Etiqueta: Paradigma

Escuchar y responder con empatía

por jaimejuniorqr

Escuchar mostrando empatía y sin hacer juicios es la clave para la escucha reflexiva y un ingrediente importante en la escucha activa. La escucha mostrando empatía demuestra que usted se preocupa por el hablante, escuchar sin hacer juicios permite al hablante “pensar” en alto sin miedo a ser evaluado.(Dugger, 2006, pág. 86)

Existen tres principales razones por las cuales permanecemos desconectados de los demás cuando nos están tratando de comunicar algo. Una primera razón está relacionada con nuestra actitud al escuchar a otros; la segunda razón es de tipo fisiológico y la tercera tiene que ver con nuestros paradigmas, estas tres razones nos llevan a cuatro formas falsas de escuchar.

SOLUCIONES PARA ESCUCHAR CON EMPATÍA

Razón Fisiológica, esta puede ser una causa por la cual se están obstaculizando los mensajes, para mitigar esto se utilizan las siguientes técnicas, que permiten escuchar con empatía

  • Organizar mentalmente la información
  • Tomar notas
  • Dar retroalimentación
  • Verificar y preguntar

Razón Actitudinal, como su nombre lo indica tiene que ver con la actitud de una persona frente a la situación que se presenta, debemos tener en cuenta que podemos controlar nuestra propia conducta, y como gerentes sobre los demás solo podemos influir, en este orden de ideas la actitud para escuchar con empatía debe contener lo siguiente:

  • No juzgar.
  • Evitar respuestas autobiográficas.
  • Lograr el autocontrol.
  • Buscar que puede aprender de lo que dice el otro

Razón Paradigma, consiste en primero comprender antes de ser comprendido, esto debe convertirse en un hábito,  para establecer relaciones interpersonales efectivas.

 

Algunos Beneficios de  la escucha empática……

  • Las discusiones que surgen cuando se presentan posiciones contradictorias, se hacen más suaves, más fáciles de manejar a favor de ambas partes.
  • La otra persona deja de defenderse, llegando a considerar otras alternativas.
  • Al alejarse de su posición, ambas partes ven más claramente sus valores, pudiendo utilizarlos como guías para crear y evaluar diferentes opciones.
  • Dejamos de usar respuestas autobiográficas, que son respuestas basadas en nuestra historia personal y no en la situación del otro.

(Martinez,2007)

Publicado en Gerencia Efectiva. Post original aquí.

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Cuatro formas de entender la innovación, una forma de sobrevivir

Por Virginio Gallardo (@virginiog)

El futuro cada vez  se basa menos en el pasado. No estamos en crisis, hemos cambiado de era. Estamos en la Era de la Innovación.

Para entender en qué consiste la naturaleza de la nueva era puede ser interesante conocer las tesis sobre el impacto del cambio que el gurú de las tecnologías del conocimiento Ray Kurzweil establece. Este autor asegura que el cambio se ha ido acelerando a lo largo de los últimos siglos. En el siglo XIX hubo más cambios que en milenio anterior. En la primera mitad del siglo XX, más cambios que en el siglo precedente. A finales de  siglo XX, el cambio en el paradigma sucedía cada década. En nuestro recién estrenado siglo XXI veremos 1.000 veces más transformación tecnológica que en el siglo anterior.

En la Era de la Innovación la velocidad manda. Morirán las empresas que no sepan cambiarse a sí mismas. La Era de la Innovación se caracteriza porque las empresas deben tener cada día que pasa una dimensión innovadora más alta para sobrevivir. Pero ¿cómo conseguir esta capacidad innovadora?

Te presento cuatro formas de entender la innovación que pueden ayudarnos a dar pautas sobre qué debemos hacer en nuestras empresas:

Etapa 1. Hard Innovation: la innovación es tecnología

Se basa en cuatro palancas: innovación (I+D), patentes, educación y tecnología; todas ellas estrechamente relacionadas. Hay que establecer presupuestos y seguirlos, priorizar los proyectos innovadores mediante matrices de impacto y asegurar su ROI e impacto en el mercado, todo ello de una forma centralizada. Si la empresa es grande, se basa en responsables de innovación y en pymes, en la gerencia.

Es una forma de innovar válida, especialmente para sectores industriales, pero insuficiente. La primera palanca de la Hard Innovation es I+D, se olvidó de la tercera “i” ( I+D+i), la “i” de “innovación”, la “i” más importante.

Etapa 2. Soft Innovation: la innovación es gestión y liderazgo

Se basa en la gestión del cambio, en proyectos de innovación y en procesos de mejora continua donde el liderazgo transformador y los “intraemprendedores” tienen una importancia fundamental. Se basa en la “i de innovación”, que es lo que hace que los procesos, los servicios y los productos de nuestras empresas sean innovadores. Hace referencia sobre todo a otro tipo de temas: gestión de proyectos y desarrollo de sus líderes (empresarios, emprendedores y directivos) y profesionales, su capacidad de gestionar los cambios y transformar… La innovación afecta a toda la empresa, aunque su liderazgo sigue estando centralizado.

Es una forma de innovación absolutamente necesaria para todos los sectores y todos los tamaños de empresa, públicos y privados, pero da un excesivo protagonismo a los líderes del cambio, que a menudo fracasan luchando contra la resistencia organizativa. Es una innovación top down, donde la tercera “i” ha decidido ser la protagonista.

Etapa 3. La innovación redárquica cerrada: la innovación es inteligencia colectiva

Se basa en la comunicación entre redes empresariales internas, donde el rol de los trabajadores cobra un enorme protagonismo como gestores del conocimiento e impulsores del cambio. El rol del líder es gestionar conversaciones, conducir y dar soporte a los nodos más valiosos y asegurarse de que hay una conexión entre la red y las iniciativas empresariales estructuradas.

El nuevo carácter de la innovación con elevada entropía pero con un enorme poder generador de cambio, pues introduce a todas las personas de la organización dentro de la sistemática del cambio, con un papel protagonista forman parte de la inteligencia organizativa. El efecto es que disminuye la resistencia al cambio en proyectos de innovación disruptiva y los dota de más inteligencia y sistematiza y hace consustancial la cultura, la innovación continua.

Es más compleja de gestionar, pues afecta a la cultura empresarial, pero es la que dota a la organización de mayor velocidad de cambio.

Etapa 4. La innovación redáquica abierta: la innovación es socialnetworking

Se basa en conectar la capacidad innovadora y la inteligencia colectiva que existe en la organización con la que existe fuera ella (clientes, proveedores, profesionales, competidores, universidades…).

No solo se trata de vigilar la competencia, sino también de colaborar con ella; no solo se trata de atender a los clientes, sino sobre todo de entender las dinámicas del mercado introduciendo conversaciones con nuestros clientes; no se trata de buscar nuevos océanos azules gracias a la colaboración con otras empresas, organismos o universidades, sino de crearlos conjuntamente, en red con otras empresas.

Las atmosferas o ecosistemas innovadores cada vez son menos locales y geográficamente menos importantes, por ello los protagonistas de la innovación son los socialnetworkers, nuestros trabajadores hiperconectados. Cuantos más socialnetworkers tengamos, más innovadores seremos. La premisa es sencilla: ninguna organización por sí sola puede ser de forma cerrada la más innovadora en la mayoría de sus procesos y muchos ecosistemas de innovación son abiertos.

La mayoría de los colectivos de una empresa (marketing, ventas, sistemas de información, diseño, logística…), no solo sus directivos, podrán tener referencias externas que potencien su innovación. La innovación es social, nace de la interacción entre personas, pero más compleja aún que la anterior, porque estas personas son externas.

Hay varias formas de entender la innovación, pero una sola forma de sobrevivir. Las empresas en las que su capacidad innovadora es inferior al cambio del entorno -básicamente al de sus competidores-, solo será cuestión de tiempo, estarán muertas.

Por ello los directivos del siglo XXI deben ser gestores de todas estas nuevas formas de innovación, inclusive las más sociales. No sirve con reconocer verbalmente su importancia, necesitamos líderes que implanten herramientas y procesos y estén dispuestos a gestionarlos.

Si no trabajamos en ello, no trabajamos en lo importante, difícilmente tendremos empresas más competitivas y difícilmente nuestras empresas generarán más riqueza y empleo. ¿Dónde y cómo iniciamos este debate?

Foto ©Marcin Chylinski, distribuida con licencia Creative Commons BY-2.0

Publicado en Con tu negocio. Post original aquí.

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10 conductas que alguna vez fueron exitosas

Por Virginio Gallardo

El cambio es el nuevo paradigma, y la innovación el principal reto empresarial. El cambio solo es una amenaza a nuestra posición competitiva si somos más lentos que los demás. Si somos rápidos, este nuevo entorno nos favorece.

Por ello es importante cuestionarse con rapidez conductas que en el pasado nos dieron el éxito. Entre estas conductas que debemos revisar están las nuevas formas de gestionar el talento y las personas.

A continuación presento algunos comportamientos que debemos olvidar, pero que se reproducen frecuentemente en nuestras empresas:

  1. Centramos la innovación en la tecnología, en los productos y en el departamento I+D. La innovación es un proceso difuso que afecta a todas las personas de la organización, a todas sus áreas y procesos, se hace necesario implantar una nueva estrategia que implique un cambio de cultura. La innovación es un proceso social que implica nuevas formas de gestión de personas.
  2. Tenemos estructuras organizativas jerárquico-funcionales claras. Las organizaciones no sólo devienen más planas y los puestos más complejos con funciones más variables, sino que se refuerzan nuevas estructuras transversales, equipos, proyectos y, especialmente, las comunidades. La gestión de las nuevas formas organizativas transversales es la clave del éxito de la innovación.
  3. Dosificamos la información que compartimos por miedo a que sea aprovechada por la competencia. Las organizaciones más competitivas serán las más abiertas a la colaboración y a establecer nuevas relaciones con otros profesionales y empresas, esto exige compartir de forma contributiva con nuestros clientes, proveedores y… competidores. Gestionar el talento externo y su relación con el interno es una nueva asignatura pendiente en las empresas.
  4. Buscamos que las nuevas generaciones se adapten a nuestra cultura corporativa. Las nuevas formas de entender el trabajo y su contribución en la vida afectarán a todos los empleados, pero principalmente a los miembros de la generación conocida como millenials. Adaptar nuestras culturas al teletrabajo, la conciliación, nuevas formas de liderazgo y de relación trabajador-empresa será la forma de obtener mayor compromiso, aspecto cada vez más clave para el éxito.
  5.  Reforzamos nuestros sistemas de desarrollo basados en formación en el aula. La rápida caducidad del conocimiento hace que el desarrollo profesional se convierta en imprescindible, basado en autodesarrollo mediante múltiples sistemas no formales y sistemas de gestión del conocimiento. Será estratégico potenciar el talento y el desarrollo, pero la formación tradicional tendrá un rol secundario respecto a la formación informal, oblicua y social.
  6. Tenemos herramientas 2.0: somos una empresa 2.0. La revolución 2.0. no se produce cuando se adoptan nuevas herramientas, sino cuando se adoptan nuevos comportamientos y  nuevas formas de colaborar y trabajar. La tecnología no es lo importante, lo son los valores y la adopción de nuevas formas de gestión y trabajo.  La revolución 2.0 es básicamente una revolución cultural.
  7. Creemos que nuestros líderes son excelentes gestores, comprometidos y de confianza. El motor de las nuevas organizaciones es un nuevo tipo de liderazgo transformador con capacidad de potenciar el cambio, la creatividad y la innovación que potencie un nuevo tipo de empleado. Es decir, un líder distribuido con alto empowerment y autonomía. La prioridad de nuestras organizaciones es hacer evolucionar el liderazgo rápidamente.
  8. Medimos y pedimos a nuestras áreas y empleados las variables claves de negocio. Debemos añadir a nuestros sistemas de gestión medidas sobre intangibles y aspectos que impactan en el largo plazo, básicos para nuestro futuro. Estos aspectos no suelen estar en los objetivos que compartimos con nuestros empleados. Una focalización excesiva en los resultados de presente no solo no es una buena práctica sino que a menudo es nefasta.
  9. Potenciamos, premiamos y cuidamos el talento individual.  El talento individual es necesario pero insuficiente; la creatividad y la innovación son procesos basados en conversaciones, en una cultura que favorece la inteligencia colectiva. El reto es gestionar e intentar potenciar lo común sin renunciar a seguir manteniendo y reconociendo el talento individual. Se trata de anteponer el “nosotros” al “yo”, de rediseñar los procesos de gestión del talento para hacerlos más colectivos.
  10. ¿RR.HH. e innovación? RR.HH. es el área de personas orientada al negocio. El área de personas de nuestras organizaciones debe focalizarse en la gestión del cambio cultural y la innovación, pues este es el principal reto estratégico empresarial. El comportamiento humano es la clave del éxito de la creatividad, la innovación, de los nuevos procesos organizativos 2.0, las nuevas formas de liderazgo innovador. Este es el nuevo foco de los profesionales de RR.HH. para conseguir que todos los directivos sean directores de personas.

Foto @AlicePopkorn, distribuida con licencia Creative Commons BY-2.0

Publicado en Con tu negocio. Post original aquí.

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“La Innovación Coherente”

Por Antonia Arévalo @AntoniaAreval

El pasado mes de octubre en el Auditorio del Parque de Investigación Biomédica de Barcelona, tuvo lugar El 3er Espacio Factor Humà, bajo el leitmotiv “la innovación coherente”
Lamentablemente en esta ocasión no me fue posible asistir, aunque he podido ver algunas de las más que interesantes intervenciones que allí se dieron. Entre ellas la de Andrés Martín-Asuero, fundador del Institut esMindfulness, maestro en mindfulness y meditación, que impartió una conferencia titulada “Mindfulness: la habilidad de estar presente para poder innovar” con práctica de meditación incluida.
Lo primero que me sale es agradecer de nuevo a Anna y a su equipo, no ya el hecho de que me inviten a escribir este post, que también, sino la valentía con la que van introduciendo y dando protagonismo a estas prácticas, todavía tan alejadas y extrañas al devenir diario de las organizaciones y, sin embargo, tan necesarias.
El mindfulness es aquel estado mental, de plena atención en el momento presente, que, inspirado en las técnicas de meditación orientales, se aplica también a contextos empresariales. Permite ser más conscientes y, por tanto, más efectivos a la hora de realizar tareas que a menudo hacemos con el piloto automático, regidos por automatismos que ni cuestionamos ni revisamos, y en los que el mindfulness pone la lupa, abriendo la ventana de las infinitas posibilidades.
Andrés Martín-Asuero lo explica de manera simple e indiscutible a mi criterio. Compartiendo sus propias experiencias y conversaciones. Estamos en un entorno de trabajo VICA donde la Volatilidad, la Incertidumbre, la Complejidad y la Ambigüedad han venido para quedarse. Y donde los patrones antiguos de trabajo, los viejos paradigmas han quedado obsoletos, por tanto, es necesario crear nuevas formas, nuevos métodos, es necesario innovar para poder moverse en este entorno. ¿Cómo podemos pedir a los protagonistas de esta historia, que se mueven en semejante entorno altamente estresante, que tengan capacidad innovadora? Y yo me pregunto ¿Cómo sin capacidad innovadora podemos sobrevivir en un entorno altamente cambiante? ¿Cómo se puede innovar, ser creativo en un entorno que genera temor, riesgo, estrés, miedo? ¿En un entorno que mata la creatividad? Y que en definitiva es como es.
Es un entorno en el que aumenta la diversidad, la complejidad y la velocidad. Se pasa del paradigma industrial tradicional a un paradigma de alta velocidad, en donde lo importante es conocer más que hacer. Entramos en el área del conocimiento. Cuando no solo aumenta la velocidad, sino también la complejidad, ya no es suficiente con el conocimiento, lo que importa es la capacidad de ser y estar porque no podemos predecir las cosas, no podemos esperar al experto para aprovechar la ventana de oportunidad, hay una ventana de oportunidad y hay que funcionar ahora.
Comparto plenamente con Andrés la necesidad de recuperar la ilusión “…La emoción que implica moverse a través de algo que ilusiona es mayor que la que se mueve desde el temor mucho menos creativo…” (Nada creativo diría yo)
Entonces… ¿Cómo le damos la vuelta? Del miedo a la ilusión, del estrés a la presencia, del bloqueo a la creatividad, del cansancio a la ilusión. ¿Quién no querría dársela? ¿Cómo podemos conseguir la coherencia entre lo que el entorno provoca y lo que el entorno requiere? ¿Cómo podemos adaptarnos para aceptar ese nuevo paradigma y así contribuir con lo que se necesita?
Andrés nos habla en esta conferencia de la necesidad de presencia,de entrenar la presencia frente a la ausencia a la que estamos acostumbrados en las organizaciones. Presencia significa estar conectado con lo que está pasando aquí y ahora, conectado con el impacto físico y emocional del momento, no con la siguiente reunión, con el correo que acaba de entrar, con las redes sociales… conectados con lo que estamos aquí y ahora y con lo que nos hace sentir, conectados con el proceso de lo que estamos realizando, no con el resultado que esperamos. Conectados sin juicios, creencias, expectativas, ni ninguna otra cosa que haga que perdamos foco en el proceso, en lo que está pasando, sólo de ese modo veremos la ventana abierta a la oportunidad, solo de esa manera podemos entrar en un proceso de innovación y creatividad. Estar conectados al margen de juicios, creencias y expectativas requiere el silencio de la mente, requiere la práctica de la meditación del mindfulnes, requiere el dominio de la mente igual que tenemos el de las piernas o el de las manos, ¿alguien ha visto alguna vez una pierna sana negándose a mover? o ¿Una mano escribiendo a su libre albedrío? También podemos dominar nuestros pensamientos dejándolos pasar, dejando espacio para la innovación, para lo nuevo, para lo que nunca antes habíamos podido ver por lo enredado de los pensamientos.
¿Cómo podemos entrenar esa capacidad de estar presente?Andrés, nos lo explica, necesitamos resiliencia y estar conectado con los valores (coherencia). La presencia se origina desde una intención clara, la intención es lo que quiero, lo que me lleva a conectar y esa capacidad de conectar nos lleva a la escucha activa, a aprender, nos damos permiso para explorar, investigar, innovar.
La mente se orienta hacia la acción, hacia querer controlar, hacia las expectativas, quiero que… orienta mi atención hacia la acción, lo que nos pone presión, cuanto más oriento la acción, al resultado más me presiono. Lo interesante es llevar la atención al proceso, no al resultado. Como en la práctica de la meditación, en muchas prácticas empresariales como la calidad o la obtención de beneficio, son procesos de los que medimos el resultado. Si solo nos orientamos al resultado, hacia la acción, nos pone en un paradigma de escasez, me centro en lo que quiero y no tengo, en lo que va mal, en lo que no hay, en la escasez. Y eso es muy cansado, nuestra sociedad cada vez esta mas cansada, tenemos que compensar el querer controlar con un entrenamiento de la mente que nos lleve a entrenar la contemplación, donde hay disfrute, hay gozo, plenitud y, por tanto, capacidad para la creación e innovación. Capacidad para ver nuevas posibilidades.
Se trata de elegir una actitud para nuestra mirada: mirar desde el paradigma de escasez o desde la plenitud.
Cuando entrenamos esta capacidad de contemplación, nuestra estructura mental cambia, dotándonos de una actitud más creativa. El equilibrio entre la acción y la contemplación. Intención, atención y actitud. La innovación es una actitud. Prestar atención a lo que hago y como lo hago no produce estrés, el estrés se da cuando mi atención está en cualquier otra cosa.
Cultivar la atención abierta a la experiencia y la amabilidad que implica aceptar lo que ocurre, desde ese aceptar vamos a poder contribuir mejor a eso que está ocurriendo.
De lo que se trata es de ser capaces de saber ser y estar. Porque no todo se puede prevenir pero sí podemos “entrenar esta habilidad de ser y estar, que nos aportará resiliencia, conexión con los valores y, finalmente, coherencia”. El concepto, de Martín-Asuero, se resume en un ideograma chino que simboliza “presencia y corazón”, que significa “tener el corazón abierto, prestar atención sin prejuicios, a lo que pasa y no a lo que yo creía que debía pasar”. Esta es la manera de huir del miedo y de estar abierto a todos los “Eureka” de que seamos capaces.
Os invito a todos a ver la conferencia y hacer la práctica de los tres minutos de meditación, a fin de cuentas no vas a perder nada ¿Te atreves a asomarte al mundo de las posibilidades?

Publicado en Mayeutika. Post original aquí.

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El cambio de paradigma científico no es una anomalía!

por Juan Domingo Farnós

¿Cómo se producen los cambios de paradigmas en las ciencias?

Kuhn sostiene que la ciencia evoluciona en una serie de fases, y estableció que el término “dogmático” conlleva en su significado que dicha creencia es llevada de forma acrítica y conformista, y tiene connotaciones negativas. Sin embargo, cabe recordar que no todo dogma implica dogmatismo, y que existen dogmas que se toman en sentido positivo en todos los aspectos del conocimiento; es lo que Thomas Kuhn llamaba paradigmas.
La primera fase es la fase de pre-paradigma, en el que no hay consenso sobre ninguna teoría en particular y hay varias teorías incompatibles o incompleta.
La segunda fase se produce cuando una serie de rompecabezas se puede resolver en un único marco mental o paradigma, que luego se convierte en el paradigma dominante. Los científicos gravitan en torno a la nueva estructura y comienza la ciencia normal. A partir de entonces los científicos tratan de resolver puzzles dentro de los supuestos del paradigma dominante. La mayoría de los científicos pasan la mayoría (si no todos) de sus carreras, aceptando el paradigma imperante y proceder en un modo de resolución de enigmas dentro de sus supuestos básicos.
A medida que pasa el tiempo, sin embargo, que aparezcan anomalías. A pesar de las anomalías, para resolver rompecabezas en el marco mental existente continúa y es, en efecto perseguido con tenacidad aún mayor, debido a éxitos anteriores generados por el paradigma imperante fomentar la creencia de que una solución para resolver las anomalías que existen, a pesar de que parece ser muy difícil de encontrar. Las anomalías se acumulan y por lo tanto el paradigma existente se estira y se dobla y se ajusta en un esfuerzo cada vez más desesperada para acomodarlos.
La tercera fase se produce cuando los científicos finalmente aceptar que los importantes esfuerzos de la ciencia normal dentro del paradigma dominante no logran resolver las anomalías y comienza la ciencia revolucionaria (DISRUPTIVA).En esta fase, algunos científicos audaces darse cuenta de que “el emperador está desnudo” y empezar a explorar alternativas a la de larga data, al parecer obvios, evidentes por sí mismas suposiciones.
Eventualmente, estos espíritus audaces desarrollar un nuevo marco conceptual que se ve a presentar una mejor manera de conciliar los hechos conocidos con las anomalías. Al principio, el nuevo paradigma rival en sí parece estar acompañada por diversas brechas y anomalías, en parte debido a que aún es nueva ya menudo incompleta.
Inicialmente, el nuevo paradigma se suele recibido con una fuerte resistencia tanto de la comunidad científica e incluso de otros poderes, como en el caso de la revolución copernicana. Como resultado, los cambios de paradigma en la ciencia no se producen fácilmente.
A continuación se presenta un período en el que no son partidarios de paradigmas diferentes perseguir sus diferentes teorías. Los revolucionarios son atacados por los poderes que por ser poco sólida teóricamente, irresponsable incompleta, y así sucesivamente, mientras que los revolucionarios atacan el paradigma dominante señalar la magnitud y grotesco de las anomalías. Este período de conflicto puede durar décadas, sobre todo si el nuevo paradigma no viene, de algunos de los líderes actuales de la comunidad científica actual, sino más bien de una fuente inesperada y periférico , por ejemplo, la teoría radicalmente diferente de la genética procedente de Gregor Mendel en Moravia o una teoría revolucionaria de las úlceras de estómago de Barry Marshall en Perth, Australia.
Con el tiempo, las diferencias en el paradigma rival se llenan y la teoría se integra y completa. Como resultado, los científicos coinciden en ello como una forma más productiva de ver el mundo. Una vez que la mayoría de los científicos coinciden en que la teoría rival debe reemplazar el viejo paradigma, un cambio de paradigma se ha producido, a pesar de que algunos científicos individuales pueden seguir siendo intransigente y seguir defendiendo ruidosamente el viejo paradigma.
El nuevo paradigma cambia la manera como los científicos mirar el mundo, así como la dirección de futuras investigaciones científicas en el campo.Nuevas preguntas se les pide de datos antiguos. En su momento, los libros de texto se vuelven a escribir y cursos universitarios revisan.

Los paralelismos con lo que está sucediendo ahora en la gestión son bastante exactos.
En el siglo 19, la administración se encontraba en una fase pre-paradigma, en el que no hubo consenso sobre ninguna teoría particular de la gestión.
Gestión de pensamiento entró en una segunda fase con el trabajo de Frederick Taylor y sus “principios de la administración científica” (1911), que se inició con la declaración de siniestro, profético: “En el pasado, el hombre ha sido el primero. En el futuro, el sistema tiene que ser el primero. ”
El “sistema” que inició Taylor tiene una serie de supuestos básicos que siguen siendo “obvio” para muchos gerentes y teóricos. Se parte de la idea de que una empresa está en el negocio para hacer dinero para los accionistas. Para este fin, los administradores de dirigir y controlar los trabajadores. El trabajo es coordinado por las normas, planes e informes, la burocracia es decir. El valor principal es el de la eficiencia cada vez mayor. Las comunicaciones son de arriba hacia abajo y dirigido a mantener el control. El trabajo gira en torno a “El Jefe”. Enfoque principal de la empresa es interna. Su dinámica principal es el control con el objetivo de eficiencia cada vez mayor.
Durante los siguientes cien años, estos supuestos se convirtió en el modelo por defecto mental de gestión. Al igual que en la ciencia, los gerentes y los teóricos del tratado de resolver los problemas de gestión dentro de estos supuestos. La mayoría de los gerentes y teóricos han pasado la mayor parte (si no todos) de sus carreras, aceptando el paradigma imperante y proceder en un modo de resolución de enigmas dentro de sus supuestos.
Incluso hoy en día, los oradores y los participantes en las conferencias de gestión supuestamente revolucionarios, como Agile, Scrum o Lean, se puede oír recitar muchos de los supuestos del paradigma de Taylor.
Cómo anomalías fueron alojados
Sin embargo, como en la ciencia, diversas anomalías en el modelo mental básica de gestión se hicieron evidentes:
La necesidad de prestar mayor atención a la dimensión humana del trabajo, en particular los equipos y la colaboración.
La necesidad de innovación, en lugar de explotar el negocio existente.
La necesidad de prestar más atención a los clientes y marketing.
La importancia de valores como la confianza, la transparencia y la sostenibilidad
El papel de las comunicaciones horizontales de base social, en oposición a la autoridad de infusión de comunicaciones verticales.
La necesidad de prestar más atención al impacto ambiental y social de las operaciones de la empresa.
Estas “anomalías” fueron alojados por “injerto” en ellos con el modelo mental predominante en la gestión y que básicamente no se cambia. Los gestores y los teóricos estaban en diferentes grados en cuenta que los ajustes fueron sólo parcialmente compatible con el paradigma dominante. Como resultado, en la práctica, los gerentes tienden a dar bandazos hacia atrás y hacia delante de prestar más atención a las anomalías y luego se tambalea de nuevo al modelo mental dominante, sobre todo cuando se hizo evidente que la atención a las anomalías en peligro la eficiencia de la empresa o poner en tela de juicio la control de administrador.

Gráfico: KUHN
El ejemplo más obvio de esta “dando bandazos de ida y vuelta” es la atención que se presta al factor humano en la forma de equipos y colaboración. Esta dimensión se ha descubierto sucesivamente-y olvidado en voz alta y luego redescubierto por Mary Parker Follett en la década de 1920, Elton Mayo y Chester Barnard en 1930, Abraham Maslow en la década de 1940, Douglas McGregor en la década de 1960, Peters y Waterman en 1980, Smith y Katzenbach en la década de 1990 y Richard Hackman en la década de 2000. A lo largo de este período, los gerentes se tratara de una colaboración abrazo tiempo y equipos, y luego en una crisis, el desmantelamiento de los equipos y volver a la modelo por defecto de los gerentes: los individuos de control.

La percepción de un progreso continuo en la gestión

Al igual que en la “ciencia normal”, los avances en la gestión es percibida por revistas como Harvard Business Review principalmente como la acumulación continua de conocimientos, cada descubrimiento apilados en la parte superior de la otra, sin ninguna revisión fundamental de los supuestos subyacentes.Esto es evidente en la celebración HBR de sus 90 años de historia y el siglo de Gestión en su edición noviembre 2012 .

…definitivamente podemos aformar que el cambio de paradigmas en la ciencia, en la investigación, en las concepciones en red más sistémicas, en los cambios profundos más disruptivos…, no son ANOMALÍAS, son un la conformación de una SOCIEDAD DIFERENTE, no un cambio de sociedad, y como tal, requerirá nuevas estructuras, organizacones y maneras de funcionar…

En EDUCACIÓN…dada la naturaleza técnico-científica y multidisciplinaria de la tecnología, su estudio contribuye a comprender, desarrollar y aplicar variadas teorías, métodos, técnicas y procedimientos, lo cual permite un mejor avance de las ciencias y de las artes y una formación más integral y dinámica del hombre.

En el campo educativo la aparición de una interdisciplina que permite el desarrollo de procesos tecnológicos para la aplicación de los nuevos paradigmas de las ciencias primarias, secundarias y de las conducta, a la solución de problemas educativos en los subsistemas administrativo y curricular se conoce como tecnología educativa.

Es necesario que el docente se familiarice con el conocimiento y utilización de los procesos tecnológicos que maneja dicha interdisciplina, ya que esto les permitirá desempeñar con eficacia el roll que como facilitadores del proceso de aprendizaje y como diseñadores y productores de recursos y ambientes de aprendizaje, que satisfagan las necesidades personales del alumno y de la sociedad en la cual se desempeñan; dentro de los parámetros de una formación integral

http://es.paperblog.com/revisando-el-modelo-entre-el-dogma-y-el-paradigma-566944/

Revisando el modelo: entre el dogma y el paradigma

http://cuentos-cuanticos.com/2012/05/08/los-paradigmas-de-kuhn/

Los Paradigmas de Kuhn

Publicado en Disruption. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

La Incertidumbre, la manera creativa de aprender!

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Desarrollo Personal: ¿Qué son los Paradigmas?

Tensión y dolor del cambio de paradigma

Nuevos paradigmas y viejas amenazas

La importancia de adecuarse a los nuevos paradigmas

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Desarrollo Personal: ¿Qué son los Paradigmas?

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Por José Miguel Bolívar

La palabra paradigma aparece con cierta frecuencia en los posts de OptimaInfinito y son ya varios los lectores que me han pedido que aclare el significado de este concepto.

Voy por tanto a explicar en este post, no el significado “oficial” de la palabra paradigma, que para eso ya está Wikipedia, sino el sentido en que yo la uso en este blog.

De todas las definiciones de paradigma que he oído hasta ahora, la que más me gusta, por su sencillez, es la de “forma de entender el mundo“.

Los paradigmas son necesarios para gestionar la complejidad de tu entorno, ya que tu cerebro necesita filtrar la mayor parte de la información, dejándola fuera, y centrarse sólo en la que él considera relevante.

Un paradigma es por tanto un conjunto de creencias que actúan de forma parecida a un filtro fotográfico, condicionando tu percepción de la realidad al hacer que la veas de una manera determinada de entre todas las posibles.

Una consecuencia de esto es que lo que percibes no es la realidad en su totalidad sino únicamente una parte de ella, es decir, un punto de vista o, más bien, tu punto de vista. Como dice Mario Alonso Puig, esto marca una diferencia fundamental a la hora de discutir con otras personas, ya que si eres consciente de que no posees la verdad, sino sólo un punto de vista sobre ella, estarás abierto a escuchar con interés otros puntos de vista distintos que pueden enriquecer y complementar el tuyo.

Otro detalle importante a tener en cuenta es que los paradigmas no se construyen a partir de verdades objetivas, sino de creencias, por lo general compartidas con muchas otras personas. Sin embargo, esas creencias están tan arraigadas en ti que normalmente las tomarás por verdades absolutas.

De hecho, estas creencias son tan absolutamente reales y ciertas para ti que condicionan tu comportamiento, haciendo que éste sea coherente con la lógica de tus paradigmas. Si tomas por ejemplo la reciente burbuja inmobiliaria en España, uno de los diversos motivos que sin duda ha contribuido a su creación es un paradigma compartido por un sector mayoritario de la población española: “comprar una casa es siempre una buena inversión”.

Del mismo modo que son útiles porque simplifican la percepción, los paradigmas pueden, en ocasiones, suponer una limitación, ya que te impiden ver otras partes de la realidad que podrían serte valiosas, por ejemplo, porque allí se encuentre la solución a tu problema, solución que nunca podrás encontrar si no sales de tu paradigma habitual.

Un ejemplo de lo limitantes que pueden ser los paradigmas es el de la invención del reloj digital. En contra de lo que mucha gente piensa, el reloj digital lo inventaron los suizos, no los japoneses. Lo que ocurrió es que el reloj digital no era compatible con el paradigma que entonces compartían los fabricantes de relojes suizos sobre qué era un reloj (“¡aquello no tenía manecillas ni engranajes!”). La consecuencia fue que el inventor tuvo que irse con su invento a otra parte, donde lo descubrieron los japoneses, quienes compraron la patente y estuvieron a punto de acabar con la industria relojera suiza en pocos años.

Expresiones como “pensar fuera de la caja” (“think out of the box”) significan hacer un esfuerzo por tomar consciencia de los paradigmasen los que operamos habitualmente e intentar salir de ellos observando la realidad desde perspectivas distintas a las que estamos acostumbrados.

Si te paras a pensar un momento, te darás cuentas de que frecuentemente estás aplicando paradigmas a todos los ámbitos de tu vida. No hay nada de malo en ello, es lo normal, pero el simple hecho de ser consciente de este hecho te puede resultar de gran utilidad en muchas ocasiones.

Por ejemplo, cuando te encuentres bloqueado y te sientas incapaz de encontrar la solución a un problema, intenta identificar losparadigmas en los que estás operando y piensa en otras opciones que no son posibles en esos paradigmas pero podrían serlo fuera de ellos.

¿Que no eres creativo? Bueno, ya sabes por qué paradigma empezar 😉

Publicado en Óptima Infinito. Post original aquí.

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Es necesario cambiar la forma de pensar

Por Sergio Moriello

Se necesita un nuevo tipo de pensamiento complejo, a la vez sistémico, multidimensional y ecológico que tenga en cuenta la dinámica del Todo

El pensamiento está “situado”, “enraizado” dentro de un determinado paradigma temporal. Se necesita un nuevo tipo de pensamiento “complejo”, a la vez sistémico, multidimensional y ecológico que tenga en cuenta la dinámica del Todo. El pensamiento está entrelazado con el sentimiento, la sensación, la emoción y la acción.

MapaComplexCiencia

Mapa de la complejidad de la ciencia. Brian Castellani

El pensamiento se define como la acción y el efecto de pensar; mientras que pensar es el establecimiento de nexos y de conexiones asociativas entre diferentes ideas o conceptos. Tal es así que todo pensamiento habitual, cotidiano, consiste en varios pensamientos simples entramados [Machado, 1976, p. 76]. En efecto, los pensamientos son inseparables y forman una trama continua, una inmensa red de interacciones; unos se remiten sobre los otros y cada cual implica al otro. Y se adaptan y cambian para ajustarse a las exigencias del entorno… Es que, en realidad, sólo se tiene un gran pensamiento con muchísimas ramificaciones [Bateson, 1998, p. 51].

Por último, el pensamiento está “situado”, “enraizado” dentro de las particulares circunstancias sociales, culturales, institucionales e históricas del propio pensador [Craig, 2002, p. 80]. En otras palabras, el pensamiento está condicionado por un conjunto de factores: por la propia experiencia pasada, por las generaciones previas, por la sociedad actual, por el grupo étnico de pertenencia, por la religión imperante, por el lenguaje utilizado, por los medios de comunicación, por la educación recibida y por las circunstancias del momento. De allí que los términos “modo de pensar”, “paradigma”, “perspectiva” y “visión del mundo” muchas veces sean sinónimos [Battram, 2001, p. 91].

El paradigma reduccionista

El paradigma que se originó en la Europa renacentista (siglo XVII) y que prevaleció sobre la cultura occidental, fue el “reduccionista”, también llamado “clásico” o “mecanicista”. No sólo ejerció su influencia sobre la ciencia y la tecnología, sino también sobre la educación, la economía, la política y las organizaciones.

En esencia, utiliza la metáfora del reloj y percibe la naturaleza como lo hace un relojero: un reloj es un objeto que se puede armar y desarmar a partir de partes (agujas, carcaza, resortes y engranajes). Es decir, opera por medio de la desarticulación y la jerarquización, separando lo “significativo” de lo “insignificante”. Se trata de un paradigma donde lo que se considera real es todo aquello que es material, tangible, que impresiona los sentidos físicos, que puede medirse…

Sintéticamente, este acercamiento postula la creencia en [Esteves de Vasconcellos, 2006, p. 65, 68/9]:

1. La “simplicidad”, o sea, la creencia en que cualquier sistema puede comprenderse más fácilmente si se lo descompone hasta llegar a sus partes más básicas, a sus elementos componentes; y de que es posible recomponer el sistema por “simple” interconexión de múltiples relaciones sencillas, fijas y rígidas entre sus elementos. Este presupuesto también incluye la creencia en que las interrelaciones son simples [lazos causales lineales del tipo una (sola) causa genera siempre un (mismo) efecto (y directamente proporcional)] y en la perfección (no hay lugar para lo contradictorio, lo dicotómico, lo ambiguo o lo difuso).

2. La “estabilidad”, es decir, la creencia en que la Realidad es externa, existe previamente desde siempre, ya está fijada y acabada (en el sentido de ser inmutable) y es una y la misma para todos. Relacionada con ella, está la creencia en el orden (posibilidad de prever los fenómenos, determinismo) y en la reversibilidad (posibilidad de controlar dichos fenómenos).

3. La “objetividad”, que hace referencia a la creencia de que es posible conocer objetivamente la Realidad tal como es. A partir de allí se efectúan los esfuerzos para alcanzar al uni-¬verso, la versión “única” del conocimiento.

Aunque estas creencias han funcionado adecuadamente bien para la comprensión y el control del medio ambiente, se las considera falsas si se las analiza en un grado más profundo. Es por eso que comenzaron a mostrarse cada vez menos satisfactorias a medida que el Hombre se topaba con problemas cada vez más complejos, multidimensionales, dinámicos y globales. En síntesis, la Realidad no se presenta dividida en procesos aislados y estables (físicos, químicos, biológicos, psicológicos o sociales), sino que cada uno de ellos se halla inseparablemente entretejido con los demás. Así, por ejemplo, en un proceso social, coexisten –al mismo tiempo– procesos psicológicos, fisiológicos, anatómicos, biológicos, químicos, físicos, etc.

El paradigma sistémico-cibernético

A fin de tratar de entender la Realidad de forma más adecuada, se necesita un nuevo tipo de pensamiento “complejo”, a la vez sistémico, holístico, multidimensional y ecológico; más global (menos local), más circular (menos lineal) y más integral (menos parcializado). Que tenga en cuenta el contexto, las interconexiones, las estructuras y los procesos, la dinámica del Todo. Complementario con el “viejo”, este “nuevo” pensamiento se focaliza en las interrelaciones (en vez de las separaciones), en las interdependencias (en vez de las concatenaciones causa-efecto) y en lo entramado (el juego dialéctico de las múltiples inter-retroacciones). Acentúa la idea de movimiento, de flujo, de proceso en permanente construcción y reconstrucción (en vez de instantáneas de la situación).

Gracias a la aproximación sistémico-cibernética, se puede pasar [Esteves de Vasconcellos, 2006, p. 101/2]:

1. Desde el presupuesto de la “simplicidad” hacia el de la “complejidad”. El reconocimiento de que no existe lo simple sino lo simplificado; es necesario admitir la interrelación y profunda interdependencia dinámica y simultánea en todos los niveles y dimensiones de la Realidad. De ella surge, entre otras, la actitud de contextualizar, el reconocimiento de la causalidad múltiple y recursiva y la aceptación de lo ambiguo, lo difuso y lo contradictorio.

2. Desde el presupuesto de la “estabilidad” hacia el de la “inestabilidad”. El reconocimiento de que la Realidad no es inmutable sino un proceso, que cambia y se transforma continua y permanentemente, auto-organizándose. De ella surge la consideración del caos (imposibilidad de prever algunos fenómenos, indeterminismo) y de la irreversibilidad (imposibilidad de controlar dichos fenómenos).

3. Desde el presupuesto de la “objetividad” hacia el de la “intersubjetividad”. El reconocimiento de que la realidad no existe sin alguien que la perciba y la interprete, y de que el conocimiento de ella es un proceso de construcción social dentro de espacios consensuales. A decir verdad, el hecho de que varios o muchos compartan las mismas percepciones (incluso al punto de no generarse ninguna controversia práctica) no implica que perciban la Realidad; sólo se puede concluir que perciben aproximadamente lo mismo (pues comparten tanto la estructura biológica como los modelos mentales de su comunidad) [Echeverría, 1995, p. 70/1]. En definitiva, y sólo por cuestiones pragmáticas, “objetividad” es el modo cómo se denomina a la intersubjetividad cuando existe consenso entre muchos observadores [Guibourg, 2004, p. 46]. Aquí se evidencia la importancia del lenguaje y de la comunicación.

El pensamiento complejo

En la actualidad se verifica una falta de adecuación –cada vez mayor, grave y profunda– entre los conocimientos (divididos, fragmentados, parcelados, encasillados y compartimentados en disciplinas) y los problemas (interdependientes, transdisciplinarios, multidimensionales, transnacionales y planetarios) [Morin, 2001, p. 13] [Morin, 1999, p. 15].

Para el filósofo y político francés Edgar Morin, existen tres principios que ayudan a achicar esta brecha:

1. “El principio dialógico”, que asocia y une dos conceptos a la vez complementarios y antagonistas, pero indisociables y conjuntamente necesarios. Por ejemplo, el orden y el desorden que –en general– se rechazan, pero –en ciertos casos– colaboran y generan organización y complejidad.

2. “El principio de recursividad”, que se contrapone a la idea lineal de causa-efecto, de producto-productor, de sistema-supersistema, ya que el todo constituye un ciclo auto-constitutivo, auto-organizador y auto-productor. Es un lazo cerrado en el cual los productos y los efectos son –ellos mismos– productores y causadores de lo que los produce. Por ejemplo, la sociedad es producida por las interacciones de las personas que la componen, pero la sociedad –una vez producida– retroactúa sobre dichas personas y las produce.

3. “El principio hologramático”, que evidencia que no sólo la parte está en el todo, sino que el todo está en la parte. Por ejemplo, cada célula que compone a un organismo tiene la totalidad de la información genética de ese organismo.

4. Pero los tres principios interactúan, a su vez, entre sí: el dialógico está conectado al hologramático que está ligado, a su vez, al de recursividad organizacional que está, a su vez, relacionado al dialógico… desde el cual se partió.

Unidades conceptuales complementarias

El pensamiento basado sobre el nuevo paradigma complementa al pensamiento reduccionista. Se focaliza en las interrelaciones, en las interconexiones y en las interdependencias, en las causalidades múltiples y en las realimentaciones. Es que ningún fenómeno de la Realidad tiene una única causa; las relaciones causales constituyen una enorme trama y en esa inmensa red –con múltiples caminos y muchísimos elementos– sólo las conexiones más próximas (tanto en el tiempo como en el espacio) pueden asimilarse a una cadena lineal y unidimensional de causas y efectos [Riedl, 1983, p. 166].

Este tipo de pensamiento posee una estructura dinámica siempre abierta, en permanente construcción y reconstrucción que se auto-organiza a partir de sus nuevas conexiones y relaciones. Como habitualmente se encuentra en estado de equilibrio inestable, todo nuevo concepto o idea modifica las anteriores y/o posibilita la generación de discontinuidades y cambios bruscos, estallidos ocasionales que el entorno confirma o refuta, conserva o destruye; o sea, selecciona. Por eso, el nuevo pensamiento debe afrontar y aceptar lo difuso, lo borroso, lo inesperado, lo imprevisible, la incertidumbre, la contradicción…

Por otro lado, los pensamientos están profundamente entrelazados con los sentimientos y las acciones. Lo que uno piensa influye directamente en cómo uno siente y actúa, de la misma forma que un pensamiento y una acción modifican los sentimientos o como las acciones y los sentimientos generan variaciones en los pensamientos. A decir verdad, la experiencia humana es un único movimiento, un todo indivisible, no existe separación. Sólo desde el punto de vista pedagógico pueden distinguirse diferentes procesos.

De esta forma, primero aparece la sensación, la cual provoca una emoción, que –a su vez– conduce a un sentimiento-pensamiento y a un estado de ánimo, para finalmente concluir en una acción. Así, cada acción genera un sentimiento-pensamiento y muchas veces aparece una emoción; así como cada emoción puede influir sobre el modo en que la persona piensa, siente y actúa. No se debe olvidar que, evolutivamente, las sensaciones y las emociones son anteriores a los sentimientos y a los pensamientos.

Pensamiento y lenguaje

Se puede decir que el pensamiento (y, en consecuencia, el sentimiento y la acción) depende del conocimiento y del lenguaje. Si se cuenta con poco conocimiento, el pensamiento se limita. Por eso la comunicación y el aprendizaje son tan importantes. En efecto, la mayor parte del pensamiento tiene un origen colectivo. Nadie puede sustraerse de la influencia del pensamiento ajeno que ayuda al propio pensar. Si bien cada persona piensa sola, de manera individual (y muchas veces individualista), también implica a los demás, ya que cada uno tiene incorporado una enorme cantidad de personas (pretéritas y presentes) que ejercitaron su pensamiento a lo largo de más de tres milenios.

Por último, puede decirse que cualquier cosa que afecte el desarrollo del lenguaje también afecta al pensamiento y viceversa, pues están íntimamente ligados y se influyen de manera recíproca. Así, cuanto mejor sea el dominio del idioma que posea la persona, más ideas puede barajar su mente (y más si utiliza varios idiomas). De forma inversa, un escaso dominio del idioma dificulta expresar matices diferenciales finos de percepción, razonamiento, emoción, sentimiento y resolución de problemas que exigen alto grado de abstracción [Boyle, 1977, p. 64].

El lenguaje es el medio principal con el que el homo sapiens otorga sentido a su experiencia, con el que se comunica, intercambiando y compartiendo datos, información, conocimientos, ideas, experiencias, pensamientos, sentimientos, juicios, creencias, intenciones, etc. Pero se debe tener en claro que –al igual que el pensamiento– no se trata de un fenómeno individual, sino que es un fenómeno social: una única persona no puede generar lenguaje; éste emerge a partir de un proceso de interacción social [Echeverría, 1995, p. 343].

Como producto colectivo, está continuamente reconstruyéndose y complejizándose cada vez más, a medida que se acentúa la necesidad de comunicación por efecto de la globalización: surgen nuevas palabras y frases, otras se incorporan desde diferentes idiomas y, a menudo, se modifican los significados existentes de forma sutil.

Sergio A. Moriello es Ingeniero en Electrónica, Postgraduado en Periodismo Científico y en Administración Empresarial y Magister en Ingeniería en Sistemas de Información. Lidera GDAIA (Grupo de Desarrollo de Agentes Inteligentes Autónomos, UTN-FRBA) y es vicepresidente de GESI (Grupo de Estudio de Sistemas Integrados). Es autor de los libros Inteligencias Sintéticas (Alsina, 2001) e Inteligencia Natural y Sintética (Nueva Librería, 2005).

Bibliografía

1. Bateson, Gregory (1998): Pasos hacia una ecología de la mente. Buenos Aires, Editorial Lohlé-Lumen.
2. Battram, Arthur (2001): Navegar por la complejidad. Barcelona, Editorial Granica.
3. Bocheński, Józef (1982): Introducción al pensamiento filosófico. Barcelona, Editorial Herder, 11° edición.
4. Boyle, D. (1977): Lenguaje y pensamiento en el desarrollo humano. Buenos Aires, Editorial Troquel.
5. Craig, Edward (2002): Una brevísima introducción a la Filosofía. Buenos Aires, Editorial Ariel.
6. Echeverría, Rafael (1995): Ontología del lenguaje. Santiago, Editorial Dolmen (2° edición.)
7. Esteves de Vasconcellos, M. (2006): Pensamento Sistêmico. Sao Paulo, Editorial Papirus, 5° edición.
8. Flores, Susana y Ludueña, Miguel (1983): Teoría General de Sistemas y Cibernética. Cuadernos GESI, N° 7, octubre.
9. Guibourg, Ricardo (2004): La construcción del pensamiento. Buenos Aires, Editorial Colihue.
10. Lévy, Pierre (2000): Las tecnologías de la inteligencia. Buenos Aires, Editorial Edicial.
11. Machado, Luis (1976): La revolución de la inteligencia. Barcelona, Editorial Seix Barral.
12. Morin, Edgar (2004): Introducción al pensamiento complejo. Barcelona, Editorial Gedisa, 7° reimpresión.
13. Morin, Edgar (2001): La mente bien ordenada. Barcelona, Editorial Seix Barral, 2° edición.
14. Morin, Edgar (1999): Los siete saberes necesarios para la educación del futuro. UNESCO.
15. Riedl, Rupert (1983): Biología del conocimiento. Barcelona, Editorial Labor

Publicado en Tendencias 21. Post original aquí.
Para seguir leyendo:

El cisne negro de Nassim Nicholas Taleb

Toma de decisiones gerenciales, basados en el pensamiento complejo de Edgar Morín

Afrontando la complejidad. La simplicidad inherente

La gestión de la incertidumbre. El desafío del liderazgo en contextos inestables.

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7 palabras imprescindibles para la creatividad

7_palabras_imprescindibles_para_la_creatividadPor: Eduardo Kastika – @EduardoKastika
He aquí 7 palabras de nuestro lenguaje común. Algunas más conocidas que otras.

No son palabras técnicas. No son nombres de métodos (como brainstorming o sinéctica). Ni acrónimos (como TRIZ o SCAMPER). Ni neologismos de los últimos años.
Son palabras que debemos conocer si nos interesa la creatividad. Voy a intentar explicarlas de la manera más simple posible.

1. SERENDIPIA: es la mezcla sutil entre azar y la determinación a que suceda algo con ese azar. Casualidad + mente receptiva.

Es la palabra que se utiliza para describir cómo suceden y han sucedido muchos descubrimientos científicos. Hay serendipia cuando un hecho casual, imprevisto, es notado (y, en todo caso, aprovechado) por una mente atenta y preparada. Por eso no está bien traducirla como una simple “casualidad”. En Latinoamérica también la he escuchado como “serendipidad”.
Tal vez puede confundirse con la palabra “sincronicidad”. Pero no son lo mismo. La sincronicidad es aceptar que ciertas casualidades tienen algún tipo de conexión entre sí. La sincronicidad está enfocada en la ocurrencia simultánea de dos hechos. En cambio la serendipia se enfoca en estar atentos para aprovechar las casualidades.
Quizás, podríamos decir que la serendipia involucra algún tipo de sincronicidad. Pero los dos términos no son equivalentes.]
2. BISOCIACIÓN: palabra creada por el gran Arthur Koestler (autor, entre otras, de la obra Los Sonámbulos, una bellísima historia de la ciencia novelada).
Para Koestler, la bisociación es el principio principal para que suceda el proceso creativo: dos ideas que antes no estaban vinculadas, se ponen en contacto. Bisociar es establecer conexiones donde antes no las había. Es relacionar dos “planos” antes no relacionados. Este principio está excelentemente desarrollado en The Act of Creation.
3. PROSPECTIVA: es un modo de pensar acerca del futuro. Es, incluso, una actitud acerca de cómo entender al futuro. En general (por ejemplo en la obra de Agustín Merello) se lo contrapone a “proferencia”: mientras la proferencia intenta pronosticar el futuro posible en base a lo sucedido en el pasado, la prospectiva intenta construir el futuro a partir de diseñar escenarios “deseables”.
En un proceso de planificación, por ejemplo, la prospectiva no intenta predecir o “adivinar” qué es lo que va a ocurrir en el futuro sino de crear un futuro a partir de los deseos de quien está planificando.
Este término fue definido, entre otros, por Gastón Berger y  Bertrand de Jouvenel y también suele vinculárselo estrechamente a “futurología”.
4. HEURÍSTICA: derivada de la palabra griega “heuriskein” (descubrir, encontrar). Se refiere a las metodologías, pasos, estrategias y todo lo que podamos hacer para encontrar deliberadamente soluciones a problemas (en general, problemas difíciles). Suele ser denominada (en sentido más amplio) como “la ciencia o el arte de la búsqueda”.
Aquí es importante tener en cuenta que la idea de “descubrir” (sacar la cobertura a algo) no es exactamente lo mismo que crear. El descubrimiento supone que hay algo existente que se encuentra. Que quien descubre está, de alguna manera, develando algo que existía previamente.
La palabra “crear” es, tal vez, más amplia. Porque también supone un proceso de elaboración, de concepción que no necesariamente está implicado en la idea de “descubrimiento”.
5. DIVERGENCIA: en creatividad esta palabra se utiliza para explicar los procesos de generación de gran variedad de opciones. No solamente se utiliza para genera gran cantidad de ideas. También se utiliza, por ejemplo, en el caso que se estén generando una gran cantidad de formas para definir un problema.
En creatividad, la “divergencia” está estrechamente relacionada con la cantidad, con la multiplicidad (también puede estar relacionada con la “diversidad”, pero esto no es necesario).
Se la utiliza directamente como traducción del término “divergence”. Y no tiene que ver con la definición matemática de “divergencia” ni con la acepción “estar en desacuerdo”.
6. CONVERGENCIA: se la utiliza como complemento de la divergencia. Significa hacer un conjunto de elecciones a partir de las opciones que se han generado en la divergencia.
A diferencia de lo que muchos suponen, la convergencia es un concepto bastante más amplio que “selección”. “Converger”, en creatividad, es todo el proceso que nos lleva de “muchas” opciones a “unas pocas”. Y puede implicar momentos de agrupamiento, reordenamiento, refinamiento y, claro, también selección.
7. PARADIGMA: concepto terriblemente difundido (y, por qué no, “manoseado”) en las últimas décadas en el mundo del management. Se utiliza en referencia a una manera de pensar dominante. A un modelo de pensamiento que es útil para resolver ciertos tipos de problemas dentro de un contexto determinado.
En particular, se usa para resaltar el hecho de que un esquema de pensamiento puede estar obstruyendo u obstaculizando el surgimiento de “otros” posibles enfoques.
En realidad, a pesar de su uso coloquial, el concepto de “paradigma” es mucho más complejo y profundo. Fue acuñado por Thomas Kuhn en la década de 1960 en el marco de la historia y epistemología de la ciencia.

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Los doce principios de la economía enredada

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Por Andrés Schuschny

En un artículo pionero publicado en la revista Wired (Septiembre 5 de 1997) Kevin Kelly describió los Doce principios de la Economía de red. Según Kelly, las nuevas economías emergentes representan una verdadera revolución en nuestro mundo, un cambio de paradigma, un cambio social que reordena nuestras vidas mucho más que un simple software o hardware jamás podrían hacerlo. Si bien el artículo ya tiene más de 10 años, sus principios creo yo, no han perdido ninguna vigencia. Valga hoy al 2008, recordarlas con la finalidad de concientizar a quienes no las conocen y poco han reflexionado sobre el tema para que den cuenta del cambio de piel que estamos viviendo.

Kelly adujo que las nuevas reglas que rigen la reestructuración global giran en torno a 4 ejes principales:

  • En primer lugar, en este nuevo régimen, la riqueza fluye directamente de la innovación, no de la optimización; es decir, que la riqueza no se logra perfeccionando lo conocido, sino tratando de aprehender lo desconocido, aunque sea imperfectamente.
  • Segundo, el entorno ideal para cultivar lo desconocido consiste en utilizar la suprema agilidad y las ilimitadas posibilidades de las redes.
  • Tercero, la domesticación de lo desconocido implica inevitablemente el abandono de lo conocido, por exitoso que sea, deshaciendo lo perfeccionado.
  • Y por último, en la telaraña cada vez más intrincada de la Economía de Red, el ciclo de “buscar, desarrollar y destruir” tiene lugar mucho más rápida e intensamente que antes.

Los siguientes 12 principios de la Economía de Red (Nueva Economía), tal como las concibió Kelly, pretenden proporcionar Nuevas reglas para la Era de Internet.

  • 1. La Ley de la Conexión – Inviertir en la mejor conexión: Del decadente microcosmos de los chips al floreciente telecosmos de las conexiones.
  • 2. La Ley de la Plenitud – Más genera más: Los matemáticos han comprobado que la sumatoria de una red aumenta al cuadrado el número de miembros. En otras palabras, a medida que la cantidad de nodos de una red aumenta aritméticamente, el valor de la red crece exponencialmente.
  • 3. La Ley del Valor Exponencial – El éxito no es lineal: Durante los primeros 10 años, las ganancias de Microsoft fueron ínfimas. Sus ganancias comenzaron a ser noticia alrededor de 1985. Pero una vez que comenzaron a crecer, explotaron y no dejaron de hacerlo.
  • 4. La Ley de los Puntos de Quiebre – La importancia precede al impulso: En epidemiología, el punto en que una enfermedad ha infectado a suficientes anfitriones como para pasar de ser una mera infección local a una epidemia incontrolable en gran escala se denomina punto de quiebre. El impulso del contagio ha alcanzado el máximo en su camino ascendente enfrentando todas las vicisitudes para comenzar un sencillo descenso cuesta abajo. En biología, los puntos de quiebre de enfermedades fatales son bastante altos, pero en tecnología, estos parecen desencadenarse con menores porcentajes de individuos o víctimas.
  • 5. La Ley de las Ganancias Crecientes – Trazar círculos virtuosos, no viciosos: El valor eclosiona junto con la cantidad de miembros, y la explosión de valor atrae nuevos miembros, haciendo que el resultado sea compuesto. Un viejo adagio lo dice todo sucintamente: Aquellos que tienen recibirán.
  • 6. La Ley del Precio Inverso – Anticípese al precio bajo: A través de la mayor parte de la Era Industrial, los consumidores obtenían leves mejoras de calidad con leves incrementos de precio. Pero con la llegada del microprocesador, la ecuación de precios se invirtió. En la Era de la Información, los consumidores esperan, con el tiempo, una calidad significativamente superior a un precio menor. Las curvas de precio y calidad se alejan tan drásticamente que a menudo parece que cuanto mejor es un objeto, más barato costará.
  • 7. La Ley de la Generosidad – Seguir lo gratuito: Hoy en día, regalar prácticamente los productos es una estrategia meditada y aplaudida que se apoya en las nuevas reglas de las redes. Como el aumento exponencial de los conocimientos de la red reduce el precio, el costo marginal de una copia adicional (tangible o intangible) es prácticamente nulo. Como el valor se aprecia en proporción a la abundancia, al existir una enorme cantidad de copias que inundan el mercado, aumenta el valor de todas las copias. Como a medida que las copias acumulan valor, más deseables son, la diseminación del producto se convierte en una autogratificación. Una vez establecido el valor y la calidad de indispensable del producto, la compañía vende servicios o actualizaciones adicionales, que le permiten continuar con su gran generosidad y mantener este círculo maravilloso.
  • 8. La Ley de la Lealtad – Alimentar a la red primero. La característica distintiva de las redes es que no tienen un centro ni límites definidos. La distinción principal entre nosotros y ellos, ejemplificada alguna vez por la lealtad del hombre a su organización durante la Era Industrial, se torna menos significativa durante la Economía de Red. Lo único que importa hoy es si uno está dentro o fuera de la red.
  • 9. La Ley de la Involución – Abandonar cuando se esté en la cima del ciclo de vida de su producto. La naturaleza biológica de esta era implica que la desintegración repentina de los dominios establecidos será tan inevitable como la aparición repentina de los nuevos. En la Economía de Red, la posibilidad de abandonar un producto, ocupación o industria en su punto álgido, no tendrá precio.
  • 10. La Ley de la Destitución – Ganar el neto. La pregunta “¿Cuánto crecerá el comercio en línea?” cada vez tendrá menos importancia porque la totalidad del comercio se está desplazando a Internet.
  • 11. La Ley de la Agitación – Buscar un desequilibrio sostenible. La Economía de Red pasa del cambio a la agitación. El cambio, incluso en su forma más tóxica, significa rápidas diferencias. Por su parte, la agitación, es algo así como el dios hindú Shiva, una fuerza creativa de destrucción y génesis. La agitación tumba a aquellos sostenidos artificialmente y crea una plataforma ideal para la innovación y el nacimiento. Se trata de un “renacimiento exponencial”. Y este génesis permanece al borde del caos.
  • 12. La Ley de las Ineficiencias – No resolver problemas. En la Economía de Red, la productividad no es el cuello de botella. Nuestra capacidad de resolver nuestros problemas sociales y económicos estará limitada principalmente por nuestra falta de imaginación para aprovechas las oportunidades, en lugar de tratar de encontrar soluciones. En las palabras de Peter Drucker, y tal como lo citara recientemente George Gilder “No resuelva problemas, busque oportunidades.”

Publicado en Humanismo y Conectividad. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

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Para ser líder debes saber como tu cerebro te engaña

Nuevos paradigmas y viejas amenazas

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¿Por qué la felicidad debiera ser tu modelo de negocio?

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Este es el primero de tres post que escribiré junto a mi amiga Delfina Terrado sobre los puntos de intersección entre Felicidad y Negocios.

El Producto Bruto Interno (PIB) per cápita ha sido a menudo utilizado como una medida para el bienestar general de las personas. El PIB todavía se utiliza como indicador clave para evaluar la salud de la economía de un país, pero en 1968 Robert Kennedy proclamo “Al producto bruto interno no le interesa la salud de nuestros hijos, la calidad de su educación o la alegría de su juego. No incluye la belleza de nuestra poesía o las fortalezas de nuestros matrimonios, la inteligencia de nuestro debate público, o la integridad de nuestros funcionarios públicos. No mide nuestro ingenio ni nuestro coraje, nuestra sabiduría,  nuestro aprendizaje, nuestra compasión o la devoción a nuestro país.  Mide todo, en fin, excepto lo que hace que la vida valga la pena ser vivida.”

  • ¿Qué pasaría entonces si enfocamos nuestros recursos en construir sociedades y organizaciones que impulsen la felicidad y el bienestar de todos los individuos?
  • ¿De qué forma podemos medir el bienestar de una sociedad o de un país?
  • ¿Podemos crear herramientas que ayuden a los individuos a prosperar a ser más felices?

La psicología positiva surgió en 1998 con el Dr. Seligman como respuesta a estas preguntas. Y las empresas hoy usan esta herramienta para potenciar sus individuos, organizaciones y comunidades a florecer.

La psicología positiva se define como el estudio científico del funcionamiento óptimo humano, de las fortalezas y las virtudes que habilitan cultivar aquello que hace a las personas excepcionales. Su objetivo es descubrir y promover los factores que permiten a los individuos y a las comunidades prosperar. Este nuevo enfoque impulsó en la gente, los políticos y los gobiernos comenzar a reflexionar sobre la profunda definición de “el progreso” en el siglo 21. Al darse cuenta que los indicadores de la actividad económica simplemente no dicen lo suficiente sobre la calidad de vida de los ciudadanos y sus sociedades, varios gobiernos nacionales están llevando a cabo iniciativas para crear nuevas medidas de progreso. Es así como New Economic Foundation (NEF) creó en 2006 el Índice de Planeta Feliz o Happy Planet Index, que representa la medida global del bienestar sostenible. Es una nueva medida del progreso humano; mide lo que importa: bienestar subjetivo, la expectativa de vida y la huella ecológica del país.

Este fenómeno también comenzó a manifestarse en las empresas, que durante muchos años solo buscaban maximizar las ganancias para ser las mejores y más competitivas a escala mundial. En el 2006 así como el Happy Index Planet nació el movimiento de las B Corporations o Empresas B en español. Las Empresas B comprendieron la importancia de crear organizaciones que no solo sean las mejores del mundo sino que sean las mejores para el mundo. Para lograrlo, el factor humano es primordial a la hora de crear y dirigir una empresa. Las Empresas B han colocado un nuevo enfoque en las personas manifestando que no solo se preocupan por la salud de la empresa sino también por la de sus empleados, la comunidad y el medio ambiente, son organizaciones que están redefiniendo el sentido del éxito.

Las Empresas B priorizan la importancia de tener un impacto positivo en sus empleados y comunidad. Comprenden que el bienestar de sus empleados promueve un conjunto de prácticas organizativas que no solo mejoran su rendimiento, sino que declaran con convicción “ser el cambio que quieren ver en el mundo”. Ese cambio es propulsado por sus empleados que comparten valores y un propósito en común. Son una nueva forma de hacer negocios que cambia paradigmas. Perciben la realidad de forma integrada, y encuentran creativamente nichos o problemas a resolver para solucionarlos a través de un modelo de negocio, creando una empresa diferente. Como consecuencia la comunidad florece y es allí donde las “Empresas B” y la “psicología” positiva se conectan.

Pero no solo las Empresas B persiguen el bienestar, son miles las que nacen día a día con esta impronta, poniendo la mirada en soluciones ante un mundo colmado de problemas.

En el segundo post analizaremos las herramientas mas usadas a nivel personal para generar bienestar en tu oficina, independiente de si tu empresa tiene una cultura de felicidad o no!

En el tercer post hablaremos de Cultura de la Felicidad en la Empresa citando algunos casos de éxito como ejemplos

Delfina Terradodelfina-terrado es Lic. En Psicología (Universidad de Belgrano), trabajó como voluntaria en Ghana (África) donde creó un programa de resiliencia para niños en el año 2012. Realizó una Maestría en Psicología Positiva Aplicada (University of East London), donde se especializó en el desarrollo de programas de bienestar a través de la implementación de intervenciones en diversos entornos. Se entrenó como facilitadora del Penn Resiliency Program para Niños y Adolescentes creado por Dr. Martin Seligman (UPenn). Hoy en dia, tiene su propia agencia de mentoreo en psicologia positiva para empresas y emprendedores, Dasein Global.

Publicado en Innodriven. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

Teoría de gestión de carteras aplicada a la felicidad

Empatía, base del “factor humano” y la sostenibilidad

Guy Kawasaki: Las neuronas de Gandhi y 5 formas de practicar la empatía

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