Las emociones y el arte de la negociación


depuracion emocional

Por Isabel Carrasco González

Alison Wood Brooks, profesora de negociación en Harvard Business School, en la edición de diciembre de Harvard Business Review, plantea que los negociadores normalmente se centran en la estrategia, las tácticas, las ofertas y contraofertas y no prestan la suficiente atención a cómo las emociones van a influir en lo que ocurre en la mesa de negociación.

Hasta hace poco tiempo eran escasos los investigadores que se preocupaban por analizar el papel de las emociones en las negociaciones, por ejemplo cómo los sentimientos en la forma en la que las personas abordan el conflicto, llegan a acuerdos y crean valor mientras negocian con la otra parte. En la última década, sin embargo, los investigadores han empezado a examinar cómo emociones específicas como la ira, la tristeza, la desilusión, la ansiedad, la envidia, el nerviosismo y el remordimiento pueden afectar el comportamiento de un negociador. Han estudiado las diferencias entre lo que ocurre cuando, simplemente, las personas sienten estas emociones y cuando las expresan a la otra parte a través de palabras o acciones.

La autora analiza distintas estrategias para canalizar adecuadamente muchas de las emociones que surgen durante las negociaciones. Entre ellas tenemos para.

1.- EVITAR LA ANSIEDAD.

La ansiedad produce un estado de desasosiego como reacción a un estímulo que se interpreta como amenazante, principalmente ante situaciones nuevas que tiene el potencial para un desenlace no deseado. En contraste con la ira, que motiva a las personas a escalar el nivel del conflicto, la ansiedad hace que las personas quieran huir de las situaciones o negociaciones.

Al ser la persistencia y la paciencia dos características deseables al negociar, la necesidad de escapar rápidamente es contraproducente. En diversas investigaciones realizadas por Wood se ha encontrado que las personas que sufren de ansiedad muestran menos confianza en sí mismos y estaban más dispuestos a consultar a otras personas que los que no la sienten y menos capaces de discriminar entre buenos y malos consejos. En su experimento más relevante encontraron que los negociadores ansiosos no descartan las recomendaciones de las personas que pueden presentar un conflicto de interés, mientras que los que sentían emociones neutras interpretaban estos consejos con un mayor escepticismo.

Los negociadores excelentes con frecuencia consiguen que sus oponentes  se sientan ansiosos a propósito.

La autora recomienda, por tanto el tratar de evitar sentir ansiedad durante una negociación y para lograrlo sugiere practicar y entrenar en habilidades de negociación. La ansiedad es, con frecuencia, una respuesta ante estímulos nuevos, por lo que cuanto más familiar  sea el estímulo, más cómodos y menos ansiosos nos sentiremos. Esta es una de las ventajas de asistir a cursos sobre negociación en los que se practica con negociaciones simuladas.

Otra estrategia útil consiste en solicitar la ayuda de un experto externo. Éstos están mejor preparados porque para ellos el proceso es una rutina y se van a sentir menos comprometidos personalmente con el resultado, un ejemplo son los profesionales que prestan sus servicios en agencias inmobiliarias en el caso de la compra y venta de una vivienda.

2.- MANEJAR LA IRA.

Como la ansiedad la ira es una emoción negativa, pero que en vez de estar centrada en uno mismo suele estar dirigida hacia otra persona. En la mayor parte de las situaciones tratamos de tener controlado nuestro temperamento, pero ante una negociación muchas personas piensan que la ira puede ser una emoción productiva que nos permitirá lograr una mayor parte del “pastel”.

Esta idea procede de la tendencia a contemplar las negociaciones desde una perspectiva competitiva más que colaborativa y del prejuicio, que se da con más frecuencia en negociadores inexpertos,  de que la negociación es un juego de suma cero en el que los intereses de una parte están en conflicto directo con los de la otra.  Los negociadores expertos por el contrario buscan fórmulas para expandir el “pastel” a través de la colaboración, en lugar de descaradamente buscar arrebatar una porción mayor del mismo. La ira, algunos piensan, hace que seamos más poderosos y fuertes y que seamos capaces de tener éxito en esta lucha.

Existen numerosas investigaciones, muchas de ellas lideradas por Keith Allred, que documentan las consecuencias de sentirnos enfadados durante las negociaciones. Muestran que la ira con frecuencia daña el proceso al incrementar el conflicto, al hacer que surjan prejuicios en las percepciones y conduciendo con más frecuencia a puntos muertos y callejones sin salida. También reduce las ganancias conjuntas, disminuye la cooperación, intensifica el comportamiento competitivo e incrementa el ritmo en el que las ofertas se descartan. Los negociadores iracundos se muestran menos exactos que los neutrales a la hora de juzgar sus propios intereses y los de los demás. La ira puede conducir al deseo de dañar al contrario, aunque un enfoque más colaborativo podría conducir a un incremento del valor de los logros a obtener de la negociación.

En algunas ocasiones el enfado puede conducir a mejores resultados. Las investigaciones de Gerben van Kleef en la Universidad de Amsterdam demuestran que en el caso de negociaciones que se van a producir en una sola ocasión, con pocas oportunidades de colaborar para incrementar el valor,  el mostrar ira puede conseguir mejores acuerdos. Pueden incluso presentarse situaciones en las que un negociador simule estar enfadado para intentar que la otra parte para procurar mitigar la ira esté más dispuesta a ceder y a hacer concesiones.

Pero los negociadores que adopten estas tácticas deben ser conscientes de su coste, ya que va a dañar las relaciones a largo plazo entre las partes.

La autora recomienda para controlar la ira construir una buena relación con la otra parte durante y después de la negociación. Si procuramos enmarcar ésta de forma cooperativa, dejando claro que buscamos soluciones ganar-ganar, podemos conseguir limitar  la percepción de la otra parte de que intentar buscar su propio beneficio exclusivamente es una buena solución. Si a pesar de todo reacciona con ira tendremos que encontrar la forma de suavizar el ambiente y de reducir las hostilidades.

Quizás la forma más efectiva de manejar  la ira en las negociaciones consiste en reconocer que éstas no se van a resolver en una sola sesión, sino que pueden ser necesarias varias reuniones. De esta forma si la tensión está aumentando podemos pedir una pausa o decidir parar y continuar en otro momento en que el ambiente no esté tan caldeado.  Esto no es fácil cuando estamos enfadados pero debemos resistir y dar tiempo para que la ira se disipe.

Otra alternativa es reformular la ira en tristeza ya que los sentimientos compartidos de tristeza pueden conducir a concesiones cooperativas, mientras la ira con frecuencia conduce a callejones sin salida.

3.- GESTIONAR LA INSATISFACCIÓN Y EL ARREPENTIMIENTO.

Es demasiado simplista contemplar las negociaciones en términos binarios: o ganas o pierdes. La mayor parte de las negociaciones complejas van a finalizar cuando cada parte haya conseguido alguna de sus metas y no otras. Una mezcla de ganancias y pérdidas que es natural que puedan provocar sentimientos positivos o negativos.

La desilusión puede ser una potente fuerza si se expresa a la otra parte al final del proceso de negociación. Existe una relación directa entre el enfado y la desilusión ya que ambas surgen cuando el individuo siente que se ha actuado mal con él. Al expresar nuestra decepción, en lugar de generar una postura defensiva como ocurre con la ira , podemos obtener un propósito más táctico al animar a la otra parte a ver de una forma más crítica sus propias acciones y a considerar si está dispuesta a modificar su posición para reducir los sentimientos negativos que nos está causando.

Las investigaciones sobre el tema muestran que una causa de decepción es la rapidez del proceso de negociación. Si se desarrolla y finaliza demasiado deprisa los participantes tienden a sentirse insatisfechos, porque se van a preguntar si podrían haber hecho algo más. La forma obvia de reducir este sentimiento es que el proceso se desenvuelva más lentamente y con mayor deliberación.

El sentir pesar es ligeramente distinto de la decepción. Mientras esta última tiende a manifestar una cierta tristeza ante un resultado, alguien que siente pesar analiza las acciones que han conducido a un resultado infeliz y piensa en cuáles son los errores que han generado esa decepción.

Diversos estudios muestran que las personas se arrepienten más  de las acciones que no han tomado, las oportunidades perdidas y errores de omisión que de los fallos por comisión. Una forma de reducir la probabilidad de  llegar a experimentar estos sentimientos es hacer preguntas para tener la seguridad de que al finalizar la negociación se han explorado todas las alternativas posibles.

Los negociadores expertos utilizan otra técnica que consiste en que una vez que se ha llegado a un acuerdo plantear dedicar unos minutos más conversando para ver si existe alguna forma de mejorarlo para ambas partes.

4.- MODERAR LA ALEGRÍA Y LA EXCITACIÓN.

No existen muchos estudios que analicen la influencia que la alegría y la excitación pueden afectar a las negociaciones, pero la intuición y la experiencia nos sugieren que expresar estas emociones puede tener consecuencias significativas. La liga americana de fútbol prohíbe y penaliza las celebraciones exageradas después de un partido porque pueden generar malos sentimientos. Por la misma razón el ganador en una negociación no debe jactarse de este hecho. Aunque resulta desagradable sentirse decepcionado tras una negociación peor aún es que tus oponentes te hagan sentirte así y en algunas ocasiones el mostrar felicidad o excesiva excitación puede desencadenar la desilusión en los demás.

Los mejores negociadores consiguen grandes acuerdos para ellos mismos pero dejan a sus oponentes creyendo que ellos también los han logrado. En acuerdos que implican un significativo grado de colaboración posterior es apropiado mostrarse excitado pero es importante centrarse en las oportunidades futuras más que en los términos favorables que una de las partes ha alcanzado.

Dos lecciones que recomienda Wood para los negociadores en este apartado son:

a).- Ser considerado y no dejar que la emoción haga que nuestros oponentes piensen que han perdido.

b).- Ser escéptico.  No dejar que demasiada  excitación conduzca a un exceso de confianza o a un incremento de nuestro compromiso sin contar con los datos suficientes.

Las negociaciones requieren algunas de las habilidades necesarias para ser un buen jugador de póquer: una estrategia, la imaginación para ver alternativas, una habilidad especial para valorar las posibilidades, saber leer a las personas, entender las posiciones de los demás y farolear cuando sea necesario. Los negociadores pueden aprender una lección crucial del tablero de juego: el valor de controlar las emociones que experimentamos, especialmente las que revelamos.  En otras palabras los buenos negociadores tienen que saber poner “cara de póquer”, no una cara sin expresión y que esconda los sentimientos reales, sino una que manifieste las emociones correctas en el momento adecuado.

PREPARACIÓN DE  LA ESTRATEGIA EMOCIONAL
PREGUNTARNOS RECORDAR
INICIO ¿Cómo me siento?

¿Debo expresar mis emociones?

¿Cómo se pueden sentir mis interlocutores?

¿Expresarán u ocultarán sus emociones?

¿Debo reclutar a una tercera parte para negociar en mi nombre?

Es normal sentirse ansioso y excitado

Evitar expresar ansiedad

Mostrar emoción por la negociación y sus posibles efectos beneficiosos puede ayudar a construir una relación con la otra parte

En situaciones con una fuerte carga emocional puede ser aconsejable recurrir a una tercera parte para que negocie en nuestro nombre

EL ACTO PRINCIPAL ¿Qué cosas pueden ocurrir que hagan que me enfade?

¿Qué cosas puedo hacer que pueden desencadenar el enfado de mis interlocutores?

¿Qué pueden hacer o preguntar que me haga sentir ansiedad?

Tener en cuenta que el expresar ira puede hacer que logremos concesiones, pero puede dañar la relación a largo plazo

Evitar irritar a nuestros interlocutores, pues pueden llegar a abandonar la negociación.

Preparar las respuestas a posibles preguntas complicadas es crítico para mantener la calma en el momento que se planteen

FINAL ¿Cuáles pueden ser los resultados probables de la negociación? ¿Qué desearía conseguir?¿Qué espero conseguir?

¿Cómo me harán sentir esos posibles resultados?

¿Debo expresar esos sentimientos? ¿A quién?

¿Cómo se sentirán mis interlocutores con esos posibles resultados?

Para disminuir las decepciones definir aspiraciones y expectativas claras e ir ajustándolas durante el desarrollo de la negociación

Cuando nos sintamos satisfechos con un resultado puede ser conveniente que no lo manifestemos exteriormente

Los mejores negociadores crean valor para todos, haciendo que todas las partes sientan que han ganado

Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”

Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Los 8 pasos para el Cambio

El lado oscuro del liderazgo carismático: Cuatro peligros y tres antídoto

Seguir leyendo:

William Ury: “Sin Comunicación no hay Negociación”

Empatía y comunicación. Primera “Aptitud social” de la inteligencia emocional

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Innovación Abierta. Update.

Piero di Cosimo 4

Por Xavier Marcet

Después de tres días de curso sobre innovación abierta en el Centro Superior de Formación de Repsol presentamos está máxima síntesis en 10 puntos. Agradezco a los participantes sus aportaciones. Veamos:

  1. La innovación funciona en un ecosistema de autenticidad. La implicación, el compromiso, la pasión, el talento para desplegar miradas nuevas a los negocios de siempre, es la clave de la innovación.
  1. La innovación abierta es la innovación en estado natural. Lo normal es combinar talento interno y talento externo para encontrar e implantar las mejores soluciones.
  1. La innovación abierta trata de inspiración. Más que buscar que alguien nos venga a decir que debemos hacer en nuestras empresas, lo que buscamos es confrontar con empresas que han tenido retos similares para buscar soluciones nuevas. Si nunca hablamos con gente de fuera de nuestro sector, difícilmente encontraremos soluciones genuinas, laterales, poco convencionales.
  1. La innovación abierta trata de enriquecimiento de ideas y de aceleración. En el proceso de exploración de los proyectos de innovación, la interacción con externos nos ayuda a enriquecer los conceptos y nos ayuda acelerar la aplicación de los mismos.
  1. La innovación abierta trata de diversificar las salidas de la innovación. No solamente debemos pensar en nuestros mercados como salida a nuestros proyectos de innovación, ni en desplegar solos nuestros proyectos. A veces, tiene sentido desplegar proyectos con otros por su expertise o agilidad y, a veces, va bien ir más allá de nuestros mercados convencionales.
  1. La innovación abierta trata de modelos de negocio abiertos.Es decir, de si tiene sentido que nuestra empresa actúe como una plataforma de servicios abiertos ( cómo si nuestra empresa fuera un iPad y otras empresas depositaran sus apps) dónde otros empresas aterrizan sus negocios, o si bien nuestras propuestas de valor pueden aterrizar en plataformas de otros. Los modelos de negocio abiertos son los que permiten éxitos como el del ecosistema Apple o Android, o el modelo de negocio de Ryan Air.
  1. La innovación abierta se asienta en una lógica distinta a la del I+D+i. Lo importante es la “i” pequeña que es la que no procura el negocio. De dónde vengan las ideas o conocimiento que nutren esta “i” de innovación es menor. En un esquema de innovación abierta los centros de I+D son un aportador más de ideas y conocimiento ( si se quiere más cualificado o próximo) y muchas veces un buen validador de tecnologías o soluciones provenientes del exterior de la empresa.
  1. La innovación abierta tiene más posibilidades de éxito en profesionales T – shape. Es decir, gente que combina bien su expertise tecnológica o de conocimiento con habilidades que le permitan una empatía real con clientes y agentes externos. El autismo corporativo o de los profesionales, se compadece mal con la innovación abierta.
  1. La innovación abierta tiene todo que ver con la cultura corporativa. En culturas dónde el síndrome del “ no inventado aquí “no se ha superado, la innovación abierta no tiene nada que hacer. En general, la innovación se lleva mal con la arrogancia. La humildad que demuestran aquellos que después de muchos años de éxito continúan demostrando que creen que fuera de sus empresa hay vida inteligente ( cómo P& G) es mucho más interesante y rentable.
  1. La innovación será abierta porqué vivimos en un mundo dónde prospera la transparencia y la transversalidad. Las empresas opacas y estructuradas en silos tienen menos capacidad de adaptación que aquellas que entienden que sus arenas naturales están en saber combinar colaboración y competencia.

( La imagen pertenece a una obra de Piero di Cosimo)

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

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Ejecutivos son los que ejecutan

El fin de la estrategia según Ferrás: Innovación 6.0

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No seamos ingratos con nuestras musas inspiradoras

Es el momento de sacrificar las vacas sagradas

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La organización que aprende: 10 claves

Por Virginio Gallardo
Necesitamos “organizaciones que aprendan” para innovar.La clave de la competitividad es que la organización sea una fábrica de ideas que se conviertan en innovación, de forma que estos nuevos aprendizajes y comportamientos den respuesta al cambio.

Las “organizaciones que aprenden” son para Argyris organizaciones que compiten ventajosamente, gracias a esta capacidad cultural de aprender más rápido que los demás. Para Peter Senge son organizaciones donde los  equipos crean nuevos sistemas de pensamiento y  modelos mentales dentro de una visión compartida, que permiten el aprendizaje de las personas y que potencian su maestría en aquello que hacen. Pero, ¿qué hacemos para conseguir este tipo de organizaciones?  Te proponemos diez conductas organizativas:

  1. La inteligencia colectiva está focalizada en la innovación. Potenciar la interconexión entre las personas como si se tratara de un gran cerebro que produce la inteligencia colectiva no es suficiente, debemos asegurar que las ideas y conversaciones impactan de forma rápida en resultados o cambios internos.
  2. La empresa conecta con su entorno. La  inteligencia colectiva en la empresa sería una forma de inteligencia distribuida de todos los miembros de la empresa conectados con el exterior, con el cerebro global (en palabras de  Bloom,  Global Brain), donde  existen fuerzas colectivas del aprendizaje que potencian los cambios internos.
  3. Potenciar nuevas formas de  aprendizaje. Los tradicionales sistemas de desarrollo y formación son absolutamente insuficientes. La nueva forma de aprender es informal (fuera del aula, sin programas, “serendípica”), ubicua (cualquier tiempo y espacio), colaborativa (social, en grupo mediante conversaciones). participativa o inclusiva..
  4. El aprendizaje se entiende como gestión  cultural. Los comportamientos y valores de las empresas pueden favorecer el desarrollo de la empresa o ayudar a destruirla. Estos aspectos se intentan gestionar, se detectan y se intentan eliminar las ideas o memes adversos que son inadaptativos y se potencian nuevos memes o ideas adaptativos.
  5. La tecnología es un instrumento de cambio. Las tecnologías 2.0 al alcance de cualquier organización son el instrumento que posibilita y facilita la adopción de nuevos comportamientos, pero sólo esto. Sin el cambio cultural y liderazgo este potente motor de cambio será poco útil.
  6. La organización se articula en comunidades. Las nuevas unidades organizativas para la innovación y el aprendizaje son las comunidades. Estas nuevas unidades organizativas son las encargadas de acelerar el aprendizaje organizativo en función de los diferentes objetivos de negocio.
  7. Asegurar el liderazgo transformador. El liderazgo y la visión de líder sobre las comunidades, los nuevos espacios virtuales y su acción en el entrono no virtual están alineados con las necesidades de la innovación. Seleccionamos y preparamos a nuestros directivos para que ejerzan nuevos estilos de liderazgo.
  8. Potenciar los facilitadores del talento. Tenemos en nuestras organizaciones expertos en detectar patrones culturales  adaptativos / desadaptativos, en memética (ideas),  en conversaciones, en conexiones, en creatividad e innovación, en liderazgo distribuido y en análisis de redes sociales, y en dinámicas de influencia  en las comunidades.
  9. La transformación personal es el motor del cambio. Aunque el objetivo final será obtener mejores productos o mejores procesos, la forma de conseguirlo será actuando sobre los procesos de aprendizaje y  la transformación de las personas para que desde la nueva  experiencia surjan las conductas innovadoras.
  10. Potenciar a los socialnetworkersPotencian a un nuevo tipo de empleado hiperconectado que tiene tanto en las redes internas como externas su principal fuente de aprendizaje y que sabe que su empleabilidad y éxito profesional dependerán de su influencia, autoridad y expertise en estas redes.
Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.
Del mismo autor en este blog:
Los líderes son innovadores, positivos ¿y felices?
El proceso de Planeamiento: siempre, el aprendizaje.
Las paradojas del cambio y de la resolución de problemas
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La Empresa Abierta. Nuevos modos de Gestión.

empresabierta

Por Juan Sobejano

Nadie duda de que estemos en un entorno en constante cambio, de que la modernidad dura ya sólo un instante y de que lo único que permanece es la transformación. Aparecen nuevas herramientas, nuevos modos de relación, nuevas formas de negocio, nuevas maneras de acceder al beneficio. Ante eso la empresa se ve en la necesidad de responder adaptándose al medio, a un modo de etología empresarial de la supervivencia, que en cambio genera en muchas ocasiones resultados brillantes y evoluciones realmente fascinantes.

Es el caso de la Empresa Abierta (EA) un enfoque de gestión que se reconoce hijo del presente y, por lo tanto, dispuesto a dar contestación a todos los desafíos que nacen de las cambios mencionados y otros sin mencionar. En realidad la EA no es un modelo de gestión, es más bien una filosofía, un prototipo no replicable, sino interpretable, que cada empresa desarrolla a su manera pero siguiendo una serie de principios más o menos válidos y para nada dogmáticos.

Estos principios pueden ser más o menos los siguientes (ya digo que la EA asume como natural el cambio y la evolución, no hay dogmatismos):

  • Organización fluida y adaptable. Capaz de responder de manera natural a los cambios que se generan en el entorno.
  • Con sistema de gestión transparente. Que permite la participación de más recursos en el diseño y ejecución de proyectos.
  • La información fluye multidireccional. Enriqueciendo a toda la organización, que a su vez enriquece ese flujo de información.
  • Interesada por las TIC. Como herramientas naturales de gestión y mejora de comunicación.
  • Con herramientas de gestión de código abierto. Más adaptables, con mejor capacidad de respuesta a las necesidades de la empresa.

Por supuesto no todos estos puntos tienen la misma importancia. Tampoco tienen el mismo impacto en la organización. No genera el mismo cambio el uso de herramientas de código abierto que la asunción de una gestión transparente.

Si hubiera que buscar una definición para EA ésta podría ser algo como: Corriente de gestión que busca aprovechar las ventajas de los nuevos entornos colaborativos utilizando la información de manera horizontal y centrando el valor en las personas. Sí, lo sé, puede que siga siendo una definición poco precisa, pero tal vez sea esta una de las ventajas de la EA, que acepta muchas visiones bajo su manto. De todos modos vamos a reflexionar un poco sobre la definición.

Corriente de gestión. Como digo, hay muchos caminos para llegar a la EA. No estoy hablando de una metodología cerrada o de un club exclusivo, la EA basa sus principios en la libertad de elección (bajo unos criterios mínimos) lo que permite a cada organización encontrar su camino. No hay un modelo a seguir de modo que pueda haber empresas incapaces de alcanzarlo, la EA es adaptable a cualquier tipo de organizaciones y desde cualquier punto de salida.

Esto hace que en cierto modo sea complicado definir claramente a una empresa como EA. Hoy en día prácticamente todas las empresas tienen elementos de esta corriente. Posiblemente el más habitual sea la búsqueda natural de información fuera de los límites tradicionales de la empresa.

Nuevos entornos colaborativos. Las nuevas tecnologías de la comunicación están permitiendo el desarrollo de nuevas maneras de relación, fundamentalmente a partir de la potenciación de modos distintos de distribuir y usar la información. Estamos cambiando el valor de la información, que ya no es importante en cuanto que se posee, sino en cuanto que se usa. En este sentido las empresas han dejado (o han de dejar) de dar importancia a la protección de determinado tipo de conocimiento e información, y apuestan por ser relevantes en su uso. Las empresas y los proyectos son relevantes por el modo en que son capaces de transformar las ideas en productos o servicios atractivos para el mercado, por el modo de relacionarse con ese entorno. Decía Steve Jobs que “la creatividad simplemente consiste en conectar cosas”. Apple, que no es un ejemplo de EA, sí ha sabido comprender que más que la innovación tecnológica, lo que hace relevante a una empresa es el uso de esa tecnología, es decir, la combinación que se hace de la información que lleva implícita esa tecnología.

El enfoque colaborativo es clave porque implica la necesidad de que las EA no sean tan exigentes a la hora de definir sus límites, las fronteras de lo que son o no son ellas. De hecho muchas empresas que se pueden considerar Abiertas no serían capaces de señalar, desde un punto de vista funcional, cuáles son los integrantes de la organización y cuáles no. Un ejemplo muy claro es el de KaBoom!, empresa norteamericana de creación de parques infantiles que se une a la comunidad local para desarrollar sus acciones y construir los centros de ocio. KaBoom! les ofrece el know-how y si es necesaria la dirección del proyecto, siendo los vecinos de la comunidad los que construyen los parques en una acción comunitaria. Los costes del parque se cubren gracias a las donaciones vecinales y posibles esponsorizaciones, mientras que los ingresos de KaBoom! vienen fundamentalmente a través de fundaciones. Muchos actores y con relaciones no habituales.

Esta indefinición de los límites es importante puesto que condiciona toda la gestión de la empresa. Partners externos participan así de manera natural en la gestión diaria, ya sea en proyectos concretos o en el día a día, pudiendo amplificar otro de los elementos clave y muy interiorizado en este tipo de empresas, la Innovación Abierta. No voy a profundizar aquí en el tema de la Innovación Abierta, pero sin duda se está convirtiendo en un importante recurso para potenciar la capacidad de innovación de las empresas a través de la creación de redes de colaboración más o menos estables.

Los entornos colaborativos dentro de las Empresas Abiertas permiten tener una mayor capacidad de adaptación a los cambios que se generan y requieren de un tipo de organización más fluida y transparente.

Utilizando la información de manera horizontal. Es decir, dándole valor a la información y desarrollando estrategias de comunicación que permitan la difusión del conocimiento por toda la organización. La información pasa en muchos casos a ser la materia prima de este tipo de empresas, que entienden que, como he dicho antes, el valor de dicha información no está en su posesión, sino en su uso. Sir Ken Robinson tiene una frase que siempre que puedo repito: “no permitas que te roben las ideas, regálalas”. Esta capacidad para comprender dónde está la verdadera importancia de la información no abunda tanto como fuera deseable.

El desarrollo de estos modelos de trasmisión de la información se hace de la mano de estructuras en red, no piramidales, de modo que se genera de manera natural una relación P2P entre los distintos miembros de la organización, no importa el rango, y lo que es posiblemente más importante, entre la organización y agentes externos, ya sean estos Partners o incluso competencia (a través de estrategias de coopetición). Ver por su interés El Modo de Producción P2P.

Centrando el valor en las personas. La EA comprende que su principal activo es la persona que trabaja en la organización. Al igual que la información es la materia prima fundamental, las personas son los nodos naturales que hacen posible que esa información tenga valor para la empresa. El diseño, de manera consciente o inconsciente, de una estructura en red no hace sino potenciar la importancia de esas personas, que se convierten en los gestores de la materia prima de la empresa. La organización ha de facilitar, por tanto, canales de comunicación que mejoren el impacto de la información en la organización.

La gestión del error se convierte en un elemento clave. Las personas se equivocan, es un hecho, y la mejor manera de no hacer de ello una debilidad es sacar la mayor información posible de cada error. Equivocarse no está mal si somos capaces de aprender y mejorar. El modelo tradicional de castigo al error no sólo limita la acción (por la parálisis que genera en los trabajadores), sino que también disminuye la capacidad de conocimiento de la organización. La EA asume el error como natural y aprende de él.

Pero las personas no sólo tienen un valor instrumental, sino que también son el fin de este tipo de empresas (personas, no clientes). Sin llegar a ser Empresas B, sí buscan una respuesta a la relación empresa-trabajador que vaya más allá de la mera relación contractual y el intercambio comercial. La EA entiende que ella está formada por personas, pero que también el mercado lo son, al fin y al cabo “los mercados son conversaciones”. De este modo el objetivo inmediato no son los beneficios económicos, sino un beneficio para las personas, que de este modo se convierten en clientes, clientes que están dispuestos a pagar por ese beneficio y generan a su vez beneficios para las empresas. Es decir, el enfoque es intercambiar beneficio, valor, no generar una relación puramente comercial. Al final se consigue romper la sensación de estar en un mercado de suma cero en el que recibes lo que pagas, de modo que la persona que da un valor monetario siempre tiene la sensación de recibir más que el precio que ha debido pagar.

A través del siguiente gráfico, gracias a Julen Iturbe, podemos ver las conexiones que se generan en torno al concepto de Empresa Abierta.

Hay varios puntos que creo que son interesantes en este gráfico. Por un lado la importancia de la web social. Los medios sociales actúan en este modelo de empresa como catalizadores, en muchos casos, del cambio. Como dice el propio Julen, son un Caballo de Troya que generan cambios internos en la forma de acceder y distribuir el conocimiento. Éste se diluye y permeabiliza las fronteras clásicas de la empresa sumando recursos tanto intelectuales como humanos.

En un trabajo del año pasado la Escuela de Organización Industrial (EOI) estudió varios casos de empresas que se podían definir como de filosofía abierta. Como se ve en el estudio no hay un modelo que se mimetice, sino que, como dije al principio, cada empresa busca su camino hacia este modelo. De hecho es muy posible que ninguna de las empresas estudiadas fuera consciente de que su modelo de empresa se podía definir como EA, lo que muestra hasta qué punto la EA es un desarrollo natural y en muchos casos lógico dentro del entorno en el que vivimos.

En definitiva, la EA no hace sino tratar de aprovechar todo el potencial y herramientas que le ofrece la sociedad actual, autodefiniéndose en un contexto menos dogmático y más abierto a cambios en un estado de beta permanente. Son empresas para las que el cambio es un valor a proteger y no un riesgo que hay que evitar.

Artículo publicado en Sintetia.

Publicado en Innodriven. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

¿Y yo para que quiero diseñar una estrategia?

Gestión de la incertidumbre

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Estilos de hacer estrategia: Las características de 5 tipos de estrategas.

¿Por qué la gente inteligente lucha con la Estrategia?

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Civilización empática: El altruismo develado por las neuronas espejo

Civilización empática
Por Jeremy Rifkin

freehugEl autor cuestiona la creencia arraigada de que los seres humanos son agresivos, materialistas, utilaristas y egoístas por naturaleza. Los nuevos descubrimientos que ponen de manifiesto la conciencia global de la acción humana.

Ultimamente está de moda poner en duda que haya un significado subyacente a la historia humana que impregne y trascienda las diversas narraciones culturales que forman la variada historia de nuestra especie y que ofrezca el adhesivo social para cada una de nuestras odiseas.Es muy probable que estos pensamientos provoquen una mueca colectiva en muchos estudiosos posmodernos. Pero las pruebas indican que puede haber un tema subyacente a todo el periplo humano.

Nuestros cronistas oficiales —los historiadores— han desestimado de plano la empatía como fuerza motriz en el desarrollo de la historia humana. En general, los historiadores escriben sobre guerras y otros conflictos sociales, sobre grandes héroes y grandes malvados, sobre el progreso tecnológico y el ejercicio del poder, sobre injusticias económicas y sociales. Cuando mencionan la filosofía, suelen hacerlo en relación con el poder.

Muy rara vez los oímos hablar de la otra cara de la experiencia humana, la que se refiere a nuestra naturaleza profundamente social, a la evolución y la extensión del afecto humano y a su impacto en la cultura y en la sociedad.

El filósofo alemán Georg Wilhelm Friedrich Hegel dijo en una ocasión: «La historia no es un suelo en el que florezca la felicidad. Los tiempos felices son en ella páginas en blanco» porque constituyen «períodos de armonía». Las personas felices suelen vivir en el «micromundo» de las relaciones familiares y las afiliaciones sociales.

En cambio, la historia la suelen hacer los insatisfechos y los descontentos, los airados y los rebeldes, los que desean ejercer la autoridad y explotar a otros, los interesados en reparar agravios y restablecer la justicia. Desde este punto de vista, gran parte de la historia escrita gira en torno a la patología del poder.

Memoria colectiva

Quizá por esta razón hacemos un análisis tan sombrío al reflexionar sobre la naturaleza del ser humano. Nuestra memoria colectiva se mide por crisis y calamidades, por injusticias sangrantes y episodios de crueldad con otros seres humanos, con los restantes seres vivos y con la Tierra que habitamos. Pero si fueran éstos los elementos que definen la experiencia humana, ya haría mucho tiempo que nuestra especie habría perecido.

Todo esto plantea una pregunta: ¿por qué hemos acabado contemplando la vida de un modo tan negativo? La respuesta es que los relatos de maldades y tragedias nos sorprenden. Al ser inesperados, nos provocan inquietud y hacen crecer nuestro interés porque son sucesos nuevos y no constituyen la norma; pero tienen atractivo periodístico y por esta razón pasan a la historia.

El mundo cotidiano es totalmente diferente. Aunque la vida diaria está salpicada de sufrimiento, de tensiones, de injusticias y delitos, en general también abunda en actos sencillos de generosidad y bondad. Los actos que brindan consuelo y compasión engendran buena voluntad, forman vínculos sociales y traen alegría a la vida de la gente. Gran parte de las interacciones diarias con nuestros semejantes son empáticas porque ello forma parte de nuestra naturaleza.

La empatía es el medio por el que creamos vida social y hacemos que progrese la civilización. En resumen, aunque no haya recibido de los historiadores la atención que de verdad merece, la extraordinaria evolución de la conciencia empática es la narración por excelencia que subyace en la historia humana.

Hay otra razón por la que la empatía no se ha estudiado a fondo en todos sus detalles antropológicos e históricos. El problema reside en el proceso evolutivo mismo. La conciencia empática se ha ido desarrollando lentamente durante los 175.000 años de la historia humana. En ocasiones, ha florecido para desvanecerse después durante largos períodos de tiempo. Su evolución ha sido irregular, pero su trayectoria es clara. El desarrollo empático y el desarrollo de la individualidad van de la mano y acompañan las estructuras sociales consumidoras de energía cada vez más complejas que han conformado el periplo humano.

Puesto que el desarrollo de la individualidad está tan ligado al desarrollo de la conciencia empática, la palabra empatía no pasó a formar parte del vocabulario humano hasta 1909, más o menos cuando la psicología moderna empezó a estudiar la dinámica interna del inconsciente y la conciencia misma. En otras palabras, el ser humano no pudo reconocer la existencia de la empatía, hallar las metáforas adecuadas para hablar de ella y explorar a fondo sus múltiples significados hasta que su individualidad se desarrolló lo suficiente para permitirle reflexionar sobre la naturaleza de sus pensamientos y sentimientos más íntimos en relación con los pensamientos y sentimientos más íntimos de los demás.

Debemos tener presente que sólo seis generaciones atrás nuestros antepasados —que vivieron hacia la década de 1880— no habían sido aculturados para pensar terapéuticamente. Mis propios abuelos eran incapaces de examinar sus pensamientos y sentimientos para analizar cómo influían sus relaciones y experiencias emocionales pasadas en su conducta con los demás y en su sentido de identidad personal. No se les había enseñado la noción de las pulsiones inconscientes ni palabras como transferencia o proyección.

Hoy, cien años después del inicio de la edad de la psicología, los jóvenes están plenamente inmersos en la conciencia terapéutica y se sienten a gusto reflexionando y analizando sus sentimientos, sus emociones y sus pensamientos más íntimos, así como los sentimientos, las emociones y los pensamientos de los demás.

Sentimientos morales

El precursor de la palabra inglesa empathy fue el términosympathy («lástima, compasión»), que se puso de moda durante la Ilustración europea. El economista escocés Adam Smith escribió un libro sobre los sentimientos morales, en 1759. Aunque Smith es mucho más conocido por su teoría del mercado, dedicó mucha atención a las emociones humanas. Para Smith, Hume y otros filósofos y escritores de la época, sentir sympathy hacia una persona significaba lamentar su desdicha. La empatía comparte cierto territorio emocional con la palabra sympathy así entendida, pero es muy diferente de ella.

El término empatía deriva de la palabra alemana Einfühlung, acuñada por Robert Vischer en 1872 y empleada en la estética alemana. El término Einfühlung se refiere a cómo proyecta el observador su sensibilidad en un objeto de adoración o contemplación, y es una forma de explicar cómo se llega a apreciar y disfrutar la belleza de una obra de arte. El filósofo e historiador alemán Wilhelm Dilthey tomó este término de la estética y lo empezó a utilizar para describir el proceso mental por el que una persona entra en el ser de otra y acaba sabiendo cómo siente y cómo piensa.

En 1909, el psicólogo estadounidense E. B. Titchener tradujo Einfühlung a una nueva palabra inglesa, empathy. Estando en Europa, Titchener había estudiado con Wilhelm Wundt, el padre de la psicología moderna. Como muchos psicólogos jóvenes de la época, Titchener estaba especialmente interesado en el concepto básico de la introspección, es decir, en el proceso por el que una persona examina sus sentimientos, impulsos, emociones y pensamientos para intentar entender su propia identidad e individualidad. El sufijo -patía de la palabra empatía indica que entramos en el estado emocional de otra persona que sufre y que sentimos su dolor como si fuera nuestro.

A medida que la palabra empatía se fue introduciendo en la cultura popular psicológica de los círculos cosmopolitas de Viena, Londres, Nueva York y otros lugares, no tardaron en aparecer derivados de ella, como empático y empatizar. A diferencia de sympathy, que es más pasiva, la empatía supone una participación activa: la voluntad del observador de tomar parte en la experiencia de otra persona, de compartir la sensación de esa experiencia.

La empatía era un concepto nuevo con mucha fuerza y pronto se convirtió en objeto de debate entre los especialistas. Los que tendían a un enfoque más racional propio de la Ilustración enseguida intentaron despojarla de su contenido afectivo, dando a entender que la empatía es una función cognitiva «cableada» en el cerebro que exige un ajuste cultural. Para el filósofo y psicólogo estadounidense George Herbert Mead, todo ser humano adopta el rol de otro para evaluar sus pensamientos, su conducta y sus intenciones con el fin de dar una respuesta adecuada.

Jean Piaget, el psicólogo especializado en el desarrollo infantil, estaba de acuerdo con Mead. Según Piaget, el niño se hace cada vez más experto en «leer» a los demás para establecer relaciones sociales. En sus teorías, los partidarios de la visión cognitiva llegaron a sugerir —aunque no abiertamente— que la empatía tiene un valor instrumental porque permite «tomarle la medida» al otro para promover el propio interés social y mantener unas relaciones sociales adecuadas.

Para otros psicólogos más tendentes al romanticismo, la empatía era un estado básicamente afectivo o emocional con un componente cognitivo. El observador empático no se fusiona con la experiencia del otro perdiendo su sentido de identidad personal, ni lee de una manera fría y objetiva la experiencia del otro como si fuera una forma de reunir información que pudiera servir a sus propios intereses. Como señala el profesor de psicología Martin L. Hoffman, la empatía es más profunda. Hoffman define la empatía como «los procesos psicológicos que hacen que una persona tenga sentimientos más congruentes con la situación de otra persona que con la suya propia».

Hoffman y otros no pasan por alto el papel que desempeña la cognición en lo que los psicólogos llaman «precisión empática». Sin embargo, tienden a contemplar la empatía como una respuesta total al sufrimiento de otra persona, desencadenada por una participación emocional profunda del estado de esa persona, que va acompañada de una evaluación cognitiva de su estado actual y de una respuesta afectiva cuyo objetivo es atender sus necesidades y ayudar a aliviar su sufrimiento.

Aunque es probable que para la mayoría de las personas la empatía sea una respuesta emocional y cognitiva al sufrimiento ajeno, no se limita a la noción expresada en la frase «siento vuestro dolor» popularizada por el ex presidente Bill Clinton y caricaturizada después por la cultura popular. También se puede sentir empatía con la alegría ajena.

Con frecuencia, la empatía con la alegría de otra persona surge de un profundo conocimiento personal de sus luchas pasadas, que hace que su felicidad sea más apreciada y sentida. El abrazo empático a otra persona incluso puede transformar su sufrimiento en dicha. Carl Rogers lo expresó de una manera conmovedora: “Cuando alguien se da cuenta de que lo escuchan de verdad, sus ojos se humedecen. Creo que, en el fondo, llora de alegría. Es como si dijera: «Gracias a Dios, hay alguien que me escucha. Hay alguien que sabe cómo me siento»”.

Durante el siglo pasado, el interés por la importancia y el impacto de la empatía en la conciencia y en el desarrollo social no dejó de crecer. Este interés se ha multiplicado durante la última década, cuando la empatía se ha convertido en un tema candente en campos profesionales que van desde la medicina hasta la gestión de recursos humanos.

Neuronas empáticas 

Los biólogos hablan con entusiasmo del descubrimiento de las neuronas espejo —también llamadas neuronas de la empatía—, que establecen la predisposición genética a la respuesta empática en algunos mamíferos. La existencia de las neuronas espejo ha suscitado un debate muy intenso en la comunidad académica en torno a antiguos supuestos sobre la naturaleza de la evolución biológica y, especialmente, de la evolución humana.

Edward O. Wilson, biólogo de Harvard, puso en entredicho siglos de pensamiento sobre la naturaleza de la relación del ser humano con otros animales mediante su ensayo sobre la biofilia. Los teólogos cristianos siempre habían contemplado a los restantes seres vivos de una manera utilitarista, aduciendo que Dios había concedido al hombre el dominio sobre ellos y la potestad de tratarlos a su antojo. En general, y con la excepción de Francisco de Asís, la Iglesia consideraba que los animales, al igual que el ser humano, eran seres nacidos del pecado que, aunque útiles, tenían escaso valor intrínseco.

Tampoco los filósofos de la Ilustración mostraban mucho aprecio por los otros animales que pueblan la Tierra. La mayoría de ellos coincidía con René Descartes en que los seres vivos eran «autómatas sin alma» cuyos movimientos no eran muy diferentes de los de las figuras mecánicas del reloj de Estrasburgo.

Wilson plantea lo contrario; para él, el ser humano presenta una predisposición genética —un anhelo innato— a la compañía de otros animales, a relacionarse con ellos y con la naturaleza, y llega a afirmar que la creciente separación del resto de la naturaleza es causa de privaciones psicológicas y hasta físicas para nuestra especie.

Los educadores han alzado el estandarte del ajuste empático en el pujante campo de la «inteligencia emocional» señalando que la extensión y el compromiso empáticos son buenos indicadores del desarrollo psicológico y social de los niños. Algunos centros escolares de Estados Unidos han empezado a revolucionar sus planes de estudio para destacar la pedagogía empática, además de los programas más tradicionales centrados en la formación intelectual y profesional.

Ahora que las escuelas intentan ponerse a la altura de una generación que ha crecido con Internet y está acostumbrada a interactuar y a aprender en redes sociales abiertas, en las que comparte información en lugar de acumularla, están surgiendo nuevos modelos de enseñanza destinados a transformar la educación y conseguir que, en lugar de ser una competición, sea una experiencia de aprendizaje en colaboración. El service learning, o aprendizaje mediante actividades de voluntariado, ha revolucionado la experiencia escolar. En colaboración con instituciones públicas y privadas, millones de jóvenes realizan trabajos útiles y solidarios para mejorar la calidad de vida de la comunidad en la que viven.

Todas estas innovaciones educativas contribuyen a desarrollar la sensibilidad empática. El supuesto tradicional de que «el conocimiento es poder» y se usa para el beneficio personal se está enfrentando, al menos en algunos sistemas escolares, a la noción de que el conocimiento es una expresión de la responsabilidad común por el bienestar colectivo de la humanidad y del planeta como un todo.

Las evaluaciones iniciales del rendimiento escolar en los pocos lugares en los que se ha implantado la nueva enseñanza empática indican una clara mejora en la conciencia, la capacidad de comunicación y el pensamiento crítico de los jóvenes porque hace que sean más introspectivos, estén más atentos a las emociones, y tengan más capacidad cognitiva para comprender a los demás y responder con inteligencia y compasión.

Puesto que la capacidad para la empatía hace hincapié en no juzgar a los demás y en ser tolerante con otros puntos de vista, habitúa a los jóvenes a pensar en función de niveles de complejidad y los obliga a vivir en el contexto de unas realidades ambiguas donde no hay fórmulas ni respuestas simples, sino sólo una búsqueda constante de significados y comprensiones en común. Aunque todavía se halla en un estado incipiente, la nueva enseñanza empática tiene como objetivo preparar a los estudiantes para que puedan sondear los misterios de un universo existencial donde la pregunta fundamental no es sólo cómo, sino también por qué.

Incluso la economía, la llamada «ciencia pesimista», ha experimentado una transformación. A lo largo de dos siglos, la observación de Adam Smith de que la naturaleza predispone al hombre a mirar por sus propios intereses en el mercado ha sido la definición final e indiscutible de la naturaleza humana. En La riqueza de las naciones (1776), Smith sostenía: “Cada individuo en particular se afana continuamente en buscar el empleo más ventajoso para el capital de que puede disponer. Lo que desde luego se propone es su propio interés, no el de la sociedad; pero estos mismos esfuerzos hacia su propia ventaja lo inclinan de manera natural, o más bien necesaria, al empleo más útil a la sociedad”.

Aunque la caracterización que hace Smith de la naturaleza humana sigue siendo una especie de Evangelio, ya ha dejado de ser sagrada. Las revoluciones de Internet y de las tecnologías de la información han empezado a cambiar la naturaleza del juego económico. Las formas de hacer negocios a través de la Red ponen en cuestión supuestos ortodoxos sobre el mercado que hablan del interés personal. La expresión caveat emptor —«sea precavido el comprador»— ha sido sustituida por la creencia de que todos los intercambios deberían ser, por encima de todo, totalmente transparentes.

La noción convencional según la cual toda transacción comercial es una especie de enfrentamiento ha sido desmentida por la colaboración en red basada en estrategias win-win, donde salen ganando las dos partes. En una red, optimizar el interés de los demás incrementa los activos y el valor de uno mismo. La cooperación puede más que la competencia. La norma es ahora compartir los riesgos y colaborar sin reservas ni restricciones en lugar de tejer intrigas y manipulaciones maquiavélicas. Pensemos en el caso de Linux, un modelo comercial que habría sido inconcebible veinte años atrás.

La idea que hay detrás de este negocio de software global es animar a miles de personas a que sientan empatía con otras que sufren problemas informáticos y a que cedan voluntariamente su tiempo y su experiencia con el fin de ayudarlos a solucionar esos problemas. La expresión altruismo económico ya no parece un oxímoron. Es indudable que Adam Smith no se lo creería. Pero Linux funciona y se ha convertido en competidor de Microsoft a escala mundial.

Las nuevas ideas sobre la naturaleza empática del ser humano han llegado incluso a la gestión de los recursos humanos, que empieza a destacar la inteligencia social tanto como la capacidad profesional. La capacidad de los empleados para empatizar con los demás, superando las barreras tradicionales de carácter étnico, racial, cultural y sexual, se considera cada vez más esencial para el rendimiento en las empresas, tanto en el puesto de trabajo en sí como en las relaciones de mercado externas. Aprender a trabajar en equipo de una forma atenta y compasiva se está convirtiendo en un procedimiento habitual de actuación en un mundo complejo e interdependiente.

¿Qué nos dice esto de la naturaleza humana? ¿Es posible que esta naturaleza, en lugar de ser intrínsecamente malvada, interesada y materialista, sea empática, y que todos los demás impulsos o instintos que hemos considerado primarios -agresividad, violencia, egoísmo, codicia- sean impulsos secundarios que surgen de la represión o la negación de nuestro instinto más básico?

Jeremy Rifkin: Autor de “La civilización empática”, Paidós, 2010.

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Fuente: Revista Noticias
Imagen: Free hugs 

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

El poder de la empatía

Empatía y simpatía

Empatía, base del “factor humano” y la sostenibilidad

Empatía y dirección

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Estrategia 3.0: importancia y claves

Estrategia1

Por Mercedes Hortelano VdP @MyKLogica

Si queremos llegar a otro tipo de sociedad, un tema clave que deberíamos de tener en cuenta es la Estrategia, uno de los puntos que más potencial de desarrollo tiene actualmente en empresas y organizaciones.

Bajo mi punto de vista, nos enfrentamos para su desarrollo con algunos retos:

1. Hacernos conscientes de la importancia de la Estrategia: para ello necesitamos ponernos de acuerdo en qué es Estrategia. Desde mi perspectiva, confundimos estrategia con táctica y táctica con operativa diaria.

Estrategia es saber dónde queremos llegar y marcarnos una “hoja de ruta” lo suficientemente abierta como para “encajar” en ella, la táctica (planes de acción) y la operativa diaria (actividades y tareas). También es verdad que creo que esto es así porque es, actualmente, cuando hemos llegado al grado de experiencia suficiente y tenemos la tecnología necesaria, como para desarrollar de forma óptima nuestras capacidades de proyección a futuro.

Un niño, un adolescente tiene muy poca capacidad de proyección lógica del impacto de sus acciones. Dicha capacidad la vamos  desarrollando según vamos adquiriendo experiencia en la vida. A un nivel organizacional y empresarial pasa lo mismo, es ahora cuando tenemos la experiencia e información suficiente como para extraer conclusiones del pasado y comenzar a reflexionar sobre qué futuro queremos.

2. Unificación de Estrategias: si queremos llegar a un futuro “en paz”, una de las cuestiones que deberíamos comenzar a plantearnos es desarrollar una visión conjunta, que nos permita aprovechar todo el potencial de la inteligencia colectiva para poder llegar a una sociedad basada en la colaboración.

¿Qué quiero decir con esto? Pongamos el caso de un emprendedor o cualquier organización que quiera poner en marcha una “empresa” (entendiendo por “empresa”, un proyecto de largo recorrido):

Visión

  • ¿qué quiero conseguir?
  • ¿para qué? ¿ser felices? ¿vivir tranquilos? ¿tener un futuro? ¿calidad de vida? …
  • ¿cómo me gustaría verme cuando sea un anciano?
  • ¿qué tipo de empresa quiero? ¿integrada en el engranaje social? ¿con futuro? ¿sostenible?
  • ¿tamaño? ¿qué implica calidad de vida para mí?
  • ¿a qué tipo de sociedad me gustaría llegar? ¿similar a esta o a una en la que miremos el futuro con optimismo? ¿cuál quiero que sea mi aportación a esa sociedad?

Profundizar sobre todos estos aspectos, nos permitiría ser conscientes de que al final todos aspiramos a algo muy parecido y nos permitiría identificar una visión conjunta para todos, por ejemplo, “formar parte del engranaje para llegar a una sociedad mejor“.

Misión

Una vez que somos conscientes de que la aspiración última como personas es lo que nos une, el cómo llegar a dicha aspiración, es lo que nos diferenciaría y permitiría “especializarnos” para crear comunidades “retroalimentadas”, complementando nuestros “talentos” y que nos facilitara avanzar hacia una sociedad 3.0, en la que la colaboración abierta y la inteligencia colectiva formen el “engranaje” de sostenibilidad necesario, como para tener un proyecto de futuro y con futuro:

  • ¿qué me gusta?
  • ¿en qué soy bueno? ¿qué se me da bien?
  • ¿con qué disfruto?

Valores

  • ¿con qué valores? ¿qué valoro?
  • ¿qué esfuerzo puedo o estoy dispuesto a invertir para ser coherente con mis valores?
  • ¿qué es aceptable y el coste e inversión de tal aceptabilidad?
  • ¿qué no es aceptable y consecuencias de “aceptar” la “no aceptabilidad” (“si me pillan”, cómo me sentiría yo, mi familia…)?
  • ¿cuál es el impacto probable en mi propia “existencia” de ese “esfuerzo” a corto, medio y largo plazo? ¿cuando tenga la edad de tener nietos, cómo quiero que me señalen? ¿con qué tipo de prácticas quiero que me relacionen?

Profundizar y reflexionar sobre lo que valoro, me permite ser consciente del esfuerzo que puede implicar ser coherente con mis valores y saber con qué tipo de personas me gusta relacionarme en mi día a día, trabajar, compartir … en definitiva, me permite identificar el tipo de comunidad a la que me gustaría pertenecer, saber que hasta que nos encontremos, seguramente pasaré por puntas y valles, lo que a la postre me facilita mantenerme “fiel” a mis valores, de forma que cuando los diferentes miembros de una comunidad nos encontremos, seamos capaces de reconocernos.

Situación de la que parto

  • Fortalezas: ¿de qué recursos dispongo? ¿financieros? ¿conocimientos específicos en …?, experiencia específica ¿en puesta en marcha de nuevos proyectos?, personales (¿asertividad, autoestima, empatía?) …
  • Áreas de mejora: ¿dónde debería prestar atención y/o pedir apoyo? ¿cuento con personas que nos complementemos en nuestras respectivas áreas de “potencial” de desarrollo?
  • ¿cuáles y cuándo pueden darse los mayores momentos de riesgo y tensión? ¿qué señales o hitos me pueden servir de “llamadas de atención”?
  • ¿qué empresas/organizaciones del tipo que quiero activar siguen en marcha tras 1 año? ¿puedo hablar con alguna que pueda compartir los retos a los que se enfrentó y cómo los superó? ¿podría contactar con algún emprendedor que no lo haya conseguido para saber qué hubiera necesitado para conseguirlo?
  • ¿y tras 3 años? ¿tras 5? ¿alguna con 10 años y que esté sobrellevando bien la crisis?
  • ….

Las decisiones hemos de tomarlas siendo conscientes de las consecuencias que tendrán en mi/nuestra propia existencia, de forma que en un futuro, cuando pasemos por alguna “fase Murphy”, hayamos desarrollado/generado los recursos externos e internos suficientes como para superarla lo más facilmente posible (entendiendo por fase Murphy aquellas fases que suelen coincidir con los riesgos que tomamos por tener experiencia pero no tanta como la que pensábamos y desestimamos la importancia de ciertas variables o descubrimos nuevas).

Bajo mi perspectiva, tal y como comentaba anterioremente, hoy en día tenemos “experiencia colectiva” suficiente como para tener acceso a tal información (cámaras de comercio, asociaciones, historiadores, sindicatos …).

Los beneficios de plantear una estrategia así son, principalmente:

  1. comenzar a plantear una estrategia global conjunta.
  2. “adelantarnos al futuro”, prevenir posibles baches por los que podemos pasar y prepararnos con cierta antelación, cuando no, superarlos o esquivarlos.
  3. lo que nos ayuda a focalizarnos en el reto, en el potencial de desarrollo.
  4. buscar y encontrar nuestro espacio social y profesional, desde el punto de vista de que cada “talento” es único, todos los talentos son necesarios para conformar el “puzzle global”.

Por el contrario, tal y como lo estamos haciendo actualmente, cada visión en competencia con el resto, sin profundizar y tener en cuenta toda la información posible y disponible, basada en el corto plazo y en escenarios optimistas, nos ponemos en situación de desventaja y con el foco, inconscientemente, en lo que “nos falta”, en la “necesidad de competir”, en apagar fuegos y no ser capaces de adelantarnos a las situaciones, puesto que al no preverlas, nos “encontramos” con ellas con apenas márgen de maniobra.

Asimismo, profundizar sobre la estrategia, nos permitiría identificar más facilmente el tipo de acciones de relación y comunicación con nuestras “comunidades” (ya sean colaboradores, proveedores, clientes …), de forma que vayamos sentando bases y cimientos que nos permitan superar previstos e imprevistos y nos ayude a crecer de forma conjunta y sostenible a quienes nos vayamos integrando en ella:

  • ¿cómo deseo relacionarme con mis clientes, proveedores, colaboradores, apoyos …?
  • ¿qué tipo de red deseo establecer? ¿unidireccional? ¿retroalimentada?
  • si es retroalimentada ¿qué servicios ofrecen que me pueden interesar? ¿cómo nos podemos beneficiar de forma recíproca de nuestra relación que nos ayude a crecer juntos?
  • ¿cómo nos gustaría relacionarnos con otras redes?
  • ….

En definitiva, si deseamos llegar a una sociedad 3.0, basada en la colaboración, en la inteligencia colectiva y en la innovación, deberíamos cuestionarnos la estrategia y, como primer paso, plantearnos una visión única y conjunta, que nos permita plantear estrategias integradas y con pleno sentido dentro del “macro-engranaje” global.

Publicado en MyKLógica. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

La importancia de adecuarse a los nuevos paradigmas

Visión estratégica y predicción

Competencias Básicas: Autoestima, Asertividad y Empatía

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¿Qué se requiere del liderazgo?

Gazzaniga
 Por Manel Muntada Colell
Comentaba recientemente Michael Gazzaniga que las últimas investigaciones apuntan que en nuestro cerebro no existe nadie que tome decisiones, no hay un yo consciente responsable de nuestros actos. Todas nuestras decisiones [?] son interpretadas fracciones de segundos después de haber sido tomadas por un “relator”, que tiene encomendada la función de fabular algo que sea creíble y coherente para nosotros y para los otros y que sea capaz de conferirle un sentido “explicable” a nuestro comportamiento. A mejor informado esté este relator sobre la multitud de variables que determinan nuestro comportamiento más veraz será el relato que construyamos sobre nosotros mismos.

Vaya, que todo apunta a olvidar cualquier idea de un liderazgo que explique nuestra mente [muy graciosamente él utilizó este fragmento] y que, de la misma manera que el tráfico no puede ser explicado tan sólo a partir de un vehículo sino que “emerge de la interacción de todos los coches, conductores, la sociedad y sus leyes, personas que cruzan, el tiempo atmosférico, las carreteras, vete a saber cuántos animales, etc., etc.”[Gazzaniga dixit], parece ser que la mente también es consecuencia de un sistema complejo constituido por múltiples sistemas diferentes que interactúan a partir de reglas [no compartidas entre los diferente sistemas] y que generan resultados que se escapan a las propiedades de las diferentes partes que la conforman. ¡Impresionante! Comparándolo con una organización, ante esto no pude dejar de pensar que la función actual de muchos directivos viene a ser la de aparecer, como la policía, súbitamente en una curva y regular, con su sola presencia, la velocidad de los vehículos disminuyendo un factor de posibles accidentes.

Otro aspecto importante es el de que de la misma manera que la mente se deriva de la actividad cerebral, ésta determina a su vez dicha actividad y que esa relación de mutua subsidiariedad se complica aún más con el impacto que el entorno social tiene también en la mente y las consecuencias que la[s] mente[s] tiene en el entorno social. Un trío éste el de cerebro-mente-sociedad que se escapa a todo control que quiera ejercer cualquiera de las partes y que, sin embargo, funciona de una manera fina y regular, determinando y responsabilizándose del momento evolutivo al que hemos llegado.

Así pues y dirigiéndose hacia el tema de su ponencia, que no era otro que el de las repercusiones legales de estos descubrimientos respecto del concepto del libre albedrío, M. Gazzaniga se apoyó decididamente en la tesis de que la evolución humana ha incidido especialmente enpotenciar la reproducción y supervivencia de aquellos individuos colaborativos frente a los agresivos y competitivos, siendo la colaboración una actividad profundamente arraigada en nuestra mente y, por lo tanto, la consecuencia de muchos de los más importantes chisporroteos que se dedican nuestras neuronas, teoría que, por otro lado, ha sido brillantemente expuesta por Yochai Benkler en su libro El pingüino y el Leviatan.

Total, un puñado de ideas que demuestran una vez más que la ciencia va muy por detrás de lo que ya sabemos pero que ahora se hallan suspendidas, ingrávidas, sobre mi cabeza reflejando su sombra sobre mi hipótesis respecto la incidencia que tiene el conocimiento del cerebro en el planteamiento funcional de nuestras organizaciones.

No puedo evitar que, del mismo modo que me pregunto cuán imprescindible es realmente un gobierno para un país, me cuestione la verdadera utilidad y contribución de las jerarquías actuales al funcionamiento de muchas organizaciones. ¿Estamos, a nivel organizativo, realmente a la altura de nosotros mismos? ¿Realmente, influye en algo que muchos directivos estén ahí? Aunque Jason Fried tenga clara cuál es su función por el momento, no cabe ninguna duda de que hay que seguir preguntándose en qué han de transformarse. Todo indica que vamos por buen camino, bueno,… al menos en la teoría…

En la fotografía, Michael Gazzaniga en el Centre de Cultura Contemporània de Barcelona, el pasado 11 de junio.

Publicado en Blog Cum Clavis. Post Original aquí

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Tres ideas muy sencillas para gestionar el cambio

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