La nueva era del aprendizaje empresarial: las personas en el centro de los negocios

por Andrés Ríos

Durante los últimos años las empresas han llevado a cabo un proceso de digitalización consistente en la incorporación de herramientas digitales a las distintas áreas de negocio. Sin embargo, el futuro pasa por la implementación de una cultura de transformación más amplia, que afectará a los procesos y se orientará hacia el cliente. Estamos en la nueva era del aprendizaje empresarial.

El último Informe de Tendencias 2017-2020 elaborado por los expertos de OVERLAP pone el foco en la necesidad de incorporar nuevos métodos de aprendizaje en las organizaciones empresariales, porque el éxito futuro se asentará principalmente en las personas; en la capacidad de los equipos directivos y comerciales para tomar las mejores decisiones de forma inmediata. Y para ello resulta fundamental que las empresas implementen la nueva cultura del aprendizaje y doten a sus plantillas de las metodologías y herramientas necesarias para que esa toma de decisiones en tiempo real sea acertada.

Resulta paradójico que las verdaderas causas de la llegada de la nueva era del aprendizaje empresarial hayan sido la transformación digital y la introducción de nuevas tecnologías de la información en la empresa. Pero así es: la tecnología ha vuelto a colocar a las personas en el centro de los negocios.

Las empresas necesitan líderes, no gerentes

Y posicionar a las personas en el centro constituye la pieza angular del Informe de Tendencias OVERLAP 2017-2020; clientes que son personas, colaboradores que son personas. Personas cuyo nivel de exigencia es significativamente mayor debido a que la tecnología forma parte inherente de nuestro día a día y permite personalizar la relación con nuestros clientes y colaboradores en cualquier momento y en cualquier lugar, en un entorno VUCA – acrónimo de las siglas en inglés de Volatilidad (Volatility), Incertidumbre (Uncertainty), Complejidad (Complexity) y Ambigüedad (Ambiguity)-.

En este nuevo contexto en el que las empresas buscan saber más sobre sus clientes para personalizar sus ofertas y ser más útiles a los consumidores, los equipos deben estar preparados para abordar estos cambios en los modelos de gestión, de liderazgo y de aprendizaje. O mejor, denominados como Modelos de gestión Agile, modelos de compartición y de potenciación, y mo¬delos de autodesarrollo del individuo, respectivamente.

Lo cierto es que en esta nueva era del aprendizaje, las empresas ya no focalizarán su fuerza de ventas en la figura de gerentes, sino que buscarán líderes que ayuden a las plantillas a desarrollarse en una nueva cultura de toma de decisiones constante.

Design Thinking, Social Learning y Learning Analytics

De manera global, las empresas abordarán la creación de soluciones de aprendizaje para sus empleados y clientes a través de las técnicas del Design Thinking y el User Experience. El Social Learning o aprendizaje a través de las redes sociales será otra de las tendencias encaminada a la optimización de resultados. Y, por supuesto, Learning Analytics, enfocado al análisis y explotación de los datos, será clave en la evolución del Business Intelligence al Big Data.

Asimismo, el entorno VUCA y la aplicación de metodologías Agile traerán consigo la transformación de la cultura empresarial en cuanto a formación de los empleados. Hasta ahora, las compañías jugaban un papel paternalista: ellas decidían qué y cómo se formaban sus plantillas. Sin embargo, a partir de ahora, el rol de los líderes de cada organización girará hasta convertirse en mentores que enseñarán a sus empleados cómo se aprende.

Cada organización impulsará su propia cultura de autoaprendizaje a través de los managers. Más allá de los programas y actividades concretos, se crea una mentalidad e inquietud en cada equipo hacia el autoaprendizaje.

Para ello, las organizaciones adoptarán una estrategia de Learner Experience (LX), que supone un nuevo enfoque del aprendizaje que considera elementos del diseño basado en la experiencia del usuario (User Design – UX). La idea es seguir los parámetros utilizados para mejorar la experiencia de los consumidores y aplicarlos al plan estratégico de formación de los trabajadores de una compañía.

Redes sociales y microaprendizaje

Las redes sociales jugarán un papel fundamental. El Social Learning o aprendizaje social será una de las tendencias fundamentales en los próximos tres años. El ecosistema de aprendizaje cambia. Los empleados y mandos requieren de respuestas inmediatas. Deben actualizarse de forma constante y la inmediatez y concreción que brindan las redes sociales serán aprovechados para mejorar la comunicación, el intercambio y la formación de las plantillas.

Además de la resolución de problemas concretos, el Social Learning servirá de base para la implantación de un modelo de Microlearning. Se trata de aprendizaje de conocimientos críticos para un trabajador de forma exprés, de entre 4 y 6 minutos, ya que Google señala que ese es el periodo máximo de concentración de un usuario en un contenido.

Todo ello unido a la utilización de la Inteligencia Artificial, que entrará a formar parte del core business de las compañías, hará que las organizaciones se adapten a una nueva era del aprendizaje empresarial en la que empleados y mandos mejorarán su comunicación y buscarán soluciones a sus retos y problemas a través del autoprendizaje y el Social Learning. Siempre con el foco en las personas; clientes que son personas, colaboradores que son personas.

Publicado en RRHHDigital. Post original aquí.

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Cadenas de maltrato

Por Xavier Marcet

Miren, tener una empresa es competir. Es una carrera para crear valor a los clientes. Y en esa carrera uno está siempre muy acompañado por la competencia. Los océanos azules son raros y en cualquier caso duran poco. Competir es atraer al cliente por alguna diferencia. A menos diferencia más commoditización y más guerra de precios descarnada. Por eso las empresas apuestan por la innovación para crear las condiciones que las alejen de ser una commodity de márgenes decrecientes.

A la hora de crear su cadena de valor hacia el cliente la empresa normalmente no cuenta simplemente con sus profesionales. Cada vez más, las cadenas de valor se construyen en red. Los proveedores, la logística, los servicios externalizados son una parte significativa de la cadena de valor. Detrás de todos estos nombres, todavía en muchos casos, lo que hay son personas. El que vende una materia prima, el transportista, el consultor, la gente de seguridad o de limpieza, etc. Y esas personas, aunque estén bajo el paraguas de varias empresas, se relacionan estableciendo unas condiciones determinadas que hacen posible la cadena de valor.

Hay empresas que hacen de la relación con los proveedores una parte fundamental de su cultura. Para algunos los proveedores son socios. Para otros son presas a exprimir. No es lo mismo ser socio que depredador. Algunas empresas utilizan su capacidad de compra para llevar a los proveedores más allá de sus posibilidades. Les dejan el aire justo para no ahogarse. Basan una parte de su beneficio en la falta de beneficio de su proveedor. Cuando hay necesidad de innovar o cuando hay necesidad de incrementar la agilidad, se encuentran a su proveedor derrotado, sin capacidad de reaccionar y lo que es peor, con miedo. Algunos jefes de compra entienden su trabajo como si de una cadena de maltrato se tratara. No solamente aprietan en los precios, hacen sentir a los demás insignificantes, prescindibles, frágiles. He presenciado escenas de esto tipo que solamente se pueden definir como indignas. Se vanaglorian de haber extenuado al proveedor como cazadores que acaban de abatir su presa.

En cambio, he visto a otras empresas tratar con empatía sus proveedores. Trasladarles los envites de la competencia, pero desde la complicidad, como algo que hay que superar juntos. Son empresas que entienden que su capacidad de diferenciación es más fácil si se pone toda la cadena de valor a trabajar para ello. A innovar juntos. A desplegar mayor agilidad. A compartir juntos una apuesta de centralidad del cliente final. Aquí también hay tensión por los precios y puede ser también muy dura, pero hay confianza y hay retos compartidos. Construir el win – win no es fácil pero a la larga es mucho más estratégico y rentable.

En las administraciones públicas, una de las cosas que más me han costado de entender es cómo algunos funcionarios tratan a los proveedores. Parece que piensen que las empresas privadas siempre esconden perversos espacios de beneficio y aprietan sin criterio. Son gente que, la mayoría de las veces no ha vendido nada en su vida ni tiene idea de lo duro que es emprender. Se sienten empoderados por su cargo vitalicio y parecen negados para la mínima empatía. Ante ellos hay empresas que prefieren no trabajar con las administraciones y hay otras que se han acostumbrado a aplicar a cualquier precio y luego entrar en un rosario de replanteamientos y negociaciones infinito y desgastante. Si las administraciones pusieran gente que haya tenido que vender algo en su vida al frente de sus licitaciones de compra, todo sería más respetuoso y equilibrado. Cuando el único criterio es el precio y no lo qué se compra o el valor de   quién se contrata, los resultados son perfectamente descriptibles. Las administraciones se pasan el día hablando de talento o de innovación y organizan sus plicas para alejar al talento y la innovación de sus proveedores.

Hay empresas que no entienden el éxito sin esa cadena de maltratos al ecosistema. Gano yo, pierde el otro. Y hay otras empresas que compiten desde el ecosistema. La adaptación, la innovación, es más fácil con los ecosistemas que contra los ecosistemas. Cambios profundos en empresas clásicas como HP o Microsoft buscan eso, ser más competitivos por estar más enraizados en sus ecosistemas de competitividad e innovación. Tener mayor apertura, más alianzas con proveedores y desarrolladores y menos hacer la guerra por su cuenta.

Pero más allá de lo difícil que es mantener una empresa en entornos muy competitivos, hay gente que mantiene el respeto hacia las demás empresas de su cadena de valor y hay gente que propone negociaciones que ofenden. Mi experiencia es que las empresas que no respetan a sus proveedores no acaban respetando a sus clientes ni terminan por respetarse a ellas mismas. El respeto se tiene o no se tiene.

Me gusta imaginar que las empresas con mayor futuro y con mayor capacidad de adaptación no son las que sostienen sus negocios como una cadena de maltratos, si no aquellas que construyen cadenas de valor basadas en el respeto, la inspiración y la complicidad.

En las empresas (y en la vida) mejor alejarse de los maltratadores. Hay clientes que pueden llegar a ser muy tóxicos. Las personas tóxicas, decía Einstein, tienen un problema para cada solución. Alejarse de los tóxicos, de los maltratadores, es fundamental para mantener la confianza en que, desde las propias capacidades apañaremos nuevas oportunidades.

(Una versión de este artículo fue publicada en Sintetia)

La imagen pertenece a una miniatura de los Hermanos Limbourg

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

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Los buenos gerentes no toman decisiones sobre política

Resumen de ideas del artículo de   H. Edward Wrapp

Para tener éxito, dice, los altos ejecutivos necesitan cultivar cinco habilidades:

  1. Desarrollar una red de fuentes de información a fin de mantenerse informados acerca de decisiones operativas que se están tomando en diferentes niveles de la compañía
  2. Necesitan encauzar sus energías y su tiempo para concentrase en un número limitado de cuestiones significativas
  3.  Necesitan cultivar sensibilidad a la estructura de poder de la compañía
  4.   Necesitan saber indicar el sentido de dirección sin comprometerse públicamente con una serie específica de objetivos
  5. Ser muy hábiles para desarrollar oportunidades.

 MANTENERSE BIEN INFORMADOS

Sólo manteniéndose bien informados sobre las decisiones que se toman puede el buen gerente evitar la esterilidad que con tanta frecuencia se encuentra en los que se aíslan de las operaciones. si sigue el consejo de aislarse, el gerente general vivirá de una dieta de abstracciones, y dejará la elección de los alimentos en manos de subalternos.

 CONCENTRACIÓN DE TIEMPO Y ENERGÍA

La segunda habilidad de un buen gerente es saber economizar energía y horas para dedicarlas a cuestiones, decisiones o problemas especiales que requieren su atención personal.

El buen gerente elige cuestiones que tengan a la larga el mayor impacto sobre la compañía y en las cuales él pueda ser más productivo. Lo mejor es asegurarse de que la organización los mantenga informados en distintas etapas, pues no quieren que los acusen de indiferencia frente a tales cuestiones. Acostumbran a sus subalternos a no esperar la decisión. La comunicación desde abajo se convierte fundamentalmente en “Así es como nosotros vemos el asunto, y esto es lo que nos proponemos hacer”.

El gerente superior acusa recibo de la información sobre todos los demás asuntos. Cuando se presenta un problema de la organización, encuentra la manera de indicar lo que se debe hacer sin llegar hasta dar órdenes.

 EL JUEGO DEL PODER

El gerente de éxito es sensitivo a la estructura de poder de la organización, puede determinar la posición de los distintos individuos y unidades en una escala que va desde apoyo completo y franco hasta oposición firme, a veces rencorosa y a menudo bien disimulada. Evaluando la profundidad y la naturaleza de las obstrucciones.

La organización sólo tolera cierto número de propuestas que emanen del vértice de la pirámide, el buen gerente sabe que tiene que trabajar por intermedio de otras personas en distintas partes de la compañía, puede juzgar mejor cómo limitar la anulación de las propuestas.

 SENTIDO DE LA OPORTUNIDAD

Un buen sentido de la oportunidad es un activo valiosísimo para un alto ejecutivo. Cuando se toman las decisiones operativas día por día y los individuos y grupos responden a las propuestas, se aclara dónde están los corredores de indiferencia comparativa. El gerente actúa de conformidad.

APARENTE IMPRECISIÓN

La cuarta habilidad de un gerente de éxito es saber cómo convencer a la organización de que ésta tiene un sentido de dirección, sin comprometerse nunca públicamente con un conjunto específico de objetivos. El buen gerente los modifica continuamente y obtiene una mejor comprensión de los recursos, la competencia y las demandas cambiantes del mercado.

El buen gerente sabe también que es imposible plantear los objetivos con claridad suficiente para que todo el mundo en la compañía entienda lo que éstos significan. Los objetivos sólo se comunican con el tiempo mediante la coherencia en la acción o los patrones de decisiones operativas. Tales decisiones son más significativas que las palabras. Cuando los objetivos precisos se exponen en detalle, la organización tiende a interpretarlos de modo que se ajusten a sus propias necesidades.

 EVITAR LA CAMISA DE FUERZA DE UNA POLÍTICA

La renuencia del gerente de éxito a ser preciso se extiende al área de las decisiones de política. Rara vez hace una declaración explícita de política, en algunas compañías los ejecutivos gastan más tiempo arbitrando disputas causadas por las políticas declaradas que en llevar adelante la compañía. Pero sus políticas se van formando con el tiempo, de una mezcla indescriptible de decisiones operativas.

El gerente hábil resiste la tentación de redactar un credo para la compañía o de preparar un manual de política. La preocupación por declaraciones detalladas de objetivos corporativos, metas departamentales, organigramas globales y descripciones de oficios es a menudo el primer síntoma de atrofia.

Detallar los objetivos puede servir sólo para complicar la tarea de alcanzarlos. Las declaraciones precisas le dan a la oposición la oportunidad de organizar sus defensas.

Publicado en Blog Inteligencia Organizacional y Capacitación. Post original aquí.

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La empresa necesita socialnetworkers y ser abierta

por Virginio Gallardo

La red está provocando que enormes cantidades de información valiosa, oportunidades de mejora de innovación y nuevos mecanismos de colaboración para las empresas estén al alcance de todos de forma que aceleran el cambio empresarial. Quedarse al margen de esta tendencia es el más claro síntoma de decadencia y muerte empresarial.

La empresa abierta no es una “bonita”  filosofía, ni siquiera una opción, es la única forma de supervivencia empresarial.

Los protagonistas de las empresas abiertas son los socialnetworkers. Necesitamos socialnetworkers en nuestras empresas y si no los tenemos habrá que crearlos o contratarlos.

La empresa no abierta no será empresa

La empresa abierta es aquella que es permeable a su entorno, es capaz de interaccionar con sus clientes, proveedores, agentes sociales e incluso competidores de forma que obtiene beneficios mediante estrategias de colaboración.

Las tecnologías de la información incrementan la velocidad de nuestra sociedad del conocimiento debido a la difusión de la información y de las relaciones que está afectando a las formas de trabajar, a los procesos productivos, pero sobre todo al proceso de innovación.

La innovación abierta (Open Innovation), término acuñado por Henry Chesbroughsería sólo un aspecto de las organizaciones abiertas.  Hablar de empresa abierta es mucho más que un nuevo modelo de I+D, de desarrollo de productos o servicios, tal y como proponía este autor. Es también una forma de potenciar la mejora de procesos: comerciales, productivos o de gestión, una nueva forma de relación con profesionales en red o con proveedores-partners que pueden ayudarnos a mejorar muchas de nuestras transacciones, estrategias y funciones.

La empresa abierta es la que se comunica mejor, no sólo con otras empresas sino también con sus clientes, agentes sociales, influenciadores o potenciales empleados.

La empresa abierta es hablar de un nuevo tipo de empresa cuyos límites son líquidos, donde es difícil de establecer que está dentro o fuera, pero sobre todo que tiene una filosofía empresarial que utiliza de forma óptima la inteligencia colectiva de su entorno y ha aprendido a relacionarse con este entorno de forma colaborativa en beneficio propio.

La necesidad de los socialnetworkers

Sin pretender caer en teorías conspiratorias, ya hay estudios que muestran que un pequeño grupo de grandes corporaciones obtienen una desproporcionada influencia y poder debido a su capacidad de conectarse, incluso autores como James Glattfelder han sido capaces de realizar un ranking de las 147 compañías más superconectadas y poderosas del mundo.

Por tanto, nuestras compañías ya están conectadas, ya trabajan en red, el cambio que se producirá  es que se potenciarán aún más estas relaciones a muchos niveles organizativos, debido a la virtualización social y económica diversificando estas relaciones y modificando de forma substancial la forma de entender nuestras organizaciones.

La nube crea un nuevo ecosistema que potencia que haya muchas herramientas y enormes recursos en red, por lo que  muchos procesos de la empresa se realizarán en red a unos costes muy bajos y de forma más eficiente e innovadora, reconvirtiendo el funcionamiento de nuestras organizaciones públicas y privadas. Y el protagonista de este nuevo ecosistema es el socialnetworker.

El socialnetworker utiliza la red social para crear relaciones donde compartir este conocimiento, para hacerlo evolucionar como base fundamental de su trabajo para buscar y encontrar clientes, socios, proveedores, empleabilidad, eficiencia, creatividad, ideas, conocimiento y desarrollo personal basándose en la filosofía de compartir. 

El protagonista de la empresa abierta es el socialnetworker

Las empresas abiertas requieren un nuevo tipo de trabajador del conocimiento que necesita de la red social para optimizar su trabajo y renovar su conocimiento para crear o mejorar bienes o servicios: el socialnetworker.

Los socialnetworkes serán indispensables para muchas empresas, ya que las organizaciones requieren “resultados superiores e innovación” y esto para muchas profesiones requerirá interaccionar en la red. La influencia en la red será parte fundamental del valor en muchas profesiones.

Esta tendencia invisible a la que es imposible substraerse, aunque lenta, será implacable y nuestras empresas requerirán que sus empleados que no son nativos digitales sean influenciadores sociales. En algunas ocasiones los formarán y los prepararán, en otras ocasiones el cambio será tan lento que aprenderán a adaptarse sin ayuda, y en otras, el cambio será demasiado rápido: quedarán fuera del mercado y serán substituidos por profesionales más eficientes (mejor conectados).

Vivimos tiempos apasionantes y líquidos, tiempos de cambios de paradigma y nuestro ámbito profesional no está exento de estos cambios. No dejemos que la revolución 2.0. sea demasiado rápida para nosotros. Demos la bienvenida a estos nuevos roles y a estos nuevos trabajadores que están llamados a configurar el futuro: los socialnetworkers en la nueva Era Social.

Foto @BrightonPiers, distribuida con licencia Creative Commons BY-2.0

Publicado en Con tu Negocio. Post original aquí.

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La soledad del Jefe en tiempos #VUCA

Por Alicia Pomares @AliciaPomares

“cuanto más arriba subes, más solo te sientes”

En una reciente conversación con una CEO me manifestaba que se sentía sola, muy sola en la toma de decisiones estratégicas. Comentaba que le gustaría que sus directivos o cualquier persona de la organización le aportara ideas de mejora o nuevos enfoques de futuro, en estos momentos en los que hay tantos cambios en el sector y que hay que estar continuamente informada y mejorando…y, sin embargo, no lo hacían, sus directivos no mostraban la proactividad que ella quería, no iban a su ritmo.

La soledad del jefe parece algo inherente al puesto, ya lo escribían Javier Fernández Aguado y José Aguilar López, “La Soledad del Directivo”

“La percepción general que se tiene de los directivos impide a veces reconocer que se trata de seres humanos, regidos por emociones y susceptibles de sentir angustias y temores. Detrás de la seguridad, la firmeza y la solidez que pueda reflejar un alto mando, se esconde una persona a quien su condición de líder le impone unos retos personales de enorme complejidad. Si las pequeñas decisiones cotidianas que todos tenemos que tomar en cada instante pueden ser causa de angustias muy profundas, no es absurdo suponer que un directivo, en quien recae el poder último para tomar decisiones cuya repercusión va mucho más allá de su propia persona, pueda experimentar formas de angustia que otros no viven, no perciben o no comprenden”.

La paradoja está servida, en tiempos de hiperconectividad, de inteligencia colectiva, de conversaciones en red, los “jefes” que no se han “conectado a su gente” se sienten más solos que nunca. Ahora, en tiempos VUCA, revueltos, en los que el cambio es la nueva normalidad, en los que la velocidad del cambio se acelera y necesitamos más que nunca de la inteligencia organizativa para seguir avanzando y adelantarnos al él.

La CEO del ejemplo es un caso entre millones. Es la CEO de una organización del sector turístico, una pyme, 5 hoteles, comentaba angustiada: “Tengo claro que necesito ahora más que nunca escuchar las ideas que me puedan aportar mis colaboradores. Necesito de sus ideas, conocimientos, inteligencia para seguir adelante Yo soy la única que pienso en los cambios, en la estrategia, en las mejoras continuas y no sé como acceder y potenciar la inteligencia colectiva de mi gente para que aporte ideas y se comprometa con el futuro, no sé como crear una cultura conectada e innovadora”. A pesar de las herramientas sociales que tenemos a nuestro alcance no hemos avanzado demasiado. Analizando los posibles motivos de este caso me vienen muchos quizás a la cabeza:

Quizás no están acostumbrados a que les escuchen. Quizás la cultura de la empresa no ha potenciado la innovación, la aportación de ideas.

Quizás no hay herramientas ágiles de comunicación para compartir esas ideas

Quizás el liderazgo no ayuda a provocar esas conversaciones

Podemos encontrarnos numerosos quizás que se repiten en muchas compañías y que agudizan la soledad del jefe.

Algunas ideas que podrían ayudar a la CEO del ejemplo:

  • Revisa tu estilo de liderazgo, los tiempos han cambiado y con ellos los estilos de liderazgo que funcionan, que imprimen velocidad al cambio y potencian la innovación. Estilos que gestionan emociones, potencian conversaciones, escuchan y empatizan. Recomiendo este post sobre el tema: La dimensión emocional del cambio: 4 claves para líderes innovadores 
  • Crea conversaciones organizativas, crea comunidad, patrocina las ideas, `participa con humildad en las conversaciones. Existen muchas herramientas sociales que te permiten crear comunidades 2.0 en las que esas ideas puedan surgir de forma espontánea. Conseguirás más implicación de tus colaboradores. Aquí explico más sobre la estrategia a seguir para crear comunidades: “Ya tengo una red social corporativa y ¿Ahora qué?
  • Digitalízate tu primero. Piensa que la mayor parte de las personas de tu compañía ya está en redes sociales interactuando entre ellos, comparten opiniones, información, hasta fotos y videos. Algunos han abierto grupos de whatsapp para comentar temas profesionales y tú no lo sabes. La mayoría de CEO’s siguen al margen de la redes sociales y ¿sabes qué? Hay estudios que indican que la presencia del CEO y directivos aporta beneficios a la compañía:Los CEOs y directivos de las grandes compañías muy al margen de las redes sociales
  • Pero sobre todo escucha, conviértete en una CLO “Chief Listening Officer”. Os comparto este vídeo muy revelador.

Post original publicado en Con Tu Negocio

Licencia:

Publicado en Serendipia. Post original aquí.

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Y llega la neguentropía y lo arregla todo

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¿Vivimos en un mundo VUCA?

Pioneros del Siglo XXI

VUCA y la gestión relativa

Los doce principios de la economía enredada

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¡La organización tradicional ha muerto! Viva la organización dual

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Por Virginio Gallardo

La materia prima de la innovación son las ideas. Las ideas se diría que tienen vida propia, nacen, mueren, se reproducen, se transforman y, a veces, muy pocas veces, se convierten en nuevas realidades de negocio en un entorno cultural que las facilita o las frena.

En la Era de la innovación el recurso más escaso de las empresas serán las ideas y su capacidad más estratégica la capacidad de implantar estas ideas de forma rápida.

Y las ideas nacen de la conectividad, de las conversaciones, entre las personas y una vez han nacido su éxito o fracaso depende de elementos culturales y organizativos para llevarse a cabo.  Por ello es tan importante conocer si nuestras tradicionales estructuras se manejan bien con las ideas y su implantación ¿Qué estructura organizativa es la adecuada para la innovación? ¿Cómo podemos utilizar nuestra organización para que las ideas se conviertan en innovación?

La empresa es una gran fábrica de ideas

Las ideas de negocio tienen cada vez más valor, pero sólo si llegan a hacerse realidad. Gary Hamel recuerda que por cada 1.000 ideas que se generan en una empresa son sólo viables unas 100, y de ésas son tan sólo 2 o 3  tienen impacto sobre la rentabilidad de la compañía. La supervivencia empresarial depende de incrementar estas cifras, de hacerlas mejores,… al menos mejores que nuestra competencia.

Cada vez más hay más preocupación por cómo las ideas de las organizaciones pueden generarse con más calidad y cómo estas pueden ser más rápidamente transformadas en negocio y resultados.  Una de las consecuencias del nuevo valor de las ideas y de su ejecución y aspectos cómo la gestión del cambio que permite la implantación es lo que hace que nos volvamos a replantear la naturaleza de nuestras organizaciones y nos preguntemos si la estructura de las organizaciones que tenemos es la adecuada para conseguir que las ideas sigan el camino más óptimo para conseguir su éxito.

La estructura organizativa tradicional refleja la estructura de jerárquica y su objetivo era intentar delimitar las funciones de cada persona o unidad organizativa para hacer funcionar un negocio. Nadie se planteó la estructura organizativa desde el punto de vista de la innovación, quizás si desde la claridad, quizás desde el punto de vista de funciones, pero no estaba pensada desde el punto de vista de potenciar la inteligencia colectiva o el liderazgo distribuido, sino desde la perspectiva de mando y control. No, definitivamente las estructuras organizativas no están pensadas para hacer frente al principal reto de nuestro tiempo: la innovación.

 

¿Una nueva organización en red?

Es la emergencia de la necesidad de potenciar la innovación la que junto a un fenómeno tecnológico, la emergencia de las nuevas plataformas de las redes sociales corporativas desde donde surge el debate de una nueva forma organizativa y la necesidad de un nuevo modelo. El debate en realidad no es nuevo, pero lo cierto es que ha pasado de foros muy especializados y muy reducidos a ser un debate amplio, donde con unanimidad, se dice, casi se grita: la organización tradicional ha muerto.

Ahora ya no es necesario ser especialista en innovación, en cualquier Blog, artículo de opinión de prensa,… hay una unánime coincidencia las redes sociales corporativas nos dirigen hacia un cambio sin precedentes en la forma de entender las relaciones y las estructuras organizativas de nuestras organizaciones. Ahora la verdadera innovación en la gestión es la innovación de los nuevos modelos organizativos

Aunque por otra parte todos sabemos que los organigramas están muy lejos de reflejar la realidad de las organizaciones, sólo reflejan la realidad formal,…  Y sabemos que la innovación ya se está produciendo en redes de personas conectadas mediante conversaciones que no siempre reflejan los organigramas. Sabemos que son los grupos de influencia, las tribus o clanes o redes internas más que la estructura jerárquica los creadores y destructores de la cultura o los que impulsan o matan las nuevas ideas. Las estructuras informales creadoras e implantadoras de la innovación en nuestras empresas son invisibles y, al menos hasta ahora, no se dejaba dibujar, ni se intentaba sistematizar.

La pregunta que con cierta urgencia comienzan a hacerse las organizaciones más avanzadas es obvia: ¿podemos dibujar una organización más orientada a innovar y repensar la estructura de nuestras organizaciones en términos de innovación en red?

 

Actuar sobre la organización dual y la organización en red

La idea que más se consolida es que la organización tradicional cuyo objetivo es gestionar el negocio actual no desaparece y se crea o se superpone una organización paralela o dual mediante comunidades “redes formales articuladas mediante redes sociales corporativas” cuyo objetivo sea el aprendizaje organizativo y la innovación.

Debemos asegurar que optimizamos las redes informales de personas y que las dotamos de objetivos comunes de negocio desde el punto de vista de la innovación mediante comunidades.

El nuevo objetivo del liderar seria construir, diseñar, dinamizar y asegurar el funcionamiento de las comunidades, las nuevas estructuras organizativas responsables de la innovación. Y hacer que estas comunidades, estas redes informales formalizadas mediante herramientas tecnológicas, convivan con estructuras organizativas que no fueron pensadas para innovar, pero que son las que mantienen la empresa y el negocio en funcionamiento.

El líder tendrá que assegurar el funcionamiento de estas nuevas estructuras organizativas que en muchos casos tendrán un caràcter más temporal sin penalizar el funcionamiento de las  estructuras tradicionales.

Aunque inevitablemente formalizar nuevas relaciones de poder que se dan en las comunidades, reconocer las relaciones de influencia  y las nuevas formas de interactuar condiciona de forma importante, algunos dirían, hiere de muerte,  las viejas estructuras jerárquico-funcionales y especialmente la cultura y valores que la mantenia viva.

Pero la organización tradicional no muere del todo, simplemente se crea una nueva realidad que se tendrá que gestionar con nuevos roles, nuevos sistemas de desempeño y retribución y nuevas formas de selección e incorporación de personas y sobretodo una nueva cultura. Ha nacido la organización dual.

Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

La contabilidad es peligrosa para tomar decisiones

Los tres niveles de la organización 2.0. y sus comunidades

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¿Qué aporta el liderazgo femenino a la empresa?

  • Un estudio demuestra que las empresas con mujeres en los órganos de dirección son más rentables

femenino

Por Marta Vergoñós Pascual

Las empresas en las que hay, por lo menos, un 30% de mujeres en puestos directivos son más rentables que aquellas que carecen de presencia femenina. Así se desprende de un informe del Instituto Peterson para la Economía Internacional y el Centro de Estudios EY, elaborado en base a 21.980 empresas de 91 países (96 españolas). El documento concluye que las compañías que apuestan por el liderazgo femenino aumentan hasta seis puntos porcentuales sus beneficios neto. Sin embargo, son pocas las grandes corporaciones que aprovechan la ventaja competitiva de contar con las mujeres a la hora de dirigir. ¿Qué se están perdiendo?

En primer lugar, la visión de la mitad de la población y, por extensión, de parte de sus clientes. No hay que olvidar que las mujeres representan más del 50% de la población mundial, por lo que un consejo de administración que no las tenga en cuenta, no incorporará en su filosofía un lado femenino y no representará a la sociedad en su conjunto. Yolanda Portolés, socia de Triat Barcelona y coordinadora académica del Máster en Dirección de Recursos Humanos de la UPF Barcelona School of Management, detalla otras ventajas del liderazgo femenino:

Más capacidad de hacer red. Les es más fácil comunicarse con los demás y tienen más mano izquierda para abordar determinados temas que pueden ser delicados

Persuasión vs imposición. Convencen sin obligar, muchas veces a partir de su ejemplo, con lo que se ganan el respeto de los trabajadores en posiciones inferiores.

Facilidad para reconocer los éxitos ajenos. En línea con los dos puntos anteriores, las mujeres muestran una mayor tendencia a reconocer los éxitos ajenos y a comunicarlo a sus trabajadores. Es decir, no significa que ellos no vean cuándo otro empleado lo hace bien, sino que no lo exteriorizan tanto como ellas.

Estas particularidades del liderazgo femenino se traduce en unas organizaciones “más humanas” en las que el equipo se convierte en sujeto principal, más allá de las ambiciones individuales. Aunque, según el estudio antes mencionado, siete de cada diez grandes empresas viven ajenas a esta realidad, algunas corporaciones ya han empezado a “feminizar” sus empresas.

La Asociación Nacional de Mujeres Ejecutivas (NAFE, por sus siglas en inglés) elaboró en 2015 un ránking en el que señalaba las 50 empresas estadounidenses más recomendables para las mujeres directivas. EN el listado figuran internacionales como Procter&Gamble, PwC, Intel, Kellog, General Motors o Cisco, entre otras.

La conciliación, el gran escollo para el ascenso de la mujer

El principal impedimento para el ascenso de las mujeres hasta los máximos puestos de dirección sigue siendo la conciliación de la vida laboral con la familiar. “Tarde o temprano llega el momento en el que a la mujer se le plantea la disyuntiva de volcarse en su carrera profesional o ser madre”, lamenta Portolés. Según la consultora, no se debería que tener que elegir una cosa u otra, sino que las empresas deberían adaptarse y entender que, durante un tiempo, esa trabajadora necesitará más tiempo para la vida familiar.

“No hay una receta universal de cómo hacerlo, sino que las compañías deberían sentarse con cada una de sus empleadas que pasen por esta situación y acordar unas medidas de flexibilización que permitan compaginar trabajo y maternidad. Si se pregunta y se escucha, aumenta la satisfacción, y solo de este modo se logra sacar el máximo de cada persona”, resuelve.

Publicado en La Vanguardia. Post original aquí.

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Competencias Básicas: Autoestima, Asertividad y Empatía

La inteligencia emocional en la empresa

El liderazgo, el autobús y las pulgas

El arte de quererse

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Los tres niveles de la organización 2.0. y sus comunidades

Por Virginio Gallardo

¿Cómo será el futuro de las organizaciones? El futuro se nos acerca cada día con “pequeños cambios” difíciles de percibir, hasta que un día con sorpresa descubrimos la potencia de estos cambios cuando miramos atrás.

tres-niveles-de-cominidadesYa observamos pequeños cambios: la jerarquía pierde su importancia, los límites de las áreas organizativas son más difusos, hay cada vez más estructuras más temporales,  las tecnologías sociales hacen posible la aparición de nuevas estructuras virtuales que cada vez con más frecuencia comienzan a aparecer.

Parece que deberemos dar más importancia en nuestras organizaciones a “la fuerza de los vínculos débiles” y la redarquía como una nueva realidad que debemos aprender a gestionar. Cada vez será más importante pensar más en nodos y en redes más que en puestos o organigramas. Las comunidades serán las protagonistas de las nuevas organizaciones

El problema que encontramos es como crear la arquitectura de estas comunidades en una organización tradicional ¿Cómo nos organizamos en comunidades? Vemos los tres niveles de comunidades más frecuentes que de alguna forma nos indican el grado de virtualización o de organización 2.0.  en la que estamos.

Nivel 1.  Comunidades basadas en la estructura tradicional

Aunque parezca paradójico las comunidades más frecuentes suelen ser en las que se utiliza las herramientas sociales para conectar mejor y hacer más eficiente la estructura tradicional. Así cada vez es más frecuente observar como las área funcionales tradicionales (finanzas, marketing, logística,..) conectan a las personas en una red. O lo hacen estructuras de coordinación tradicionales (el comité de dirección , las estructuras de mando, los equipos de proyecto tradicionales,…) .

Es el primer Nivel  de complejidad pues en realidad no se crean nuevas estructuras organizativas.  Para muchos esto no serían las autenticas comunidades sino mecanismos para hacer más eficientes la organización tradicional.

Este tipo de “comunidades” son muy frecuentes y fáciles de implantar y tienen un positivo impacto organizativo: favorecer la comunicación, transparencia, aprendizaje colectivo,…..

Nivel 2 Las seis comunidades  de desarrollo o diseño organizativo

Podemos distinguir dos grandes tipologías de Comunidades virtuales que forman nuevas formas de entender la organización y que no responden a estructuras funcionales tradicionales: las Comunidades de Desarrollo Organizativo y las de Diseño Organizativo que a su vez se dividen en tres tipologías.

A- Comunidades de desarrollo organizativo (impacto cultural): El desarrollo de las personas es organizativo o cambio cultural. El principal reto y el más complejo de todos los cambios, el cambio de la cultura, ha encontrado un poderoso aliado en las tecnologías sociales mediante tres tipologías:.

  1. Comunidades de comunicación: Son comunidades cuyo objetivo es informativo. Aunque sean bidireccionales, suele haber personas cuyo rol es emitir información. Hay comunidades más verticales y otras con un propósito más de discusión.
  2. Comunidades de aprendizaje:  Son comunidades creadas con el objetivo de fomentar el aprendizaje, ya sea a partir de unos contenidos con objetivos pedagógicos, ya sean más basadas en la experiencia como las Comunidades de práctica, casi todas ellas con objetivos temporales relacionados con el desarrollo personal.
  3. Comunidades de gestión del conocimiento: Son comunidades cuyo objetivo es poner a disposición de un colectivo la información más relevante respecto a un área de conocimiento o experiencia, de forma actualizada e indexada. Su objetivo es más atemporal y permanente en el tiempo.

B- Comunidades de diseño organizativo: organizativo (impacto en procesos, innovación): El cambio organizativo, el proceso innovador, ha encontrado en las tecnologías sociales el principal mecanismo para crear y hacer crecer ideas (proceso creativo), implantarlas mediante el trabajo colaborativo y reducir la resistencia al cambio.

  1. Comunidades de creatividad/ diseño: Son comunidades cuyo objetivo es favorecer el pensamiento creativo y la generación de ideas a partir de retos o preguntas, también puede haber fases de convergencia y diseño de ideas o testeo del diseño proyecto antes de su ejecución. Hay comunidades más verticales que funcionan más con técnicas de funnel con etapas perfectamente estructuradas y otras con un propósito más de discusión o divergentes.
  2. Comunidades de integración:  Son comunidades creadas con el objetivo de analizar un proyecto, ya sea en su fase de test o en fases de implantación, ya sea en un rol de experto o de usuario para integrar mejoras. En proyectos de cambio complejos, estas comunidades se utilizan para que los usuarios “integren/ acepten” los cambios dentro del proceso de gestión del cambio.
  3. Comunidades de innovación: Son comunidades cuyo objetivo es la gestión de proyectos, ya sea en fase test o en fase de implantación o extensión. En ambas fases las personas que están en estas comunidades son los miembros del proyecto, advisors, expertos y con roles especiales relacionadas con la innovación.

La primera tipología (desarrollo organizativo) son más fáciles de implantar que las segundas y para algunos las segundas constituyen un mayor grado de madurez de desarrollo organizativo desde la perspectiva 2.0. pues inciden en el propio diseño de la organización y de sus procesos..

Nivel 3 Las Metacomunidades 

Su objetivo es gestionar una red de  comunidades, vendría a ser como Comités de Coordinación de las nuevas estructuras informales que velan por los objetivos de las organizaciones 2.0.

Son estructuras que a menudo se crean para permitir la participación masiva en determinados procesos de forma coordinada sin saturar el timeline de la red, pero permitiendo una participación intensiva de todos los empleados. De esta forma podrían participar cada día cientos o miles de empleados con un objetivo común  sin que la saturación de la su comunidad sea inabarcable y todas las comunidades con el mismo propósito se gestionan de forma parecida.

La necesidad de este nivel suele aparecer cuando la complejidad de las comunidades se hace más importante, pudiendo darse el caso al igual que sucede en la organización tradicional que haya una metacomunidad, que controle metacomunidades que a su vez controlan comunidades.

Cuanta más virtualización y desarrollo de la organización 2.0. más necesarias serán estas metacomunidades que son un indicador del grado de madurez de la organización 2.0.

Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

“Felicidad laboral”: cinco claves psicológicas que potencian la motivación

Reflexiones sobre felicidad y trabajo: siete pasos de una agenda

Para seguir leyendo:

Misión y Visión: Sus 4 reglas y análisis de 9 buenos y malos casos reales

El Arte de la Innovación Segun Guy Kawasaki

Howard Gardner: Las 5 formas de pensamiento para despertar la creatividad

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Redes de Conocimiento: Vida después del Organigrama

Por José Miguel Bolívar

desapareciendo-del-organigrama2En un post reciente, Ximo Salas se preguntaba ¿dónde está mi organigrama? y, entre otras cosas, afirmaba que “no han muerto los organigramas” y planteaba la necesidad de inventar un organigrama 2.0.

Por desgracia, es cierto que los organigramas no han muerto… Todavía.

Pero, a falta de saber qué entiende exactamente Ximo por “organigrama 2.0” y en qué tipo de organizaciones considera necesaria su existencia, creo que el concepto “organigrama”, al menos en su sentido tradicional, no tiene cabida en el tipo de organizaciones al que nos dirigimos y al que sin duda llegaremos, por lento que sea el ritmo de aproximación a ellas y por lejano que se vea en el tiempo este momento.

Por otra parte, la muerte, presente o futura, del organigrama, no es un tema nuevo. Sobre ello se ha escrito ya mucho y bien. Vayan como ejemplos este post de Manel Muntada y este otro de Pedro Muro.

Pero al margen de todo lo anterior, la gran cuestión, para mí, sigue siendo: ¿hacen falta o no hacen falta organigramas en las organizaciones post-industriales o, como yo prefiero llamarlas, en las organizaciones del conocimiento?

El modelo utilizado por las organizaciones de la Era Industrial para vertebrarse es la jerarquía, es decir, una estructura que ordena sus elementos en función de criterios de superioridad o subordinación entre personas.

Esta estructura parte de un modelo, el de administración burocrática, que asume como principio de eficacia la división del trabajo expresada como división de roles y responsabilidades y que, por tanto, busca como objetivo primordial optimizar la transmisión y ejecución de órdenes o instrucciones.

Si pensamos en la tradicional cadena de montaje, el modelo tiene sentido. Hay personas cuya responsabilidad es pensar, evaluar alternativas, encontrar soluciones, evaluar riesgos y plantear opciones. Otras personas son responsables de tomar decisiones y asumir riesgos. Otras son responsables de transmitir esas decisiones de manera rápida y efectiva y de supervisar que se llevan a cabo fielmente. Y otras, finalmente, son responsables de ejecutar esas instrucciones.

Y además, para hacerlo todo más fácil, la información viaja en una única dirección, sin retorno.

Pero, ¿qué pasa cuándo, además de “hacer”, todas las personas de la organización deben también “pensar” y “decidir”? ¿Qué ocurre cuándo es deseable que la información viaje en múltiples direcciones y en tiempo real?

En estas circunstancias, el organigrama no solo deja de ser útil sino que se convierte en uno de los principales obstáculos para el rendimiento organizativo.

Cualquiera que conozca cómo funciona una organización del conocimiento “por dentro”, sabe que a día de hoy el organigrama se ha convertido en un elemento decorativo y costoso; una reliquia organizativa al servicio del ego de unos pocos; un reducto del paradigma del control que perpetúa la mediocridad y obstaculiza la innovación.

Hoy, ocupar una posición determinada en un organigrama no indica ni cuánto sabes ni lo valioso que eres como profesional. Solo indica cuánto puedes llegar a incordiar al resto de la organización si te lo propones.

Los organigramas hoy son el espejo de Blancanieves de una clase directiva en vías de extinción. La zanahoria del “algún día todo esto será tuyo” para los novatos demasiado ambiciosos. Y poco más.

El futuro va por otra parte. En un mundo de sobreabundancia de información, de conocimiento en tránsito, las organizaciones se volverán progresivamente más complejas a la vez que, paradójicamente, más flexibles y dinámicas.

Después de años “aplanando” los organigramas, resulta que el futuro organizativo es multidimensional. Redes de conocimiento que se cruzan y superponen, en constante mutación a lo largo del tiempo.

Redes de conocimiento que se generan a partir de un interés común, como por ejemplo aprender (compartir y generar conocimiento) o un proyecto (conocimiento aplicado). Además, una misma persona podrá jugar no solo uno sino varios roles y estos roles podrán ser los mismos o cambiar según las redes. Roles diversos en redes diversas… La antítesis del organigrama. Y, por supuesto, todo ello en constante cambio.

Hablo de un futuro centrado en las personas y no en las estructuras, a diferencia de las organizaciones actuales, en las que las personas están supeditadas a las estructuras (y a los procesos y a la tecnología).

Un futuro, no tan lejano, en el que lo importante no es cuánto poder tienes sino cuánto sabes -tú personalmente y también a través de tus redes- y, sobre todo, qué sabes hacer con todo ese conocimiento y cómo lo estás demostrando.

En este futuro, cuando el control cede el paso al conocimiento, se manifiesta la inutilidad del organigrama y se hace evidente la necesidad de herramientas que ayuden a navegar con fluidez las redes de conocimiento.

Sea un directorio de perfiles, un buscador social o cualquier otra solución tecnológica, necesitamos herramientas que nos digan, en tiempo real, qué personas saben de un tema en concreto, en qué redes operan, en qué proyectos están trabajando y cómo contactar con ellas para tejer a su vez nuevas redes.

Una imagen que produce vértigo a los alérgicos al cambio, a los zombies organizativos, a los adictos a lo predecible. Pero así es la vida. Diversa, compleja, imprevisible y en constante evolución.

Afortunamente, hay mucha vida después del organigrama. Es más, yo diría que está todo por vivir…

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La muerte del organigrama

Por Manel Muntada Colell
organigrama-muertoTampoco hay que llevarse las manos a la cabeza por el título del post. Realmente el organigrama no ha muerto del todo, se trata tan sólo de una muerte cerebral que lo mantiene vivo pero sin contacto alguno con la realidad. Eso sí, yace totalmente quieto, cataléptico, asépticamente envuelto en blanco y captando la atención de todos aquellos que no pueden o no quieren hacerse a la idea de que el supuesto orden humano es al orden natural lo que un pimiento del Padrón es al desierto del Gobi. Y es que, a menudo nos olvidamos que, aunque necesitemos volverlo cuadrado para entenderlo, el mundo realmente es redondo.
Pero no vaya a creerse nadie que en un arrebato de actualidad quiero cargarme el buen hacer de nuestros padres y abuelos, que con tanto esfuerzo nos legaron instrumentos para el mejor vivir de las generaciones posteriores, no. El organigrama sirve para lo que ha servido siempre, es decir, para aquellos aspectos relacionados con la gestión pura y dura del personal, eso es, saber quién es quién y, a partir de aquí, argumentar los deberes y [sobre todo] derechos de pertenecer a un nivel u otro.
En el mejor de las casos, un organigrama también se utiliza para saber quién debería incidir directa e irremediablemente [a veces potenciando, otras interrumpiendo] sobre alguien o, dicho de otro modo, para saber quiénes toman las decisiones que afectan con más o menos gracia y más o menos graciosamente a los diferentes niveles que van desarrollándose a lo largo de su arquitectura.
manchas_de_sangre_del_horrorPara lo que no resulta útil en demasiados casos es para jugar aquellas ligas más elevadas en las que se le ha forzado a participar, como por ejemplo para explicar el funcionamiento real de la organización, esto es, cómo se relacionan y obtienen las personas los recursos necesarios para llevar a cabo con éxito su trabajo.
Y es que allí donde se requiere que las personas se relacionen entre sí y en todas direcciones para compartir recursos como la información o el tiempo, actúen con iniciativa y se anticipen a las necesidades, innoven, propongan y apliquen mejoras en cualquier ámbito de la organización y, en fin, se muevan en ella como por su casa, el organigrama, tal y como lo entendemos, no da la talla ni por asomo.
Con el gráfico propósito de ser fácil de entender y fiel al concepto de simetría que parece tener incrustado en su genotipo, no ha podido evadirse de ofrecernos a las organizaciones de una manera plana y arracimada, con sus trabajadores alineados, convenientemente enlatados y etiquetados y, lo que suele ser más significativo, destacando de manera inequívoca, con nombre, apellido y rótulo aquellas castas que han de ser inmediatamente identificadas y reconocidas.
Mírese como se mire, los organigramas suelen buscar el poner a cada cual en su lugar en un mundo que está pidiendo a gritos que cada uno adopte aquel sitio en el que aporte más valor a un conjunto que ya no es un equipo, o un departamento, sino una red compleja que muy probablemente traspasa incluso las paredes de la organización. Y todo esto sucede en un momento en el que se requiere que la persona se sienta parte responsable y activa de una organización “viva” capaz de adoptar rápidamente aquella forma que mejor se adapte a la “liquidez” de su entorno.
manchas-de-sangre-1Porque muchos de los problemas más comunes de comunicación, de liderazgo o de clima laboral tienen entre sus causas el efecto que tiene sobre la organización el organigrama en el que busca reflejarse, ya que éste suele insistir en compartimentarlo todo y, en consecuencia, diferenciarlo y separarlo. Querer entender a partir de las partes lo que suele ser obra de un conjunto es uno de los errores más frecuentes que venimos arrastrando y uno de los determinantes de la ceguera actual a la complejidad de los asuntos humanos.
Para no rizar el rizo, no voy a entrar en que la relación entre el organigrama y los propósitos de la organización viene siendo, desde hace un tiempo, dudosa. Aquello de “vamos a organizarnos para hacer tal o cual cosa” no suele estar al orden del día. De hecho es habitual que se busque un modelo organizativo al margen de cualquier planteamiento estratégico, algo que, ya de por sí, debería resultarnos sospechoso.
¿Que hemos de tener un modelo de cómo queremos organizarnos y que debería poder representarse de manera gráfica? Por supuesto. Pero indudablemente ha de hacerse un esfuerzo para, en contra de lo que suele suceder, supeditar el gráfico a la imaginación y plasmar el modelo [des]organizativo que requieren estos tiempos. Un modelo que seguramente contemplará más proyectos, programas y procesos que departamentos y que resituará a los líderes en aquellos puntos donde ofrezcan más valor al trabajo en red.

Pero esto ya es hablar de nacimientos y no es el objetivo de este post.


El organigrama que encabeza el post y que recomiendo ver en detalle es una graciosa aportación de Sueños de la Razón

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