Etiqueta: Inteligencia colectiva

La lógica de la humildad en el liderazgo

Por Manel Muntada Colell

La palabra “liderar” sigue siendo un concepto controvertido para todas aquellas personas con responsabilidad sobre equipos. Qué ha de ser un líder o preguntas como si el líder nace o se hace siguen apareciendo en cualquier foro donde se trate el tema.

Muchas personas asocian la palabra líder con alguien visionario, carismático y con un discurso envolvente capaz de despertar entusiasmo y adhesión, una serie de cualidades que, si bien puede refinarse con el aprendizaje, suelen suponerse en alguien que ya posee una personalidad predeterminada, cocinada en la cuna.

Esta concepción del liderazgo hace que personas con cargos directivos que se perciben a sí mismas con perfiles más discretos, con una capacidad oratoria poco brillante o que no pugnan por imponer su punto de vista, no se vean como líderes de sus equipos.

A todo esto, hay que sumar que, esta forma de entender el liderazgo, pone el foco y da valor a cualidades como el individualismo, la dependencia de la imagen personal, la infalibilidad o la competitividad, todas ellas poco convenientes para la lógica colaborativa, de trabajo en equipo, de orientación a la común o de cultivo de la inteligencia colectiva, que ya no podemos posponer por más tiempo.

Quizás por esto, por tratarse de una concepción inconveniente y falaz,  desde el punto de vista de lo que realmente es un liderazgo efectivo en los grupos humanos, vuelve a estar presente la investigación que, a lo largo de 15 años, llevó a cabo Jim Collins con un amplio espectro de empresas que sobresalían de la media por lo extraordinario de sus resultados, subrayando que una de las claves de la excelencia en estas organizaciones, se hallaba en que sus líderes eran personas aparentemente normales, que no sobresalían visiblemente del conjunto y que se las podía encontrar entre sus equipos. Lejos de ser espectacular, el liderazgo combinaba una humildad extrema con una voluntad profesional intensa.

La humildad es un concepto que se mueve a medio camino entre algo deseado y algo que se cree fruto de una carencia. Se suele asociar humildad a una pobreza asumida con consciencia de clase, de pertenencia a un estrato inferior, la gente humilde son aquellas personas que se reconocen a sí mismas en la limitación de sus recursos frente a otras personas menos limitadas. Por esto quizás, la palabra humildad carece de la agresividad necesaria para hacerse valer en entornos competitivos y tiene poco recorrido en la cultura altisonante de nuestras organizaciones.

Pero en realidad, la humildad es un concepto mucho más amplio y sencillo, la humildad consiste en la consciencia de los propios límites y en la capacidad de actuar en consecuencia.

Alerta, porqué ser consciente de los propios límites no significa tan sólo tener en cuenta las carencias, significa tener en cuenta todo, lo que se posee y lo que no se posee, es decir hasta dónde se llega y con qué se limita.

Conocer los propios límites lleva a la consciencia de dónde empieza el otro y esto es lo que permite reconocer la alteridad como un complemento y reconocerse complementario a ella.

Muchas relaciones interpersonales, de pareja, de amistad, laborales son fallidas por esta falta de consciencia sobre los propios límites y la falta de reconocimiento de dónde empieza el otro, la humildad es el principio fundamental de la colaboración genuina ya que determina el principio de complementariedad basado en la suma de fuerzas para el logro de objetivos comunes.

En el caso del liderazgo, la humildad actúa en el mismo sentido, al reconocer sus propios límites, la líder o el líder humilde reconoce al otro en el otro extremo y puede apreciar la oportunidad de aprovechar sus capacidades o potenciar su talento para amplificar el impacto del conjunto, sin tener que recurrir a concesiones forzadas y poco naturales propio de quien se cree poseedor de todo.

Ser humilde no es infravalorarse, es valorarse en la medida justa, lo suficiente como para no tener que ir a remolque ni cargar a los otros con las consecuencias devastadoras de una imagen propia distorsionada e invasiva.

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La imagen corresponde a una pieza de arcilla de Kazunori Haman

Publicado en CumClavis. Post original aquí.

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Escuchar: la habilidad más relevante

por Guillermo Grunwaldt

Los avances tecnológicos les permitieron a los investigadores del Massachusetts Institute of Technology (MIT) estudiar la existencia de una inteligencia colectiva entre grupos de personas que colaboran bien entre sí, demostrando que la inteligencia del conjunto es superior a la lograda a través de la suma de las capacidades cognitivas de los miembros de los grupos. Otro dato interesante aportado por los neurocientíficos es que, a mayor diversidad dentro del grupo, mayor es la posibilidad de que se incremente la inteligencia colectiva. Por lo tanto, siguiendo esta línea argumental, pareciera que un equipo compuesto por personas de diferentes edades, orígenes, género, culturas y religiones podría generar mejores resultados. Pero la realidad no es tan lineal como nos gustaría. Muchas veces ocurre que, a medida que aumenta la heterogeneidad de los integrantes de un equipo, también crece la dificultad para coordinar acciones, como si se trataran de dos fuerzas opuestas en constante tensión.

Esa tensión suele instalarse, de manera sigilosa, en los hábitos comportamentales de los equipos, definiendo el clima y la cultura dentro de su sistema. Cuando eso sucede, es habitual que se reaccione frente a la diferencia a través de la invalidación del otro, de la descalificación. También es una característica de los equipos que no logran coordinar acciones de manera efectiva mirar al otro con la expectativa de que sea quien tiene que cambiar sin siquiera preguntarse si el cambio no debería ser el propio. El foco de la mirada suele estar puesto en el otro. Por supuesto que es más fácil ver la paja en el ojo ajeno que la viga en el propio. Por ejemplo, cuando se juzgan como inaceptables las acciones de otra persona, no siempre somos conscientes de que estamos declarando nuestro umbral de tolerancia.

Para coordinar acciones de manera efectiva en un equipo donde reina la diversidad, es necesario poder conversar y, para ello, es imprescindible aprender a escuchar. Escuchar para comprender la mirada de la otra persona no es lo mismo que escuchar para proponer luego mi mirada. Pasar de proponer a indagar es la diferencia entre limar asperezas o acariciar diferencias. Es la escucha la que habilita el habla. Escuchar activamente, con empatía, es comprender al otro desde su propio sentido común. En primer lugar, debo vaciarme, despojarme de mis creencias y pensamientos. Luego, debo indagar en sus experiencias, sus inquietudes presentes, sus expectativas futuras, sus emociones. Escuchar es comprender la estructura de coherencia que determina su particular forma de conferir sentido al mundo que lo rodea y a los hechos que le ocurren. Generalmente, no solemos preguntar ¿cómo es tu mundo?, ¿qué te mueve en la vida?, ¿cuáles son tus preocupaciones?, ¿a qué te enfrentas?, ¿a qué le temes?, ¿qué estas esperando de esto o aquello?

Un ejemplo cotidiano es el caso de los millennials. Escuché muchísimas veces decir “los jóvenes no tienen compromiso” y ¡claro que lo tienen! El punto es que probablemente se desconoce con qué están comprometidos y cuesta mucho hacerse cargo del tema indagando cuáles son las motivaciones que lo generan. Desde mi punto de vista, se tiende a mirar críticamente a los jóvenes dado que representan la disrupción que viene a desestabilizar el presente. Pero, cuestionar el patrón colectivo de comportamiento generacional poniendo el foco solo en los jóvenes nos priva de un abordaje inclusivo y no nos permite asumir nuestro rol como protagonistas. Es necesario reconocer que cada generación observa al mundo desde un lugar distinto. No se trata de los millennials solamente. Ellos deben estar pensando lo mismo de la generación X y la X, de los baby boomers.

Para lograr esa comprensión profunda de la otra persona es necesario poder escuchar desde el respeto y la aceptación del otro como diferente, legítimo y autónomo. Se trata de empatía, integración, comprensión y aprehensión. Se trata de considerar a la diversidad como una posibilidad expansiva, generativa y constructiva. Se trata de diversidad en su más amplio y simple concepto. Se trata de estar unidos en las diferencias.

Publicado en El Cronista. Post original aquí.

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Midiendo la estrategia de digitalización

por Virginio Gallardo

Hay pocos procesos de gestión del cambio tan complejos como convertir una organización tradicional jerárquico-funcional en una organización en red. La digitalización de nuestras organizaciones es un ejercicio de arquitectura conversacional, donde se trata de asegurar que el talento organizativo está bien conectado para crear, innovar, y aportar soluciones de negocio; es lo que denominamos inteligencia colectiva.

En cualquier proceso de cambio, pero especialmente en aquellos que suponen una profunda transformación cultural, y este no es una excepción, uno de los aspectos que más ayuda al éxito es asegurar que tenemos un cuadro de mando o una herramienta de medición para el gobierno del proceso.

¿Cómo medimos el avance? ¿Cómo nos aseguramos de que nuestra organización es cada vez más social?

Las interacciones. Del organigrama al sociograma

La principal característica de una organización social o en red es su capacidad para generar conversaciones. Y al igual que la organización jerárquico-funcional tiene organigramas que indican el poder de cada persona, la organización en red tiene el sociograma que indica la influencia de cada persona.

Pero mientras en la organización tradicional el proceso de establecer la jerarquía es único y nominal, en la organización social no existe un único sociograma, sino tantos como aspectos conversacionales. Los sociogramas se pueden utilizar para:

  • Analizar la organización tradicional en clave social, estableciendo cuáles son las verdaderas interacciones sociales de nuestra organización más allá de los organigramas.
  • Analizar la organización en red, determinando el nivel de dinamismo, ciclo de vida o funcionamiento de cada una de las comunidades o conjunto de comunidades virtuales creadas.
  • Analizar inteligencia colectiva, estableciendo para un tema (producto, procesos,..) la participación e influencia de cada nodo (cada vez más programas permiten iniciar este análisis básicamente con etiquetas y palabras clave).

Análisis del funcionamiento de las comunidades

Medir la estrategia de digitalización es analizar si los objetivos (creatividad, innovación, aprendizaje, mejora…) se han conseguido o no.

La unidad básica de análisis de la organización social es la comunidad. Las comunidades son creadas con determinados fines, que deben ser evaluados ya no sólo en términos de participación, sino también en términos de consecución de objetivos. La agregación de la evaluación de la consecución de cada una de las comunidades nos indicará la salud de nuestra organización. Se debe medir la evolución, fases de cada comunidad y, si su objetivo es temporal, la fase del ciclo de vida.

Las principales agrupaciones de medidas de Análisis de Redes Sociales (ARS) para evaluar las comunidades son:

  • Participación: los indicadores de participación muestran la actividad social de una persona (nodo) general, por temas o en una comunidad o tipología de comunidades.
  • Influencia/interacción: Nos debería indicar el peso de un nodo en un proceso participativo (un reto, un tema, una tipología conversacional) o en una comunidad o conjunto de comunidades. Cuál es su aportación a la inteligencia colectiva.

Es importante determinar el rol virtual de cada persona. Pero, por su importancia como clave de éxito, es imprescindible evaluar los roles activos, que tienen asignadas funciones de coordinación, de forma separada a los roles pasivos o de participantes. Debemos medir tanto los roles activos de guía, cuya función es organizadora (iniciar un reto, guiar un debate, cerrar un proceso, aprobar documentos, contestar un tipo de preguntas) como los roles activos de influencia, a los que se les pide ayuda en la dinamización de un área, rol generador de documentación y content curator, potenciador de conversaciones… La evaluación, acompañamiento, clasificación, recompensa y reconocimiento de roles activos/pasivos suele ser la clave de la implantación.

Intangibles o contexto organizativo: cultura y liderazgo

Aunque algunos creen que esto no es necesario, para nosotros y para muchas organizaciones la clave es medir comportamientos y valores organizativos, las condiciones para que la organización social pueda ser una realidad.

La organización en red o la organización social se caracteriza más por unos valores y principios de gestión que por la utilización de una tecnología social (redes sociales corporativas) o inclusive por la participación que haya en las mismas. ¿Se puede medir este tipo de valores y estas nuevas formas de gestión? Sí, y es muy importante, puesto que aunque se trate de intangibles forman parte del core o núcleo esencial de lo que verdaderamente es una organización en red.

La cultura innovadora 2.0 se puede medir de forma análoga a como se mide el clima, y se pueden hacer proyectos de desarrollo organizacional o de cambio cultural; de hecho, la mejor definición de una cultura en red son sus valores: colaboración, responsabilidad, apertura, autonomía, transparencia…

Una de las principales formas de medir las nuevas formas de gestión es evaluar los estilos de dirección o liderazgo, asegurándonos de que el desarrollo de los directivos, su promoción y su comportamiento/evaluación estén alineados con los nuevos valores y formas de dirigir. Los directivos de las nuevas organizaciones tienen estilos innovadores, desarrolladores y potenciadores, son socialnetworkers. La cultura y el funcionamiento de una organización son el reflejo de sus directivos, no puede haber organizaciones sociales sin directivos promotores de estos nuevos valores, que están relacionados con las nuevas formas de gestión del talento.

Analizar y medir el comportamiento directivo debe estar en la caja obligatoria de herramientas de medida para ayudar a la transformación de las nuevas organizaciones. Medir ayuda a avanzar, ayuda a focalizar nuestros comportamientos, a desarrollarlos y a acompañarlos. Las organizaciones miden lo que es importante para ellas: sus inversiones, sus beneficios, etc.

Lo que está midiendo tu organización indica lo que realmente es importante para ella. ¿Estás midiendo la transformación digital?

Foto: wildxplorer

Publicado en Think Big / Empresas. Post original aquí.

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Alicia Pomares: “pronto muchos de nosotros vamos a ocupar puestos de trabajo que hoy todavía no existen”

Por Javier García

Tengo el inmenso placer de poder entrevistar a quien considero es una de las mejores profesionales de España en el campo de los recursos humanos y una gran visionaria respecto a las organizaciones del futuro…cada vez más presentes. Hoy entrevistamos a Alicia Pomares, Psicóloga Clínica y también licenciada en Psicología de las Organizaciones pro la Universidad de Barcelona. Con más de dos décadas de experiencia en el campo de los recursos humanos, el desarrollo de talento, liderazgo ahora es socia directora de Humannova, una compañía construida con grandes profesionales (algunos amigos de Sintetia como Virginio Gallardo) y que se dedica precisamente a la asesoría en estos ámbitos donde Alicia y su equipo tienen una grandísima trayectoria y prestigio.

Cuando le pregunté a Alicia por un poco de su bio profesional ella me contestó algo así como que está intentando descifrar las nuevas tendencias en gestión del talento que vienen de la mano de la digitalización y tecnología, ayudando a las empresas en su transformación cultural e innovación. Implantando estrategias de redes sociales corporativas. Y ahora, también autora de “Conectar talento, proyectar eficacia”. Con estos condimentos comenzamos la entrevista.

:: ¿Qué es Humannova y como ayudáis a vuestros clientes?

En Humannova ayudamos a cambiar culturas organizativas convirtiéndolas en innovadoras, para lo que es imprescindible desarrollar un liderazgo transformador y conectar talento. Trabajamos principalmente en esos tres ejes: gestión del cambio e innovación, desarrollo de liderazgo y conectividad/ transformación digital.

:: Alicia, si tuvieras que resumir en una frase la máxima aportación que quieres transmitir con este libro, ¿cuál sería?

Dar a conocer las nuevas formas de gestionar el talento que nos llegan gracias a la conectividad y la transformación digital, y que nos ayudan a conseguir mejores resultados y más sostenibles.

Aunque el resultado final del libro es una recopilación de nuevas tendencias en gestión del talento, capítulos sobre innovación, estrategia de redes sociales corporativas, herramientas sociales, big data, gamificación, liderazgo distribuido, nuevas experiencias de aprendizaje, gestión de equipos 2.0,…..hasta hablo de capital erótico. Lo mejor del libro es que es colaborativo, 10 profesionales maravillosos han aportado su granito de arena con casos prácticos de sus empresas, empresas que ya están empezando a gestionar el talento de una manera diferente.

:: Dedicas el primer capítulo del libro a las organizaciones abiertas y 2.0. A mucha gente le cuesta creer que el 2.0 pueda ayudar a contribuir a la mejora de productividad o la creatividad o los resultados de una empresa, ¿Nos puedes explicar algunas de estas claves y algún ejemplo?

El 2.0 bien utilizado es información, comporta conocimiento, innovación inteligencia colectiva, resultados. Cuando hablo de 2.0 hablo de conectividad y no solo a través de redes sociales externas, sino de esas redes sociales más desconocidas que son las corporativas, que permiten crear inteligencia organizativa.

Por ejemplo, ahora estamos trabajando en un proyecto de inteligencia competitiva. Hemos creado una comunidad – con una red social corporativa- en el área de tecnología de una gran compañía con el objetivo de compartir información de mercado, competencia, nuevas tendencias…. Para detectar áreas de innovación en la compañía y desarrollar proyectos que aporten valor al negocio. Ya se han detectado varias áreas en las que hay posibilidades de mejorar el negocio y los participantes de esta comunidad están trabajando en 3 proyectos innovadores de forma totalmente voluntaria. Además de resultados tangibles, estas 30 personas que forman parte del proyecto piloto están más motivadas e implicadas con la compañía.

:: ¿Qué son las carreras profesionales líquidas?

En esta época que nos ha tocado vivir el futuro es más incierto que nunca y todo pasa más rápido. A corto/medio plazo muchos de nosotros vamos a ocupar puestos de trabajo que hoy todavía no existen. Esto implica que ya no solo nos reciclemos continuamente sino que nos reinventemos. Cualquier persona que trabaje en algún tipo de industria fabricante de piezas que sean susceptibles de ser impresas vía 3D debería estar pensando en este mismo momento en un nuevo futuro profesional que le permita adaptarse a los tiempos que vienen (se empieza a hablar de “tiendas de barrio” que imprimirán a medida las piezas que necesitemos, para todo tipo de sectores). O las profesiones relacionadas con el mundo digital, cuantos Community Managers están realizando esta profesión y hace 5 años no sabían ni que existía, por poner algunos ejemplos

Son tiempos líquidos, tiempos VUCA (Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad y Ambigüedad), que nos exigen estar más informados que nunca para saber hacia dónde van las tendencias profesionales, nos exigen ser más flexibles, adaptables a cambios rápidos, globales, resilientes …. Yo siempre digo que más una carrera profesional, ahora hacemos viajes de aventura, de esos que te tienes que preparar con anterioridad pero también dejarte fluir y adaptarte en el trayecto.

:: Gary Hamel, entre otros, sostienen que lo hemos hecho muy bien en la eficiencia y fiabilidad de las organizaciones pero eso ha matado la creatividad, la motivación e incluso, nuestra capacidad para innovar. ¿Crees que aún estamos muy lejos de la creación de organizaciones inteligentes? ¿Dónde están las carencias importantes?

Las organizaciones inteligentes son aquellas que tienen el engranaje perfecto en sus equipos. Las que combinan planificación, procedimientos, métodos, ejecución con una buena dosis de serendipia. Son organizaciones integradas por equipos de alto rendimiento que para ser altamente eficientes combinan la orientación a resultados con la creatividad y la innovación, que escuchan y observan el mundo con nuevos ojos y mente abierta.

En mi blog hablo de serendipia y el fascinante poder de lo aleatorio en los procesos de creatividad e innovación. Planificar está bien, pero dejarse fluir, escuchar a los demás con curiosidad, conectar ideas de áreas diferentes y dejar que la chispa de la creatividad actúe requiere que nos relajemos de la sobre-planificación y búsqueda insaciable de la productividad para ser más productivos.

:: ¿Por qué hay tantas empresas que tienen pavor descentralizar información, a inspirar y romper las burocracias típicas y, la mayoría de las veces, asfixiantes?

En mi profesión me he encontrado de todo, principalmente esa resistencia al cambio viene del “siempre lo hemos hecho así y nos ha funcionado ¿Para qué cambiarlo?”, pero también viene de muchos miedos individuales a perder el control y/o el poder en la organización. En el momento que descentralizas la información, descentralizas el poder y distribuyes el liderazgo – entendiendo por liderazgo la capacidad para influir y generar pasión en el grupo – y eso da mucho miedo.

En las organizaciones conectadas, abiertas, en las que la información fluye por sus arterias, bien gestionada esa información se transforma en inteligencia y en resultados. Son organizaciones más preparadas para reaccionar ante cualquier futuro incierto.

Los líderes del futuro serán los que sepan potenciar esas conversaciones descentralizadas para potenciar la inteligencia colectiva. Nos queda mucho recorrido todavía.

:: Hay opiniones para todos los gustos respecto al teletrabajo, ¿qué opinas al respecto, la clave es dónde trabajas o los resultados? 

Me estoy volviendo un poco conservadora al respecto. Después de haber trabajado durante muchos años con equipos 2.0 necesito cada vez más el contacto humano, el poder mirar a los ojos y ver que hay dentro.

Creo que la combinación ideal es teletrabajo y presencialidad al 50%. El teletrabajo disminuye tiempo de desplazamiento, aumenta la capacidad de concentración y productividad, y permite conciliar, entre otras ventajas varias (aunque solo para algunos tipos de trabajo, como ya sabemos). Pero solo es apto para personas maduras, responsables profesionalmente y capaces de gestionarse el tiempo. No todos servimos para asumir esa auto-responsabilidad.

Por otro lado, las mejores ideas surgen en momentos de contacto presencial, de conversaciones mirando a los ojos y con el café en la mano.

En Humannova hemos potenciado siempre el trabajo flexible pero ahora nos estamos replanteando volver a la oficina por lo menos el 50% del tiempo.

:: Pero quiero hilar la pregunta anterior con otra, porque mucha gente considera que al final el teletrabajo es una especie de ‘esclavitud’, estar enchufado y conectado todo el día…¿cómo evitamos esto?

El teletrabajo permite conciliar, es una de sus ventajas y nos tenemos que beneficiar de ello. Puede ser que estés enchufado a las 11 de la noche y sigas trabajando, pero eso es fantástico si resulta que lo haces porque por la mañana has llevado a tu hijo al dentista o te has ido a ver un museo, es tu elección. Como todo, bien gestionado, el teletrabajo te aporta más ventajas que inconvenientes. Por eso es tan importante saber organizarse bien, consiguiendo la máxima productividad posible. Una buena planificación y organización es imprescindible, pero sobre todo ser respetuosos con nosotros mismos y cumplir la planificación.

En el libro Microsoft nos explica su experiencia al respecto.

:: Dices “que las emociones son rentables”, ¿Cuáles son las principales claves para conseguirlo?

Las personas felices, motivadas, implicadas con su empresa y los resultados, son más proactivas, orientadas a resultados, creativas a la hora de buscar soluciones, más innovadoras. Lo difícil es generar emociones positivas de forma colectiva. Aquí, la conectividad, de nuevo es una herramienta de gran ayuda. De la misma forma que conectamos ideas e inteligencia colectiva, conectamos emociones y nos contagiamos de ellas. En las empresas que trabajan de forma colaborativa a través de redes sociales corporativas, en las que la información fluye de forma más rápida y transparente, también fluyen las emociones, se transmiten por la red provocando una energía determinada. Uno de los retos de los nuevos directivos será saber potenciar esa emoción positiva y canalizarla hacia la acción (o saber gestionar una emoción negativa y transformarla).

El problema es que nos olvidamos de los factores de motivación básicos, las personas necesitamos estar informados, que se compense nuestro esfuerzo adecuadamente, que se nos reconozca el trabajo bien hecho, sentirnos queridos y respetados, …. Pero también necesitamos desarrollar nuestro talento, que confíen en nosotros y nos acompañen en nuestro desarrollo, y ahora tenemos herramientas que nos lo facilitan.

:: Como diría Gary Hamel, “en un mundo de certezas rotas y confianza socavada, algunas cosas importan más que otras”, ¿cuáles son para ti los valores irrenunciables de toda empresa?

Creo que la honestidad, colaboración y conectividad (si, la conectividad también la veo como un valor) son los valores que hacen empresas sostenibles. Valores que hay que aplicar tanto externamente con tu mercado, clientes, proveedores y el mundo que te rodea, como internamente con tus colaboradores.

:: Quien nos pueda leer puede pensar que esto de los recursos humanos, el talento y demás es cosa de ‘grandes empresas’, pero sin embargo, en lo más pequeño, una startup, también es –sino DE LO MAS- importante. No obstante, ¿cuáles son las recomendaciones más importantes que les darías a esas startups para forjar desde el inicio buenos pilares en cuanto a la gestión del talento?

Desarrolla, confía y reconoce a tu gente. Son los 3 pilares básicos: desarrolla su talento, confía en su capacidad y reconoce sus logros.

Podíamos hablar de más pilares pero en relación con el tema del libro (he venido a hablar de mi libro 😉 para las pymes/ startups todavía es más importante que conecten talento. En este caso no tanto el talento interno (se supone que habrá pocas personas en sus filas) como conectar con las personas que les rodean: proveedores, colaboradores, clientes, etc. Tejer una buena red para comunicarse y para trabajar en equipo 2.0 de forma más eficiente.

Pero cuidado con la gestión de equipos 2.0, si eres de los que necesita “controlar” lo tienes difícil, tendrás que aprender a confiar. Trabajamos por proyectos con equipos cada vez más virtuales y eso requiere una alta dosis de confianza en los colaboradores, marcar objetivos muy claros y comunicación, mucha comunicación.

:: El libro está plagado de casos de éxito contados por sus máximos responsables. Esto le da un toque de utilidad y de práctica que es magnífico. Me gustaría, que pudieras resumir las claves de unos de los casos que se exponen en el libro, el que creas que pueda definir mejor el espíritu del libro.

Todos los casos son muy interesantes y se me hace difícil escoger pero uno de los aspectos en los que la digitalización va a impactar más, según el estudio que realizamos en Humannova: “La revolución digital del talento conectado” es el aprendizaje social. La formación, como la entendemos hasta ahora, ha muerto y surgen nuevos entornos personales y organizativos de aprendizaje. En este sentido la experiencia de CaixaBank está muy evolucionada y nos cuentan cómo están gestionando el aprendizaje social desde hace 15 años y cómo ha evolucionado, utilizando todas las herramientas sociales que tenemos a nuestro alcance aplicadas al desarrollo profesional. Han creado una plataforma virtual de aprendizaje 2.0, no hablamos de cursos on-line, sino de un espacio que permite interactuar en tiempo real, compartir conocimiento, poner al alcance de todas las personas de la compañía experiencias reales, videos hechos por los empleados, foros de discusión, blogs de referencia dónde compartir conocimiento experto, wikis dónde construir contenidos de forma colaborativa, etc. El empleado, además de desarrollarse individualmente sobre todo participa en el desarrollo organizativo de una compañía de más de 29.000 empleados. Conectividad y movilidad son los elementos fundamentales a tener en cuenta en el presente/futuro del aprendizaje. Aprendemos de forma social y ubicua, y desde cualquier lugar, el entorno es móvil.

Con toda la tecnología que tenemos a nuestro alcance cada vez es más fácil el desarrollo profesional y esto impacta directamente en el desarrollo de nuestros negocios. Ya no hay excusas para aprender de forma continua.

Publicado en Sintetia. Post original aquí.

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La gestión del “subsuelo” en la transformación de las organizaciones

Por Manel Muntada Colell

1. No hay vida al margen de la relación
Suzanne Simard famosa por su TED talk de 2016 titulado ‘Cómo los árboles se comunican entre sí‘, demuestra que debajo de la tierra hay una enorme red formada por los micelios de los hongos que, a su vez, está interconectada con las raíces de los árboles de tal manera que estos se comunican y se asisten los unos a los otros a través de ella, intercambiando nutrientes como si fueran un solo organismo.
Sin embargo, normalmente se cree que un bosque no es más que un conjunto de árboles, arbustos y matorrales, hongos, helechos y demás biodiversidad, más o menos interrelacionados dependiendo de si están o no pegados unos a otros o de si están tan cerca como para que rocen las copas de los árboles.
Desde otro ámbito, el de la antropología, Roger Bartra ofrece un enfoque holístico a la comprensión del funcionamiento de la mente subrayando la importancia que en ello juega la red conceptual de la cultura en la que estamos inmersos.
La cultura sería, según nos explica este autor, algo más que un entramado externo al cerebro, ya que, aunque haya sido creada por el ser humano tiene una influencia directa y transformadora en el propio individuo. La necesidad que se tiene de ella para conducirse socialmente, la revela como una continuación imprescindible del cerebro para su funcionamiento cotidiano, normal y sano. Así pues, sugiere que la evolución y desarrollo del ser humano se debe a la prolongación de ese cerebro que se halla en el interior de la cavidad craneal [el endocerebro] en un exocerebro constituido por los símbolos y mecanismos culturales que, a través del lenguaje o la expresión artística, alimentan la cognición y con ello, la aprehensión del mundo, el pensamiento moral y la consciencia de la persona. Es decir, aquello que nos hace humanos.
Una hipótesis valiente, ya que, en palabras del autor: “implica aceptar que la mente y la consciencia se extienden más allá de las fronteras craneanas y epidérmicas que definen a los individuos”.
En la misma línea Robert A. Wilson plantea la consciencia como un proceso extendido en el tiempo, que dura más que unos pocos segundos y que se encuentra sostenido por un andamiaje ambiental y cultural externo. Este proceso, dice Wilson, se encarna en un cuerpo [el endocerebro] que se halla empotrado en un medio ambiente.
Todas estas hipótesis sostienen que la malla subterránea de los bosques de Susanne Simard no es exclusiva de las plantas y que bien puede tratarse de un patrón biológico común a los seres vivos. Como afirma el biólogo George Haskell: “El mundo bajo tierra viene a ser como las redes neuronales y sociales del ser humano. No existe el individuo dentro de la biología, la unidad fundamental es la relación y la interacción, sin ellas, la vida termina”.
2. Progresando en contra: la individualidad
Desde que a mediados del siglo XIX cuando, en plena revolución industrial, se crearan los Departamentos de Bienestar para hacer frente a la creciente insatisfacción que los procesos de mecanización generaban en las personas, la gestión del Capital Humano ha ido humanizando progresivamente su enfoque hasta la actualidad.
La aportación que hiciera Elton Mayo sobre la importancia de los factores psicológicos y la repercusión que tiene el bienestar de las personas en la productividad, fueron determinantes y frenó, hasta cierto punto, el enfoque industrial y la severa óptica mecanicista del taylorismo del momento, dando origen a lo que viene a ser la actual concepción de los Recursos Humanos, una concepción que ha llegado a evolucionar en algunas organizaciones creando extensiones con denominaciones tan curiosas como los llamados Departamentos de Felicidad, orientados a mejorar el ambiente laboral, aprovechar el talento y hacer un seguimiento personalizado del bienestar de las personas con la finalidad de que éstas apuesten por crecer junto a su organización.
De la Gestión de los Recursos se está transitando, afortunadamente, a una Gestión de los Humanos a los que se considera como piezas clave de la organización y a las que se ha de liderar, capacitar y cuidar, una gestión que se considera tanto más precisa y de calidad cuando más consigue concretar en cada persona estos componentes de ilusión, desarrollo y bienestar.
Pero cada cara de la moneda tiene su reverso y esta atención progresiva hacia las personas enmascara un enfoque transversal que, cambiando en las formas, se ha dado de manera permanente en cualquier de los períodos evolutivos de la administración del capital humano: la gestión de los individuos.
Hemos de reconocer que, concebir una organización o un equipo como un conjunto coordinado de individuos, es un salto cualitativo importante desde aquellas perspectivas que ven a la organización, así en abstracto, como un sujeto propio invisibilizando a las personas y con ello supeditándolas a una causa superior e inasible, pero la individualización tiene su lado oscuro, ya que no responde tanto a una voluntad expresa como a una forma heredada de comprender lo que nos rodea y que obedece a nuestra necesidad de analizar el TODO para explicarlo a través de la interacción entre sus PARTES.
Buscar y establecer relaciones de causa y efecto entre las diferentes PARTES de un TODO determinado, es la causa de la visión mecanicista que impregna nuestra manera de entender el mundo, desde aquellos elementos más físicos a los menos tangibles como puede serlo la mente humana y nuestra manera de enfocar la gestión de las personas y de todo aquello que tiene que ver con ellas
Pero, conceptualizar al individuo implica definir los límites que lo distinguen, diferencian, separan y lo hacen distinto de aquellos otros sujetos con los que convive, lo cual ha acabado dando forma, desde la Ilustración, a la cultura individualista que caracteriza el momento actual y que “empuja al individuo a concebirse al margen de la comunidad en la que se halla y de la que obtiene todo lo que necesita” [Almudena Hernando, 2012]
Algunos rasgos a través de los cuáles podemos percibir esta cultura individualista los tenemos, por ejemplo, en la relación directa entre individualidad y estatus ya que, a menos necesidad de compartir [espacio, alimento, vehículo, recursos de ocio, etc.] más alto se supone que se está en la jerarquía social.
Otro rasgo está en el valor de la competitividad o si se prefiere, en la dificultad para colaborar espontáneamente, ya que la colaboración supone tolerar, llegar a acuerdos, ceder espacios propios o compartir reconocimiento, algo totalmente contrario a los valores del individualismo.
De hecho, es en este valor a la individualidad y en la fantasía de la autosuficiencia donde puede que se halle la clave que permita comprender la gran dificultad que todavía existe, para que la tan necesaria cultura de la colaboración y del compartir enraíce de manera definitiva en las organizaciones.
3. La necesidad de cambiar el enfoque
Pero, paradójicamente, los retos a los que se enfrentan actualmente las organizaciones exigen, cada vez más que capacidades y actitudes tan relevantes para innovar y adaptarse a un entorno cambiante como la inteligencia colectiva, la colaboración o la iniciativa espontánea y generosa por compartir el propio conocimiento, se instalen en el ADN de los profesionales y determinen dinámicas de crecimiento y de trabajo que vayan más allá de las posibilidades que ofrecen las actuales metodologías y modelos que se están utilizando y que, como ya vamos avanzando, han encontrado su techo en las resistencias que ofrece la cultura individualista imperante, una cultura que, utilizando la experiencia de S. Simard como metáfora, ignora o invisibiliza la malla subterránea y nos hace creer “capaces” al margen de ella.
Esta es la razón por la que, para afrontar estos nuevos retos, no es tan importante seguir poniendo el foco en las personas en cuanto a individuos, en su capacitación o en desplegar ingeniosas metodologías de trabajo en el marco de una cultura de trabajo individualista que libera continuamente anticuerpos en sentido contrario, como cambiar el enfoque a partir del cual se comprende la realidad, se proyectan las expectativas, se elaboran los propósitos y se desprenden todas aquellas actuaciones que han de incidir en la transformación organizativa.
Este cambio de enfoque supone avanzar involucionando de la visión superficial del bosque/individuo que hemos construido a la visión basal de la malla relacional de las comunidades humanas de la que partimos y en la que se fundamenta cualquier potencialidad constructiva de la persona en su entorno.
Entre todos aquellos aspectos importantes, para llevar a cabo este cambio de enfoque son necesarios:
1. Su interiorización.
2. Su liberación.
Interiorizar el nuevo enfoque
Tan importante como actuar es saber para qué y por qué hacerlo, es difícil, por no decir prácticamente imposible, llevar a cabo un cambio de enfoque de este tipo si no se está convencido y se tiene la confianza absoluta sobre sus fundamentos.
Interiorizar el nuevo enfoque supone dar un vuelco al concepto básicamente extractivo que la cultura individualista despliega sobre la persona, un concepto en el que la relación tiene sentido a partir de lo que se puede obtener de ella. El vuelco consiste en adoptar un enfoque generativo en el que las relaciones tienen sentido a partir de lo que la persona cree que puede aportar a ellas.
Esto no significa que, para cualquier persona, no sea importante la reciprocidad y la obtención de beneficios, sino que el peso de la relación no se halla en lo que se extrae sino en lo que se aporta, algo que suele ser altamente beneficioso, en términos de bienestar y de salud, no sólo para las personas, sino para las comunidades y el planeta en general, tal y como está siendo demostrado, recientemente, en numerosos estudios: las personas, en condiciones naturales, se comunican, colaboran y comparten de manera espontánea.
Es absolutamente necesario tener convicción en el enfoque para convencer y obtener los recursos de motivación y tolerancia a la frustración necesarios para no cejar en el empeño ya que, la cultura corporativa [y social] imperante se apoya en todo lo contrario, en establecer relaciones de competitividad, con ganadores y perdedores, en las que la desconfianza es básica para proteger lo propio y mantener el poder.
Liberarlo de sus inhibidores
Para comprender por qué referirse a ello como a una liberación, tomemos como ejemplo los reflejos infantiles: desde el mismo momento de nacer, los bebes exhiben una diversidad de reflejos supuestamente vinculados a la supervivencia, por citar algunos, tenemos el reflejo de prensión o el de succión o reflejos más complejos como el de Moro o el de búsqueda. La constatación de la madurez neurológica de un bebe suele basarse en la presencia o no de estos reflejos.
Comúnmente se cree que estos reflejos dejan de existir a medida que el bebe va madurando, que desaparecen como los dientes de leche cuando son sustituidos por los dientes del adulto. Pero no es así, en estados avanzados de demencia, cuando la involución cortical del cerebro es severa, estas respuestas reflejas vuelven a aparecer a la exploración neurológica como si de un bebe se tratara, nunca desaparecieron, siempre estuvieron allí, enterradas entre capas y capas de corteza cerebral prefrontal, que es la que acaba determinando, a lo largo de nuestra vida, la voluntad de nuestros movimientos y volviendo a emerger a medida que el efecto inhibidor del córtex se debilita.
Siguiendo con la analogía, el cambio de enfoque no supone, esta vez, construir algo nuevo sino liberar y visibilizar algo que ya poseemos, que se da en el ámbito de lo cotidiano y lo informal pero que queda oculto o inhibido en el plano del diseño organizativo y lo formal.
Para facilitar esa desinhibición, la actual Gestión de las Personas ha de evolucionar en la siguiente dirección:


1.- Potenciar las conversaciones: No hace mucho, me preguntaron mi opinión sobre el porqué cuesta tanto que, en las organizaciones, las personas compartan su conocimiento. Mi punto de vista es que realmente no es así, si levantamos la alfombra de los procesos, las metodologías y los mecanismos formales de la organización, veremos cómo en las capas menos visibles se dan multitud de interrelaciones y es fácil comprobar cómo las personas comparten lo que saben de manera espontánea, continuada, generosa y sin la más mínima consciencia de estar haciendo algo denominado: “transferencia de conocimiento”. Esta supuesta resistencia a la que se refería la pregunta no se da en el plano de las relaciones naturales [informales], sino cuando se les exige a las personas qué tipos de conocimiento deben transferir, cuándo y cómo deben hacerlo.
La solución no es inhibir ni sustituir estas relaciones naturales, sino potenciarlas, naturalizar la transferencia de conocimiento desplazando el foco de la obsesión por la métrica y la colección de información a la inversión en relación y conexión entre las personas.
Ha de estimularse el desarrollo de la “malla subterránea” permitiendo y estimulando las conversaciones interpersonales, conectando experiencias, eliminando barreras estructurales y potenciando el trabajo colaborativo para facilitar el aprendizaje por contacto. ¿Cuántas veces hemos aprendido, no de lo que nos han enseñado, sino de lo que hemos visto hacer a otra persona?


2.- Facilitar la empatía: Es necesario un Ego para que exista un Otro, pero nuestra tendencia a la individualización conlleva la construcción y mantenimiento de un ego que puede llegar a absorber, en no pocos casos, gran parte de la atención de la persona. En cierto modo, viene a ser como si gran parte de nuestro tiempo trascurriera ante un espejo en el que nos miramos permanentemente para gustarnos, añadiendo detalles que mejoren la imagen que queremos proyectar. Esta es la razón por la que, a más egocéntrica la personalidad, disminuye la empatía y menos cabida tiene, en los propios objetivos, los intereses de cualquier otra persona.
Transitar de un enfoque individualista a uno más relacional y comunitario supone desplegar mecanismos que faciliten la autocrítica y la consciencia del recorrido e impacto de nuestras propias palabras y actuaciones en nuestro entorno.
3.- Plantear el desarrollo en términos de crecimiento: Crecer y su connotación evolutiva de “aumento de las dimensiones”, hace referencia al desarrollo holístico de todos los aspectos [conocimientos, habilidades, actitudes] de la persona, tanto aquellos que están directamente relacionados con sus funciones o el rol que ocupa en la organización, como aquellos, de carácter más personal, que determinan el logro de las propias metas y la posibilidad de tener una vida plena, en la creencia de que el crecimiento personal y profesional redunda, de manera determinante, en beneficio de todas y todos: personas, colectivos, organizaciones y sociedad.
Plantear el desarrollo en términos de crecimiento hace referencia a abogar por recursos y escenarios de aprendizaje y transformación que incidan en esta evolución del profesional y de la persona que lo vehicula.


4.- Impulsar escenarios de transformación: Pasar del enfoque tradicional [superficial] a un enfoque basado en la interrelación [basal] requiere de mecanismos que no interfieran agresivamente en el modo habitual de hacer las cosas y se ajusten a una cultura de la transformación, a estos mecanismos son a los que denomino “placentas organizativas”.
La idea de la placenta surge como metáfora natural de conceptualizar la organización como un organismo vivo. De esta concepción se desprende que, si inoculamos un cuerpo extraño en un organismo, este tiende a rechazarlo no sin antes haberlo atacado con todos los anticuerpos posibles. En cambio, la idea de la placenta sugiere un modo de poder gestar, desde la propia realidad organizativa, un embrión con información genética de la propia organización que también lleve incorporado el ADN de nuevas posibilidades para la cultura de esta organización.
La placenta como espacio protector, para madre y embrión, de aquellos aspectos incompatibles entre ambos, susceptibles de provocar rechazo y, a la vez, como espacio nutriente desde donde poder impulsar proyectos y facilitar la puesta en práctica y el desarrollo de capacidades difíciles de germinar en otros escenarios corporativos.
Así pues, los factores que conformarían las paredes de esta placenta serían la alineación de los equipos directivos con el propósito de estos espacios y la existencia de unidades organizativas o equipos de trabajo específicos dedicados a gestionarlos y velar por ellos.
El embrión pueden ser equipos de innovación, equipos motores para el cambio, Comunidades de Práctica o cualquier otra tipología de grupo de trabajo basado en la autogestión y la colaboración en torno a un proyecto, para los que estos espacios constituyan una oportunidad de crecer y desarrollarse en el mismo seno de la organización, flotando en el líquido amniótico de sus escenarios presenciales y plataformas colaborativas y ayudados por los nutrientes a los que estarían conectados a través de esta placenta y que les vendrían en forma de soporte metodológico, acompañamiento y tiempo.
5.- Alinear la dirección de equipos con el nuevo enfoque: El papel de aquellos cargos que inciden directamente en la dinámica de los equipos y en lo que hacen las personas, es clave.
Para el nuevo enfoque, es fundamental que los equipos directivos tengan capacidad para corresponsabilizar a las personas de su papel en el conjunto proveyéndolas de mecanismos y herramientas para que puedan autogestionarse, sentirse propietarios del método que utilizan y comprometerse con el objetivo, ya que las personas se responsabilizan y se comprometen con algo en la medida en que lo sienten como propio, deciden estar ahí y son libres de cómo actuar.
Este es, sin lugar a dudas uno de los capítulos más difíciles del cambio de modelo ya que un enfoque basado en la conectividad e interrelación basal introduce una dimensión caórdica incompatible con los mecanismos clásicos de control y que supone ser capaz de afrontar la incertidumbre que conlleva gestionar la complejidad del caos natural, algo todavía muy alejado de la simplicidad comprensiva de corte mecanicista que determina los modelos de liderazgo al uso.
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Este artículo ha sido elaborado a partir de la ponencia realizada en el marco de la Jornada sobre relevo generacional en las Administraciones públicas: reto urgente y ventana de oportunidad, organizada por L’Escola Balear d’Administració Pública y Novagob en Palma de Mallorca [diciembre d 2019]

La primera imagen la he obtenido aquí.
La segunda imagen corresponde a una pintura de Edward Hopper que lleva por título: “Gasolina” (1940)
La tercera imagen es un detalle de una pintura de Egidius Linnig titulada Saving The Shipwrecked Sailors [1847].
La cuarta y la quinta imagen corresponden a un esquema y a un dibujo del autor, respectivamente.

Publicado en CumClavis. Post original aquí.

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El triángulo de gestión de la revolución digital

Por Virginio Gallardo (@virginiog)

La disrupción de la era digital está dando paso a un nuevo modelo económico, cuya principal característica es la aceleración del juego competitivo y donde la innovación se convierte en el motor del cambio. Cambios en los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP), en la utilización de metadatos, en CRM sociales donde cualquier empleado participa, nuevos procesos en Internet que suponen nuevos modelos de negocio, pero sobre todo nuevas tecnologías sociales que afectan a la forma de trabajar de cualquier empleado. Todo ello va a cambiar los paradigmas de gestión.

Lo cierto es que el panorama no puede ser más disruptivo para las empresas, pues los modelos de negocio se están transformando a una elevada velocidad y los profesionales ven cómo su contenido de trabajo, la forma de trabajar y el tipo de relación con la empresa empieza a cambiar al mismo ritmo que los negocios.

Empresas más globales buscarán modelos de negocio, procesos y productos más innovadores para poder crecer o sobrevivir y, por ello, el talento de las empresas se conectará para ser más creativo mediante las tecnologías sociales y se introducirán nuevas formas de decidir, coordinarse y trabajar.

Los ejes claves de éxito de esta transformación digital serán la innovación como foco, la adecuación de las tecnologías sociales a nuevos procesos de gestión y el liderazgo como mecanismo facilitador obligatorio.

Revolución de los procesos de gestión sociales

Uno de los beneficios de la revolución digital es que vamos hacia una organización más humana donde el talento y lo social tienen más relevancia.  La complejidad de las tecnologías sociales tiene que ver más con la psicología social que con la tecnología, pero sobre todo tiene que ver con una nueva forma de gestión.

La principal cuestión que se debe resolver es el impacto que tendrá la digitalización en los procesos de negocio, que en algunos casos cambiará los modelos de negocio de forma radical. Pero sobre todo el impacto en los procesos de gestión, pues en todos los casos los cambiará. ¿Quién y cómo se decide? ¿Quién crea, cambia e innova? ¿Cómo se gestiona el talento y la inteligencia colectiva? ¿Cómo nos coordinamos y comunicamos?

Aunque podría no parecerlo, puede ser más fácil cambiar el modelo de negocio que las formas de decidir o participar, pues supone nuevos valores y nuevas formas de gestionar el talento. Entender la nueva naturaleza de los procesos de gestión, su relevancia y los nuevos mecanismos de eficiencia es la gran asignatura que tendrán las empresas del siglo XXI.

Hacia la cultura innovadora

El proceso de gestión que más protagonismo tendrá en el siglo XXI y estará en la agenda de todas las empresas será la innovación.

La innovación y sus efectos colaterales, la complejidad, la incertidumbre actuarán con poder devastador destruyendo la gestión  y la organización que hemos construido con tanto esfuerzo durante el siglo XX.

La necesidad de competitividad requerirá que la innovación disruptiva sea más a menudo proactiva, technology-push (frente al market pull), impulsar nuevos productos hacia el mercado o nuevos procesos dentro de la organización sin que lo pida nadie, ejecutando de forma rápida, desaprendiendo, cambiando los planes antes que se puedan ejecutar, donde la palabra mágica se llama hacer.

Los modelos de negocio lineales son cambiados por modelos dinámicos y variables basados en una explotación de los datos y análisis del negocio de forma intuitiva por parte de nuevos procesos de gestión del talento en la red interna (inteligencia colectiva), que genera conocimiento para tomar decisiones (soluciones de negocio).

Crear innovación disruptiva exige una nueva forma de cultura: la “cultura innovadora”, en la que el riesgo, la autonomía el poder del empleado, la transparencia y la colaboración más que valores son la munición de la nueva estrategia competitiva: una poderosa apuesta por la innovación continua y disruptiva.

Cambiar los valores donde el protagonismo de la innovación resida en la base de la pirámide es una revolución cultural sin precedentes que tiene un protagonista: el líder transformador.

“Liderazgo transformador”, el potenciador de conversaciones

En las nuevas organizaciones muchos profesionales cambiarán sus funciones, algunos desaparecerán, otros serán automatizados y otros cambiarán la naturaleza de su puesto.  Los puestos de antiguos jefes supervisores y controladores, especialmente en los puestos intermedios, serán uno de estos puestos que cambiarán su naturaleza y  pasaran a tener nuevos roles de facilitación, que obedecerán a la naturaleza de las nuevas organizaciones.

El nuevo líder será un social networker, alguien que entiende la naturaleza psicosocial de las redes y es capaz de gestionar el talento en red mediante la influencia, pero sobre todo es alguien que impulsa los valores tan complejos desde el paradigma actual, de las culturas innovadoras, el soporte ideológico, la visión de lo que es la nueva empresa del siglo XXI.

Las empresas no podrán esperar a que generacionalmente haya una sustitución “natural” de los nuevos líderes, tendrán que hacer un esfuerzo titánico en “reconvertir” el talento directivo existente, puesto que sin estas nuevas formas de hacer impulsadas desde arriba, la transformación digital no existirá o será poco eficiente.

La transformación digital como hemos visto, es cultura, personas, procesos, y también tecnología al servicio de una nueva visión empresarial. Por ello, la pregunta no es si como empresa estamos listos para esta transformación digital, pues la respuesta será muy probablemente negativa, sino si en nuestra agenda está en primer lugar este reto.

Foto: Samantha.Oh

Publicado en Con tu negocio. Post original aquí.

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Cuando la jerarquía da paso a la red

por 

Hoy mas que nunca se pone de manifiesto la necesidad de llevar a cabo grandes cambios en las diferentes prácticas empresariales que se instrumentan dentro de las organizaciones. El nuevo paradigma socioeconómico del que nos hablan desde ya hace tiempo, algunos de los grandes gurús del management como Peter Drucker o Gary Hamel, nos lleva a pensar que la transformación o el cambio organizacional pasa por conseguir organizaciones más abiertas, eficaces, eficientes, flexibles y sobre todo con una ágil capacidad de respuesta. Además se ha de tener en cuenta que en la nueva cultura emergente, los comportamientos y el éxito de las organizaciones cada vez queda más ligado a los factores sociales, humanos, medioambientales y ecológicos. Es decir, las organizaciones han de ejercer cada vez mas una fuerte responsabilidad social.

El rendimiento abarca cada vez más cosas que antes. Aquí es donde entra en juego el coaching, dado que proporciona una forma de alcanzar unos niveles óptimos de rendimiento, los cuales requerirán cambios fundamentales el la conducta de todos los niveles de responsabilidad dentro de las organizaciones. Se trata pues de un nuevo estilo de liderazgo orientado hacia una cultura de transformación. Se trata, entre otras cosas, de dar paso al trabajo en red, al trabajo colaborativo y dejar atrás la jerarquía asfixiante, de dar paso a la responsabilidad y sepultar para siempre a la culpa y como no de dar lugar a la motivación 3.0 propiciada por la conducta Tipo I de la que nos habla Daniel Pink, en lugar de continuar con el palo y la zanahoria.

Cualquier cultura nueva deberá ofrecer un nivel de rendimiento más elevado, pero también habrá de ser capaz de mostrar mucha más responsabilidad social que antes. John Whitmore

La materia prima de las organizaciones de hoy es el conocimiento, por lo que resulta más que necesario, aprovechar la inteligencia colectiva disponible en la organización para transformar dicho conocimiento en energía de impulsión hacia un nueva cultura empresarial con un marcado carácter de responsabilidad social y humana. Para ello han de abandonarse los caducos modelos jerárquicos y pasar a modelos basados en el liderazgo distribuido en red, en los que los criterios meritocráticos permitan aprovechar todo el talento y el potencial de la personas que forman parte de la organización.

El cambio es multifacético, incesante, subversivo y en ocasiones aterrador. Gary Hamel

Cuando la jerarquía da paso al liderazgo distribuido en red, las personas pasan a ocupar el corazón de las organizaciones, implicando un claro cambio en el modelo de gestión. Según Hamel, esto implica una mejora en el alineamiento entre valores e intereses, una mejor optimización del talento, un giro hacia organizaciones más abiertas y dinámicas y como no un aumento saludable de la competitividad. Sería como tener un diamante en cuyas caras habría personas que brillarían por luz propia. Este modelo permite a las personas gozar de autonomía, autodeterminación y capacidad de relación, hecho que potencia sin duda alguna la motivación interna, la eficacia y proporciona la felicidad.

Publicado en Cambiando Creencias. Post original aquí.

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Cuatro formas de entender la innovación, una forma de sobrevivir

Por Virginio Gallardo (@virginiog)

El futuro cada vez  se basa menos en el pasado. No estamos en crisis, hemos cambiado de era. Estamos en la Era de la Innovación.

Para entender en qué consiste la naturaleza de la nueva era puede ser interesante conocer las tesis sobre el impacto del cambio que el gurú de las tecnologías del conocimiento Ray Kurzweil establece. Este autor asegura que el cambio se ha ido acelerando a lo largo de los últimos siglos. En el siglo XIX hubo más cambios que en milenio anterior. En la primera mitad del siglo XX, más cambios que en el siglo precedente. A finales de  siglo XX, el cambio en el paradigma sucedía cada década. En nuestro recién estrenado siglo XXI veremos 1.000 veces más transformación tecnológica que en el siglo anterior.

En la Era de la Innovación la velocidad manda. Morirán las empresas que no sepan cambiarse a sí mismas. La Era de la Innovación se caracteriza porque las empresas deben tener cada día que pasa una dimensión innovadora más alta para sobrevivir. Pero ¿cómo conseguir esta capacidad innovadora?

Te presento cuatro formas de entender la innovación que pueden ayudarnos a dar pautas sobre qué debemos hacer en nuestras empresas:

Etapa 1. Hard Innovation: la innovación es tecnología

Se basa en cuatro palancas: innovación (I+D), patentes, educación y tecnología; todas ellas estrechamente relacionadas. Hay que establecer presupuestos y seguirlos, priorizar los proyectos innovadores mediante matrices de impacto y asegurar su ROI e impacto en el mercado, todo ello de una forma centralizada. Si la empresa es grande, se basa en responsables de innovación y en pymes, en la gerencia.

Es una forma de innovar válida, especialmente para sectores industriales, pero insuficiente. La primera palanca de la Hard Innovation es I+D, se olvidó de la tercera “i” ( I+D+i), la “i” de “innovación”, la “i” más importante.

Etapa 2. Soft Innovation: la innovación es gestión y liderazgo

Se basa en la gestión del cambio, en proyectos de innovación y en procesos de mejora continua donde el liderazgo transformador y los “intraemprendedores” tienen una importancia fundamental. Se basa en la “i de innovación”, que es lo que hace que los procesos, los servicios y los productos de nuestras empresas sean innovadores. Hace referencia sobre todo a otro tipo de temas: gestión de proyectos y desarrollo de sus líderes (empresarios, emprendedores y directivos) y profesionales, su capacidad de gestionar los cambios y transformar… La innovación afecta a toda la empresa, aunque su liderazgo sigue estando centralizado.

Es una forma de innovación absolutamente necesaria para todos los sectores y todos los tamaños de empresa, públicos y privados, pero da un excesivo protagonismo a los líderes del cambio, que a menudo fracasan luchando contra la resistencia organizativa. Es una innovación top down, donde la tercera “i” ha decidido ser la protagonista.

Etapa 3. La innovación redárquica cerrada: la innovación es inteligencia colectiva

Se basa en la comunicación entre redes empresariales internas, donde el rol de los trabajadores cobra un enorme protagonismo como gestores del conocimiento e impulsores del cambio. El rol del líder es gestionar conversaciones, conducir y dar soporte a los nodos más valiosos y asegurarse de que hay una conexión entre la red y las iniciativas empresariales estructuradas.

El nuevo carácter de la innovación con elevada entropía pero con un enorme poder generador de cambio, pues introduce a todas las personas de la organización dentro de la sistemática del cambio, con un papel protagonista forman parte de la inteligencia organizativa. El efecto es que disminuye la resistencia al cambio en proyectos de innovación disruptiva y los dota de más inteligencia y sistematiza y hace consustancial la cultura, la innovación continua.

Es más compleja de gestionar, pues afecta a la cultura empresarial, pero es la que dota a la organización de mayor velocidad de cambio.

Etapa 4. La innovación redáquica abierta: la innovación es socialnetworking

Se basa en conectar la capacidad innovadora y la inteligencia colectiva que existe en la organización con la que existe fuera ella (clientes, proveedores, profesionales, competidores, universidades…).

No solo se trata de vigilar la competencia, sino también de colaborar con ella; no solo se trata de atender a los clientes, sino sobre todo de entender las dinámicas del mercado introduciendo conversaciones con nuestros clientes; no se trata de buscar nuevos océanos azules gracias a la colaboración con otras empresas, organismos o universidades, sino de crearlos conjuntamente, en red con otras empresas.

Las atmosferas o ecosistemas innovadores cada vez son menos locales y geográficamente menos importantes, por ello los protagonistas de la innovación son los socialnetworkers, nuestros trabajadores hiperconectados. Cuantos más socialnetworkers tengamos, más innovadores seremos. La premisa es sencilla: ninguna organización por sí sola puede ser de forma cerrada la más innovadora en la mayoría de sus procesos y muchos ecosistemas de innovación son abiertos.

La mayoría de los colectivos de una empresa (marketing, ventas, sistemas de información, diseño, logística…), no solo sus directivos, podrán tener referencias externas que potencien su innovación. La innovación es social, nace de la interacción entre personas, pero más compleja aún que la anterior, porque estas personas son externas.

Hay varias formas de entender la innovación, pero una sola forma de sobrevivir. Las empresas en las que su capacidad innovadora es inferior al cambio del entorno -básicamente al de sus competidores-, solo será cuestión de tiempo, estarán muertas.

Por ello los directivos del siglo XXI deben ser gestores de todas estas nuevas formas de innovación, inclusive las más sociales. No sirve con reconocer verbalmente su importancia, necesitamos líderes que implanten herramientas y procesos y estén dispuestos a gestionarlos.

Si no trabajamos en ello, no trabajamos en lo importante, difícilmente tendremos empresas más competitivas y difícilmente nuestras empresas generarán más riqueza y empleo. ¿Dónde y cómo iniciamos este debate?

Foto ©Marcin Chylinski, distribuida con licencia Creative Commons BY-2.0

Publicado en Con tu negocio. Post original aquí.

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No pidas al líder que lo sepa todo, solo que favorezca la mejor decisión

Por Virginio Gallardo

La idea más peligrosa para nuestras organizaciones consiste en pretender que las decisiones y la inteligencia de la organización reside en sus directivos, aunque reconozcámoslo, esta es una ilusión bastante generalizada.

En la medida que los procesos de innovación y de toma de decisiones son más sociales y “redárquicos”, el líder debe aprender a olvidar los viejos esquemas mentales que muy a menudo lo situaban como último decisor.

La importancia del rol directivo no se basará tanto en tomar las decisiones más adecuadas como en crear entornos para que estas decisiones sean las adecuadas, y los nuevos entornos tecnológicos son una oportunidad para ello. 

Hacer frente a la complejidad

Los nuevos entornos empresariales demasiado rápidos y demasiado disruptivos hacen que cada vez debamos desconfiar más de la capacidad individual de cualquier persona para hacer frente a esta complejidad y por ello estos procesos serán cada vez más colectivos.

La complejidad e incremento de información que procesan las organizaciones hace que los procesos de gestión de información y de decisión tengan que estar más interconectados y requieran la participación de más personas.

Es necesario establecer procesos de decisión que sean colectivos: dependientes de tienda interactuando con marketing, operarios de montaje interactuando con ingenieros, ingenieros de diseño interactuando con compradores, informáticos interactuando con usuarios en la mejora de un proceso…

Cada vez más el papel de los directivos no es tanto determinar las respuestas, ni decidir,  sino priorizar, crear y hacer que funcionen los entornos donde se crean nuevas ideas, se comparte el conocimiento, se interactúa y se toman las decisiones.  Es decir, el rol fundamental de los directivos es crear entornos donde se produce eso que se ha denominado inteligencia colectiva, mediante conversaciones mayoritariamente poco ordenadas.

La solución no es tecnológica

La creación de comunidades, un grupo de personas que dialogan con objetivos, roles y procedimientos predeterminados, en los aspectos más críticos del negocio suele considerarse la mejor forma de sistematizar estos procesos colectivos.

La tecnología 2.0 y la cultura digital incipiente hacen pensar a algunos que tras “decretar” la creación de una comunidad y una cierta obligatoriedad en la producción de algunos contenidos  y conversaciones, se creará conocimiento, aprendizaje y se optimizará la toma de decisiones, pero esto no siempre es así.

Si la tecnología no va acompañada de una nueva cultura de liderazgo, es difícil que este tipo de prácticas tenga el éxito deseado. Incluso en el supuesto de que se hayan elegido bien las herramientas, objetivos, definido los roles y se hayan establecido bien las dinámicas de dinamización, se producen diversos efectos perversos.

El liderazgo tradicional que no desaparece e intenta convivir con el nuevo entorno, sin entender su nuevo rol más complejo y valioso, viviendo con la ilusión de que el líder tiene la obligación de procesar “ingentes” cantidades de información, a veces muy lejana y descontextualizada, y tomar decisiones de forma ineficiente.

Hacia nuevas formas de entender la toma de decisiones

Las nuevas organizaciones requieren unos nuevos valores y comportamientos, entre estos probablemente el más complejo es la nueva forma de generar conocimiento, pero sobre todo decisiones y el papel de líder en este proceso.

El poder de la decisión se busca que se haga en el nivel más cercano a donde se plantea el problema, habitualmente lejano de la pirámide de mando,  y por tanto implica dar poder, pero sobre todo el conocimiento para decidir.

La toma de decisiones se debe concebir como un proceso de relación con otras personas de dentro o fuera de la organización, que son capaces de proporcionar la información e interactuar de la forma más adecuada.

La nueva labor del líder es configurar esos nuevos procesos asegurando que las decisiones que se toman han sido generadas con las interacciones más valiosas, con la inteligencia colectiva de la organización.

Este es el nuevo rol del nuevo liderazgo: configurar entornos innovadores, elegir a los mejores nodos de una red, establecer los procesos y promover los valores que permiten que otros tomen las decisiones más adecuadas de forma rápida y exitosa.

 

Foto ©dno1967b, distribuida con licencia Creative Commons BY-2.0

Publicado en Con tu Negocio. Post original aquí.

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Innovación y liderazgo explorador

Selección de Camila Ubierna

Hagamos un ejercicio de imaginación. Imagine una organización en la que predomine la colaboración entre áreas, se reconozca tanto el logro colectivo como el individual y prevalezca la confianza en lugar del control. Imagine una empresa en la que el poder se basa en el valor que aporta cada persona y no en la posición que ocupa, se conocen las opiniones de los clientes y se dialoga con ellos, los errores se aprovechan como fuente de aprendizaje y se apuesta por programas que fomenten el aprendizaje entre pares.

¿Una utopía? Alguna de las características anteriores son los rasgos de la empresas que innovan en la gestión de personas y que, hoy por hoy, significan un desafío para la mayor parte de las organizaciones, según los resultados del estudio realizado por Be-Up en octubre de 2011 en el que participaron 182 compañías latinoamericanas y europeas que representan a más de 250.000 profesionales.

Cualquier organización puede innovar en su gestión de personas. Pero tiene que comenzar a trabajar en las siguientes cuatro áreas.

Inteligencia colectiva

Las multitudes tienen una sabiduría aun por descubrir, como se demuestra en varios ejemplos. Son más fiables las predicciones sobre los resultados de los ganadores de los Oscar en Hollywood que se obtienen de una pagina web, donde las personas opinan libremente, que aquellas que publican los expertos en los periódicos. O una veintena de empleados de Hewlett Packard, allá por los 90´ y en un mercado ficticio de predicciones de ventas, fueron un 75 por ciento más certeros que los cálculos oficiales de la dirección de la empresa. Sin duda, en este campo existe una oportunidad desaprovechada.

Innovar en la gestión de personas significa impulsar la inteligencia colectiva de todos los que componen la organización. Ahora bien, para que el resultado final de una multitud opinando sobre algo sea inteligente han de darse las siguientes características: diversidad, independencia y descentralización, además de que quienes opinan tengan conocimiento sobre el tema, obviamente.

Las redes sociales ya permiten dar el paso. El desafío reside en cambiar el paradigma imperante, siempre tan orientado a la búsqueda de soluciones por individuos aislados, cuando es posible que la multitud tenga guardada la solución correcta. Solo hace falta preguntarle para avanzar en la innovación en la gestión.

Campo colaborativo

Nuestro cerebro es como un paracaídas, que solo funciona cuando esta abierto, razón por la cuela se necesita un entorno favorable que permita aflorar la creatividad y la posibilidad de desarrollar proyectos colaborativos. Las compañías que participaron en nuestro estudio calificaron con un 9, en una escala de 0 a 10, la situación deseada en programas colaborativos, mientras que valoraron la situación actual en 5.

Los grandes hallazgos se han producido por la interacción y el intercambio de opiniones y reflexiones.

El ambiente emocional que se respira en una organización puede ser palanca o barrera para la creación de un mayor compromiso y una mayor creatividad. Entre las emociones positivas que favorecen la innovación se encuentran el entusiasmo, la alegría, la paz y la tranquilidad, acompañadas del sentido del humor.

Además, la innovación está relacionada con encuentros fortuitos o con la sinapsis organizativa. Para ello, una vez más, ha de haber una democracia real de ideas a través de plataformas colaborativas que realizan una selección natural de las mejores oportunidades, o canales de comunicación con los superiores que abran la posibilidad de proponer y liderar las oportunidades. Esta es una de las claves del éxito en Google o en GoreTex: cualquiera puede ser creador de una gran idea.

Políticas innovadoras

¿Los empleados cuentan con el 10 por ciento de su tiempo para dedicarlo a la innovación? Formulamos esta pregunta en nuestro estudio. Los que participaron puntuaros con un 3,6 la situación actual, mientras que valoraron la situación deseada en 8,2. La innovación no se improvisa; hace falta tiempo para pensar, compartir, preguntar, escuchar, colaborar, probar. Cuando existe el espacio para la innovación , entra en juego el principal motor: la motivación intrínseca; es decir, disfrutar de lo que se hace. Algo más importante que la motivación extrínseca o los incentivos económicos. Pero es fundamental que, en materia de retribución, no haya grandes diferencias entre el máximo directivo y el último empleado. De hecho, en el informe de Be-Up de Innovación en la Gestión se prueba que son más innovadoras aquellas empresas en las que la diferencia salarial es menor de 10 veces.

Liderazgo explorador

Está comprobado: si el líder no cree, el equipo no se compromete ni innova. Por ello es fundamental el equilibro en los tres ejes del líder; su pensamiento, su emoción y su acción han de ir de la mano, en el mismo sentido.

El líder que promueve la innovación tiene cualidades especiales: explora otras posibilidades, lo que significa cuestionar lo establecido; transforma al equipo, creyendo en sus posibilidades más que quienes lo integran; y fomenta la emergencia, flexibilizando y adaptándose al entorno cambiante.

Frente al peso del control o de la rigidez, nace una nueva manera de dirigir las empresas: la emergencia; es decir, la capacidad de crear las condiciones para que las soluciones emerjan y la incertidumbre se convierta en una fuente de creatividad. Todo aquello requiere de emociones distintas más relacionadas con la seguridad en uno mismo y el “NoMiedo”.

El líder explorador ya no trabaja exclusivamente en proyectos, sino que lanza expediciones. Y eso implica hacer nuevas preguntas, involucrar a personas distintas en la búsqueda de soluciones, aplicar nuevos esquemas que le aportarán otras maneras de ver las cosas y experimentar disfrutando del trayecto.

En definitiva, innovar en la gestión de personas es un desafío para las empresas, y lo más fascinante es que está al alcance de todas. La tecnología ya no es una excusa. Ahora cualquier organización y cualquier persona puede involucrarse en ello. Si promovemos la inteligencia colectiva, cultivamos el campo colaborativo, impulsamos políticas innovadoras y desarrollamos un liderazgo explorador, tendremos la posibilidad de reinventarnos, como organización y como profesionales, para alcanzar mejores resultados. Y, por qué no, más satisfacción personal.

Seleccionado por Camila Ubierna de Imagine una nueva gestión de personas, por Pilar Jericó, Revista Wobi, volumen 17 Junio/Julio 2012, p150s.

Publicado en Puerto Managers Blog. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

Liderazgo de la diversidad

Cómo diferenciar un jefe de un líder

Lo que hace un líder (y cómo lo hace)

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