Lo que los datos de la pandemia nos dicen sobre el Liderazgo

Por Isabel Carrasco González

Hellmut Schütte  en INSEAD Knowlewdge del 26 de mayo plantea que algunos gobiernos, especialmente los liderados por mujeres están gestionando la pandemia mejor que otros.

Los datos que se ofrecen sobre la evolución de la pandemia sufren de la falta de estandarización. Por ejemplo, en el Reino Unido en los primeros meses del brote solo se incluían en los datos de mortalidad aquellos pacientes que fallecían en los centros hospitalarios y no los que lo hacían en sus domicilios o en residencias. Por otro lado determinar cuál es la causa real es complicado ya que la mayoría de las personas fallecidas presentaban patologías previas.

Otros factores dificultan la interpretación de los datos ya que la disposición a efectuar test de detección, la capacidad para hacerlo y los criterios varía entre los distintos países. La limitación en su realización lleva a que se descubran menos casos, lo que puede explicar el hecho de que países con una renta baja con pocas pruebas realizadas y sistemas sanitarios mal equipados  muestres niveles muy bajos de infección en relación con los países más desarrollados.

Independientemente de los posibles errores en los datos merece la pena examinar las razones para la gran variabilidad en los resultados utilizando las estadísticas sobre casos confirmados y mortalidad por millón de habitantes. Muchos factores pueden ser considerados y entre ellos el autor destaca:

1.- Tipo de gobierno. El gobierno autoritario chino fue capaz de manejar la crisis rápidamente con un cierre draconiano. Similarmente los datos de Vietnam, Turquía, Irán y Arabia Saudí parecen ser bastante buenos en comparación con países con gobiernos más liberales como Italia, España, Francia o Reino Unido. Esto no quiere decir que los gobiernos de corte autoritario son más eficientes a la hora de gestionar este tipo de cirisi ya que tenemos ejemplos como Corea del Sur, Australia o Japón que no están teniendo cifras malas.

2.- La confianza en el gobierno y en la sociedad: “Estamos en esto todos juntos”. Los países del sudeste asiático parece que están controlando el brote adecuadamente. El impacto del confucianismo en esta parte del mundo puede ser responsable de la buena disposición de los ciudadanos para aceptar limitaciones en muchos aspectos de sus vidas. En otros lugares con sociedades más individualistas como Nueva Zelanda o Los países nórdicos europeos ha sido la confianza en sus gobiernos y líderes políticos lo que ha contribuido a una colaboración amplia y a la aceptación d elas medidas de confinamiento y protección implantadas en cada caso.

China fue el primer país afectado por el virus y en seguida se impusieron medidas restrictivas para su control. Rápidamente otros países asiáticos siguieron el ejemplo. Mientras tanto en Europa y Estados Unidos se perdió la oportunidad de aprender y actuar con rapidez cuando el virus apareció dentro de sus fronteras. Cualquier epidemia o pandemia se extiende exponencialmente lo que significa que cualquier día perdido contribuye a dificultar el control  de su dispersión. La rapidez es un importante factor para el éxito y requiere contar con un sistema de información eficiente y de confianza, una firme capacidad para tomar decisiones y contar con la ayuda técnica y experta adecuada. Europa y Estados Unidos perdieron el tiempo con el resultado de una mayor afectación d esu población y un número mayor de fallecidos.

3.- Liderazgo masculino o femenino. Hasta el momento actual 5 gobiernos destacan por su gestión de la crisis del coronavirus: Nueva Zelanda, Taiwan, Hong Kong, Alemania y Noruega. Los 5, hasta el 21 de mayo, habían registrado en us países menos de 100 muertes por millón de habitantes y lo que tienen en común es que los cinco son liderados por una mujer.

Noruega, como Dinamarca, Finlandia, Islandia y Suecia pertenecen al grupo de países nórdicos. Cuatro de los cinco han registrado un número de muertes bastante inferiores a 100 por millón de habitantes. Suecia, utilizando la arriesgada estrategia de buscar  la inmunidad de grupo o “rebaño” tienen casi 6 veces más el número de muertes en relación con su tamaño poblacional. Es el único país nórdico liderado por un hombre.

Si observamos países que tienen los mayores números de casos confirmados y de muertes por millón de habitantes: Estados Unidos, Reino Unido, Rusia y Brasil están liderados por “machos alfa”, que según las ideas de Manfred Kets de Vries, se caracterizan por ser cabezotas, tercos y agresivos.

Pero las investigaciones sobre el liderazgo masculino y el femenino no han encontrado que existan diferencias consistentes. Solo existen expectativas basadas en estereotipos que a su vez pueden influir en los estilos de liderazgo. Los estudios sobre estilos de liderazgo evitan etiquetar determinados comportamientos como de uno u otro género. El individualismo agresivo, por ejemplo, se diferencia del respeto y cuidado social pero no está ligado, necesariamente, a un género específicamente. En términos de toma de decisiones arriesgadas, sin embargo, las mujeres suelen ser percibidas como más cautelosas que los hombres. Los cuatro líderes “machos alfa” de los países mencionados han proclamado en alguna ocasión, al menos, que el virus era irrelevante o que se podía eliminar con facilidad. Estas bravuconerías puede que tal vez sean  eficaces en tiempos de guerra o de desastres pero no en momentos como el  actual en la que, como hacen los líderes que se muestran más prudentes ante los riesgos, hay que explorar la situación cuidadosamente, buscar consejo de los expertos y construir el consenso dentro del gobierno y de la sociedad.

Como conclusión Schütte destaca que la respuesta ante la presente crisis, la mayor amenaza contra la que  se enfrentan los humanos en nuestro tiempo requiere una compleja coordinación y acciones multidimensionales. Los datos muestran que las líderes femeninas están haciendo un mejor trabajo o al menos que el estilo que se asocia con  los “machos alfa” los hace inapropiados para las tareas que demanda el liderazgo actual para responder ante la pandemia.

Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”

 

Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.

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¿Qué aporta el liderazgo femenino a la empresa?

  • Un estudio demuestra que las empresas con mujeres en los órganos de dirección son más rentables

femenino

Por Marta Vergoñós Pascual

Las empresas en las que hay, por lo menos, un 30% de mujeres en puestos directivos son más rentables que aquellas que carecen de presencia femenina. Así se desprende de un informe del Instituto Peterson para la Economía Internacional y el Centro de Estudios EY, elaborado en base a 21.980 empresas de 91 países (96 españolas). El documento concluye que las compañías que apuestan por el liderazgo femenino aumentan hasta seis puntos porcentuales sus beneficios neto. Sin embargo, son pocas las grandes corporaciones que aprovechan la ventaja competitiva de contar con las mujeres a la hora de dirigir. ¿Qué se están perdiendo?

En primer lugar, la visión de la mitad de la población y, por extensión, de parte de sus clientes. No hay que olvidar que las mujeres representan más del 50% de la población mundial, por lo que un consejo de administración que no las tenga en cuenta, no incorporará en su filosofía un lado femenino y no representará a la sociedad en su conjunto. Yolanda Portolés, socia de Triat Barcelona y coordinadora académica del Máster en Dirección de Recursos Humanos de la UPF Barcelona School of Management, detalla otras ventajas del liderazgo femenino:

Más capacidad de hacer red. Les es más fácil comunicarse con los demás y tienen más mano izquierda para abordar determinados temas que pueden ser delicados

Persuasión vs imposición. Convencen sin obligar, muchas veces a partir de su ejemplo, con lo que se ganan el respeto de los trabajadores en posiciones inferiores.

Facilidad para reconocer los éxitos ajenos. En línea con los dos puntos anteriores, las mujeres muestran una mayor tendencia a reconocer los éxitos ajenos y a comunicarlo a sus trabajadores. Es decir, no significa que ellos no vean cuándo otro empleado lo hace bien, sino que no lo exteriorizan tanto como ellas.

Estas particularidades del liderazgo femenino se traduce en unas organizaciones “más humanas” en las que el equipo se convierte en sujeto principal, más allá de las ambiciones individuales. Aunque, según el estudio antes mencionado, siete de cada diez grandes empresas viven ajenas a esta realidad, algunas corporaciones ya han empezado a “feminizar” sus empresas.

La Asociación Nacional de Mujeres Ejecutivas (NAFE, por sus siglas en inglés) elaboró en 2015 un ránking en el que señalaba las 50 empresas estadounidenses más recomendables para las mujeres directivas. EN el listado figuran internacionales como Procter&Gamble, PwC, Intel, Kellog, General Motors o Cisco, entre otras.

La conciliación, el gran escollo para el ascenso de la mujer

El principal impedimento para el ascenso de las mujeres hasta los máximos puestos de dirección sigue siendo la conciliación de la vida laboral con la familiar. “Tarde o temprano llega el momento en el que a la mujer se le plantea la disyuntiva de volcarse en su carrera profesional o ser madre”, lamenta Portolés. Según la consultora, no se debería que tener que elegir una cosa u otra, sino que las empresas deberían adaptarse y entender que, durante un tiempo, esa trabajadora necesitará más tiempo para la vida familiar.

“No hay una receta universal de cómo hacerlo, sino que las compañías deberían sentarse con cada una de sus empleadas que pasen por esta situación y acordar unas medidas de flexibilización que permitan compaginar trabajo y maternidad. Si se pregunta y se escucha, aumenta la satisfacción, y solo de este modo se logra sacar el máximo de cada persona”, resuelve.

Publicado en La Vanguardia. Post original aquí.

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