticia realmente buena. Para desarrollar las nuevas capacidades no es necesario volver a la universidad, ni inscribirse en sofisticados cursos de escuelas de negocio; tampoco hace falta que nos compremos el último libro sobre la Web 2.0. Solo tenemos que aprender a interactuar con la nueva realidad, y a participar en las conversaciones que tienen lugar cada día entre nuestros colegas, clientes, colaboradores y amigos. Es decir, lo central no es acceder a la información, sino acceder a las conversaciones y participar en ellas activamente. Son esas nuevas conversaciones las que nos permitirán desarrollar nuestras capacidades como líderes; las que nos permitirán conocer las necesidades de nuestros clientes y encontrar el nuevo talento que requieren nuestras organizaciones.

Los nuevos medios de comunicación social nos develan y hacen visible, un rasgo medular del fenómeno humano: los seres humanos viven y crean su mundo en el lenguaje, en conversaciones. Por esta razón te animo a salir de tu zona de confort y dedicar una parte de tu tiempo a participar en las miles de conversaciones que tiene lugar, cada día, en la Web Social. Es la mejor manera de explorar la nueva realidad y a encontrar las tendencias que en un futuro próximo afectarán a tu vida, a tus mercados y a tu organización. Fomenta también conversaciones valientes, protege a los críticos y saca los temas más difíciles y espinosos para discutirlos abiertamente. El reto del liderazgo adaptativo está en saber sacar el máximo provecho de la historia y las capacidades de la organización, sin dejarse esclavizar por el legado anterior. De cambiar un poco, para cambiarlo todo.

Publicado en Innovación en la gestión. Post original aquí.

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Guía de supervivencia empresarial: cómo evitar la extinción de tu negocio

Fuente: Harvard Business Review

Las empresas operan en un mundo cada vez más complejo: los entornos de negocios son más dinámicos e interconectados que nunca, y mucho menos predecibles. Sin embargo, muchas empresas todavía persiguen enfoques clásicos de estrategias que fueron diseñadas para tiempos más estables, con énfasis en la maximización del rendimiento a corto plazo.

HBR determinó la longevidad de más de 30.000 empresas públicas en Estados Unidos en un lapso de 50 años, y los resultados mostraron que las empresas están desapareciendo más rápido que nunca: una de cada tres empresas públicas tiene posibilidades de ser retirada de la lista en los próximos cinco años, ya sea a causa de quiebra, liquidación, reorganización, etc.

Eso es seis veces la tasa de mortandad de las empresas hace 40 años. Aunque aún podemos ver corporaciones perdurables, hoy en día muchas instituciones mueren, en promedio, a una edad más joven que sus empleados. Y el aumento de la mortalidad se aplica sin importar el tamaño, la edad o el sector. Ni la escala ni la experiencia protegen contra una muerte temprana.

Las empresas son idénticas a las especies biológicas en un aspecto importante: ambos son lo que se conoce como “sistemas adaptativos complejos”. Por lo tanto, los principios que confieren robustez a estos sistemas, ya sean naturales o provocados por el hombre, son directamente aplicables a los negocios. Para entender cómo, echemos un vistazo a lo que estos sistemas son y cómo funcionan.

Colabore con su ecosistema

Por ejemplo, los CEOs deben asegurarse que sus empresas contribuyen positivamente al ecosistema de negocios al que pertenece, mientras reciben beneficios suficientes para justificar la participación. Las empresas que no crean valor para el ecosistema, es decir, que no difunden conocimientos, proponen mejoras o comparten oportunidades, eventualmente serán marginadas.

Considere la experiencia de Sony, que sacó su primer e-reader tres años antes de Amazon, pero perdió terreno frente al Kindle y tuvo que retirarse del mercado en 2014, debido a que no presentó una propuesta de valor que movilizara a componentes clave del ecosistema editorial, por lo que sólo pudo ofrecer 800 títulos cuando su e-reader se puso en marcha.

Por el contrario, Amazon inicialmente sacrificó ganancias al comenzar ofreciendo libros por menos de lo que pagó (o incluso de manera gratuita). También invirtió en la gestión de derechos digitales para impulsar el crecimiento de su ecosistema, poniéndose en marcha con 88.000 libros electrónicos listos para su descarga.

Tome en cuenta además que, al igual que en una manada, los líderes deben abrazar la verdad incómoda de que los intentos de controlar directamente a los agentes en los niveles inferiores del sistema suelen generar resultados contrarios a los esperados. Por lo tanto, las indicaciones simples destinadas a fomentar la autonomía, la cooperación y el aprovechamiento de la iniciativa de los empleados, pueden ser más efectivas que el control de arriba hacia abajo.

Mantenga la heterogeneidad

El virus de la gripe A tiene una alta tasa de mutación y por lo tanto un gran número de cepas. Aunque periódicamente hemos desarrollado resistencia a las cepas comunes actuales, otras nuevas siempre están surgiendo. De esa manera podemos decir que la variación es la base de la adaptación evolutiva, y en un negocio, los líderes deben asegurarse de que la empresa es suficientemente diversa.

Un punto de partida obvio es contratar a personas con tipos variados de personalidad, antecedentes educativos y estilos de trabajo. Pero incluso en medio de tal diversidad, los empleados suelen ser reacios a desafiar la lógica dominante del negocio, sobre todo si la empresa ha tenido éxito. En esos casos se necesitaría un cambio explícito de cultura empresarial para alentar a la gente al riesgo del fracaso y a crear nuevas ideas; de hecho, la ausencia de errores es una indicación clara de oportunidades perdidas y en última instancia de fragilidad en la empresa.

Muchas organizaciones de Silicon Valley celebran el fracaso “productivo” o de  “aprendizaje”, procurando no olvidarse de las fallas, o de no permanecer mucho tiempo en ellas. Tomemos el caso de Fujifilm, que ejemplifica la robustez a través de la heterogeneidad estratégica. Su industria se enfrentó a una crisis a finales de 1990, cuando la fotografía digital llegó al mercado y erosionó rápidamente la demanda de rollos fotográficos. Lo que distinguió el enfoque de Fujifilm del de otro gigante de la industria, la extinta Kodak, fue que la empresa no sólo exploró adyacencias obvias de su sector, sino también áreas de negocio totalmente nuevas, como los productos farmacéuticos y cosméticos, en el que podría explotar sus capacidades existentes en química y en diversos tipos de materiales.

No descarte la redundancia

En los sistemas que manejan la redundancia, varios componentes pueden desempeñar papeles superpuestos, y cuando uno falla, otro puede cumplir la misma función. La redundancia es particularmente importante en entornos altamente dinámicos, en los que los choques adversos son frecuentes.

Considere cómo el sistema inmunológico humano aprovecha la redundancia para crear robustez contra la enfermedad. Tenemos varias líneas de defensa contra los patógenos, incluidas las barreras físicas (la piel y las membranas mucosas), el sistema inmune innato (células blancas de la sangre), y el sistema inmune adaptativo (anticuerpos), cada uno de los cuales consta de múltiples mecanismos de defensa celular y molecular. En las personas sanas estos mecanismos redundantes actúan en concierto, por lo que cuando uno falla, los demás previenen la infección. En ese sentido, el SIDA es tan mortal porque destruye de manera efectiva la segunda y tercera línea de defensa, es decir, elimina la redundancia.

Las empresas a menudo impugnan la redundancia, tratándola como la antítesis de la eficiencia, pero esto ha llevado a algunos resultados desastrosos. En la década de 1990, cuando Ericsson era uno de los principales fabricantes de celulares del mundo, se adoptó una estrategia de adquisiciones de una sola fuente para los componentes clave. En 2000 un incendio incapacitó una planta de microchip Philips, y Ericsson no pudo cambiar rápidamente de proveedor. Perdió meses de producción y registró una pérdida de $ 1.7 mil millones ese año, lo que dio lugar a la fusión de la división con Sony.

Se debe determinar la viabilidad de la creación de redundancia para reducir el riesgo. A menudo, esto implicará el desarrollo de nuevos socios o proveedores, lo que requiere una cuidadosa consideración de las ventajas y desventajas involucradas.

Cuente con las sorpresas, y reduzca la incertidumbre

Una característica clave de los sistemas adaptativos complejos es que no podemos predecir con precisión sus estados futuros. Sin embargo, podemos detectar patrones de cambio, imaginar posibles resultados, y tomar medidas para minimizar los impactos negativos.

Las empresas deben aceptar que sus modelos de negocio serán sustituidos en algún momento, y ante ello, deben reflexionar sobre cómo puede suceder dicha sustitución, y qué hacer al respecto. En segundo lugar, deben entender que el cambio viene a menudo de las start-ups, las cuales no tienen más remedio que apostar en contra de los modelos tradicionales. En ese sentido, deberían tomarse medidas preventivas contra este tipo de amenazas, replicando la idea disruptiva antes de que lo haga el competidor, adquiriéndola si ya está en el mercado, o construyendo defensas competitivas contra ella.

El aumento de la mortalidad empresarial es una amenaza cada vez mayor, y es probable que las fuerzas impulsoras del dinamismo y la complejidad en el entorno empresarial se mantengan fuertes en el futuro cercano. Debido a ello, es necesario un cambio de paradigma en el pensamiento gerencial. Los líderes solían preguntarse: “¿Cómo podemos ganar este juego?” Hoy también deben preguntarse: “¿Cómo podemos extender este juego?” Deben vigilar el entorno de riesgo y alinear sus estrategias con las amenazas que enfrentan. Para ello, la comprensión de los principios que confieren robustez a los sistemas complejos puede significar la diferencia entre la supervivencia y la extinción.

Publicado en Instituto Peruano de Competitividad. Post original aquí.

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Entornos colectivos de conocimiento

Por Manel Muntada Colell

Hace ya unos años que se están cuestionando los mecanismos tradicionales de formación como manera principal de adquirir conocimientos. Ese cuestionamiento lleva a afirmaciones del tipo “la formación formal, tal y como la conocemos, ha llegado a su fin”. En este contexto, es importante crear Entornos Colectivos de Conocimiento a partir de mecanismos ya existentes y más o menos formales para contribuir al desarrollo de los profesionales.

Hay un ejercicio para el autoconocimiento muy interesante y sencillo de realizar, consistente en responderse a la pregunta ¿Cómo aprendo yo? ¿De qué manera y cuáles son los mecanismos mediante los cuales incorporo y actualizo mi conocimiento?

Para llevar a cabo este ejercicio de manera completa es muy importante ir sin prisas, no quedarse con lo primero ni buscar respuestas convencionales o lógicas, sino tan sólo ir anotando aquellas maneras de conocer y de aprender que van apareciendo nítidamente en nuestra mente cuando la dejamos vagar a solas con la pregunta. Al final, el resultado es como cuando observamos detenidamente la bóveda celeste de noche y, lo que era una estrella solitaria, pasa a ser, al cabo de un momento, un cielo más estrellado.

Método que utilizo con el propósito de clasificar las respuestas de un colectivo a las preguntas: ¿Cómo aprendes? ¿De qué manera y cuáles son los mecanismos mediante los cuales incorporas y actualizas tu conocimiento? El canvas permite clasificar las respuestas a partir del mecanismo principal que rige el proceso de conocimiento/aprendizaje en cuestión, si se basa en procesar información, en hacer, en interaccionar con otras personas o si se basa en una combinación de algunos o de todos estos mecanismos.

También es aconsejable no distinguir entre aprendizaje profesional o personal, en el cerebro todo está interrelacionado y toda la información de la que disponemos contribuye de manera más o menos directa a nuestra comprensión del mundo, de nuestro entorno más inmediato, de nuestras sensaciones o emociones y, en consecuencia, a nuestras decisiones y actuaciones. Por eso, a la hora de realizar este ejercicio, es mucho más interesante abordar las respuestas de manera holística, sin juzgar ni priorizar, con tiempo, anotando aquellos mecanismos o fuentes que van acudiendo de manera progresiva a nuestra consciencia.

Si realizamos este ejercicio comprobaremos que aprendemos y actualizamos nuestro conocimiento a partir de multitud de fuentes y a través de tal diversidad de mecanismos que estos abarcan la práctica totalidad de nuestras actuaciones y que, por lo tanto, se extienden mucho más allá de la formación convencional a la que tradicionalmente confinamos nuestros aprendizajes.

También veremos que no tan sólo aprendemos cuando nos proponemos aprender, sino que también lo hacemos cuando nuestro propósito es otro, como el de relacionarnos o divertirnos. De hecho, puede que lleguemos a la conclusión de que son pocas las veces que nos aproximamos a alguien con el propósito de aprender de ella o de él, sino que este aprendizaje suele ser la consecuencia de otros propósitos que son los que nos llevan a relacionarnos.

Así pues, aprendemos cuando leemos narrativa o ensayo, del cine, de las series de televisión y, en general, de todos aquellos espectáculos a los que asistimos. Aprendemos y ampliamos nuestro conocimiento navegando por internet, de aquellas páginas o blogs a los que estamos subscritos, de la prensa y revistas sean estas especializadas o no, y por supuesto, de aquellos eventos, talleres o cursos a los que, esporádicamente, asistimos.

Momento de la película “En busca del fuego” [La Guerre du feu] dirigida por Jean-Jacques Annaud y estrenada en 1981. La imagen refleja el momento en que el hombre intenta hacer fuego tomando como modelo lo que ha visto hacer a la mujer. Lo más valioso de la escena es el momento en que ella le corrige la posición de las manos para aumentar su recorrido sobre la rama y aumentar fricción. Incluyo esta imagen porque en esta escena el modelamiento y la supervisión que lo apoya refleja la principal forma mediante la cual sumamos capacidades y seguimos aprendiendo. 

También aprendemos “haciendo” ya sea por ensayo y error o a partir de seguir el modelo o del asesoramiento experto que nos ofrecen otras personas, aprendemos escribiendo sobre lo que pensamos o sabemos, preparando una charla y conversando plácidamente.

La mayoría de las veces aprendemos sin saber que aprendemos, como por ejemplo en nuestros momentos de ocio, cuando abordamos retos colectivamente ya sea cantando en un coro, levantando un “castell”, subiendo una gran montaña o emprendiendo un viaje de aquellos en los que se pone a prueba y se tonifica la tolerancia a la frustración, el trabajo en equipo, la iniciativa o la flexibilidad, situándonos ante nuestros límites.

Aprendemos, en definitiva, integrando pequeños aspectos de mundo y vivenciando empáticamente experiencias de otros, entrelazando conocimiento y prácticas en lo que viene siendo la trama en permanente desarrollo de nuestro tejido competencial como personas y como profesionales. A parte de nuestro “saber hacer” especializado, nuestra actuación profesional se fundamenta, de manera importante, en aquellas competencias, denominadas “generales” de corte más personal que tienen que ver con la autogestión y con las relaciones con otras personas y que también abarca capacidades basales como el autocontrol, el aprovechamiento de la diversidad, la capacidad de escucha, de espera, la automotivación, saber encajar la frustración, la capacidad de resiliencia o la de “sumar” con otros, por citar algunas de las que son tan útiles y, también, tan escasas en nuestras organizaciones.

La pintura lleva por título The Storyteller of the Camp [Maple Sugar Camp] y es de Eastman Johnson, American [1824 – 1906]

Querer aprender no siempre es el detonante del aprendizaje 

Hace ya unos años que, en las organizaciones, se están cuestionando los mecanismos tradicionales de formación como manera principal de adquirir conocimientos y desarrollarse profesionalmente.

Ese cuestionamiento lleva a afirmaciones dramáticas del tipo “la formación formal, tal y como la conocemos, ha llegado a su fin”, o más ponderadas y consistentes, simplemente al afirmar la necesidad de complementar los recursos formativos tradicionales con otros mecanismos, denominados de aprendizaje informal por subvertir el paradigma clásico sustituyendo profesorado y aula por metodologías basadas en la autonomía, la autogestión y la interrelación entre las personas; facilitando, de este modo, el aprendizaje basado en la colaboración y el intercambio de conocimiento.

Hasta el momento, el éxito cosechado a través de estas nuevas metodologías es relativo respecto de las expectativas depositadas siendo las causas, como siempre, diversas, implicando tanto a la organización como a las personas y abarcando todo el abanico de razones que puedan imaginarse en estos casos, ya sea por la dificultad de afrontar la incertidumbre al apartarse de “lo de siempre” o por las resistencias de cada cual a la hora de asumir su parte de responsabilidad en el cambio.

En todo caso, si se pretende seguir avanzando en la dirección de poner a la persona en el centro de sus procesos de aprendizaje y transferencia o intercambio de conocimiento puede que sea necesario recordar el ejercicio que hemos realizado sobre “cómo aprendemos y actualizamos, habitualmente, nuestro conocimiento” y partir, escrupulosamente, de las premisas que del mismo se desprenden:

  1. El aprendizaje y el conocimiento de una persona se nutre a lo largo de toda su vida de una multitud variada de prácticas e inputs a los que está conectada de manera cambiante y voluntaria.
  2. La persona es más o menos consciente de esta conexión y de su relación con su aprendizaje y la actualización de su conocimiento.
  3. Los propósitos que mueven a una persona a conectarse con estos inputs o a llevar a cabo estas prácticas son diversos y no tienen por qué coincidir directamente con querer aprender o adquirir conocimiento, sino que pueden [suelen] obedecer a otros motivos como el de relacionarse, contribuir, la curiosidad, pasar el tiempo o divertirse.
  4. Una gran mayoría de las competencias profesionales, sobre todo aquellas que sustentan las competencias específicas del puesto de trabajo, se adquieren, principalmente, mediante mecanismos y canales de aprendizaje diferentes a la formación de corte tradicional y como resultado indirecto de otros propósitos ajenos al de querer aprender. Tal es el caso de la capacidad de establecer relaciones causales, la capacidad de análisis, la eficacia personal o aquellas capacidades basales tan necesarias para la convivencia, la colaboración, la resiliencia y el compromiso con la organización.

Ponerse manos a la obra

Partiendo de este marco comprensivo, la Universitat Politécnica de Catalunya [UPC], a través de su programa Nexus24, ha estado trabajando en definir un Entorno Colectivo de Conocimiento  inspirado en los entornos personales de aprendizaje obtenidos de las personas a las que ha de orientarse, que son, por el momento, los profesionales que prestan sus servicios en la administración de la organización.

El propósito no es, evidentemente, dotar a la persona de un entorno del que aprender, ya que, cada cual, posee el suyo propio, sino complementarlo y enriquecerlo con una nube de recursos e inputs que formen parte intrínseca de la cultura de la organización.

Con este fin, se constituyó una comunidad colaborativa integrada por personas de diversos ámbitos y estratos organizativos que abordó el proyecto de la siguiente manera:

En primer lugar, se preguntó a una muestra amplia de personas cómo aprendían y cuáles eran los mecanismos mediante los cuáles creían que actualizaban, habitualmente sus conocimientos. El abanico de respuestas fue muy diverso incluyendo mecanismos tradicionales como la asistencia a talleres, jornadas o cursos y prodigándose mucho más en canales y fuentes relacionadas con el contacto que mantienen las personas en su día a día profesional o privado. Así pues y tal y como se expone al principio de este artículo, las personas entrevistadas dieron especial relevancia a los recursos que obtienen navegando por internet, al asesoramiento, modelamiento y colaboración con colegas de trabajo, a las conversaciones tanto en entornos formales como informales, a la experimentación y la autoevaluación, escribiendo o impartiendo para acciones de formación interna, y a otros aprendizajes y fuentes de conocimiento que se desprenden, indirectamente, de las actividades que llevan a cabo en sus momentos, entornos o espacios de ocio y de interés extraprofesional.  

Inspirados por las respuestas obtenidas en el apartado anterior, se detectaron mecanismos existentes y se idearon nuevos recursos que fueran el equivalente colectivo de los entornos personales de aprendizaje. Entre estos recursos de conocimiento y aprendizaje se hallaban medios ya consolidados o conocidos como las jornadas, cursos, talleres, las comunidades de práctica o el mentoraje, pero también se contempló la posibilidad de diseñar nuevos recursos como la obtención de lecciones aprendidas de los proyectos, facilitar la autoevaluación, potenciar espacios de conversación, facilitar el autoaprendizaje, organizar y favorecer el acceso a recursos de internet, facilitar el acceso al conocimiento de la organización o, incluso, ofrecer espacios contemplativos que faciliten la reflexión introspectiva y el autoconocimiento.

La idea no era relacionar una cantidad limitada de mecanismos, metodologías y fuentes, sino empezar a dar forma a lo que debería ser un Entorno Colectivo de Conocimiento que se vaya enriqueciendo y actualizando en función de su uso, de la iniciativa de las personas y de la aparición de nuevas metodologías y formas de aprender y adquirir conocimientos.

Una vez aquí, se describió cada uno de los recursos del Entorno Colectivo de Conocimiento indicando en qué deberían consistir, su interés para la organización, los beneficios que debería aportar su uso para las personas, su aplicabilidad a corto plazo y su relación con otros recursos del Entorno. En este momento, no se trataba tanto de describir pormenorizadamente la mecánica y funcionamiento del recurso como desarrollar la idea para que pueda inspirar, posteriormente, un proyecto que le dé forma y la materialice en el caso que se decida llevarla adelante.

Refleja cómo quedó la ordenación de las respuestas obtenidas en el trabajo de campo realizado por la Comunidad Colaborativa de la Universitat Politécnica de Catalunya.

Hacer camino al andar y saber esperar 

Un Entorno Colectivo de Conocimiento no se construye de la noche a la mañana como tampoco, en casi ningún caso, se suele partir de cero, ya que cada organización ha ido desarrollando, con el tiempo, mecanismos más o menos formales para potenciar o contribuir al desarrollo de sus profesionales.

Pero una relación de recursos no constituye, por sí misma, un Entorno Colectivo de Conocimiento y uno de los riesgos es, precisamente, este: la tendencia a aferrarnos a lo tangible y confundir o diluir el concepto de Entorno en cualquiera de los recursos que este ofrece, ya que el recurso no hace al entorno sino la consciencia clara de que ese entorno existe como tal, se actualiza, cambia constantemente y está al alcance de cualquiera, cuando quiera.

Las personas no han de percibir que participan de tal o cual recurso sino sentirse conectadas [cada cual a través de las fuentes o mecanismos que escoja] a un entorno de conocimiento capaz de aportar un abanico diverso de nutrientes a los diferentes aspectos que conforman la holística de su desarrollo profesional y personal. De ahí la importancia de prestar especial atención a cómo se comunica y se dota de identidad propia a ese Entorno.

Distinguir y hacer realidad el todo diferenciándolo de cada una de sus partes también ha de reflejarse en la evaluación. Así pues, a parte de valorar el uso y utilidad de cada recurso del Entorno es necesario articular mecanismos para evaluar el impacto del Entorno Colectivo de Conocimiento en la organización como tal.

La propuesta es que este impacto se interprete en términos de crecimiento y bienestar profesional de la persona, es decir:

  • Cómo la persona mejora lo que hace, el cómo lo hace y el “con quién lo hace”.
  • Cómo se siente haciéndolo: si gracias a este entorno de conocimiento se siente reconocida, evoluciona profesionalmente, percibe que su talento personal encaja y ocupa un lugar en el colectivo y si se siente cuidada por la organización.

Aspectos, todos ellos, que han de buscarse en el medio-largo plazo, cuando el Entorno Colectivo de Conocimiento tenga ya el suficiente recorrido como para haber operado estos cambios en las personas.

Manel Muntada Colell, experto en gestión del conocimiento, desarrollo y cambio organizativo en cumClavis y miembro de la Comisión Consultiva de la Fundació Factor Humá.

Publicado en Fundació Factor Humá. Post original aquí.

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La gestión del “subsuelo” en la transformación de las organizaciones

Por Manel Muntada Colell

1. No hay vida al margen de la relación
Suzanne Simard famosa por su TED talk de 2016 titulado ‘Cómo los árboles se comunican entre sí‘, demuestra que debajo de la tierra hay una enorme red formada por los micelios de los hongos que, a su vez, está interconectada con las raíces de los árboles de tal manera que estos se comunican y se asisten los unos a los otros a través de ella, intercambiando nutrientes como si fueran un solo organismo.
Sin embargo, normalmente se cree que un bosque no es más que un conjunto de árboles, arbustos y matorrales, hongos, helechos y demás biodiversidad, más o menos interrelacionados dependiendo de si están o no pegados unos a otros o de si están tan cerca como para que rocen las copas de los árboles.
Desde otro ámbito, el de la antropología, Roger Bartra ofrece un enfoque holístico a la comprensión del funcionamiento de la mente subrayando la importancia que en ello juega la red conceptual de la cultura en la que estamos inmersos.
La cultura sería, según nos explica este autor, algo más que un entramado externo al cerebro, ya que, aunque haya sido creada por el ser humano tiene una influencia directa y transformadora en el propio individuo. La necesidad que se tiene de ella para conducirse socialmente, la revela como una continuación imprescindible del cerebro para su funcionamiento cotidiano, normal y sano. Así pues, sugiere que la evolución y desarrollo del ser humano se debe a la prolongación de ese cerebro que se halla en el interior de la cavidad craneal [el endocerebro] en un exocerebro constituido por los símbolos y mecanismos culturales que, a través del lenguaje o la expresión artística, alimentan la cognición y con ello, la aprehensión del mundo, el pensamiento moral y la consciencia de la persona. Es decir, aquello que nos hace humanos.
Una hipótesis valiente, ya que, en palabras del autor: “implica aceptar que la mente y la consciencia se extienden más allá de las fronteras craneanas y epidérmicas que definen a los individuos”.
En la misma línea Robert A. Wilson plantea la consciencia como un proceso extendido en el tiempo, que dura más que unos pocos segundos y que se encuentra sostenido por un andamiaje ambiental y cultural externo. Este proceso, dice Wilson, se encarna en un cuerpo [el endocerebro] que se halla empotrado en un medio ambiente.
Todas estas hipótesis sostienen que la malla subterránea de los bosques de Susanne Simard no es exclusiva de las plantas y que bien puede tratarse de un patrón biológico común a los seres vivos. Como afirma el biólogo George Haskell: “El mundo bajo tierra viene a ser como las redes neuronales y sociales del ser humano. No existe el individuo dentro de la biología, la unidad fundamental es la relación y la interacción, sin ellas, la vida termina”.
2. Progresando en contra: la individualidad
Desde que a mediados del siglo XIX cuando, en plena revolución industrial, se crearan los Departamentos de Bienestar para hacer frente a la creciente insatisfacción que los procesos de mecanización generaban en las personas, la gestión del Capital Humano ha ido humanizando progresivamente su enfoque hasta la actualidad.
La aportación que hiciera Elton Mayo sobre la importancia de los factores psicológicos y la repercusión que tiene el bienestar de las personas en la productividad, fueron determinantes y frenó, hasta cierto punto, el enfoque industrial y la severa óptica mecanicista del taylorismo del momento, dando origen a lo que viene a ser la actual concepción de los Recursos Humanos, una concepción que ha llegado a evolucionar en algunas organizaciones creando extensiones con denominaciones tan curiosas como los llamados Departamentos de Felicidad, orientados a mejorar el ambiente laboral, aprovechar el talento y hacer un seguimiento personalizado del bienestar de las personas con la finalidad de que éstas apuesten por crecer junto a su organización.
De la Gestión de los Recursos se está transitando, afortunadamente, a una Gestión de los Humanos a los que se considera como piezas clave de la organización y a las que se ha de liderar, capacitar y cuidar, una gestión que se considera tanto más precisa y de calidad cuando más consigue concretar en cada persona estos componentes de ilusión, desarrollo y bienestar.
Pero cada cara de la moneda tiene su reverso y esta atención progresiva hacia las personas enmascara un enfoque transversal que, cambiando en las formas, se ha dado de manera permanente en cualquier de los períodos evolutivos de la administración del capital humano: la gestión de los individuos.
Hemos de reconocer que, concebir una organización o un equipo como un conjunto coordinado de individuos, es un salto cualitativo importante desde aquellas perspectivas que ven a la organización, así en abstracto, como un sujeto propio invisibilizando a las personas y con ello supeditándolas a una causa superior e inasible, pero la individualización tiene su lado oscuro, ya que no responde tanto a una voluntad expresa como a una forma heredada de comprender lo que nos rodea y que obedece a nuestra necesidad de analizar el TODO para explicarlo a través de la interacción entre sus PARTES.
Buscar y establecer relaciones de causa y efecto entre las diferentes PARTES de un TODO determinado, es la causa de la visión mecanicista que impregna nuestra manera de entender el mundo, desde aquellos elementos más físicos a los menos tangibles como puede serlo la mente humana y nuestra manera de enfocar la gestión de las personas y de todo aquello que tiene que ver con ellas
Pero, conceptualizar al individuo implica definir los límites que lo distinguen, diferencian, separan y lo hacen distinto de aquellos otros sujetos con los que convive, lo cual ha acabado dando forma, desde la Ilustración, a la cultura individualista que caracteriza el momento actual y que “empuja al individuo a concebirse al margen de la comunidad en la que se halla y de la que obtiene todo lo que necesita” [Almudena Hernando, 2012]
Algunos rasgos a través de los cuáles podemos percibir esta cultura individualista los tenemos, por ejemplo, en la relación directa entre individualidad y estatus ya que, a menos necesidad de compartir [espacio, alimento, vehículo, recursos de ocio, etc.] más alto se supone que se está en la jerarquía social.
Otro rasgo está en el valor de la competitividad o si se prefiere, en la dificultad para colaborar espontáneamente, ya que la colaboración supone tolerar, llegar a acuerdos, ceder espacios propios o compartir reconocimiento, algo totalmente contrario a los valores del individualismo.
De hecho, es en este valor a la individualidad y en la fantasía de la autosuficiencia donde puede que se halle la clave que permita comprender la gran dificultad que todavía existe, para que la tan necesaria cultura de la colaboración y del compartir enraíce de manera definitiva en las organizaciones.
3. La necesidad de cambiar el enfoque
Pero, paradójicamente, los retos a los que se enfrentan actualmente las organizaciones exigen, cada vez más que capacidades y actitudes tan relevantes para innovar y adaptarse a un entorno cambiante como la inteligencia colectiva, la colaboración o la iniciativa espontánea y generosa por compartir el propio conocimiento, se instalen en el ADN de los profesionales y determinen dinámicas de crecimiento y de trabajo que vayan más allá de las posibilidades que ofrecen las actuales metodologías y modelos que se están utilizando y que, como ya vamos avanzando, han encontrado su techo en las resistencias que ofrece la cultura individualista imperante, una cultura que, utilizando la experiencia de S. Simard como metáfora, ignora o invisibiliza la malla subterránea y nos hace creer “capaces” al margen de ella.
Esta es la razón por la que, para afrontar estos nuevos retos, no es tan importante seguir poniendo el foco en las personas en cuanto a individuos, en su capacitación o en desplegar ingeniosas metodologías de trabajo en el marco de una cultura de trabajo individualista que libera continuamente anticuerpos en sentido contrario, como cambiar el enfoque a partir del cual se comprende la realidad, se proyectan las expectativas, se elaboran los propósitos y se desprenden todas aquellas actuaciones que han de incidir en la transformación organizativa.
Este cambio de enfoque supone avanzar involucionando de la visión superficial del bosque/individuo que hemos construido a la visión basal de la malla relacional de las comunidades humanas de la que partimos y en la que se fundamenta cualquier potencialidad constructiva de la persona en su entorno.
Entre todos aquellos aspectos importantes, para llevar a cabo este cambio de enfoque son necesarios:
1. Su interiorización.
2. Su liberación.
Interiorizar el nuevo enfoque
Tan importante como actuar es saber para qué y por qué hacerlo, es difícil, por no decir prácticamente imposible, llevar a cabo un cambio de enfoque de este tipo si no se está convencido y se tiene la confianza absoluta sobre sus fundamentos.
Interiorizar el nuevo enfoque supone dar un vuelco al concepto básicamente extractivo que la cultura individualista despliega sobre la persona, un concepto en el que la relación tiene sentido a partir de lo que se puede obtener de ella. El vuelco consiste en adoptar un enfoque generativo en el que las relaciones tienen sentido a partir de lo que la persona cree que puede aportar a ellas.
Esto no significa que, para cualquier persona, no sea importante la reciprocidad y la obtención de beneficios, sino que el peso de la relación no se halla en lo que se extrae sino en lo que se aporta, algo que suele ser altamente beneficioso, en términos de bienestar y de salud, no sólo para las personas, sino para las comunidades y el planeta en general, tal y como está siendo demostrado, recientemente, en numerosos estudios: las personas, en condiciones naturales, se comunican, colaboran y comparten de manera espontánea.
Es absolutamente necesario tener convicción en el enfoque para convencer y obtener los recursos de motivación y tolerancia a la frustración necesarios para no cejar en el empeño ya que, la cultura corporativa [y social] imperante se apoya en todo lo contrario, en establecer relaciones de competitividad, con ganadores y perdedores, en las que la desconfianza es básica para proteger lo propio y mantener el poder.
Liberarlo de sus inhibidores
Para comprender por qué referirse a ello como a una liberación, tomemos como ejemplo los reflejos infantiles: desde el mismo momento de nacer, los bebes exhiben una diversidad de reflejos supuestamente vinculados a la supervivencia, por citar algunos, tenemos el reflejo de prensión o el de succión o reflejos más complejos como el de Moro o el de búsqueda. La constatación de la madurez neurológica de un bebe suele basarse en la presencia o no de estos reflejos.
Comúnmente se cree que estos reflejos dejan de existir a medida que el bebe va madurando, que desaparecen como los dientes de leche cuando son sustituidos por los dientes del adulto. Pero no es así, en estados avanzados de demencia, cuando la involución cortical del cerebro es severa, estas respuestas reflejas vuelven a aparecer a la exploración neurológica como si de un bebe se tratara, nunca desaparecieron, siempre estuvieron allí, enterradas entre capas y capas de corteza cerebral prefrontal, que es la que acaba determinando, a lo largo de nuestra vida, la voluntad de nuestros movimientos y volviendo a emerger a medida que el efecto inhibidor del córtex se debilita.
Siguiendo con la analogía, el cambio de enfoque no supone, esta vez, construir algo nuevo sino liberar y visibilizar algo que ya poseemos, que se da en el ámbito de lo cotidiano y lo informal pero que queda oculto o inhibido en el plano del diseño organizativo y lo formal.
Para facilitar esa desinhibición, la actual Gestión de las Personas ha de evolucionar en la siguiente dirección:


1.- Potenciar las conversaciones: No hace mucho, me preguntaron mi opinión sobre el porqué cuesta tanto que, en las organizaciones, las personas compartan su conocimiento. Mi punto de vista es que realmente no es así, si levantamos la alfombra de los procesos, las metodologías y los mecanismos formales de la organización, veremos cómo en las capas menos visibles se dan multitud de interrelaciones y es fácil comprobar cómo las personas comparten lo que saben de manera espontánea, continuada, generosa y sin la más mínima consciencia de estar haciendo algo denominado: “transferencia de conocimiento”. Esta supuesta resistencia a la que se refería la pregunta no se da en el plano de las relaciones naturales [informales], sino cuando se les exige a las personas qué tipos de conocimiento deben transferir, cuándo y cómo deben hacerlo.
La solución no es inhibir ni sustituir estas relaciones naturales, sino potenciarlas, naturalizar la transferencia de conocimiento desplazando el foco de la obsesión por la métrica y la colección de información a la inversión en relación y conexión entre las personas.
Ha de estimularse el desarrollo de la “malla subterránea” permitiendo y estimulando las conversaciones interpersonales, conectando experiencias, eliminando barreras estructurales y potenciando el trabajo colaborativo para facilitar el aprendizaje por contacto. ¿Cuántas veces hemos aprendido, no de lo que nos han enseñado, sino de lo que hemos visto hacer a otra persona?


2.- Facilitar la empatía: Es necesario un Ego para que exista un Otro, pero nuestra tendencia a la individualización conlleva la construcción y mantenimiento de un ego que puede llegar a absorber, en no pocos casos, gran parte de la atención de la persona. En cierto modo, viene a ser como si gran parte de nuestro tiempo trascurriera ante un espejo en el que nos miramos permanentemente para gustarnos, añadiendo detalles que mejoren la imagen que queremos proyectar. Esta es la razón por la que, a más egocéntrica la personalidad, disminuye la empatía y menos cabida tiene, en los propios objetivos, los intereses de cualquier otra persona.
Transitar de un enfoque individualista a uno más relacional y comunitario supone desplegar mecanismos que faciliten la autocrítica y la consciencia del recorrido e impacto de nuestras propias palabras y actuaciones en nuestro entorno.
3.- Plantear el desarrollo en términos de crecimiento: Crecer y su connotación evolutiva de “aumento de las dimensiones”, hace referencia al desarrollo holístico de todos los aspectos [conocimientos, habilidades, actitudes] de la persona, tanto aquellos que están directamente relacionados con sus funciones o el rol que ocupa en la organización, como aquellos, de carácter más personal, que determinan el logro de las propias metas y la posibilidad de tener una vida plena, en la creencia de que el crecimiento personal y profesional redunda, de manera determinante, en beneficio de todas y todos: personas, colectivos, organizaciones y sociedad.
Plantear el desarrollo en términos de crecimiento hace referencia a abogar por recursos y escenarios de aprendizaje y transformación que incidan en esta evolución del profesional y de la persona que lo vehicula.


4.- Impulsar escenarios de transformación: Pasar del enfoque tradicional [superficial] a un enfoque basado en la interrelación [basal] requiere de mecanismos que no interfieran agresivamente en el modo habitual de hacer las cosas y se ajusten a una cultura de la transformación, a estos mecanismos son a los que denomino “placentas organizativas”.
La idea de la placenta surge como metáfora natural de conceptualizar la organización como un organismo vivo. De esta concepción se desprende que, si inoculamos un cuerpo extraño en un organismo, este tiende a rechazarlo no sin antes haberlo atacado con todos los anticuerpos posibles. En cambio, la idea de la placenta sugiere un modo de poder gestar, desde la propia realidad organizativa, un embrión con información genética de la propia organización que también lleve incorporado el ADN de nuevas posibilidades para la cultura de esta organización.
La placenta como espacio protector, para madre y embrión, de aquellos aspectos incompatibles entre ambos, susceptibles de provocar rechazo y, a la vez, como espacio nutriente desde donde poder impulsar proyectos y facilitar la puesta en práctica y el desarrollo de capacidades difíciles de germinar en otros escenarios corporativos.
Así pues, los factores que conformarían las paredes de esta placenta serían la alineación de los equipos directivos con el propósito de estos espacios y la existencia de unidades organizativas o equipos de trabajo específicos dedicados a gestionarlos y velar por ellos.
El embrión pueden ser equipos de innovación, equipos motores para el cambio, Comunidades de Práctica o cualquier otra tipología de grupo de trabajo basado en la autogestión y la colaboración en torno a un proyecto, para los que estos espacios constituyan una oportunidad de crecer y desarrollarse en el mismo seno de la organización, flotando en el líquido amniótico de sus escenarios presenciales y plataformas colaborativas y ayudados por los nutrientes a los que estarían conectados a través de esta placenta y que les vendrían en forma de soporte metodológico, acompañamiento y tiempo.
5.- Alinear la dirección de equipos con el nuevo enfoque: El papel de aquellos cargos que inciden directamente en la dinámica de los equipos y en lo que hacen las personas, es clave.
Para el nuevo enfoque, es fundamental que los equipos directivos tengan capacidad para corresponsabilizar a las personas de su papel en el conjunto proveyéndolas de mecanismos y herramientas para que puedan autogestionarse, sentirse propietarios del método que utilizan y comprometerse con el objetivo, ya que las personas se responsabilizan y se comprometen con algo en la medida en que lo sienten como propio, deciden estar ahí y son libres de cómo actuar.
Este es, sin lugar a dudas uno de los capítulos más difíciles del cambio de modelo ya que un enfoque basado en la conectividad e interrelación basal introduce una dimensión caórdica incompatible con los mecanismos clásicos de control y que supone ser capaz de afrontar la incertidumbre que conlleva gestionar la complejidad del caos natural, algo todavía muy alejado de la simplicidad comprensiva de corte mecanicista que determina los modelos de liderazgo al uso.
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Este artículo ha sido elaborado a partir de la ponencia realizada en el marco de la Jornada sobre relevo generacional en las Administraciones públicas: reto urgente y ventana de oportunidad, organizada por L’Escola Balear d’Administració Pública y Novagob en Palma de Mallorca [diciembre d 2019]

La primera imagen la he obtenido aquí.
La segunda imagen corresponde a una pintura de Edward Hopper que lleva por título: “Gasolina” (1940)
La tercera imagen es un detalle de una pintura de Egidius Linnig titulada Saving The Shipwrecked Sailors [1847].
La cuarta y la quinta imagen corresponden a un esquema y a un dibujo del autor, respectivamente.

Publicado en CumClavis. Post original aquí.

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