Etiqueta: Transformación

El Storytelling de la Innovación

por: Eduardo Kastika – @EduardoKastika

Grosso modo, hay dos caminos para innovar: o tenemos una idea genial y la hacemos realidad (camino 1); o transformamos lo que ya tenemos, en algo novedoso (camino 2).

Más simple: o se nos ocurre algo nuevo y hacemos exista (camino 1); o transformamos lo que ya existe en algo que no existía (camino 2).

Ejemplos: o descubrimos que no existe una app que ayude a domesticar hámsteres y la desarrollamos (camino 1); o transformamos nuestra veterinaria para perros y gatos en un “criadero de mascotas exóticas” incluyendo hámsters, iguanas y hurones (camino 2).

El camino 1 luce más glamoroso: se nos enciende la lamparita, tenemos una idea genial y nos lanzamos a la aventura emprendedora de implementarla. Suena épico, osado, creativo.

El camino 2 parece más conservador: hacemos un trabajo como cualquier otro, “sólo” que le damos un toque diferente.

Las historias de innovadores que escuchamos, suelen estar relatadas como camino 1. “Me dí cuenta de que en mi país se desconocía la comida pakistaní; exploré el mercado; viajé a Islamabad; me conecté con la cultura gastronómica; me sumergí en sus gustos y costumbres… y aquí me tienen: liderando la primera cadena de comida pakistaní en América Latina”.

Resulta más atractivo que contarlo así: “Mi tío es Cónsul en Pakistán; yo estudié gastronomía y mi restaurante de tapas españolas no funcionaba. Mi tío me ofreció sus contactos para promover la comida pakistaní en mi país. Primero me resistí, pero luego se ofreció a pagarme un viaje a Islamabad, con 6 meses de estadía. Estando allí me convenció y, con su ayuda, abrí el primer restaurante. Luego invirtieron mis primos y mis hermanos, y lo transformamos en una cadena. Yo cocino y me encanta”.

En la actualidad, el modo en que realmente se innova se parece mucho más al camino 2 que al camino 1.

Si nos dejamos guiar por el storytelling de la innovación, parecería ser que el innovador es alguien que deja de trabajar para ponerse a pensar en ideas geniales que luego implementará. Y esto, creo, es un error. La gran mayoría de las innovaciones surge de gente que está trabajando en algo (a veces, en muchas cosas a la vez) y por distintos motivos logra dar un salto innovador.

Estos motivos que convierten a “lo habitual” en innovador pueden ser variados: ayuda de otros, casualidad, gente conocida, suerte, tozudez, profundo conocimiento en lo que hace… Y, también, por supuesto, incluye al hecho de tener buenas ideas… o saber pedirlas, o saber googlearlas.

Publicado en Kastika, Micro-Blog. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

La gestión del “subsuelo” en la transformación de las organizaciones

Por Manel Muntada Colell

1. No hay vida al margen de la relación
Suzanne Simard famosa por su TED talk de 2016 titulado ‘Cómo los árboles se comunican entre sí‘, demuestra que debajo de la tierra hay una enorme red formada por los micelios de los hongos que, a su vez, está interconectada con las raíces de los árboles de tal manera que estos se comunican y se asisten los unos a los otros a través de ella, intercambiando nutrientes como si fueran un solo organismo.
Sin embargo, normalmente se cree que un bosque no es más que un conjunto de árboles, arbustos y matorrales, hongos, helechos y demás biodiversidad, más o menos interrelacionados dependiendo de si están o no pegados unos a otros o de si están tan cerca como para que rocen las copas de los árboles.
Desde otro ámbito, el de la antropología, Roger Bartra ofrece un enfoque holístico a la comprensión del funcionamiento de la mente subrayando la importancia que en ello juega la red conceptual de la cultura en la que estamos inmersos.
La cultura sería, según nos explica este autor, algo más que un entramado externo al cerebro, ya que, aunque haya sido creada por el ser humano tiene una influencia directa y transformadora en el propio individuo. La necesidad que se tiene de ella para conducirse socialmente, la revela como una continuación imprescindible del cerebro para su funcionamiento cotidiano, normal y sano. Así pues, sugiere que la evolución y desarrollo del ser humano se debe a la prolongación de ese cerebro que se halla en el interior de la cavidad craneal [el endocerebro] en un exocerebro constituido por los símbolos y mecanismos culturales que, a través del lenguaje o la expresión artística, alimentan la cognición y con ello, la aprehensión del mundo, el pensamiento moral y la consciencia de la persona. Es decir, aquello que nos hace humanos.
Una hipótesis valiente, ya que, en palabras del autor: “implica aceptar que la mente y la consciencia se extienden más allá de las fronteras craneanas y epidérmicas que definen a los individuos”.
En la misma línea Robert A. Wilson plantea la consciencia como un proceso extendido en el tiempo, que dura más que unos pocos segundos y que se encuentra sostenido por un andamiaje ambiental y cultural externo. Este proceso, dice Wilson, se encarna en un cuerpo [el endocerebro] que se halla empotrado en un medio ambiente.
Todas estas hipótesis sostienen que la malla subterránea de los bosques de Susanne Simard no es exclusiva de las plantas y que bien puede tratarse de un patrón biológico común a los seres vivos. Como afirma el biólogo George Haskell: “El mundo bajo tierra viene a ser como las redes neuronales y sociales del ser humano. No existe el individuo dentro de la biología, la unidad fundamental es la relación y la interacción, sin ellas, la vida termina”.
2. Progresando en contra: la individualidad
Desde que a mediados del siglo XIX cuando, en plena revolución industrial, se crearan los Departamentos de Bienestar para hacer frente a la creciente insatisfacción que los procesos de mecanización generaban en las personas, la gestión del Capital Humano ha ido humanizando progresivamente su enfoque hasta la actualidad.
La aportación que hiciera Elton Mayo sobre la importancia de los factores psicológicos y la repercusión que tiene el bienestar de las personas en la productividad, fueron determinantes y frenó, hasta cierto punto, el enfoque industrial y la severa óptica mecanicista del taylorismo del momento, dando origen a lo que viene a ser la actual concepción de los Recursos Humanos, una concepción que ha llegado a evolucionar en algunas organizaciones creando extensiones con denominaciones tan curiosas como los llamados Departamentos de Felicidad, orientados a mejorar el ambiente laboral, aprovechar el talento y hacer un seguimiento personalizado del bienestar de las personas con la finalidad de que éstas apuesten por crecer junto a su organización.
De la Gestión de los Recursos se está transitando, afortunadamente, a una Gestión de los Humanos a los que se considera como piezas clave de la organización y a las que se ha de liderar, capacitar y cuidar, una gestión que se considera tanto más precisa y de calidad cuando más consigue concretar en cada persona estos componentes de ilusión, desarrollo y bienestar.
Pero cada cara de la moneda tiene su reverso y esta atención progresiva hacia las personas enmascara un enfoque transversal que, cambiando en las formas, se ha dado de manera permanente en cualquier de los períodos evolutivos de la administración del capital humano: la gestión de los individuos.
Hemos de reconocer que, concebir una organización o un equipo como un conjunto coordinado de individuos, es un salto cualitativo importante desde aquellas perspectivas que ven a la organización, así en abstracto, como un sujeto propio invisibilizando a las personas y con ello supeditándolas a una causa superior e inasible, pero la individualización tiene su lado oscuro, ya que no responde tanto a una voluntad expresa como a una forma heredada de comprender lo que nos rodea y que obedece a nuestra necesidad de analizar el TODO para explicarlo a través de la interacción entre sus PARTES.
Buscar y establecer relaciones de causa y efecto entre las diferentes PARTES de un TODO determinado, es la causa de la visión mecanicista que impregna nuestra manera de entender el mundo, desde aquellos elementos más físicos a los menos tangibles como puede serlo la mente humana y nuestra manera de enfocar la gestión de las personas y de todo aquello que tiene que ver con ellas
Pero, conceptualizar al individuo implica definir los límites que lo distinguen, diferencian, separan y lo hacen distinto de aquellos otros sujetos con los que convive, lo cual ha acabado dando forma, desde la Ilustración, a la cultura individualista que caracteriza el momento actual y que “empuja al individuo a concebirse al margen de la comunidad en la que se halla y de la que obtiene todo lo que necesita” [Almudena Hernando, 2012]
Algunos rasgos a través de los cuáles podemos percibir esta cultura individualista los tenemos, por ejemplo, en la relación directa entre individualidad y estatus ya que, a menos necesidad de compartir [espacio, alimento, vehículo, recursos de ocio, etc.] más alto se supone que se está en la jerarquía social.
Otro rasgo está en el valor de la competitividad o si se prefiere, en la dificultad para colaborar espontáneamente, ya que la colaboración supone tolerar, llegar a acuerdos, ceder espacios propios o compartir reconocimiento, algo totalmente contrario a los valores del individualismo.
De hecho, es en este valor a la individualidad y en la fantasía de la autosuficiencia donde puede que se halle la clave que permita comprender la gran dificultad que todavía existe, para que la tan necesaria cultura de la colaboración y del compartir enraíce de manera definitiva en las organizaciones.
3. La necesidad de cambiar el enfoque
Pero, paradójicamente, los retos a los que se enfrentan actualmente las organizaciones exigen, cada vez más que capacidades y actitudes tan relevantes para innovar y adaptarse a un entorno cambiante como la inteligencia colectiva, la colaboración o la iniciativa espontánea y generosa por compartir el propio conocimiento, se instalen en el ADN de los profesionales y determinen dinámicas de crecimiento y de trabajo que vayan más allá de las posibilidades que ofrecen las actuales metodologías y modelos que se están utilizando y que, como ya vamos avanzando, han encontrado su techo en las resistencias que ofrece la cultura individualista imperante, una cultura que, utilizando la experiencia de S. Simard como metáfora, ignora o invisibiliza la malla subterránea y nos hace creer “capaces” al margen de ella.
Esta es la razón por la que, para afrontar estos nuevos retos, no es tan importante seguir poniendo el foco en las personas en cuanto a individuos, en su capacitación o en desplegar ingeniosas metodologías de trabajo en el marco de una cultura de trabajo individualista que libera continuamente anticuerpos en sentido contrario, como cambiar el enfoque a partir del cual se comprende la realidad, se proyectan las expectativas, se elaboran los propósitos y se desprenden todas aquellas actuaciones que han de incidir en la transformación organizativa.
Este cambio de enfoque supone avanzar involucionando de la visión superficial del bosque/individuo que hemos construido a la visión basal de la malla relacional de las comunidades humanas de la que partimos y en la que se fundamenta cualquier potencialidad constructiva de la persona en su entorno.
Entre todos aquellos aspectos importantes, para llevar a cabo este cambio de enfoque son necesarios:
1. Su interiorización.
2. Su liberación.
Interiorizar el nuevo enfoque
Tan importante como actuar es saber para qué y por qué hacerlo, es difícil, por no decir prácticamente imposible, llevar a cabo un cambio de enfoque de este tipo si no se está convencido y se tiene la confianza absoluta sobre sus fundamentos.
Interiorizar el nuevo enfoque supone dar un vuelco al concepto básicamente extractivo que la cultura individualista despliega sobre la persona, un concepto en el que la relación tiene sentido a partir de lo que se puede obtener de ella. El vuelco consiste en adoptar un enfoque generativo en el que las relaciones tienen sentido a partir de lo que la persona cree que puede aportar a ellas.
Esto no significa que, para cualquier persona, no sea importante la reciprocidad y la obtención de beneficios, sino que el peso de la relación no se halla en lo que se extrae sino en lo que se aporta, algo que suele ser altamente beneficioso, en términos de bienestar y de salud, no sólo para las personas, sino para las comunidades y el planeta en general, tal y como está siendo demostrado, recientemente, en numerosos estudios: las personas, en condiciones naturales, se comunican, colaboran y comparten de manera espontánea.
Es absolutamente necesario tener convicción en el enfoque para convencer y obtener los recursos de motivación y tolerancia a la frustración necesarios para no cejar en el empeño ya que, la cultura corporativa [y social] imperante se apoya en todo lo contrario, en establecer relaciones de competitividad, con ganadores y perdedores, en las que la desconfianza es básica para proteger lo propio y mantener el poder.
Liberarlo de sus inhibidores
Para comprender por qué referirse a ello como a una liberación, tomemos como ejemplo los reflejos infantiles: desde el mismo momento de nacer, los bebes exhiben una diversidad de reflejos supuestamente vinculados a la supervivencia, por citar algunos, tenemos el reflejo de prensión o el de succión o reflejos más complejos como el de Moro o el de búsqueda. La constatación de la madurez neurológica de un bebe suele basarse en la presencia o no de estos reflejos.
Comúnmente se cree que estos reflejos dejan de existir a medida que el bebe va madurando, que desaparecen como los dientes de leche cuando son sustituidos por los dientes del adulto. Pero no es así, en estados avanzados de demencia, cuando la involución cortical del cerebro es severa, estas respuestas reflejas vuelven a aparecer a la exploración neurológica como si de un bebe se tratara, nunca desaparecieron, siempre estuvieron allí, enterradas entre capas y capas de corteza cerebral prefrontal, que es la que acaba determinando, a lo largo de nuestra vida, la voluntad de nuestros movimientos y volviendo a emerger a medida que el efecto inhibidor del córtex se debilita.
Siguiendo con la analogía, el cambio de enfoque no supone, esta vez, construir algo nuevo sino liberar y visibilizar algo que ya poseemos, que se da en el ámbito de lo cotidiano y lo informal pero que queda oculto o inhibido en el plano del diseño organizativo y lo formal.
Para facilitar esa desinhibición, la actual Gestión de las Personas ha de evolucionar en la siguiente dirección:


1.- Potenciar las conversaciones: No hace mucho, me preguntaron mi opinión sobre el porqué cuesta tanto que, en las organizaciones, las personas compartan su conocimiento. Mi punto de vista es que realmente no es así, si levantamos la alfombra de los procesos, las metodologías y los mecanismos formales de la organización, veremos cómo en las capas menos visibles se dan multitud de interrelaciones y es fácil comprobar cómo las personas comparten lo que saben de manera espontánea, continuada, generosa y sin la más mínima consciencia de estar haciendo algo denominado: “transferencia de conocimiento”. Esta supuesta resistencia a la que se refería la pregunta no se da en el plano de las relaciones naturales [informales], sino cuando se les exige a las personas qué tipos de conocimiento deben transferir, cuándo y cómo deben hacerlo.
La solución no es inhibir ni sustituir estas relaciones naturales, sino potenciarlas, naturalizar la transferencia de conocimiento desplazando el foco de la obsesión por la métrica y la colección de información a la inversión en relación y conexión entre las personas.
Ha de estimularse el desarrollo de la “malla subterránea” permitiendo y estimulando las conversaciones interpersonales, conectando experiencias, eliminando barreras estructurales y potenciando el trabajo colaborativo para facilitar el aprendizaje por contacto. ¿Cuántas veces hemos aprendido, no de lo que nos han enseñado, sino de lo que hemos visto hacer a otra persona?


2.- Facilitar la empatía: Es necesario un Ego para que exista un Otro, pero nuestra tendencia a la individualización conlleva la construcción y mantenimiento de un ego que puede llegar a absorber, en no pocos casos, gran parte de la atención de la persona. En cierto modo, viene a ser como si gran parte de nuestro tiempo trascurriera ante un espejo en el que nos miramos permanentemente para gustarnos, añadiendo detalles que mejoren la imagen que queremos proyectar. Esta es la razón por la que, a más egocéntrica la personalidad, disminuye la empatía y menos cabida tiene, en los propios objetivos, los intereses de cualquier otra persona.
Transitar de un enfoque individualista a uno más relacional y comunitario supone desplegar mecanismos que faciliten la autocrítica y la consciencia del recorrido e impacto de nuestras propias palabras y actuaciones en nuestro entorno.
3.- Plantear el desarrollo en términos de crecimiento: Crecer y su connotación evolutiva de “aumento de las dimensiones”, hace referencia al desarrollo holístico de todos los aspectos [conocimientos, habilidades, actitudes] de la persona, tanto aquellos que están directamente relacionados con sus funciones o el rol que ocupa en la organización, como aquellos, de carácter más personal, que determinan el logro de las propias metas y la posibilidad de tener una vida plena, en la creencia de que el crecimiento personal y profesional redunda, de manera determinante, en beneficio de todas y todos: personas, colectivos, organizaciones y sociedad.
Plantear el desarrollo en términos de crecimiento hace referencia a abogar por recursos y escenarios de aprendizaje y transformación que incidan en esta evolución del profesional y de la persona que lo vehicula.


4.- Impulsar escenarios de transformación: Pasar del enfoque tradicional [superficial] a un enfoque basado en la interrelación [basal] requiere de mecanismos que no interfieran agresivamente en el modo habitual de hacer las cosas y se ajusten a una cultura de la transformación, a estos mecanismos son a los que denomino “placentas organizativas”.
La idea de la placenta surge como metáfora natural de conceptualizar la organización como un organismo vivo. De esta concepción se desprende que, si inoculamos un cuerpo extraño en un organismo, este tiende a rechazarlo no sin antes haberlo atacado con todos los anticuerpos posibles. En cambio, la idea de la placenta sugiere un modo de poder gestar, desde la propia realidad organizativa, un embrión con información genética de la propia organización que también lleve incorporado el ADN de nuevas posibilidades para la cultura de esta organización.
La placenta como espacio protector, para madre y embrión, de aquellos aspectos incompatibles entre ambos, susceptibles de provocar rechazo y, a la vez, como espacio nutriente desde donde poder impulsar proyectos y facilitar la puesta en práctica y el desarrollo de capacidades difíciles de germinar en otros escenarios corporativos.
Así pues, los factores que conformarían las paredes de esta placenta serían la alineación de los equipos directivos con el propósito de estos espacios y la existencia de unidades organizativas o equipos de trabajo específicos dedicados a gestionarlos y velar por ellos.
El embrión pueden ser equipos de innovación, equipos motores para el cambio, Comunidades de Práctica o cualquier otra tipología de grupo de trabajo basado en la autogestión y la colaboración en torno a un proyecto, para los que estos espacios constituyan una oportunidad de crecer y desarrollarse en el mismo seno de la organización, flotando en el líquido amniótico de sus escenarios presenciales y plataformas colaborativas y ayudados por los nutrientes a los que estarían conectados a través de esta placenta y que les vendrían en forma de soporte metodológico, acompañamiento y tiempo.
5.- Alinear la dirección de equipos con el nuevo enfoque: El papel de aquellos cargos que inciden directamente en la dinámica de los equipos y en lo que hacen las personas, es clave.
Para el nuevo enfoque, es fundamental que los equipos directivos tengan capacidad para corresponsabilizar a las personas de su papel en el conjunto proveyéndolas de mecanismos y herramientas para que puedan autogestionarse, sentirse propietarios del método que utilizan y comprometerse con el objetivo, ya que las personas se responsabilizan y se comprometen con algo en la medida en que lo sienten como propio, deciden estar ahí y son libres de cómo actuar.
Este es, sin lugar a dudas uno de los capítulos más difíciles del cambio de modelo ya que un enfoque basado en la conectividad e interrelación basal introduce una dimensión caórdica incompatible con los mecanismos clásicos de control y que supone ser capaz de afrontar la incertidumbre que conlleva gestionar la complejidad del caos natural, algo todavía muy alejado de la simplicidad comprensiva de corte mecanicista que determina los modelos de liderazgo al uso.
—-

Este artículo ha sido elaborado a partir de la ponencia realizada en el marco de la Jornada sobre relevo generacional en las Administraciones públicas: reto urgente y ventana de oportunidad, organizada por L’Escola Balear d’Administració Pública y Novagob en Palma de Mallorca [diciembre d 2019]

La primera imagen la he obtenido aquí.
La segunda imagen corresponde a una pintura de Edward Hopper que lleva por título: “Gasolina” (1940)
La tercera imagen es un detalle de una pintura de Egidius Linnig titulada Saving The Shipwrecked Sailors [1847].
La cuarta y la quinta imagen corresponden a un esquema y a un dibujo del autor, respectivamente.

Publicado en CumClavis. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

La cultura de la transformación: rompiendo los moldes del viejo management

Por Xavier Marcet

La transformación es la suma de la innovación y la gestión del cambio. No solamente es generar productos y servicios con valor renovado para nuestros clientes, es saber adaptarnos organizativamente y culturalmente para ello. La transformación debe ser estratégica, saber dónde va. Los líderes menores despachan la transformación con retórica y delegan el riesgo. Los líderes solventes hablan con su ejemplo personal y bajan a la arena corporativa. Sin riesgo no hay innovación, y por ende, tampoco hay transformación.

Antes, la planificación estratégica nos resolvía el despliegue corporativo desde modelos de negocio conocidos. Se trataba de ser eficiente y acertar en las personas que se ponían a ejecutar trabajos que, a grandes rasgos, se movían en pautas predefinidas. Tenía mucho mérito pero el campo de incertidumbre estaba más limitado. Pero ahora, los mercados y la propia sociedad, cambian a un ritmo que no permite planificar como antes. Las agendas se hacen más líquidas. Y lo que antes era un proceso dividido en secuencias (visión – estrategias – gestión del cambio – innovación) ahora es un solo proceso de transformación más integral y muy acelerado. Y aquí es dónde las herramientas clásicas del management hacen aguas. Ya lo vimos con Kodak : su problema no era de visión ni de I+D, su problema era de innovación y gestión del cambio. Ya lo comprobamos con Sony después de Internet: su problema era de visión y de gestión del cambio para derrumbar sus silos internos. Ya lo vimos con el sector de construcción en España, poca visión, nada de innovación ni gestión del cambio. Su gran dimensión les permitió, en el mejor de los casos, entrar en nuevos negocios e internacionalizar los negocios tradicionales. ¿Pero quién pensaba en innovación en la construcción en España en 2006? Nadie. Gestionaban con herramientas tradicionales solamente orientadas a la expansión de lo conocido y nunca tenían tiempo para explorar lo desconocido y crearse nuevos horizontes. Ahora muchas empresas están en procesos de transformación digital. Es lógico, los viejos paradigmas van cayendo día a día y al final, los más sensatos, saben que es una estupidez no tomarse en serio la “uberización” de muchos servicios. La gran dificultad en estos procesos de transformación es que terminen en cambios reales. La transformación, para ser verdad, debe digerirse desde experiencias individuales, intransferibles. Si la transformación queda como uno más de los muchos discursos que se hacen en las empresas, será una moda más. La retórica de la innovación y el cambio tiene un perímetro amplio pero un impacto escaso. Las empresas altamente innovadoras no solamente crearon productos extraordinarios lo hicieron desde culturas corporativas basadas en el binomio: meritocracia e innovación. Con la innovación no es suficiente, hay que crear espacios libres de jerarquías obsoletas, hay que crear lógicas meritocráticas de verdad, también procesos de decisión y operación ágiles y finalmente, hay que disponer de liderazgos que propulsen visiones inspiradoras. Cuando Noyce y Moore crearon Intel necesitaron a Andy Grove para compensar creatividad y foco estratégico, para poder tener en un mismo equipo directivo el responsable de converger y el responsable de divergir. Gran inspiración y gran ejecución. La gran aportación de Intel no fueron simplemente los microprocesadores sino un tipo de cultura que permitió oleadas de emprendimiento sistemático. Años antes, David Packard y William Hewlett ya habían puesto las bases de un tipo de cultura corporativa que era completamente distinto de las culturas corporativas verticales y jerárquicas de la Costa Este. Silicon Valley no es solamente fruto de unas tecnologías disruptivas es también fruto de un tipo de organizaciones dónde la ecuación innovación y cambio se viven de un modo distinto en términos individuales. En muchas empresas la transformación no es posible porqué viven atenazados por sus éxitos y la autocomplacencia subsiguiente. Si los discursos de la transformación se escuchan en organizaciones que se han instalado en la cultura de la complacencia no hay nada que hacer. Todo el mundo asentirá, incluso aplaudirá pero la transformación será pura cosmética. El triángulo estrategia, innovación y cambio es el perímetro natural de la transformación. Muchos sitúan en el centro de este triángulo al liderazgo. Pero en este triángulo las cosas van cambiando: estrategia ya no quiere decir planificación, innovación ya no quiere decir I+D y cambio no quiere decir reorganización. Tampoco el liderazgo es algo retórico. La transformación se basa en la autenticidad de la conexión entre estrategia, innovación y cambio. Los líderes auténticos lo saben y por ende intentan ser los primeros en cambiar, no delegan el riesgo, se expresan desde el ejemplo. El carisma es el ejemplo. Queda demasiada arrogancia y autocomplacencia en muchas empresas. No crean que esta arrogancia es exclusiva de sus capas directivas, en realidad, son culturas autocomplacientes en las que se reconocen desde los directivos hasta los sindicatos. Y lo que se necesita hoy son culturas corporativas que sean más innovadoras, entre otras cosas porque se exigen ser auténticamente humildes. Lo que necesitamos son empresas donde el sentido de la meritocracia se imponga naturalmente a la jerarquía convencional. Lo que necesitamos son empresas en las que la agenda de la transformación sea una agenda natural. Si la innovación o la transformación es algo que toca los martes por la tarde, algo esporádico y desconectado del negocio real, usamos el cambio y la innovación como placebo para no inquietar nuestra incapacidad de transformación real. Vivimos en una época apasionante. Las organizaciones son cada vez menos inerciales. La innovación ya no es suficiente, debemos acompañarla de la gestión del cambio para completar la transformación necesaria y alejar toda tentación de autocomplacencia.

Publicado en Sintetia. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

La importancia de la voluntad

Por Manel Muntada Colell

Durante años hemos creído que la clave del cambio está en el hecho de tener un buen plan, con unos objetivos racionales que se desprendan de la lógica de un análisis concienzudo y de una métrica precisa.
Disponer de un plan así, genera todavía aquella confianza que sólo las matemáticas despiertan y el convencimiento compartido de tener entre manos algo profesional y serio, casi científico. Esta creencia, nos ha llevado hasta el momento actual.
Pero, sin mencionarlo, siempre hemos sabido que el cambio solo sucede si las personas quieren cambiar. Que, si un objetivo no se desea, no se persigue con la intensidad suficiente. Que sin voluntad no hay cambio, porque el cambio no se realiza desde la intelectualidad ni el diseño, sino desde la voluntad de querer cambiar. Que esta voluntad puede ser estimulada por un plan pero que emana del mismo centro de la persona. En resumen, que a más voluntad más posibilidad de cambio, haya un plan o no.

Aun así, algunas personas siguen evitando cualquier situación que reclame habérselas con la incertidumbre, aferrándose a la simplicidad del dato, a un vocabulario libre de conceptos vaporosos y a la solidez racional del andamiaje lógico de un plan estructurado en misión, visión, líneas, objetivos, acciones e indicadores, muchos indicadores.

Nadie dice que esto no sea útil o importante, sólo que, de poco sirve si el propósito es, realmente, hacer efectivo el cambio. Para ello hace falta habérselas con la incertidumbre y abocar atención y esfuerzo en sumar intangibles como lo es la voluntad de la persona para erigirse en agente, ejemplo y motor del cambio.

A pesar de esta inercia que empuja a acomodarse en los cánones tradicionales, el momento actual reclama una nueva manera de enfocar el cambio que ponga en el centro a la persona, es decir, que la empodere para hacerla sujeto principal del cambio.

El cambio hacia un modelo basado en la salud [y no en la enfermedad], la transición hacia modelos de consumo energético limpios y más sostenibles, el cambio de paradigma de la formación al de la persona que aprende, la integración de la ciudadanía en el mantenimiento y cuidado de los espacios verdes y de la biodiversidad de su ciudad, la generación de escenarios de participación para fomentar la inteligencia colectiva e implicar a las personas haciéndolas propietarias de la proyección estratégica de su organización, etc., todos ellos son ejemplos muy actuales que emanan del convencimiento básico de que el verdadero motor del cambio no es otro que la voluntad de la persona de querer hacerlo, de que esta voluntad cobra su forma real, cuando ella misma es el ejemplo vivo del cambio que quiere provocar y de que hay que apostar por ello.

—

Esta imagen de voluntad y fuerza por variar el cursos de las cosas, corresponde a una pintura de Julien Dupré que lleva por título “Au pâturage” [1882]

Publicado en CumClavis. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Mi querido Director

Por Antonia Arévalo @AntoniaAreval

Mi querido Director, Me alegró mucho verte y compartir un rato de reflexión contigo, hacía ya demasiado tiempo desde la última vez y, como bien decías, los espacios de reflexión compartidos, son espacios de sanación, de revisión, de ponerse las gafas que proporciona el conversar sereno y constructivo. Me alegró verte tan entusiasmado con tus nuevos proyectos, realmente me alegra que sean proyectos de crecimiento, que quedaran atrás los tiempos de contracción. Lástima que tu vuelo fuera tan temprano y no pudiéramos dedicarnos el tiempo suficiente.

Tal y como quedamos, aquí comparto mis reflexiones sobre lo hablado. Se me antoja que tienes delante una oportunidad de oro para aplicar todo lo aprendido durante estos últimos años, las crisis no son gratuitas, ni estériles si se viven desde la óptica del aprendizaje. Fueron tiempos complicados, en los que aprendimos que ya no vale más de lo mismo y… sin embargo cuando te escuchaba relatar sobre tus nuevos proyectos, siéndote sincera y en mi voluntad de serte útil, sentí un volver a los tiempos de, un usar el mismo lenguaje, los mismos métodos, exactos procedimientos, aunque se trate de un negocio diferente, diferente producto, diferentes mercados y sobre todo…diferente marco. Me he quedado con un sabor un tanto amargo, con las ganas de seguir indagando, de seguir siendo curiosa, seguir escarbando, en mi necesidad de descubrir nuevos matices en lo que me estabas contando.

Permanecí durante un rato en la cafetería, reflexionando si será que por nuestra propia naturaleza a la mínima que podemos, retrocedemos a lo conocido, a veces incluso algún escalón por debajo, donde nos sintamos más seguros, donde nos sintamos capaces de impedir lo no querido.

Mi querido Director, tienes una oportunidad de oro para hacer algo distinto.

Me has hablado de un reto de crecimiento, de expansión, de recursos, de planes, de presupuestos, de objetivos, de beneficios económicos, de tus beneficios económicos, de mercados, de productos, de rentabilidades, del big data! De la digitalización…has utilizado conceptos novedosos muy interesantes como app date, mobility world, customer centric, crab innovation, crossborder y no sé qué más… Y sabes? Se me antojaban expresiones salidas del último artículo de management de la revista de moda en gestión. Se me antojaba un discurso vacio, un encantamiento de serpientes. En ningún momento mi querido amigo, me has hablado de quienes van a hacer posible esos planes, de las personas que van a acompañarte en ese camino, en este reto, de tu equipo. En ningún momento me has hablado de qué has pensado para ellos, cómo vas a desarrollar sus competencias y capacidades, cómo vas a ayudarles en su Trans-Formación, cómo vas a hacer para que su entorno de trabajo sea mucho más humano y puedan así mostrar su mejor versión, sus mejores capacidades para esta gestión. Sigues poniendo el foco en el resultado, en los beneficios, ni tan siquiera en la venta o en el cliente porque si así lo hicieras, inmediatamente surgiría la pregunta de Quien, Quien lo va a hacer posible y Qué, Qué necesita ese Quien. Inmediatamente el foco serían las personas. Y esto que te comparto ya no puede ser tachado de neura de los de RRHH, esto es ya una realidad que debería estar integrada.

Hace pocos días leía en una entrevista a Jaume Gurt (Director de Organización y Desarrollo de Personas de Schibsted Spain) en la que decía: “Los resultados son las consecuencias de lo que hacemos y la felicidad es cómo lo hacemos. No conozco a nadie que estando triste o deprimido obtenga buenos resultados. Cuando estás relajado, crees en tu compañía, tienes pasión por lo que haces, sientes que te cuidan y que te hacen crecer, lo das todo…. Al final, la transformación viene de la mano de la persona. En las empresas del futuro, las personas tienen que tener un liderazgo propio, desarrollarse, tomar decisiones, autogestionarse. Esto es válido para empleados, mandos intermedios, directivos, directores generales o empresarios”

Mi querido Director, tú mismo has sufrido en tus propias carnes las consecuencias de una gestión obsoleta basada en una visión tradicional de la Organización, en donde la rivalidad interna, la competitividad, la falta de comunicación, la descoordinación, los egos…eran los verdaderos protagonistas…donde no hubo recursos que sostuvieran los bandazos de un sistema agotado simple y llanamente porque no se habían desarrollado.

Mi querido Director tienes una oportunidad de oro, dime que ya lo habías pensado, que sólo fue la falta de tiempo lo que te impidió compartirlo conmigo, dime que fallé en mi lectura.

Mi querido Director dame una gota de esperanza en este océano de incertidumbre porque si no lo haces tu…Quien?

“Siempre es una cuestión de relaciones. 
Así ha sido siempre 
Y así será siempre” 
Tom Peters en “Las pequeñas grandes cosas”

Mi querido Director, se te quiere.

Photo credit:Writting pixabay

Publicado en Mayeutika. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

El Nuevo Paradigma Organizaciónal (@FUNDFACTORHUMA; @BORJAVILASECA)

Por Antonia Arévalo @AntoniaAreval

Este post ha sido originariamente escrito para el Boletín de la Fundació Factor Humà. Agradezco a Anna Fornes y a su equipo la oportunidad y la confianza depositada.

http://www.factorhuma.org/index.php?option=com_content&view=article&id=11408&catid=5&Itemid=12&lang=es

Estoy convencida de que prácticamente todos estamos ya de acuerdo en que el tablero de juego ha cambiado de tal manera que los anteriores modelos de gestión organizacional están en crisis, obsoletos. Venimos de sistemas, en los que el control, las instrucciones, los formalismos, los por si acaso, las jerarquías… marcaban la cultura. Quizás eso valía en entornos locales, regulados, con productos estándar, mercados muy estables, etc.. Pero no en entornos de incertidumbre, multiculturales, de alta competencia y fragmentación; entornos globales y desregulados que exigen formas de trabajo mucho más ágiles, flexibles, abiertas, por proyectos, mayor interactividad, innovación, creatividad…Entornos que exigen pasar del yo al nosotros.
Ello exige de una cultura colaborativa y de responsabilidad donde cada uno es responsable del desarrollo eficiente de la función encomendada en cada momento, para la consecución del objetivo común. Confianza, flexibilidad, autonomía, liderazgo emocional, buen clima laboral, altruismo, responsabilidad, proactividad, productividad, compromiso, fidelidad…son ingredientes clave del éxito. Se trata de Culturas de alto rendimiento que se caracterizan por ser muy adaptables, se guían y conducen por su visión y valores; se preocupan por todos sus grupos de interés; son resilientes y tienen bajos niveles de entropía (R. Barrett). El verdadero diferenciador lo marca la cultura empresarial.
Siguiendo con Richard Barrett (“El nuevo paradigma del liderazgo) Del mismo modo que el carácter forja el destino de una persona, la cultura determina el destino de una empresa. La Cultura puede ser el mayor activo o el mayor pasivo de una empresa, una cultura fuerte crea cohesión interna y mejora la capacidad de la organización para la acción colectiva mediante la construcción de la confianza. La cultura se convierte en un pasivo cuando muestra altos niveles de entropía, cuando los comportamientos limitantes tales como la culpa, la burocracia, la competencia interna y la manipulación inhiben el buen funcionamiento de la organización. La transformación cultural comienza con la transformación personal de los líderes. Las organizaciones no se transforman, lo hace la gente de las organizaciones. La cultura es un reflejo de los valores y creencias de los líderes actuales y de los líderes del pasado institucionalizados a través de las políticas, estructuras, sistemas, procesos y procedimientos implementados en tiempos anteriores.

En el último Espai Factor Humà de octubre del año pasado, tuvimos la suerte de disfrutar de muy buenas ponencias, entre ellas una a cargo de Borja Vilaseca “El nuevo paradigma Organizacional”

Pudimos disfrutar de un Borja muy directo en sus planteamientos, no hay tiempo ya para paños templados, no hay ya excusas para no iniciar el descubrimiento interior, ni a nivel individual ni a nivel organizacional, es más ese descubrimiento se convierte en requisito sine qua non en la nueva era que iniciamos. Era que a Borja le gusta llamar de Conocimiento y que yo añadiría de Consciencia.

En línea con lo expuesto, Borja compartió con todos nosotros su visión de cómo dar pasos hacia adelante en el actual entorno. Y lamento, a la vez que me alegro, deciros que todo pasa por una transformación personal, transformación a la que Borja nos invita y anima, mediante la pregunta ¿Qué harías si no tuvieras miedo?

Estamos en la era del conocimiento (consciencia), lo que significa que las personas tanto a nivel profesional como personal, no podemos huir ya de nuestro propósito vital, aportar valor añadido y aportarlo desde la pasión, desde la creatividad, desde el sentido, desde la reinvención y con talento. Ya no existen las zonas de confort porque la velocidad de estos tiempos nos van a impedir acomodarnos, continuamente vamos a tener que diferenciarnos, vamos a tener que dejar aflorar la mejor versión de nosotros mismos, nuestra autenticidad, nuestra esencia, nuestra verdadera identidad. Porque sólo así estaremos capacitados para crear. La creatividad, la innovación surgen de la libertad, surgen del amor a uno mismo y para amarse de verdad hay que conocerse, ser auténticos, …no nos queda otra que mirar para adentro y buscar a nuestro verdadero yo, reconciliarnos y ponernos a crear.

Pero… y cómo vamos a transformarnos? Cómo sabemos si soy o no soy el que soy? Cómo sabemos si somos nosotros o nuestra falsa identidad? Venimos de un viejo paradigma muy marcado, por las creencias heredadas y adoptadas, por el propio sistema, nos han programado para el automatismo, la queja, el victimismo, la falsa seguridad, actuamos como autómatas programados, dormidos, condicionados por el entorno social, familiar, económico… por el propio sistema educativo!

Somos ignorantes emocionales… Entonces cómo vamos a saber? Y Borja nos plantea de nuevo la gran pregunta: ¿Qué harías si no tuvieras miedo? El miedo saboteador nos impide ver más allá, nos impide responsabilizarnos, por tanto nos priva del aprendizaje, de nuestra propia evolución, de actuar bajo nuestra propia libertad de decisión, de acción, nos impide Ser.

Borja insiste ¿Qué harías si no tuvieras miedo? Y nos da una gran pista para seguir avanzando, para vencer los miedos hay que ser muy honesto con uno mismo, mirarse al espejo, reconocer la ignorancia, quitarnos la venda de los ojos, empezar de nuevo, volver a lo esencial y yo añado y práctica, mucha práctica y amor, mucho amor.

Todo esto es una muy buena noticia, como dijo Borja, la obsolescencia del anterior sistema en el que obtuvimos mucho bientener y muy poco bienestar, da paso a esta nueva era de verdadero bienestar , da paso a una era de abundancia espiritual, a una era en la que las personas estamos ocupando nuestro lugar, aunque haya que pasar este sarampión de aprendizaje, este dolor del crecer, del desprenderse de la máscara, de las falsas identidades. El resultado de esa transformación, de ese reencontrarse, eleva a las personas al lugar en el que debemos estar a nivel humano y organizacional.

Las Organizaciones que quieran permanecer y trascender también deberán transformase, dejar espacio a la creatividad de sus profesionales, abandonar, el control, el resultado por el resultado y dejar paso al concepto de valor añadido, crear riqueza, construir sus relaciones sobre la base de la confianza, atraer al talento mediante el salario emocional, disponer de líderes vocacionales, líderes que se quieran a si mismos, libres de influencias, líderes sin miedo a enfrentarse a la ignorancia y al cambio, capaces de aportar lo mejor para los demás, íntegros, auténticos, inspiradores felices de ser, sin necesidad de tener.

En esta era del conocimiento ya no caben las organizaciones de cuerpo presente y mente y corazón ausentes y de la misma manera que a nivel individual debemos iniciar el viaje, dejar atrás los viejos paradigmas, deben hacer las organizaciones que se llamen como tales. Replantearse su sentido, sus valores, su Misión y Visión, su razón de existir y alinearse con esta nueva era de verdadero bienestar si es que quieren disponer de profesionales con talento, comprometidos e identificados, como un solo uno, como el sistema que son.
Sé el cambio que quieres ver en el mundo, si cambiamos nosotros, cambia nuestro entorno, fluye, despierta!! Qué harías si no tuvieras miedo?

En la era industrial, la calidad fue el diferenciador clave de rendimiento. En la era de la información lo fue el capital intelectual. Ahora , en la era de la consciencia , el capital cultural se ha convertido en el factor clave de alto rendimiento.
Despierta! ¿Qué harías si no tuvieras miedo?

Publicado en Mayeutika. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

El Modelo Barrett de la evolución de las Organizaciones con Valores

por J.L. Montes

Richard Barrett, para quien no le conozca, es un prestigioso autor y estudioso de la evolución de los valores humanos en el marco de las organizaciones y la sociedad, siendo el creador de las Cultural Transformation Tools que han sido usadas en más de 5.000 organizaciones de todo el mundo, así como es el Fundador del Barrett Values Centre. Tienes más información, si te interesa, en los enlaces.

El Modelo de Barrett es una adaptación del de Maslow, la conocida pirámide que jerarquiza las necesidades humanas, extendiéndolo y evolucionándolo en su aplicación partiendo de los Individuos hacia los Equipos, las Organizaciones, y finalmente enlazando todo con la Sociedad.

Se trata, pues, de un modelo holístico que permite entender y trabajar la evolución de las Organizaciones hacia modelos de futuro más coherentes con el Ecosistema Interno y el Externo, con las personas y sus grupos tanto dentro como fuera de la organización. Todo ello sin perder de vista la necesidad de generar Prosperidad (financiera, valor sostenido en el largo plazo, valor para los empleados, accionistas y stakeholders, y también contribución social).

Barrett propone una doble pirámide inversa formada por 7 niveles, en el marco de los cuales se produce una evolución de abajo arriba en 3 Fases: la inicial de Maestría Personal en la que la organización aprende a ser viable e independiente, para llegar en una 2ª Fase al Nivel 4, el de Transformación, en el que pasa a desarrollar la Cohesión Interna que genera una estructura de grupo necesaria para abordar la última Fase, la de la Cohesión Externa en la que cooperan para formar entidades de nivel superior.

En el cuadro siguiente podemos ver dichos procesos evolutivos en los 3 marcos: el Personal, el Organizacional, y el de la Comunidad o Sociedad, avanzando desde el puro interés en sí mismas a uno en el que el bien común es un elemento de la ecuación de la prosperidad de las organizaciones. Vemos en este completo cuadro resumen del Modelo de Barrett cómo están marcadas en granate las consecuencias de un Foco Excesivo o negativo, y las aportaciones valiosas de un Foco Positivo.

 

Publicado en PEOPLE plus! PROFIT. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share