El micromanager ansioso

Por Isabel Carrasco González

Julia Di Gangi en la edición de septiembre – octubre de Harvard Business Review plantea que en su trabajo con distintas organizaciones con frecuencia escucha a los directivos decir que están estresados por que no cuentan en sus equipos a profesionales con iniciativa para empezar cosas.

Pero cuando analiza sus interacciones encuentra que esas personas frecuentemente están microgestionando a sus empleados, por ejemplo, haciendo demasiadas preguntas, controlando con demasiada frecuencia o dando muchos consejos. Con frecuencia escucha a los directivos decir a los miembros de sus equipos: “Quiero que asumas el liderazgo total de este proyecto, pero tienes que asegurarte de que me comentas todo antes”. Estos mensajes mandan señales que entran en conflicto y se anulan unas a otras y los profesionales confusos se preguntan si pueden comenzar de forma autónoma o si tienen que empezar por pedir permiso antes de hacer algo.

Los líderes están comunicando: “¡Comienza¡ No, detente¡ No, comienza¡” y luego no entienden las razones por las que el trabajo no avanza.

En teoría, el estilo ordeno y mando está siendo abandonado desde hace varias décadas. Las investigaciones y las experiencias reales han mostrado que las organizaciones funcionan mejor cuando los líderes empoderan, estimulan y hacen de coaches de sus profesionales en lugar de transmitir órdenes y buscar la disciplina. Pero ese estilo, que la autora llama de “energía de mando” se mantiene prevalente, aunque quizás no de forma tan agresiva como en el pasado.

No es que los directivos estén demandando explícitamente: “¡Haz esto ahora mismo!”. lo que ocurre es que están comunicando una energía emocional que claramente indica que “Estoy al mando y tú lo vas a hacer de la forma que yo quiera”. En teoría este estilo puede parecer adecuado: ” Si consigo que seas diferente, entonces lograré lo que quiero – ¡qué eficiente!”

El problema es que desde el punto de vista neurológico este control no se puede mantener. El cerebro humano está programado para la independencia. Cuando los expertos en gestión hablan de cosas como la elección de los empleados o el traer nuestra verdadera personalidad al trabajo lo que están describiendo es la necesidad del cerebro de autonomía. Regiones en el mismo como la corteza prefrontral ventrolateral y la ínsula representan al sentido innato de uno mismo. Son el motor por el que sentimos que tenemos nuestras preferencias, queremos hacer nuestras propias elecciones y expresar nuestros deseos individuales.

Luchar contra la naturaleza humana parece que es una batalla perdida por lo que no se comprende que los líderes continúen siendo tan controladores. En sus raíces estas tendencias a apoyarse en el estilo ordeno y mando surge de la propia ansiedad y falta de confianza del líder en sí mismo y, como cualquiera que haya trabajado con un microgestor puede atestiguar este estilo de liderazgo tiende a incrementar la ansiedad de  los subordinados, también. Este hecho resulta  especialmente problemático en la actualidad cuando porcentajes cada vez más elevados de la fuerza laboral manifiestan que ya están sufriendo ansiedad.

Como investigadora y clínica Di Gangi ha estudiado los efectos del estrés crónico sobre  el cerebro y sobre el comportamiento y tratado dichos efectos en  personas en contextos de los negocios, militares y comunitarios. Fruto de ese trabajo ha sido la creación de “neuroenergetics” que es un  modelo para tratar de entender como construye nuestro cerebro la realidad y así poder dirigir nuestras vidas de forma más satisfactoria.

“Neuroenergetics” hace referencia a la energía de la mente y no de forma metafórica. Con frecuencia imaginamos que la forma en la que pensamos y sentimos es algo abstracto y no físico. Pero esto no es verdad. Nuestro cerebro es como una máquina eléctrica que envía impulsos eléctricos a través de los nervios con una velocidad de hasta 260 millas la hora y que cataliza más de 100.000 reacciones electroquímicas cada segundo. El poder de la energía de la mente impregna todas nuestras palabras y acciones como líderes y, con demasiada frecuencia, el resultado es un liderazgo con un estilo de ordeno y mando.

Imponer a los demás que se comporten de forma que se alinee con nuestros intereses, al tiempo que se les deniegan los suyos, no puede favorecer la creación de equipos fuertes, precisamente porque va contra la forma en la que el cerebro humano funciona. Aunque determinadas situaciones requieren la energía del mando (ejercicios militares, evitar que los niños crucen la calle sin mirar, etc), raramente funciona en la mayor parte de ámbitos de nuestra vida. Por ejemplo, si los padres no crean un espacio para la independencia emergente de sus hijos, pueden estar bloqueando el desarrollo de un sano sentido de autonomía y ocasiona los frecuentes conflictos padres hijos.

En el mundo laboral este tipo de energía puede ser destructiva en las relaciones entre compañeros y entre supervisores y los profesionales a su cargo. Las personas estamos programadas naturalmente para gozar de autonomía por lo que resienten que se pretenda controlar y dirigir todos sus pasos. Los líderes no suelen ser conscientes de que la utilizan,  pero afecta profundamente todo lo que hacen.

Para detectar situaciones en las que utilizamos la energía del ordeno y mando debemos pensar, por ejemplo, si en las ocasiones en las que alguien no está de acuerdo con nosotros seguimos insistiendo  que tenemos razón mientras la otra parte sigue reiterando que estamos equivocados. Si en estos casos tratamos de demostrarles que están equivocados o entramos en una dinámica pasivo agresiva con el otro , rechazando hablar con él o contestar a sus correos., al final lo que conseguimos es la frustración de todas las partes y el que la relación se enfríe.

 La buena noticia es que podemos finalizar estos ciclos de “dolor en las relaciones” con facilidad. La forma de hacerlo consiste en ceder, lo que no implica que perdemos ya que quien voluntariamente deja de pelear finalmente se convertirá en el líder. Para comprender las razones debemos considerar estas situaciones en el contexto del liderazgo que queremos crear. Nuestro rol como líder es trasladar nuestra visión para movilizar a las personas desde donde están hasta donde tienen el potencial de estar. Nadie nos va a seguir mientras están ocupados peleándose con nosotros. Las personas se encierran en estas situaciones nocivas cuando sienten que no se está respetando su independencia, cuando sus necesidades son ignoradas y sus ideas devaluadas. La energía del ordeno y mando con frecuencia es la causa. Los seres humanos podemos aceptar no salirnos con la nuestra pero lo que no podemos gestionar es sentirnos dominados.

Para evitar depender en exceso del estilo ordeno y mando los líderes deben mirar hacia su interior para entender qué es lo que causa esta necesidad. Con frecuencia los líderes se sienten sorprendidos y tranquilizados cuando son conscientes de que este tipo de “energía” procede, normalmente, de la falta de confianza en sí mismos. Buscamos controlar solo aquello en lo que no confiamos. Por ejemplo no intentamos controlar si el sol sale cada mañana porque confiamos en que lo va a hacer, ni pedimos inspeccionar el motor de un avión antes de despegar porque confiamos en que los responsables han seguido los protocolos de seguridad. Podemos pensar que tenemos que dar órdenes a otras personas porque no confiamos en ellos. Esto, en algunos casos será necesario, pero en otros muchos la causa es que no confiamos en nosotros mismos y en que nuestros planes tengan éxito si las personas no hacen las cosas exactamente como les decimos que lo hagan, por lo que mandamos a través de la crítica. Como, también, pensamos que hemos preparado bien a nuestro equipo utilizamos la microgestión.

Los líderes con los que ha trabajado la autora con frecuencia se sentían aliviados al aprender que podían dejar de prestar tanta atención a los demás y enfocarse más en su propio trabajo. Pero, aunque muchos líderes se sienten emocionados por lo que pueden lograr con equipos menos controlados y más empoderados, también se sienten preocupados por lo que puede ocurrir cuando comiencen a controlar menos. Pueden sentir que implica “barra libre” para todo, pero la realidad es que abandonar este tipo de energía no significa crear una cultura de irresponsabilidad. Por el contrario consiste en generar una cultura poderosa e inspiradora de auto – responsabilidad.

Una vez que empezamos a entender cómo nuestra propia ansiedad e inseguridad ha alimentado nuestra energía de ordeno y mando podemos aplicar grandes mejoras a la forma en que lideramos nuestros equipos. Nuestro trabajo no consiste en controlar a los demás, lo que tenemos que hacer es controlarnos a nosotros mismos y confiar en que éstos nos sigan.

Para fortalecer nuestro liderazgo debemos empezar, pues, a prestar más atención a nuestra propia energía emocional como fuente de una potencial dificultad en las relaciones. Los siguientes 4 pasos nos ayudan a mirar dentro de nosotros mismos:

1.- Pensar en alguien en quien hallamos dedicado mucho tiempo tratando de ordenar, convencer, controlar, persuadir, influir o motivar. Puede ser un obstinado compañero de trabajo que nos incordia. Debemos seleccionar a alguien con quien es importante que mantengamos una relación positiva.

2.- Identificar dos o tres características de esta persona que nos afectan profundamente de forma negativa, como por ejemplo que el individuo es muy crítico y está continuamente juzgando a los demás.

3,. Considerar ocasiones en las que hemos inyectado similares energías en nuestras propias relaciones y nos hemos mostrado muy críticos o juzgado en exceso.

Debemos ser conscientes de si este paso del ejercicio hace que nos pongamos a la defensiva, pensando: “¡Yo no soy crítico, los demás si lo son!”

Si nos sentimos dolidos por las críticas que recibimos de otra persona, es muy probable que nosotros también exhibamos este tipo de energía crítica. Es posible que identifiquemos a esa energía con un nombre diferente de forma que sea más aceptable para nosotros, como por ejemplo diciendo que es que somos exigentes, precisos, difíciles de complacer, etc, pero estamos realmente transmitiendo el mismo tipo de energía que nos provoca dolor  cuando la recibimos. Puede ser que resulte complicado detectar cuándo y dónde exhibimos estos rasgos ya que los puntos ciegos y mecanismos defensivos son reales. Si tenemos dificultades para identificarlos podemos pedir que personas cercanas a nosotros nos digan cuándo ven este tipo de energía emanando de nosotros y debilitando nuestras relaciones.

4.- Una vez que hayamos determinado cuándo somos críticos debemos monitorizar esos escenarios y detenernos si vemos que vamos a caer en mostrar el tipo de energía que encontramos dolorosa si somos nosotros los que la recibimos.

Al comenzar a cambiar de energía podremos observar cambios significativos en el comportamiento de aquellos que lideramos.

Muchas personas compartimentan sus vidas personales y profesionales, contemplándolas desde diferentes esferas. Pero si queremos convertirnos en un líder más eficaz es importante que reconozcamos que nuestro liderazgo no pertenece a una situación específica ya que, en realidad, va a ser definido por la energía emocional que tengamos y mostremos en momentos de estrés. Si nos volvemos más centrados, serenos y seguros en un área de nuestra vida, con frecuencia trasladaremos un área de nuestra vida a otra.

Cuando nos demos cuenta de que el estilo de liderazgo de ordeno y mando surge de nuestras propias ansiedades empezaremos a prestar más atención a nuestra propia energía y al hacerlo encontraremos las fuerzas necesarias para modificarlo.

Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.

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La nueva era del aprendizaje empresarial: las personas en el centro de los negocios

por Andrés Ríos

Durante los últimos años las empresas han llevado a cabo un proceso de digitalización consistente en la incorporación de herramientas digitales a las distintas áreas de negocio. Sin embargo, el futuro pasa por la implementación de una cultura de transformación más amplia, que afectará a los procesos y se orientará hacia el cliente. Estamos en la nueva era del aprendizaje empresarial.

El último Informe de Tendencias 2017-2020 elaborado por los expertos de OVERLAP pone el foco en la necesidad de incorporar nuevos métodos de aprendizaje en las organizaciones empresariales, porque el éxito futuro se asentará principalmente en las personas; en la capacidad de los equipos directivos y comerciales para tomar las mejores decisiones de forma inmediata. Y para ello resulta fundamental que las empresas implementen la nueva cultura del aprendizaje y doten a sus plantillas de las metodologías y herramientas necesarias para que esa toma de decisiones en tiempo real sea acertada.

Resulta paradójico que las verdaderas causas de la llegada de la nueva era del aprendizaje empresarial hayan sido la transformación digital y la introducción de nuevas tecnologías de la información en la empresa. Pero así es: la tecnología ha vuelto a colocar a las personas en el centro de los negocios.

Las empresas necesitan líderes, no gerentes

Y posicionar a las personas en el centro constituye la pieza angular del Informe de Tendencias OVERLAP 2017-2020; clientes que son personas, colaboradores que son personas. Personas cuyo nivel de exigencia es significativamente mayor debido a que la tecnología forma parte inherente de nuestro día a día y permite personalizar la relación con nuestros clientes y colaboradores en cualquier momento y en cualquier lugar, en un entorno VUCA – acrónimo de las siglas en inglés de Volatilidad (Volatility), Incertidumbre (Uncertainty), Complejidad (Complexity) y Ambigüedad (Ambiguity)-.

En este nuevo contexto en el que las empresas buscan saber más sobre sus clientes para personalizar sus ofertas y ser más útiles a los consumidores, los equipos deben estar preparados para abordar estos cambios en los modelos de gestión, de liderazgo y de aprendizaje. O mejor, denominados como Modelos de gestión Agile, modelos de compartición y de potenciación, y mo¬delos de autodesarrollo del individuo, respectivamente.

Lo cierto es que en esta nueva era del aprendizaje, las empresas ya no focalizarán su fuerza de ventas en la figura de gerentes, sino que buscarán líderes que ayuden a las plantillas a desarrollarse en una nueva cultura de toma de decisiones constante.

Design Thinking, Social Learning y Learning Analytics

De manera global, las empresas abordarán la creación de soluciones de aprendizaje para sus empleados y clientes a través de las técnicas del Design Thinking y el User Experience. El Social Learning o aprendizaje a través de las redes sociales será otra de las tendencias encaminada a la optimización de resultados. Y, por supuesto, Learning Analytics, enfocado al análisis y explotación de los datos, será clave en la evolución del Business Intelligence al Big Data.

Asimismo, el entorno VUCA y la aplicación de metodologías Agile traerán consigo la transformación de la cultura empresarial en cuanto a formación de los empleados. Hasta ahora, las compañías jugaban un papel paternalista: ellas decidían qué y cómo se formaban sus plantillas. Sin embargo, a partir de ahora, el rol de los líderes de cada organización girará hasta convertirse en mentores que enseñarán a sus empleados cómo se aprende.

Cada organización impulsará su propia cultura de autoaprendizaje a través de los managers. Más allá de los programas y actividades concretos, se crea una mentalidad e inquietud en cada equipo hacia el autoaprendizaje.

Para ello, las organizaciones adoptarán una estrategia de Learner Experience (LX), que supone un nuevo enfoque del aprendizaje que considera elementos del diseño basado en la experiencia del usuario (User Design – UX). La idea es seguir los parámetros utilizados para mejorar la experiencia de los consumidores y aplicarlos al plan estratégico de formación de los trabajadores de una compañía.

Redes sociales y microaprendizaje

Las redes sociales jugarán un papel fundamental. El Social Learning o aprendizaje social será una de las tendencias fundamentales en los próximos tres años. El ecosistema de aprendizaje cambia. Los empleados y mandos requieren de respuestas inmediatas. Deben actualizarse de forma constante y la inmediatez y concreción que brindan las redes sociales serán aprovechados para mejorar la comunicación, el intercambio y la formación de las plantillas.

Además de la resolución de problemas concretos, el Social Learning servirá de base para la implantación de un modelo de Microlearning. Se trata de aprendizaje de conocimientos críticos para un trabajador de forma exprés, de entre 4 y 6 minutos, ya que Google señala que ese es el periodo máximo de concentración de un usuario en un contenido.

Todo ello unido a la utilización de la Inteligencia Artificial, que entrará a formar parte del core business de las compañías, hará que las organizaciones se adapten a una nueva era del aprendizaje empresarial en la que empleados y mandos mejorarán su comunicación y buscarán soluciones a sus retos y problemas a través del autoprendizaje y el Social Learning. Siempre con el foco en las personas; clientes que son personas, colaboradores que son personas.

Publicado en RRHHDigital. Post original aquí.

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