Las emociones y el arte de la negociación


depuracion emocional

Por Isabel Carrasco González

Alison Wood Brooks, profesora de negociación en Harvard Business School, en la edición de diciembre de Harvard Business Review, plantea que los negociadores normalmente se centran en la estrategia, las tácticas, las ofertas y contraofertas y no prestan la suficiente atención a cómo las emociones van a influir en lo que ocurre en la mesa de negociación.

Hasta hace poco tiempo eran escasos los investigadores que se preocupaban por analizar el papel de las emociones en las negociaciones, por ejemplo cómo los sentimientos en la forma en la que las personas abordan el conflicto, llegan a acuerdos y crean valor mientras negocian con la otra parte. En la última década, sin embargo, los investigadores han empezado a examinar cómo emociones específicas como la ira, la tristeza, la desilusión, la ansiedad, la envidia, el nerviosismo y el remordimiento pueden afectar el comportamiento de un negociador. Han estudiado las diferencias entre lo que ocurre cuando, simplemente, las personas sienten estas emociones y cuando las expresan a la otra parte a través de palabras o acciones.

La autora analiza distintas estrategias para canalizar adecuadamente muchas de las emociones que surgen durante las negociaciones. Entre ellas tenemos para.

1.- EVITAR LA ANSIEDAD.

La ansiedad produce un estado de desasosiego como reacción a un estímulo que se interpreta como amenazante, principalmente ante situaciones nuevas que tiene el potencial para un desenlace no deseado. En contraste con la ira, que motiva a las personas a escalar el nivel del conflicto, la ansiedad hace que las personas quieran huir de las situaciones o negociaciones.

Al ser la persistencia y la paciencia dos características deseables al negociar, la necesidad de escapar rápidamente es contraproducente. En diversas investigaciones realizadas por Wood se ha encontrado que las personas que sufren de ansiedad muestran menos confianza en sí mismos y estaban más dispuestos a consultar a otras personas que los que no la sienten y menos capaces de discriminar entre buenos y malos consejos. En su experimento más relevante encontraron que los negociadores ansiosos no descartan las recomendaciones de las personas que pueden presentar un conflicto de interés, mientras que los que sentían emociones neutras interpretaban estos consejos con un mayor escepticismo.

Los negociadores excelentes con frecuencia consiguen que sus oponentes  se sientan ansiosos a propósito.

La autora recomienda, por tanto el tratar de evitar sentir ansiedad durante una negociación y para lograrlo sugiere practicar y entrenar en habilidades de negociación. La ansiedad es, con frecuencia, una respuesta ante estímulos nuevos, por lo que cuanto más familiar  sea el estímulo, más cómodos y menos ansiosos nos sentiremos. Esta es una de las ventajas de asistir a cursos sobre negociación en los que se practica con negociaciones simuladas.

Otra estrategia útil consiste en solicitar la ayuda de un experto externo. Éstos están mejor preparados porque para ellos el proceso es una rutina y se van a sentir menos comprometidos personalmente con el resultado, un ejemplo son los profesionales que prestan sus servicios en agencias inmobiliarias en el caso de la compra y venta de una vivienda.

2.- MANEJAR LA IRA.

Como la ansiedad la ira es una emoción negativa, pero que en vez de estar centrada en uno mismo suele estar dirigida hacia otra persona. En la mayor parte de las situaciones tratamos de tener controlado nuestro temperamento, pero ante una negociación muchas personas piensan que la ira puede ser una emoción productiva que nos permitirá lograr una mayor parte del “pastel”.

Esta idea procede de la tendencia a contemplar las negociaciones desde una perspectiva competitiva más que colaborativa y del prejuicio, que se da con más frecuencia en negociadores inexpertos,  de que la negociación es un juego de suma cero en el que los intereses de una parte están en conflicto directo con los de la otra.  Los negociadores expertos por el contrario buscan fórmulas para expandir el “pastel” a través de la colaboración, en lugar de descaradamente buscar arrebatar una porción mayor del mismo. La ira, algunos piensan, hace que seamos más poderosos y fuertes y que seamos capaces de tener éxito en esta lucha.

Existen numerosas investigaciones, muchas de ellas lideradas por Keith Allred, que documentan las consecuencias de sentirnos enfadados durante las negociaciones. Muestran que la ira con frecuencia daña el proceso al incrementar el conflicto, al hacer que surjan prejuicios en las percepciones y conduciendo con más frecuencia a puntos muertos y callejones sin salida. También reduce las ganancias conjuntas, disminuye la cooperación, intensifica el comportamiento competitivo e incrementa el ritmo en el que las ofertas se descartan. Los negociadores iracundos se muestran menos exactos que los neutrales a la hora de juzgar sus propios intereses y los de los demás. La ira puede conducir al deseo de dañar al contrario, aunque un enfoque más colaborativo podría conducir a un incremento del valor de los logros a obtener de la negociación.

En algunas ocasiones el enfado puede conducir a mejores resultados. Las investigaciones de Gerben van Kleef en la Universidad de Amsterdam demuestran que en el caso de negociaciones que se van a producir en una sola ocasión, con pocas oportunidades de colaborar para incrementar el valor,  el mostrar ira puede conseguir mejores acuerdos. Pueden incluso presentarse situaciones en las que un negociador simule estar enfadado para intentar que la otra parte para procurar mitigar la ira esté más dispuesta a ceder y a hacer concesiones.

Pero los negociadores que adopten estas tácticas deben ser conscientes de su coste, ya que va a dañar las relaciones a largo plazo entre las partes.

La autora recomienda para controlar la ira construir una buena relación con la otra parte durante y después de la negociación. Si procuramos enmarcar ésta de forma cooperativa, dejando claro que buscamos soluciones ganar-ganar, podemos conseguir limitar  la percepción de la otra parte de que intentar buscar su propio beneficio exclusivamente es una buena solución. Si a pesar de todo reacciona con ira tendremos que encontrar la forma de suavizar el ambiente y de reducir las hostilidades.

Quizás la forma más efectiva de manejar  la ira en las negociaciones consiste en reconocer que éstas no se van a resolver en una sola sesión, sino que pueden ser necesarias varias reuniones. De esta forma si la tensión está aumentando podemos pedir una pausa o decidir parar y continuar en otro momento en que el ambiente no esté tan caldeado.  Esto no es fácil cuando estamos enfadados pero debemos resistir y dar tiempo para que la ira se disipe.

Otra alternativa es reformular la ira en tristeza ya que los sentimientos compartidos de tristeza pueden conducir a concesiones cooperativas, mientras la ira con frecuencia conduce a callejones sin salida.

3.- GESTIONAR LA INSATISFACCIÓN Y EL ARREPENTIMIENTO.

Es demasiado simplista contemplar las negociaciones en términos binarios: o ganas o pierdes. La mayor parte de las negociaciones complejas van a finalizar cuando cada parte haya conseguido alguna de sus metas y no otras. Una mezcla de ganancias y pérdidas que es natural que puedan provocar sentimientos positivos o negativos.

La desilusión puede ser una potente fuerza si se expresa a la otra parte al final del proceso de negociación. Existe una relación directa entre el enfado y la desilusión ya que ambas surgen cuando el individuo siente que se ha actuado mal con él. Al expresar nuestra decepción, en lugar de generar una postura defensiva como ocurre con la ira , podemos obtener un propósito más táctico al animar a la otra parte a ver de una forma más crítica sus propias acciones y a considerar si está dispuesta a modificar su posición para reducir los sentimientos negativos que nos está causando.

Las investigaciones sobre el tema muestran que una causa de decepción es la rapidez del proceso de negociación. Si se desarrolla y finaliza demasiado deprisa los participantes tienden a sentirse insatisfechos, porque se van a preguntar si podrían haber hecho algo más. La forma obvia de reducir este sentimiento es que el proceso se desenvuelva más lentamente y con mayor deliberación.

El sentir pesar es ligeramente distinto de la decepción. Mientras esta última tiende a manifestar una cierta tristeza ante un resultado, alguien que siente pesar analiza las acciones que han conducido a un resultado infeliz y piensa en cuáles son los errores que han generado esa decepción.

Diversos estudios muestran que las personas se arrepienten más  de las acciones que no han tomado, las oportunidades perdidas y errores de omisión que de los fallos por comisión. Una forma de reducir la probabilidad de  llegar a experimentar estos sentimientos es hacer preguntas para tener la seguridad de que al finalizar la negociación se han explorado todas las alternativas posibles.

Los negociadores expertos utilizan otra técnica que consiste en que una vez que se ha llegado a un acuerdo plantear dedicar unos minutos más conversando para ver si existe alguna forma de mejorarlo para ambas partes.

4.- MODERAR LA ALEGRÍA Y LA EXCITACIÓN.

No existen muchos estudios que analicen la influencia que la alegría y la excitación pueden afectar a las negociaciones, pero la intuición y la experiencia nos sugieren que expresar estas emociones puede tener consecuencias significativas. La liga americana de fútbol prohíbe y penaliza las celebraciones exageradas después de un partido porque pueden generar malos sentimientos. Por la misma razón el ganador en una negociación no debe jactarse de este hecho. Aunque resulta desagradable sentirse decepcionado tras una negociación peor aún es que tus oponentes te hagan sentirte así y en algunas ocasiones el mostrar felicidad o excesiva excitación puede desencadenar la desilusión en los demás.

Los mejores negociadores consiguen grandes acuerdos para ellos mismos pero dejan a sus oponentes creyendo que ellos también los han logrado. En acuerdos que implican un significativo grado de colaboración posterior es apropiado mostrarse excitado pero es importante centrarse en las oportunidades futuras más que en los términos favorables que una de las partes ha alcanzado.

Dos lecciones que recomienda Wood para los negociadores en este apartado son:

a).- Ser considerado y no dejar que la emoción haga que nuestros oponentes piensen que han perdido.

b).- Ser escéptico.  No dejar que demasiada  excitación conduzca a un exceso de confianza o a un incremento de nuestro compromiso sin contar con los datos suficientes.

Las negociaciones requieren algunas de las habilidades necesarias para ser un buen jugador de póquer: una estrategia, la imaginación para ver alternativas, una habilidad especial para valorar las posibilidades, saber leer a las personas, entender las posiciones de los demás y farolear cuando sea necesario. Los negociadores pueden aprender una lección crucial del tablero de juego: el valor de controlar las emociones que experimentamos, especialmente las que revelamos.  En otras palabras los buenos negociadores tienen que saber poner “cara de póquer”, no una cara sin expresión y que esconda los sentimientos reales, sino una que manifieste las emociones correctas en el momento adecuado.

PREPARACIÓN DE  LA ESTRATEGIA EMOCIONAL
PREGUNTARNOS RECORDAR
INICIO ¿Cómo me siento?

¿Debo expresar mis emociones?

¿Cómo se pueden sentir mis interlocutores?

¿Expresarán u ocultarán sus emociones?

¿Debo reclutar a una tercera parte para negociar en mi nombre?

Es normal sentirse ansioso y excitado

Evitar expresar ansiedad

Mostrar emoción por la negociación y sus posibles efectos beneficiosos puede ayudar a construir una relación con la otra parte

En situaciones con una fuerte carga emocional puede ser aconsejable recurrir a una tercera parte para que negocie en nuestro nombre

EL ACTO PRINCIPAL ¿Qué cosas pueden ocurrir que hagan que me enfade?

¿Qué cosas puedo hacer que pueden desencadenar el enfado de mis interlocutores?

¿Qué pueden hacer o preguntar que me haga sentir ansiedad?

Tener en cuenta que el expresar ira puede hacer que logremos concesiones, pero puede dañar la relación a largo plazo

Evitar irritar a nuestros interlocutores, pues pueden llegar a abandonar la negociación.

Preparar las respuestas a posibles preguntas complicadas es crítico para mantener la calma en el momento que se planteen

FINAL ¿Cuáles pueden ser los resultados probables de la negociación? ¿Qué desearía conseguir?¿Qué espero conseguir?

¿Cómo me harán sentir esos posibles resultados?

¿Debo expresar esos sentimientos? ¿A quién?

¿Cómo se sentirán mis interlocutores con esos posibles resultados?

Para disminuir las decepciones definir aspiraciones y expectativas claras e ir ajustándolas durante el desarrollo de la negociación

Cuando nos sintamos satisfechos con un resultado puede ser conveniente que no lo manifestemos exteriormente

Los mejores negociadores crean valor para todos, haciendo que todas las partes sientan que han ganado

Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”

Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Los 8 pasos para el Cambio

El lado oscuro del liderazgo carismático: Cuatro peligros y tres antídoto

Seguir leyendo:

William Ury: “Sin Comunicación no hay Negociación”

Empatía y comunicación. Primera “Aptitud social” de la inteligencia emocional

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Estrategia para negociar con personas obstinadas

Por Alexis Codina

aagente obstinada“En las negociaciones complejas, cada cual considera al otro como una persona difícil.… No importa quién es el difícil; el reto es transformar un enfrentamiento en un ejercicio de solución conjunta de problemas” William Ury.
Una década después de la primera edición del best-seller, “Sí… ¡De acuerdo!. Cómo negociar sin ceder”, que preparó en colaboración con Roger Fisher, William Ury publicó un libro con el sugestivo título “!Supere el No!. Cómo negociar con personas que adoptan posiciones obstinadas”.

Aclara que, inicialmente, pensó subtitularlo “cómo negociar con personas obstinadas”, pero prefirió “como negociar con personas que adoptan posiciones obstinadas”. Me parece muy atinado este enfoque porque, aunque hay personas que “casi siempre” son obstinadas, los que decimos que “casi nunca” lo somos, en la práctica, en muchas ocasiones asumimos este comportamiento. “Ser obstinado”, al parecer, es un rasgo de la personalidad de algunas personas; asumir posiciones obstinadas, es un comportamiento al que acudimos, aunque sea inconscientemente, cuando pensamos que tenemos la razón. En el primer caso, lo sentimos como un comportamiento “agresivo”; en el segundo, es un “mecanismo de defensa”.

Ury utiliza enfoques y conceptos desarrollados en el primer libro, que se corresponden con la denominada “Doctrina Harvard” para las negociaciones colaborativas (“basada en principios”, le llaman). No obstante, en este último libro, propone una estrategia, procesos y técnicas para manejar conflictos que resultan novedosos e interesantes.

Las preguntas clave que se plantea responder con la tecnología que propone son: ¿Cómo puede uno transformar un enfrentamiento en cooperación?. ¿Cómo puede uno convertir conflictos que se van a desatar, en problemas que se van a resolver?.

Algunos conceptos interesantes que plantea en la introducción son:

  • La cooperación no significa el fin de la competición. No eliminaremos nuestras diferencias -ni debemos eliminarlas-, pero podemos enfrentarlas mas constructivamente. El camino que lleva del enfrentamiento a la cooperación es la negociación.
  • Claro que a mí me gustaría llegar al sí- refiriéndose al enfoque del primer libro- pero ¿qué tal si los de la otra parte dicen que no?. ¿Qué tal que no quieran colaborar?.
  • La verdad es que, en las negociaciones difíciles, cada cual considera al otro como una persona difícil. En consecuencia, el énfasis del libro lo cambié de negociar con personas difíciles a negociar en situaciones difíciles.

Cinco obstáculos o barreras para la cooperación.

Para la formulación de su propuesta, Ury parte de identificar lo que considera “Cinco obstáculos para la cooperación”, que son situaciones generadoras potenciales de conflicto y que son las siguientes:

1.- La reacción de usted.

“Para ser honesto, el primer obstáculo está en nosotros mismos”, plantea Ury. Efectivamente, cuando uno está estresado, cuando encuentra un NO, o cuando es objeto de un ataque, lo natural es que uno desee dar golpe, por golpe. Otra reacción puede ser ceder impulsivamente, tan sólo para cerrar la negociación y salvar las relaciones. Con esto, usted pierde y, habiendo demostrado debilidad, se expone a que otros la exploten.

El problema que uno enfrenta en las negociaciones, no es solamente el comportamiento difícil de la otra parte, sino la reacción de uno mismo, que fácilmente podría perpetuar ese comportamiento.

2.-Las emociones de los otros.

El segundo obstáculo son las emociones negativas de la otra parte. Los ataques podrían deberse a ira o a hostilidad. Las posiciones inflexibles del “otro” podrían estar ocultando miedo y falta de confianza. Convencidos de que ellos tienen la razón, y que usted está equivocado, podrían negarse a escucharlo.

3-La posición de los otros.

En una solución conjunta, usted y la otra parte abordan y atacan el problema conjuntamente. El obstáculo en el camino es el comportamiento posicional de la otra parte: su hábito de atrincherarse en una posición y de tratar de hacerlo ceder a usted. Con frecuencia, esta clase de personas no saben otra manera de negociar.

4.- El descontento de los otros.

Tal vez el objetivo de usted sea lograr un acuerdo satisfactorio para ambas partes, pero podría encontrar que a los de la otra parte no les interesa ese resultado. Podrían no ver cómo los beneficiaría a ellos. Aunque usted pueda satisfacer los intereses de ellos, quizá teman perder prestigio si se echan para atrás. Y, si la idea es de usted, podrían rechazarla tan sólo por esa razón.

5.-El poder de los otros.

Por último, si los de la otra parte ven la negociación como un asunto de ganar/perder, estarán resueltos a derrotarlo a usted. Tal vez se guíen por el precepto “Lo que es mío es mío, y lo que es de usted es negociable”. Si ellos pueden obtener lo que quieren mediante juegos de poder, ¿por qué van a cooperar con usted?.

Filosofía de la “estrategia de penetración”.

Para superar cada uno de estos obstáculos para la cooperación, Ury propone una estrategia de cinco pasos, que denomina “Estrategia de negociación de penetración”. Antes de analizar cada paso, Ury hace unas consideraciones interesantes que se resumen a continuación.

La esencia de la estrategia de penetración es la acción indirecta, que consiste en “…hacer lo contrario de lo que naturalmente deseamos hacer (o esperan de nosotros) en situaciones difíciles…”. Cuando la otra parte emplea evasivas o nos ataca, deseamos pagarle con la misma moneda. Cuando nos enfrentan con posiciones irracionales, tendemos a responder con el mismo comportamiento. Pero, lo único que logramos con esto es quedar frustrados, y jugar el juego que practican los de la otra parte y según las reglas de ellos.

La única gran oportunidad que usted tiene es cambiar el juego, plantea Ury. En lugar de jugar a la manera de ellos, haga que ellos jueguen a la manera de usted, practicando la solución conjunta de problemas. El gran bateador Babe Ruth, una vez reveló su secreto de bateo; consideraba al lanzador del equipo adversario como un socio, que le proporcionaba la oportunidad de batear un jonrón.

Al igual que en las artes marciales, usted debe evitar oponer directamente su fuerza a la de su oponente. Como los esfuerzos por vencer la resistencia que ellos oponen sólo suele aumentarla, trate de “rodear la resistencia”. Es la mejor forma de superarla. En lugar de decirles qué cosa deben hacer, haga que la entiendan. En lugar de presionarlos para que cambien de parecer, cree un ambiente en el cual ellos puedan aprender. Solamente ellos pueden superar su propia resistencia; la tarea de usted es ayudarlos a ellos, plantea.

Antes de pensar en la estrategia que usted debe seguir, lo primero que debe hacer es prepararse. El secreto del éxito en las negociaciones es sencillo: prepararse, prepararse y prepararse…La mayoría de las negociaciones están ganadas o perdidas de antemano, desde antes de iniciar las conversaciones, según la calidad de la preparación… usted no puede darse el lujo de no prepararse. Destine tiempo a la preparación, aunque ello signifique quitarle tiempo a la propia negociación, recomienda Ury.

Identificadas las barreras, Ury propone la estrategia que debe aplicarse para enfrentar cada una. Un resumen de su propuesta se presenta en el siguiente esquema.
1099imagen1Estrategias recomendadas para cada obstáculo (barrera).

1.-Subir al balcón.

Esta es la estrategia para enfrentar la primera barrera: “La reacción de usted”.
Cuando nos dicen, o nos hacen, algo que nos incomoda, generalmente, tenemos tres posibles reacciones: contra-atacar, ceder, o romper relaciones. Ninguna nos conduce adonde queremos. “Hable con ira y pronunciará el mejor de los discursos, que siempre lamentará”, plantea Ury citando a Ambrose Bierce.

Cuando usted se encuentre en una situación difícil se recomienda: tomar las cosas con calma, pensar con serenidad y analizar las cosas con objetividad. Para esto, imagine que la discusión tiene lugar en un escenario y que usted SUBE AL BALCON, que le permite ver el escenario, lo que significa apartarse de sus impulsos y emociones naturales.

El objetivo de esta primera estrategia es que usted logre recuperar el equilibrio mental y concentrarse en lo que desea. Para esto, Ury propone tres comportamientos: identifique el juego (las tácticas que le están aplicando), considere sus puntos vulnerables y tómese tiempo para pensar.

Para “identificar el juego”, Ury comenta los tres tipos de tácticas más frecuentes que suelen aplicarnos.

  • uno, “muro piedra”; su oponente tratará de convencerlo de que su posición no puede modificarse; expresiones típicas son: “No puedo hacer nada, es la política de la empresa”, “Es lo que acordamos con nuestros patrocinadores”;
  • dos, “ataques”; son tácticas de presión para intimidarlo y hacerlo sentir incómodo, hasta el punto en que usted prefiera ceder a las exigencias, pueden ser amenazas como: “Si no lo aceptan corren el riesgo de …”; atacar la posición de usted: “Sus cifras no coinciden con la realidad”; o cuestionar su autoridad: “Deseamos hablar con un superior de ustedes”;
  • tres, “trucos”; son tácticas encaminadas a engañarlo para que usted ceda, funcionan sobre la base de que usted supone que la contraparte actúa de buena fé y dice la verdad; puede ser manipulando u ocultando información; otra, la treta de “no tener autoridad”; un tercer grupo es “agregar cosas”, las exigencias de último minuto después que usted cree que “ya todo estaba acordado”.

La clave para neutralizar el efecto de una táctica es reconocerla. Si usted se da cuenta de que la táctica de “B” es “muro de piedra”, sabrá que no es del todo inflexible; si identifica un “ataque”, se sentirá mas seguro; si reconoce un “truco”, no caerá en la trampa. “Póngase el radar, no la armadura”, recomienda Ury.

Cualquier táctica que apliquen contra nosotros sólo tendrá efecto si nos dejamos influir (provocar). Para neutralizar debidamente el efecto de la táctica de su opo¬nente, tendrá que reconocer no solo lo que él está haciendo, sino lo que usted está sintiendo. La primera señal de que usted está alterado se la ofrece su propio cuerpo. El corazón empieza a latirle con más fuerza. Se le enciende el rostro. Las palmas de la mano le sudan. Todas esas son respuestas viscerales que le indican que usted está perdiendo la compostura. Son las señales de que usted debe “subir al balcón”.

Vivimos y trabajamos en un clima de confrontación, en el que no faltan los ataques verbales. El secreto está en no tomarlos como algo personal. “No es que estén en contra tuya, sino que están a favor de ellos”, le dijo Don Vito Corleone a su hijo. Recuerde que lo que su oponente desea es aprove¬char su ira, temor, o sentimientos de culpabilidad, desea que usted pierda el control de sus emociones, para que no pueda negociar bien. Cuando a usted lo están atacando, le puede ser útil compadecer al oponente, tomarlo como una broma de mal gusto, inclusive ignorarlo.

Una vez que haya identificado el juego y haya controlado su deseo de reaccionar, el paso siguiente es ganar tiempo para pensar, para “SUBIR AL BALCÓN”. Para esto, Ury recomienda: hacer una pausa y callar, repetir la “cinta magnetofónica” (es decir, sus argumentos, como si no le hubieran dicho nada); finalmente, solicitar una pausa.

La forma más sencilla de ganar tiempo para pensar en unas negociaciones tensas es hacer una pausa y callar. Uno de los mejores pretextos es decir que usted necesita deliberar con su equipo. De nada le servirá responder bajo la influencia de la ira o la frustración, pues no podrá pensar con claridad. Eso no es sólo un hecho psicológico, sino el resultado de una serie de cambios bioquímicos relacionados con la tensión y la ira. Unos cuantos segundos bastarán para que esos cambios se disipen y usted pueda ver las cosas con más objetividad.

Nuestro impulso natural ante una situación o persona difícil es reaccionar. Pero también es el peor error que podemos cometer. “Lo primero que usted debe hacer cuando esté negociando, no es tratar de controlar a su oponente, sino tratar de controlar su propio comportamiento”, recomienda Ury.

2.-Póngase del lado de su oponente.

Rara vez conviene responder a los prejuicios y a las emociones con un ataque frontal. Es mejor fingir que uno está de acuerdo con ellos, para ganar tiempo y poder combatirlos. “Es importante aprender a navegar con viento contrario y maniobrar hasta encontrar buen viento”, planteó un filósofo que cita Ury.

El secreto para desarmar a una persona es la sorpresa. Es una de las tácticas que plantea Sun Tsu en “El Arte de la Guerra”, que comentamos en un trabajo anterior. Hacer todo lo contrario de lo que él espera que usted haga. Si “B” se atrinchera tras un “Muro de Piedra”, lo que espera es que usted lo presione; si ataca, espera que usted oponga resistencia. Haga todo lo contrario. “Póngase del lado de él”. Esto lo desalienta y le abre el camino para cambiar su postura adversa.

“Ponerse del lado del oponente” implica tres cosas: escuchar, reconocer y acceder. Escuchar lo que ellos dicen. Reconocer su punto de vista, sus sentimientos, su idoneidad y su prestigio. Acceder, cada vez que pueda.

Cuando su oponente se niega a escuchar, lo más lógico es que usted desee hacer lo mismo. Cuando discrepa de todo lo que usted dice, no le será fácil a usted estar de acuerdo con lo que le digan. Aunque estas son reacciones perfectamente comprensibles, crean un juego que no conduce a ninguna parte, plantea Ury.

Lo que usted debe hacer para romper la resistencia de su oponente es invertir esa dinámica. Si usted quiere que lo escuchen, comience por escucharlo. Si quiere que él reconozca su punto de vista, reconozca usted primero el de su oponente. Si usted desea que él esté de acuerdo con su posición, comience por mostrarse de acuerdo con la de él, hasta donde sea posible.

La concesión más económica que usted puede hacerle a otra persona es escucharlo. Todos tenemos una profunda necesidad de ser comprendidos. Cuando usted satisface esa necesidad, crea la oportunidad para cambiar el curso de la negociación. Para escuchar, se necesita paciencia y autocontrol. Motívelo a que hable, verifique su percepción y utilice las técnicas de la escucha (resumir, parafrasear), reconozca su punto de vista y emociones.

3.-Replantear.

Establecido un clima favorable para la negociación, el siguiente desafío es “cambiar el juego”. Para esto, haga lo contrario de lo que usted se siente tentado a hacer. Trate al otro como un compañero. En lugar de rechazar lo que dice, acéptelo y replantéelo, como una oportunidad para hablar del problema. “Lo comprendo.. me parece sugerente su propuesta… ¿Por qué quiere usted eso?. Ayúdeme a entender el problema que quiere solucionar”. Al responder, la otra persona, tiene que centrarse en los problemas e intereses y no en las posiciones. Con esto, usted propicia el “cambio del juego”, de una confrontación de posiciones a un análisis para la solución de problemas.

La manera más obvia de dirigir la atención de su oponente hacia el problema es hablándole de este. Si lo hace mediante afirmaciones, lo más probable es que provoque resistencia. Es mejor hacer preguntas. En lugar de darle a su oponente la “respuesta correcta”, trate de formularle las preguntas más adecuadas. En lugar de tratar de “enseñarle”, “deje que sea el problema mismo el que le enseñe”. El instrumento más valioso para “replantear el juego” es la pregunta encaminada a solucionar el problema. Esto hace enfocar la atención en los intereses de ambas partes, en las alternativas para satisfacerlos y en las normas de justicia para solucionar las diferencias. (la sugerencia de utilizar preguntas para “aprender y resolver los problemas”, se corresponde con el método socrático de “enseñanza-aprendizaje” que comentamos en otro artículo).

Preguntas típicas que Ury sugiere son: “¿Por qué? ¿Por qué no? ¿Qué tal si.?. Además, propone “Pídale consejo a su oponente”. Pregúntele: ¿Qué sugiere que haga?, ¿Qué haría usted si estuviera en mi lugar?. ¿Qué les diría usted a las personas que represento?. Es halagador que a uno le pidan consejo. Así le reconoce usted a su oponente idoneidad y estatus. Con eso, no sólo lo “desarma” sino que lo informa acerca de su problema y de las restricciones que pesan sobre usted. Cuando usted hace partícipe del problema a su oponente, este comienza a sentirse responsable de desempeñar con decoro un papel positivo. Pedir consejo es uno de los recursos más eficaces para cambiar el juego, concluye Ury.

La pregunta es sólo la mitad de lo que usted necesita para resolver el problema. La otra mitad es lo que usted logra con un silencio cargado de emoción, que invade el recinto mientras su oponente medita la respuesta. Si usted ve que sus preguntas hicieron sentir incómoda a la otra persona, puede sentir la tentación de ayudarla a salir del apuro, rompiendo el silencio. Resista esta tentación y espere que la persona con la que está negociando diga algo. Después de todo, su pregunta es completamente válida. “Deje que el silencio y el malestar cumplan su labor”, propone Ury.

Las preguntas diseñadas para solucionar problemas sirven para replantear la “posición” del oponente, en cuanto a intereses, alternativas y normas. Para hacer frente a las “tácticas” que puede aplicarle la otra parte, Ury recomienda lo siguiente.

Para enfrentar la táctica del “muro de piedra”:

  • Hacer caso omiso: Cuando le dicen “Tómelo o déjelo” o “Tiene hasta las cinco de la tarde o no habrá negocio”, es difícil saber si está hablando en serio, o es un bluff. Por tanto, usted debe poner a prueba la seriedad de la afirmación haciendo caso omiso de la táctica. Continúe hablando del problema, como si no hubiera oído nada, o cambie de tema. Si su oponente habla en serio, muy pronto se lo hará saber.
  • Reinterprete el muro viéndolo como una aspiración: “Le he dicho a mis patrocinadores que, si no regreso con un aumento…”. Si usted desafía ese “compromiso” no avanzará en la negociación. Reinterprételo como una aspiración y haga que su oponente se concentre de nuevo en el problema: “Todos tenemos nuestras aspiraciones, pero ambos debemos ser realistas, avancemos juntos..”.
  • Tome en serio el “muro de piedra”, pero póngalo a prueba: Tome en serio el plazo que “le dieron a su oponente” pero, cuando esté cerca, haga arreglos para “retirarse para hacer consultas”. Si un vendedor le dice que el precio es definitivo, pregunte si hay financiación, si le pueden recibir el carro usado. Si el vendedor comienza a mostrarse “flexible”, usted sabrá que el precio quizás no sea tan “definitivo”.

Para el “desvío de ataques” propone: hacer caso omiso, replantear el ataque personal como un ataque al problema, replantearlo como un comentario amistoso, convertir los errores del pasado en beneficios futuros, no hable de usted o “yo”, sino de “nosotros”.

Finalmente, para el “replanteo” ante los “trucos” propone: formular preguntas aclaratorias (que pongan en evidencia el “truco”), formule una petición razonable, convierta el truco en una ventaja para usted, (aplicándolo en una contrapropuesta suya), ponga en evidencia la táctica de su oponente, negocie la “negociación” (restablezca las reglas del juego).

4.-Tienda un Puente.

Usted ya está preparado para llegar a un acuerdo, tras controlar sus emociones, calmar las de su oponente y replantear su posición. Sin embargo, es posible que su oponente no quiera llegar a un acuerdo. La resistencia puede manifestarse de varias maneras: falta de interés en las propuestas de usted, planteamientos ambiguos, demoras, incumplimientos o una negación directa. A menudo, atribuimos la resistencia de nuestro oponente a su personalidad o su forma de ser, pero detrás del estancamiento suele haber razones de peso. Cuatro de las más comunes, según Ury, son:

  1. No es idea de “B”.
  2. Intereses no satisfechos.
  3. Temor de quedar mal.
  4. Pretender mucho en muy corto tiempo.

Frustrado por la resistencia de su oponente, usted podría tener la tentación de “empujar” (presionar). Pero, con esto, usted podría crear más dificultades para llegar a un acuerdo. Esto pondría de relieve que la propuesta es de usted y no de él, que no satisface los intereses de su oponente, y se le dificultaría aceptar lo que usted propone, pues sentiría que está cediendo a las presiones de usted.

En lugar de presionar a su oponente hacia un acuerdo, haga todo lo contrario, trate de atraerlo en la dirección que usted desea que avance. Lo que tiene que hacer es tender un puente de oro sobre el vacío entre ustedes, replantear la retirada y convertirla en una marcha hacia una solución mejor. Tender ese “puente” significa ayudar al oponente a superar los cuatro obstáculos más comunes que impiden llegar a un acuerdo, que se mencionaron anteriormente. Para estos, Ury propone las siguientes estrategias:

  1. Incluir a su oponente en la solución, para que esta se convierta en una idea suya, no solo de usted.
  2. Satisfacer los intereses de su oponente.
  3. Ayudarlo a quedar bien.
  4. Facilitar el proceso de negociación, hasta donde sea posible.

Las tácticas que propone Ury para estas estrategias pueden resumirse en lo siguiente.

Para “Incluir a su oponente”.

  • Pedirle ideas y aprovecharlas: Cuando negociamos, incurrimos en el error de querer decirlo todo sobre cómo debe solucionarse el problema. La negociación es más un proceso de preguntar que de decir. La forma más sencilla de incluir al oponente es pidiéndole ideas, “¿Cómo usted cree que podemos resolver juntos este problema?”. Hágale ver a su oponente que lo que usted propone tiene relación con una de las ideas de él. “Se me ocurrió esta idea cuando usted dijo algo en la reunión de ayer…”.
  • Pida crítica constructiva: Cuando usted desarrolle sus ideas, haga participar a su oponente pidiéndole críticas. Anímelo a hacer comentarios constructivos. “¿Qué intereses suyos no satisface esta propuesta?”. “¿En qué sentido no es justa?”. “¿Hay alguna manera de manejarla?”.
  • Ofrézcale una opción a su oponente: Si su oponente se obstina en no decir lo que piensa, o en no comentar sus ideas, trate de que participe ofreciéndole una opción. Por ejemplo, si ha estado aplazando una entrevista con usted, comience por pedirle decisiones menores: “¿Le parece mejor vernos a las 10 o a las 11?”. Si se niega a examinar las opciones para superar un estancamiento, ofrézcale una lista de alternativas para que escoja. Cuando su oponente escoge una alternativa, ésta se convierte en un idea de él.

Para “Satisfacer los intereses de su oponente”.

Las tácticas para esta estrategia están dirigidas a enfrentar lo que Ury considera como “las cosas que suelen suponerse”, que son las siguientes.

  • No dé por sentado que su oponente no es razonable: Cuando un oponente inflexible nos produce frustración, es natural que nos parezca irrazonable. “Mi jefe está loco. Nadie puede tratar con él”. Si usted llega a la conclusión de que es imposible negociar con su oponente, no se molestará en sondear un poco para descubrir sus intereses insatisfechos. No se dé por vencido, póngase en la posición de su oponente y pregúntese honestamente “Si yo fuera él ¿aceptaría?. ¿Y por qué no aceptaría?. Recuerde que los valores de su oponente pueden ser distintos a los suyos y ésa puede ser la razón por la cual él rechaza lo que a usted le parece aceptable. Tome en consideración las objeciones de su oponente y trate de identificar los intereses sobre los que puedan generarse alternativas que satisfagan a ambas partes.
  • No olvide las necesidades básicas del ser humano: Con frecuencia, suponemos que a nuestro oponente sólo le interesa el dinero, o algo tangible. Pasamos por alto los motivos intangibles que impulsan su comportamiento, sus necesidades básicas como ser humano. Todos necesitamos seguridad, sentirnos reconocidos, poder controlar nuestras decisiones. Si no se satisfacen esas necesidades, psicológicas o sociales, se convierten en obstáculos para el acuerdo. Satisfaciendo las necesidades básicas de su oponente, es posible hacerlo cambiar de posición. El escollo en la negociación de la compra de una empresa se superó cuando el comprador accedió a conservar el nombre del fundador (vendedor) y le dió participación en la gerencia del nuevo negocio, le permitió que “su prestigio” no desapareciera, junto con la venta de su negocio, comenta Ury, entre otros ejemplos.
  • No dé por sentado que su oferta es un “pastel inmodificable”, que es imposible satisfacer a “B” sin perjudicarse usted. No suponga equivocadamente que su parte en el negocio es un “pastel fijo”, que si el otro recibe más, usted recibirá menos. Muchas veces es posible “agrandar el pastel” y satisfacer intereses de “B”, sin elevados costos para usted. Ofrecer hacerle promoción de su negocio en un sector de interés para “B”, facilitarle contactos con instituciones y personalidades, son cosas de bajo costo para usted y alto valor para “B”.

Para “Ayudarlo a quedar bien”.

Incluso después de satisfacer los intereses esenciales de su oponente, es posible que éste rehúse llegar a un acuerdo. Pueden influir las personas a quienes él representa: su jefe, su empresa, sus colegas, su familia y hasta su propia crítica interior. Obviamente no quiere que sus representados piensen que él se rindió. Usted podría pensar que las personas a quienes su oponente representa no son asunto suyo y que usted también tiene por quién preocuparse. Sin embargo, esas personas pueden ser el mayor obstáculo para llegar a un acuerdo y usted tiene la responsabilidad de ayudar a su oponente a tratar con ellos.

Según Ury, las dos críticas típicas que pueden recibirse de los representados son: que retrocedió de su posición inicial o que aceptó una nueva propuesta que no es satisfactoria. Un objetivo de usted debe ser ayudarlo a evitar ambos tipos de críticas. Las tácticas que recomienda para esto son las siguientes.

  • Hágale saber que las circunstancias han cambiado: Una forma de hacer quedar bien a su oponente es haciéndole ver que, en un principio, tenía la razón, pero que las circunstancias actuales no son las mismas, pues “se han producido cambios en las regulaciones, en las condiciones del mercado, en los precios de los insumos, etc.”.
  • Pídale a un tercero su opinión: Según Ury, un método que ha resistido la prueba del tiempo es pedirle su opinión a un tercero- un mediador, un perito, un jefe común, un amigo. Una propuesta de usted que resulte inaceptable por “B” podría aceptarse si la hace un tercero. En un ejemplo que comenta Ury, el vendedor propuso acudir a un avaluador, pero que él lo seleccionaba; el comprador respondió que él seleccionaría otro y que, ambos avaluadores, determinarían a quién acudir.
  • Establezca una norma de justicia: Suponga que no logra ponerse de acuerdo con su agente de seguros respecto a la indemnización por el robo de un equipo. El agente se niega a pagar más de $ 5 000, pero usted cree que el precio justo es $ 7 000. Entonces, usted le dice “¿Por qué no dejamos que el mercado decida?. Consulte en los clasificados que yo haré lo mismo. Hablemos mañana”. Con la información obtenida, acuerdan una indemnización de $ 6 500. El agente no siente que haya tenido que ceder sino que, sencillamente, tomó como referencia el precio del mercado. Tiene una razón legítima para justificar ante su supervisor la suma adicional de $ 1 500.
  • Ayúdelo a redactar el discurso de la victoria: Las personas a quienes representa su oponente podrían alegar que el acuerdo no es satisfactorio. Ayúdelo a presentar los resultados como una victoria. Prevea lo que podrían decir los que critiquen a su oponente y preséntele los argumentos necesarios para persuadirlos de la bondad del acuerdo. Aunque no tenga nada que ofrecerle, trate de cambiar las apariencias para que él no se sienta derrotado. En una ocasión, comenta Ury, el primer ministro británico se vió acosado por uno de sus seguidores que deseaba un título nobiliario, le dijo: “Sabes que no puedo concedértelo, pero puedes decirle a tus amigos que te lo ofrecí y que tú lo rechazaste. Eso es mucho mejor”.

Para “Facilitar el proceso de negociación”.

Aunque usted logre satisfacer los intereses de su oponente y le ayude a salvar las apariencias, él podría oponerse porque el proceso para lograr un acuerdo le parece muy complicado. “Demasiadas cosas para tomar decisiones en tan corto tiempo”, puede pensar.

Para enfrentar esto, Ury propone “Tome las cosas con calma si tiene prisa”. Recomienda que piense que usted es un guía que debe ayudar a un cliente temeroso a escalar una montaña empinada. Divida la jornada en etapas, marche al ritmo de su cliente, deténgase a descansar cuantas veces sea necesario, y mire retrospectivamente, de vez en cuando, para ver cuánto ha avanzado. Las tácticas que pueden aplicarse para esto se presentan a continuación.

  • Avance paso a paso: Si en un principio parece imposible llegar a un acuerdo sobre la totalidad del convenio, divídalo en etapas o partes. Vaya de los asuntos más sencillos a los más complejos. Si su oponente es especialmente escéptico, considere la posibilidad de proponer un experimento. Suponga que usted elaboró una propuesta muy buena para un nuevo proyecto, pero su jefe no se decide a darle el visto bueno. Propóngale “Podríamos probar un proyecto piloto en un solo departamento”, “Probar el proyecto durante un mes”. Haga una pausa después de cada paso y evalúe el progreso: “Entonces, estamos de acuerdo en cuando al producto y el precio. Lo único que nos queda es decidir sobre la forma de compartir los costos de mantenimiento y de entrega”.
  • Espere hasta el final para exigir un compromiso definitivo: Hay ocasiones en que el enfoque “paso a paso” no sirve, porque el oponente no está dispuesto a ceder ni un ápice. Piensa que “si da la mano le tomarán el pie”. Si ése es el caso, no lo presione para obtener una concesión inmediata. Tranquilícelo haciéndole ver que no tiene que hacer un compromiso definitivo sino hasta el final, cuando tenga bien claro lo que va a obtener a cambio. Plantea que, esto fue lo que se hizo en las negociaciones entre Egipto e Israel, por la ocupación por este último de la Península de Sinaí, en las que intervino como mediador el presidente Jimmy Carter y que condujeron a los acuerdos de Camp David firmados en 1978. A cada parte le resultaba difícil aprobar aspectos puntuales. Después de 23 borradores del proyecto se aprobó el acuerdo final, donde se expresaba lo que cada parte recibiría a cambio de las concesiones que hacía. Es la técnica del “Acuerdo Unico” que se presenta en “Si de acuerdo.. Como negociar sin ceder”.
  • No se apresure en llegar a la meta: Durante la última fase de la negociación, por lo general, hay una sensación de premura. La reunión de negocios está a punto de terminar, hay un plazo para iniciar la huelga, una de las partes debe tomar el avión. Al estar cerca el acuerdo, se siente la necesidad de acelerar las cosas, como el atleta en el momento final de la carrera. Cualquiera que sea la razón, no olvide que por la prisa es fácil cometer errores. Si usted apresura a su oponente, éste podrá reaccionar pidiendo algo adicional “para protegerse”, o encontrar una falla en algo que se acordó. Para no perder el terreno ganado, proceda con lentitud y tranquilidad y déle tiempo a su oponente para que piense. Anímelo a consultar a las personas que representa. Repase cada punto detalladamente. Cerciórese de que los términos del convenio sean lo más claro y concretos posibles. Asegurar la claridad en esta etapa puede evitarle malentendidos más adelante.

5.- Use el poder para educar, no para vencer.

“El mejor general es el que nunca se deja arrastrar a la batalla”, una cita de Sun Tzu con que inicia Ury la presentación de esta estrategia. ¿Qué camino le queda a Ud. si, a pesar de todos sus esfuerzos, su oponente se niega a llegar a un acuerdo, porque piensa que tiene más poder que usted para imponerle su solución?. Usted podría llegar a la conclusión de que no le queda otra alternativa que jugar el juego de su oponente, amenazar o tratar de obligarlo a que renuncie a sus posiciones (intereses). La ira y la hostilidad harán inservibles sus esfuerzos anteriores. Como dijo Gandhi, “Ojo por ojo, y todos podemos acabar ciegos”.

El peor error que podemos cometer cuando nos sentimos frustrados es abandonar el juego de solucionar problemas para embarcarnos en el juego del poder. En lugar de usar el poder para vencer a su oponente, utilícelo para ayudarle a entrar en razón, para que comprenda que la única forma de ganar es ganar juntos. Trate de hacerle ver que lo peor sería no llegar a un acuerdo. Incluso si usted gana la batalla, es probable que pierda la guerra, pues en el proceso podría destruir las relaciones con su oponente. Desempeñe el papel de un “consejero respetuoso”. Las tácticas que propone Ury para esto son las siguientes.

  • Formule preguntas para revelar la realidad: Si su oponente no comprende, o no valora suficientemente, las consecuencias de no llegar a un acuerdo, usted debe “ayudarlo a comprender”. La manera mas sencilla y económica de “educar” a su oponente, es dejándolo que aprenda por sí mismo. Formúlele preguntas que le ayuden a reflexionar sobre el efecto de no llegar a un acuerdo. Fue la táctica que aplicó Iacocca para pedirle al Congreso de EEUU un crédito por 1500 millones de dólares para salvar a la Chrysler de la quiebra, en 1979. “¿Sería mejor para el país que Chrysler cerrara y la tasa de desempleo aumentara en otro 0,5% de la noche a la mañana?”, “¿Prefieren que el país asuma gastos por 2700 millones para el pago de seguros y prestaciones sociales por desempleo?”.Según Ury, las tres preguntas que se usan con más frecuencia para revelar la realidad son:
    -¿Qué cree usted que sucederá si no llegamos a un acuerdo?. Fue la pregunta que le hizo Iacocca al Congreso: “¿Cuál sería el costo si no llegamos a un acuerdo?”.
    -¿Qué piensa usted que yo haré?. Haga preguntas que sirvan para demostrarle que usted no es tan vulnerable como él piensa y que su reacción “lógica” podría ser perjudicial para ambas partes.
    -¿Qué hará usted?. Si usted sospecha que su oponente sobrestima la alternativa que tiene pensada pregúntele acerca de ella. ¿Cuánto podrá costarle a usted que no lleguemos a una acuerdo?. “Usted podrá presentar una demanda pero ¿cuántos gastos tendría?.
  • Advierta, no amenace: Las preguntas quizás no siempre sean suficientes para “educar” a su oponente acerca de las consecuencias de no llegar a un acuerdo. El siguiente paso es plantear directamente las consecuencias. Sin embargo, usted debe tener cuidado de no amenazar. Las amenazas suelen volverse contra uno y convertir un problema de dinero en una cuestión de orgullo personal. Una amenaza directa también hará que la organización de su oponente se una en contra suya. Los conflictos internos que puedan tener entre ellos, y que quizás usted pueda aprovechar en algún momento, pasarán a segundo plano y todos se unirán para atacarlo a usted, su enemigo común. La clave está en decir las cosas en forma de advertencia, de “preocupación”, no de amenaza. Hay una diferencia fundamental, aunque sutil. Amenazar es anunciar la intención de lesionar o castigar al oponente. Advertir, por el contrario, es prevenirlo acerca de un peligro. La amenaza comunica lo que usted está dispuesto a hacer si él no accede. La advertencia comunica lo que “podrá suceder” si no llegan a acuerdo, presenta las consecuencias como si fueran producto de la situación, no de acciones que usted pueda tomar. La amenaza implica enfrentamiento, la advertencia comunica respeto. Presente su información en un tono neutral y deje que su oponente sea quien decida.
  • Demuestre y utilice su MAAN: Si su oponente hace caso omiso de su advertencia, el siguiente paso es demostrarle el MAAN (Mejor Alternativa de Acuerdo Negociado) que usted tiene. Una demostración de lo que usted podría hacer, sin necesidad de ponerlo en práctica. No tiene que revelarlo, simplemente que su oponente sepa que usted tiene otras alternativas. No obstante, “deje la puerta abierta para que su oponente recapacite”, propone Ury.
  • Forme coaliciones: Usted, sólo, podría no tener suficiente poder. Por suerte, casi todas las negociaciones se realizan en una comunidad más grande, que puede ser la “tercera fuerza” en las negociaciones. Muchas veces, incluir a otras partes es la forma más eficaz de refrenar los ataques del oponente. Lo más natural es acudir a los amigos y aliados, raramente pensamos en apelar a gente cercana a nuestro oponente, inclusive miembros de la organización de este que pueden ser más receptivos. No siempre “B” es “monolítico”. Un ejemplo: cuando Cuba preparó su estrategia para entrar en el ECOSOC (Consejo Económico Social) de NNUU, en el “bloque” de países que “controlaba” EEUU, que pretendía bloquear las legítimas aspiraciones de Cuba de pertenecer a ese órgano, se encontraron países con los cuales pudimos negociar el apoyo que, finalmente, facilitó la entrada de Cuba.
  • Recurra a terceros: Al margen de posibles “coaliciones”, puede ser efectivo “incorporar” a terceros. Puede ser como mediador, o simplemente expresando sus deseos de que lleguemos a un acuerdo, por interés de un colectivo, una comunidad, o un grupo social determinado.
  • Deje que su oponente escoja: Cuando parece que su oponente está accediendo, usted debe permitirle que tome su propia decisión. Respete la libertad que él tiene de escoger entre las consecuencias de no llegar a un acuerdo y el “puente de oro” que usted le ofrece. No le dé a su oponente dos alternativas inamovibles. Permítale que tome “su” decisión”.
  • Aunque esté en posición de ganar, negocie: Un resultado impuesto nunca es estable. Aunque usted tenga una ventaja decisiva de poder, piénselo dos veces, antes de lanzarse a la victoria imponiendo un acuerdo humillante a su oponente. Los resultados más estables y satisfactorios, incluso para la parte más fuerte, suelen ser los que se logran a base de negociaciones.
  • Forje un acuerdo duradero: Una vez que usted logre hacer entrar en razón a su oponente, el último desafío es traducir esa buena voluntad en negociar un acuerdo sólido y duradero. Llegar a un acuerdo es una cosa, ejecutarlo es otra. Es necesario diseñar un convenio que induzca a su oponente a cumplir y que lo proteja a usted en caso contrario. No necesita mostrar desconfianza, sino actuar independientemente de la confianza.Si tiene dudas acerca de la confiabilidad de su oponente diseñe el convenio de tal manera que usted no tenga que cumplir su parte hasta que él cumpla la suya. Si usted es comprador, entregue el pago en depósito a un tercero. Invite a personas o instituciones significativas para su oponente, para que sirvan de testigos. No permita que su oponente interprete sus dudas como un ataque, o expresión de desconfianza. Si él le dice “Confíe en mí”, respóndale, “Por supuesto que confío en usted, estoy seguro de que nada sucederá, pero nuestro abogado insiste en las cláusulas de garantía”.Otro aspecto de un “acuerdo duradero” son las relaciones. Si su oponente deja la mesa sintiéndose agraviado, quizá no haga un buen trabajo para convencer a sus representados de las ventajas del acuerdo, o se presentarán dificultades en su ejecución. Déjelo con la sensación de que “logró una victoria”.Finalmente, Ury plantea que pongamos toda nuestra atención en la satisfacción de ambas partes, no en la victoria. No trate de imponerle una solución a su oponente, sino de educarlo acerca de la mejor alternativa para él, y para usted. “En síntesis, utilice el poder para educar, no para atacar”, concluye.
Este artículo es Copyright de su autor(a). El autor(a) es responsable por el contenido y las opiniones expresadas, así como de la legitimidad de su autoría.
El contenido puede ser incluido en publicaciones o webs con fines informativos y educativos (pero no comerciales), si se respetan las siguientes condiciones
1) se publique tal como está, sin alteraciones
2) se haga referencia al autor (Alexis Codina)
3) se haga referencia a la fuente (degerencia.com)
4) se provea un enlace al artículo original (http://www.degerencia.com/articulo/autoconocimiento_aptitud_de_la_inteligencia_emocional)
5) se provea un enlace a los datos del autor (http://www.degerencia.com/acodina)

Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

El autoconocimiento. Primera aptitud de la inteligencia emocional

La empresa con inteligencia emocional

Seguir leyendo:

Cinco estilos o modelos de gestión de conflictos

Coopetencia. Una nueva forma de pensar que combina la competencia y la cooperación

Ideas para negociar eficazmente

Diez técnicas para una comunicación asertiva

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share