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Liderar en remoto

Por Manel Muntada Colell

A menudo suelen utilizarse los términos mandar, dirigir y liderar, si no como sinónimos, si con diferencias sutiles e imprecisas, pero es importante diferenciarlos ya que es muy distinto mandar a un equipo, que dirigirlo o liderarlo.

Respecto a mandar no hay ninguna duda, hay alguien que ordena y la otra persona obedece, como en la relación cabeza-miembro en nuestro cuerpo, el cerebro emite una orden y la mano ejecuta sin rechistar.

Dirigir conlleva reconocer una autonomía en las personas y está relacionado, principalmente, con establecer y facilitar directrices para que estas puedan orientar sus actuaciones y, en general  hacer lo posible para abastecer de todo aquello que pueda necesitar el equipo para el logro de sus objetivos [información, formación, coordinación, recursos, etc.].

Sucede que, como mandar tiene connotaciones negativas, hay muchas personas que prefieren pensar que dirigen cuando realmente mandan, creo que es importante tener muy en cuenta que dirigir personas es realmente un servicio que busca aportar valor al otro para apoderarlo el máximo permitido en el marco organizativo del que se trate, cuando alguien se limita a distribuir trabajo, dar órdenes o a hacer encargos esta mandando, por muy amable que sea mientras lo haga.

Liderar supone en cambio, añadir una capa más a la función de dirigir, aquella que tiene que ver con movilizar actitudes, con conectar anímicamente a la persona y despertar su compromiso hacia el equipo y su propósito.  Así que, cuando hablemos de liderar nos referiremos a esto, a ir más allá de marcar directrices y facilitar recursos, atrayendo el compromiso de las personas, un concepto este, el del compromiso íntimamente relacionado con la libertad, porque es como la persona decide prescindir de ella, comprometiéndose.

De la presencia al remoto

La expulsión de la mayoría de las persona de sus centros de trabajo (1),  ocasionada por la pandemia actual, y el confinamiento en sus domicilios transformados de un día para otro en improvisados despachos, ha visibilizado crudamente el grado de madurez directiva y de liderazgo de cualquier equipo y, al igual que en otras muchas cosas, ha puesto sobre la mesa las virtudes y deficiencias de lo que se venía haciendo y la necesidad de una buena dirección que esté rebozada de un liderazgo que dote al equipo de la resiliencia necesaria para hacer frente al impacto emocional que, de manera diversa, ha ocasionado en las personas esta situación extraordinaria.

En principio, nada debería ser diferente ya que la necesidad de dirección y liderazgo vienen a ser lo mismo tanto presencialmente como en remoto, pero la desubicación de la persona del centro de trabajo, la separación del equipo, la convivencia de lo personal con lo profesional y la atmosfera social generada por el problema de salud imprimen una singularidad que demanda, muy probablemente, una sobreactuación.

¿Qué cambia con el remoto?

Como ya se ha dicho, uno de los factores a tener en cuenta es que la persona está aislada de la organización y esto supone que:

  • No ve, literalmente, a las personas de su equipo: con lo que la actualización automática y simultánea que se da en un grupo de personas respecto a lo que sucede entre ellas mismas y en su entorno, no existe cuando están separadas, con el consecuente déficit de inputs facilitadores para la intuición y la empatía y las dificultades resultantes para asistir, cuidar o tomar la iniciativa.
  • Hay una dificultad evidente para la transferencia espontánea de conocimiento, de hecho, disminuyen las posibilidades de establecer conversaciones y, con ello, un empobrecimiento del intercambio espontáneo de información, de las relaciones, del trabajo colaborativo y del soporte emocional continuado entre las personas del equipo.
  • La arquitectura de la organización desaparece y con ello el andamiaje responsable de sensaciones psicoespaciales muy importantes que inciden en el sentimiento de pertenencia, que contribuyen a la implicación con la vida organizativa y en la compartimentación de la jornada y del espacio de trabajo.

Este último punto lleva a otro de los factores que caracterizan el remoto y es el de que la persona trabaja allí donde vive con lo que ello conlleva de:

  • Irrupción de lo personal en lo profesional con una disolución de los tabiques temporales que hacen absolutamente necesaria, ahora sí y de manera indiscutible, la capacidad de autoorganización de la persona para evitar la temida contaminación o invasión de una esfera sobre la otra.
  • Desorientación por parte de directivas y directivos que  desconocen el contexto diario de la persona, de su estado anímico o puede que crean perder el control sobre lo que la persona hace y del cómo lo hace.

Finalmente es importante tener en cuenta que si la persona que ha de liderar en remoto tiene ciertas deficiencias relacionales y falta de capacidades que, aunque molestas, se iban tolerando presencialmente, estas cobran especial relevancia y pueden ser devastadoras para un equipo cuando cambian las reglas del juego, como por ejemplo:

  • La pobreza del contacto interpersonal
  • El poco dominio de las tecnologías de la comunicación.
  • La falta de organización personal del tiempo y del trabajo.
  • La falta de claridad en las instrucciones.
  • La dificultad para integrar a las personas en la toma de decisiones de aspectos que conciernen al equipo.
  • La poca atención a las necesidades de la personas y a la distribución de las cargas de trabajo.

Claves para liderar en remoto

DIRECTRICES CLARAS

Es necesario acordar objetivos y prioridades para el equipo y con cada persona en particular buscando, en todo momento, que las expectativas depositadas se correspondan con las posibilidades reales.

ESTIMULAR LA AUTOGESTIÓN

La superposición de la esfera laboral sobre la personal y la disolución de los compartimentos horarios del trabajo presencial aconsejan que sea la misma persona la que organice su jornada laboral en torno a sus propias posibilidades, lo cual se puede facilitar:

  • Acordando con ella objetivos y calendario necesario para lograrlos.
  • Focalizando el control en los plazos y en los resultados.
  • Monitorizando de manera continuada, aquellas necesidades que puedan surgir.
  • Vehiculando recursos para el logro de los objetivos acordados.

REALIZAR REUNIONES PERIÓDICAS

Es muy importante instaurar un ritmo de reuniones periódicas con  el objetivo de:

  • Orientar a las personas en la organización informando sobre aspectos generales sobre su situación.
  • Hacer balance y valorar la macha del equipo.
  • Distribuir las cargas de trabajo.
  • Facilitar el contacto entre las personas del equipo.
  • Celebrar los logros.

CUIDAR

Situaciones de crisis como la actual que afectan en mayor o menor grado pero siempre de manera traumática a todas las personas, apelan a la capacidad  de resiliencia de cada cual. Es una necesidad que en esta situación se actúe “de oficio”, prestando especial atención al estado físico y emocional de los miembros del equipo, para ello es aconsejable periodificar un contacto directo con cada persona para calibrar sus posibilidades, contener su posible ansiedad y flexibilizar su agenda.

INTEGRAR EL ESTADO EMOCIONAL DE LAS PERSONAS

En relación con el punto anterior, las reuniones de equipo son una oportunidad para chequear el estado de ánimo de las personas y abrir pequeños momentos de apoyo en equipo. Una pequeña ronda inicial de exposición del estado de ánimo, cuidando mucho de evitar entrar en detalles, puede facilitar el interés por las situaciones difíciles o abrir espacios individuales para conversar y resituar a la persona respecto a sus objetivos.

ABRIR CANALES DE COMUNICACIÓN

La falta de presencialidad se debe compensar estimulando el uso de tecnologías que permitan compartir, colaborar y procuren una comunicación completa, a ser posible cara a cara, para disfrutar tanto de la riqueza del registro verbal como de aquellos aspectos no verbales que enriquecen el mensaje y facilitan la empatía.

PONER LÍMITES A LAS TIC

Pero del mismo modo que se han de abrir canales de comunicación, también se ha de regularizar su uso para evitar la fácil invasión de la comunicación profesional en la fragilidad de los espacios personales cuando estos también son espacios de trabajo.

TRANSMITIR CALMA

La ansiedad no disminuye, ni se gana en rapidez cuando se manifiesta preocupación o se genera prisa, más bien suele suceder lo contrario, tanto la preocupación como la prisa causan ansiedad, disminuyen la tolerancia a la frustración y ambas generan ofuscación mental, disminuyendo con ella la claridad y percepción de todas las posibilidades de las que se dispone. Es importante recordar que el estado de ánimo se contagia y esta es la razón por la que siempre es recomendable desplegar aquel que mejor sirve a neutralizar la desazón  y generar la sensación de que aunque sea poco, el tiempo del que se dispone es suficiente para gestionar la incertidumbre que planea sobre cualquier reto. De ahí lo importante de trasmitir calma cuando se fijan plazos, cuando se detectan errores o cuando se comunica cualquier información.

—

La primera imagen es de una obra de Peter Quidley

La segunda es de Jeffries Wyman, ca. [1951]

(1) el artículo original fué publicado el 7 de diciembre de 2020.

Publicado en CumClavis. Post original aquí.

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8 estrategias efectivas de desarrollo profesional para equipos remotos.

Por Alberto Buendia

El COVID-19 ha empujado a las empresas a reinventar su enfoque hacia la formación de los empleados y el desarrollo profesional. Si bien persiste la necesidad de crear programas de formación y desarrollo eficaces, quizás incluso más que nunca, llevarlos a cabo de forma remota se ha convertido en un desafío.

El desarrollo profesional es esencial para involucrar y retener a los empleados. Aquí discutiremos algunas estrategias en línea que se pueden aplicar al desarrollo profesional de un equipo remoto.

8 estrategias efectivas de desarrollo profesional para equipos remotos.

Realizar una evaluación de los empleados.

Para ayudar a los empleados con su desarrollo profesional, los gerentes de equipo deben comprender primero sus necesidades, fortalezas, debilidades, potencial y habilidades.

Una herramienta tan simple como un análisis FODA puede ser muy eficaz para realizar esta evaluación. Se puede utilizar de manera eficiente para centrarse en las fortalezas, debilidades, oportunidades (su potencial) y amenazas (es decir, riesgos) de los empleados.

Esta actividad es fácil de hacer – por ejemplo, Creately provee plantillas de análisis FODA en linea – y puede ayudar a los empleados a entenderse mejor a sí mismos y ayudar al gerente a identificar dónde se encuentran en términos de su carrera y su potencial futuro.

Lanzar un programa de tutoría.

Ya sea que el empleado sea el mentor o el aprendiz, tal asociación puede ayudar a avanzar en sus carreras. Crea oportunidades para mejorar las habilidades de comunicación y liderazgo, aprender nuevas perspectivas y crecer en su función.

Establecer metas y expectativas claras.

En función de las lagunas en tu conocimiento o experiencia actual; establece objetivos específicos, alcanzables y medibles para los empleados.

Un plan de desarrollo profesional para equipos remotos es esencial en este paso. Ya que ayuda al gerente a trazar los objetivos a corto y largo plazo de los empleados, y a comprender las experiencias (tanto formales como informales) que necesitan para lograr esos objetivos.

Una visión clara de su trayectoria profesional es una excelente manera de mantener motivados a los empleados.

Además, a medida que establezcas metas, puedes ayudarlos más desarrollando su plan de acción personal que describe los pasos específicos que deben tomar para alcanzar cada hito.

Realiza registros regulares.

Los controles regulares te permiten realizar un seguimiento del progreso de los empleados con sus programas de desarrollo y capacitación y sus objetivos profesionales. También te permiten dar retroalimentación periódica para guiarlos en la dirección correcta y discutir oportunidades para su crecimiento.

  • Para brindar a los empleados las oportunidades ideales de aprendizaje, el gerente debe comprender lo que quieren. La mejor manera de hacer esto es haciendo preguntas que le permitan obtener más información sobre ellos y sus requisitos.
  • Discute tanto los éxitos como los fracasos, sin juzgar. Felicítalos por lo que han logrado hasta ahora y señala los pasos que deben tomar para evitar el fracaso.
  • Incluso si su arduo trabajo no tuvo un resultado positivo, es importante reconocer su esfuerzo. Es más probable que aprendan de su experiencia cuando no se les castiga por sus fracasos.

Para discusiones productivas, confía en las videollamadas, que es lo más parecido a la comunicación en persona que se puede obtener cuando se trabaja de forma remota.

Invierte en los cursos en línea adecuados.

Ahora más que nunca es fácil encontrar y proporcionar la formación que tus empleados necesitan; con numerosos cursos en línea disponibles a precios asequibles. Estos recursos pueden ayudarlos a ampliar sus conocimientos y desarrollar las habilidades que necesitan para su desarrollo profesional.

Si bien pueden completar estos cursos a su propio ritmo, ayúdalos a seleccionar los cursos que mejor se adapten a sus necesidades en función de la evaluación de habilidades realizada anteriormente.

Capacitación en línea en tiempo real.

Esto puede incluir presentaciones; demostraciones de software o herramientas; seminarios web; lecciones o debates en línea; etc. La capacitación en línea en tiempo real a través de videoconferencia te ayuda a guiar a tus empleados a través del material de aprendizaje mientras lo ven; mejorando así el efecto que tiene sobre ellos.

También permite a los empleados presentar cualquier inquietud que puedan tener en el lugar, lo que les permite resolverla de inmediato. Esto abre más oportunidades de aprendizaje.

Reúne y almacena todos los recursos y el material de aprendizaje en una ubicación central que sea fácilmente accesible para los empleados.

Crea más oportunidades de aprendizaje en el trabajo.

Asígnales tareas desafiantes que coincidan con su potencial.

Esto abrirá oportunidades de aprendizaje en el trabajo, al permitirles aprender nuevas habilidades y expandir sus conocimientos mientras realizan sus tareas; con la guía de su gerente o un compañero de trabajo senior.

Dedica tiempo a las revisiones de desempeño ocasionales.

Ya sea que se realicen mensualmente, trimestralmente o anualmente; las revisiones de desempeño tienen mucho que ofrecer en el desarrollo de un empleado. Durante una pandemia como COVID-19, puedes priorizar el refuerzo de la cultura organizacional y sus valores en los empleados remotos sobre la clasificación de su desempeño.

Dadas las circunstancias y las condiciones ambientales físicas, mentales y emocionales en las que operan sus empleados; también es importante mostrar más compasión y empatía.

Ten conversaciones sinceras con personas de bajo rendimiento, sobre los problemas con los que están luchando y ofrece tu consejo sobre cómo superar estos desafíos. Además, asegúrate de reconocer a los de alto desempeño por su esfuerzo y éxitos.

Espero que estas estrategias efectivas de desarrollo profesional para equipos remotos te sean de gran ayuda.

Publicado en Modo Emprendedor. Post original aquí.

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Planeación Financiera para Generar Valor

por Diego Gaitán Amaya

“La planeación financiera no se refiere simplemente a la construcción de un flujo de caja para evaluar la liquidez y definir planes de acción. Los empresarios deben trazar una ruta que promueva la generación de valor y preparar al negocio para reaccionar ante situaciones imprevisibles para no quedar en condiciones de vulnerabilidad.”

Con un panorama global de incertidumbre económica, muchas empresas han visto afectada su relación de ingresos y gastos. La pregunta que surge es ¿En qué deberían enfocarse ahora los empresarios para sostener y hacer sus negocios rentables?

Para entender el contexto general debemos hablar del tamaño de las empresas y el impacto que generan en la sociedad. En América Latina y el Caribe (ALC), el 99,5% de las empresas son micro, pequeñas y medianas (MiPymes), responsables del 25% del PIB y del 60% del empleo de la región según datos de la OECD. 

El problema principal que enfrentan hoy estas empresas es la falta de liquidez, por la disminución de ventas y el incremento en la rotación de su cartera. En consecuencia, precisan disminuir costos de operación o acceder a créditos para cumplir con sus obligaciones.

¿Qué origina estos problemas? La falta de planeación financiera o la poca velocidad para  ajustar sus proyecciones, ya que nadie anticipaba una pandemia.  

La planeación financiera no se refiere simplemente a la construcción de un flujo de caja para evaluar la liquidez y definir planes de acción. Los empresarios deben trazar una ruta que promueva la generación de valor y preparar al negocio para reaccionar ante situaciones imprevisibles para no quedar en condiciones de vulnerabilidad.

Esta capacidad de reacción se deriva principalmente de un análisis de la estructura de costos y gastos, las empresas tienen la responsabilidad de variabilizar sus costos para lograr eficiencias y disminuir riesgos, además acelerar la consecución de puntos de equilibrio.

Hay varias formas de lograr una relación sana entre costos fijos y variables, por ejemplo, estructurar sistemas de comisiones más agresivos para los empleados, incentivando mayores ventas y al mismo tiempo aliviando el flujo dirigido al pago de nóminas cuando los ingresos no tienen un comportamiento tan positivo.

En segundo lugar, buscar eficiencia en inventarios para mantener niveles que permitan responder con rapidez a la demanda , pero que roten de forma frecuente. En ocasiones los empresarios tienden a adquirir materias primas en volumen para optimizar costos, sin embargo, sacrifican el flujo de caja teniendo inventario ineficiente. En la toma de decisiones se le debe dar prioridad al flujo de caja por encima del margen.

Otra alternativa para variabilizar los costos, es aligerar la planta administrativa y concentrar los esfuerzos en la operación. La inversión en tecnología juega un papel importante reemplazando los gastos administrativos.

En las últimas décadas la evaluación de la efectividad de la gestión ha contemplado principalmente estos indicadores: ROI y márgenes de rentabilidad; pero todavía algunas empresas no se han percatado que el valor de las compañías radica en su posibilidad de generar flujo de caja y mantener liquidez. Uno de los objetivos principales de los empresarios para sus modelos financieros es cómo ganar valor a través de la generación de flujos futuros.

Con las problemáticas de falta de liquidez y/o la falta de estrategia en la generación de valor en las compañías, ¿Qué pueden hacer los empresarios para enfrentar la incertidumbre? 

Lo primero es tener una estructura financiera organizada, clara y eficiente que permita la toma de decisiones en tiempo real. Esta recomendación está dirigida principalmente a los directivos que no tienen las cifras claras sobre sus negocios y utilizan los estados financieros exclusivamente para presentarlos ante entes fiscales o a entidades financieras. Las cifras precisas habilitan a los directivos para tomar decisiones acertadas y evitar así convertirse en víctimas de las circunstancias.

Una estructura financiera organizada contempla: flujo de caja, balance general y estado de resultados. 

El flujo de caja mide el nivel de ingresos y egresos de una empresa. Recordemos que el objetivo ahora es mantener liquidez para solventar la reducción de ingresos. Analizar el flujo de caja facilita tomar oportunamente acciones concretas:

 

  • Renegociación de plazo con proveedores, para extender plazos de pago y mantener liquidez. Esta política bien aplicada permite cumplir con las obligaciones y mantener buenas relaciones con los terceros involucrados en la operación.

 

  • Renegociación de plazo con clientes. Las empresas grandes aprovechan su posición dominante en la negociación para financiarse con pequeños proveedores que generalmente cuentan con un flujo de caja apretado, está renegociación es amparada por una nueva ley “ley de pago a plazos justos” que regula  el máximo plazo de pago, lo que permite a las compañías dinamizar su flujo de caja y detectar con más rapidez la cartera de difícil recaudo.

 

  • Disminución de costos es una de las políticas más adoptadas por las empresas durante esta época. La terminación de contratos con proveedores y la disminución de la planta de personal actúan como un acelerador ante la recesión en la economía de la región. Esta política debe ser muy bien evaluada en términos financieros, no únicamente en el corto plazo, sino contemplando escenarios en el mediano y largo plazo, porque el costo de estas medidas puede ser muy alto en estos dos últimos horizontes de tiempo.

 

  • Reducción de costos de créditos reducir tasas de interés y considerar la ampliación de plazo de la deuda con el ánimo de disminuir la exigencia de caja para el pago de obligaciones financieras. Esta opción es oxígeno puro en términos de liquidez.

 

  • Obtención de financiamiento: Empresas con proyecciones financieras post COVID-19, pueden considerar la alternativa de financiamiento que cubra las obligaciones del 2020 y parte del 2021, previendo un periodo de ventas reducidas.

 

Fondo de Reserva: La construcción de un presupuesto para imprevistos y el continuo mantenimiento de este rubro les permitirá a los empresarios tener un margen de maniobra mayor y evitar verse en la necesidad de implementar otro tipo de políticas.

El siguiente paso es hacer una evaluación minuciosa del Balance General para medir la rentabilidad de los activos, evaluar el costo de los pasivos y calcular el crecimiento del patrimonio, esta medición ayuda a los empresarios a entender qué tan bien han realizado su gestión y a identificar oportunidades de mejora.

El Estado de Resultados mide la rentabilidad de las empresas, pero es además una herramienta muy valiosa para analizar la relación de costos y gastos frente a los ingresos y visualizar oportunidades en planeación tributaria que disminuyan la carga fiscal.

Los gobiernos se han visto en la necesidad de tomar medidas para apoyar a las empresas y a la población en condición de vulnerabilidad como consecuencia del COVID-19. El costo de estas medidas lo estaremos pagando en los próximos años, ya se habla de reformas fiscales, por lo que se hace necesario hacer una buena planeación tributaria desde ahora, buscando aprovechar los alivios y evitando pagar de más en los próximos años.

Algunos empresarios suelen pensar que al tener contratado un servicio contable o un contador in house en sus organizaciones tienen todo cubierto en términos fiscales, pero desconocen que hay una gran diferencia entre llevar una contabilidad de registro y hacer una planeación tributaria. La primera registra todos los hechos, la segunda busca entender la historia, las proyecciones financieras y definir una ruta con el ánimo de aprovechar los alivios fiscales que ofrecen los gobiernos.

Todo lo anterior se resume en que los empresarios deben conocer muy bien su estructura financiera para tomar decisiones acertadas que les permitan la construcción de valor en sus organizaciones.

Publicado en Revista Empresarial. Post original aquí.

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Claves para mantener la rentabilidad durante la pandemia

por Gloria Tercero

Para sobrevivir a la pandemia, las Mipymes necesitan diseñar una estrategia enfocada a la rentabilidad.

El Covid-19 ha afectado dramáticamente a las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (Mipymes) de todo el mundo. México no es la excepción. De acuerdo con datos del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI), México cuenta con más de 4.1 millones Mipymes, siendo la participación más alta la representada por las microempresas, con el 97.9%. Por ello resulta imperativo resguardar la sobrevivencia de este segmento durante la crisis.

Bajo este contexto, la Corporación Financiera Internacional (IFC), miembro del Grupo Banco Mundial, realizó «Cómo sobrevivir hoy para prosperar mañana», un seminario en línea donde se otorgaron consejos para ayudar a las Mipymes a planear la sobrevivencia de sus negocios durante la pandemia y prepararlas para el futuro, invitándolas a dejar de pensar en el caos, entender el presente, visualizar el futuro mediato y construir un plan para la acción realista, creativo y práctico para sobrevivir y reimpulsar el negocio.

Un factor clave que destaca el seminario es saber diferenciar entre los conceptos de ganancia y rentabilidad. La ganancia es el dinero que queda de las ventas luego de que se pagan todos los gastos y costos. Es un indicador de corto plazo. La rentabilidad (ganancia que produce la inversión) es un indicador de largo plazo que se utiliza para saber cuál es la capacidad del negocio de generar y sostener ganancias a partir de sus operaciones durante un determinado periodo.

Para sobrevivir a la pandemia es imperativo no perder de vista la rentabilidad. El aumento de la rentabilidad puede darse a través de tres enfoques:

A) Control o reducción de costos

Esta es la tarea más fácil para maximizar la rentabilidad rápidamente. Pero ¿cómo saber dónde empezar? Dos estrategias son: a) empezar la reducción de los costos más grandes y b) escoger realistamente los costos más fáciles en ser reducidos.

Por «grandes» nos referimos a los costos que tienen mayor peso en el negocio. Se puede empezar por revisar el costo más grande para analizar si hay alguna oportunidad para ahorrar dinero. Por otro lado, para escoger los costos más susceptibles de ser reducidos, se sugiere hacer una lista de los más fáciles de disminuir en cada categoría: por ejemplo, si una póliza de seguro está próxima a renovarse, se puede contactar con la aseguradora y preguntar qué opciones se tienen para reducir ese costo. Asimismo, pueden contactarse con otras compañías para obtener cotizaciones competitivas.Sin embargo, otros costos serán más complicados de disminuir. El pago de alquiler, por ejemplo, puede ser problemático si se tiene un contrato a largo plazo o si no se desea incurrir en costos de mudanza.

¿Qué otras estrategias se pueden implementar? Se sugiere considerar las siguientes:

+Convertir costos fijos a costos variables: Por ejemplo, subcontratar; si no se tiene producción, no se asume ningún costo. De igual forma, negociar mejores condiciones con proveedores y estar seguro de lo que se obtiene encaja con las verdaderas necesidades. Si se paga una comisión fija por el acceso a una bodega o maquinaria se puede cambiar a un modelo de costo basado en el uso de la misma.

+Encontrar alternativas más baratas: Una crisis nos obliga a realizar una investigación de mercado como si adquiriéramos ese costo fijo por primera vez. La pandemia pudo haber alterado los precios del mercado o incluso generar algunas nuevas oportunidades de negocio.

+Vender cosas sin usar o inventario obsoleto: Esto permite reducir el valor del inventario y obtener efectivo adicional. La crisis nos obliga a deshacernos del inventario que resulta obsoleto en tiempos pandémicos.

+Compartir espacios de trabajo con otros: La crisis pone sobre la mesa la opción de compartir espacios de trabajo con el objetivo de reducir costos por alquiler, incluso tomando en cuenta las medidas de distanciamiento físico y de sanidad.

+Postergar compras o rentar provisionalmente: Esto reduce la inversión inicial y genera flexibilidad.

También existen estrategias para optimizar costos variables, los cuales dependen de la producción:

+Vender, no solamente producir:Sin las ventas, los ingresos paran.

+Reducir el plazo de las cuentas por cobrar:Se pueden incrementar los flujos de caja al reducir el plazo en el que reciben dinero de sus clientes.

+Incrementar el plazo de las cuentas por pagar:Se puede mantener efectivo por más tiempo al incrementar el plazo de sus cuentas por pagar.

De igual forma, puede que haya ineficiencias en los negocios, ya sea en términos de recursos o tiempo, las cuales podrían reducirse para controlar mejor los costos. No hay mejor momento para saber si existen ineficiencias en sus negocios que ahora. Por ejemplo: recursos utilizados que no proveen valor agregado; trabajo realizado que no agrega valor; actividades o procesos duplicados o redundantes. Incluso cambios pequeños para reducir ineficiencias pueden acotar errores y ahorrar tiempo y dinero.

Ahora bien, si estas medidas de reducción de costos no permiten que el flujo de caja se mueva lo suficientemente rápido durante la crisis para poder repagar un crédito, el consejo es que se acerquen a sus respectivos asesores de cuentas y exploren opciones. Las instituciones financieras quieren que las Mipymes sean viables como negocio y que paguen sus créditos de manera satisfactoria. Por eso recomendamos contactarlas de manera proactiva.

B) Aumentar las ventas

Esta es la otra cara de la moneda. En tiempos de crisis se debe atender a los clientes a través de la satisfacción de sus necesidades.

+ ¿Sus necesidades son facilidades de compra, facilidades de entrega a domicilio o facilidades de pago? Es fundamental buscar maneras creativas para hacer que los productos o servicios se vendan y lleguen a los clientes y así obtener pagos de manera segura.

+ ¿Desean atender a sus clientes, pero los productos o servicios no están siendo demandados actualmente? Es imperativo adaptar productos y servicios, así como reorganizar al personal para atender nuevas demandas.

+ ¿Se necesita obtener flujo de caja de manera más urgente a través de la venta de productos o servicios? Ofrecer descuentos, promociones, paquetes prepagados o cupones de regalo para aumentar flujos de caja –y darles a los clientes un descanso de los precios normales– es esencial.

La idea fundamental es volverse creativo y atender a los clientes presentes y futuros antes de pensar solamente en obtener una ganancia a corto plazo.

C) Adaptar la estrategia de precios proactivamente

Otra opción para adaptar los negocios durante y después de la pandemia es dándole otra mirada a la estrategia de precios. Cuando llega una crisis, es fácil considerar aumentar los precios a un nivel muy alto para tomar ventaja de la situación, lo que conlleva un alto riesgo reputacional al aprovecharse de los clientes en una época de alta necesidad e incertidumbre. Sea en el corto o largo plazo, el aumento de precios especulativo daña la capacidad de un negocio para alcanzar su visión.

Una estrategia de precios debe ser atractiva y tomar en cuenta aristas como costos, cliente, competencia, características del producto y marca. Los cambios en la economía pueden afectar múltiples factores que, de manera directa o indirecta, impactan a los negocios. Es importante hacer una revisión de las estrategias de precios tanto ahora como después de que la crisis inicial de la pandemia se haya levantado.

Finalmente, recomendamos valorar a fondo todas las opciones brindadas antes de tomar acciones, para que estas se adapten a las realidades de cada negocio y así se hayan considerado todas las alternativas e implicaciones. La maximización de la rentabilidad en el mediano o largo plazos puede implicar un margen menor en el corto con el fin de mantener a flote la empresa. En este escenario, mantener activo al negocio con alguna ganancia sería aceptable en el corto plazo. De lo que se trata es de no arrojar pérdidas y generar ventas que permitan la sobrevivencia del negocio. Tiempos extremos implican medidas extremas. La estrategia hoy no sólo es sobrevivir, sino asegurar la rentabilidad una vez que venzamos al virus.

Contacto:

Gloria Tercero es Oficial de Operaciones para Servicios de Asesoría del Grupo de Instituciones Financieras de IFC en América Latina y el Caribe.*

Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes México.

Publicado en Forbes México. Post original aquí.

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Educación postpandemia, edu3.0, personalización y humanidad en la nueva Identidad conectada

Por Dolors Reig

Realizamos ya un webinar al respecto en el canal de Youtube. , al que subiremos también un nuevo episodio de El caparazón Inside sobre el tema: La educación post-pandemia. Además de analizar los distintos cambios que parece que van a llegar a la escuela con la nueva normalidad post-covid,  tratamos sobre cómo va a cambiar la Educación en general. La tesis central  consiste en que es el momento de las TEP, de la integración de las redes sociales como herramientas de empoderamiento y participación de nuestros jóvenes, ahora que se dan varias circunstancias que favorecen el tema: aislamiento – necesidad de contacto social que favorece el vínculo con padres y profesores, la responsabilidad, humanidad aumentadas que definíamos en el posteo anterior para nuestros jóvenes, incluso como eje de un cambio generacional, pero que también alcanza a los profesores confinados, etc.

La clave está en la humanización, en la personalización que resultaba el eje de la Web 3.0 que podéis ver en la imagen y que parece que se hace real, de la forma más impensable, no en base a la web semántica, la inteligencia artificial o las tecnologías sino en base a un incremento en la calidad y la cantidad del contacto humano en la educación post-covid que viene.

Así, por fin y gracias a los contenidos abundantes en Internet, a los entornos personales de aprendizaje pero sobre todo, repito,  a la especial interacción entre personas (profesores y alumnos, alumnos y alumnos, profesores y profesores), del aprendizaje, extendiendo a través de los mecanismos de comunicación virtual el concepto ahora central de tutoría, podemos empezar a hablar de una nueva educación, a la que podemos llamar si pensamos en esa personalización, ya, realmente, Educación 3.0.

Tutorías, personalización e Identidad conectada.., apostamos porque sí, es su Momento.

Os dejo, en espera del video que subiré y posteos más extensos al respecto, una de las presentaciones que basarán varios webinars para distintas administraciones y entidades durante los próximos días:


Educación postpandemia, el momento de la edu 3.0: #covid19 from Dolors Reig (el caparazón)

Publicado en El Caparazón. Post original aquí.

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Lo que los datos de la pandemia nos dicen sobre el Liderazgo

Por Isabel Carrasco González

Hellmut Schütte  en INSEAD Knowlewdge del 26 de mayo plantea que algunos gobiernos, especialmente los liderados por mujeres están gestionando la pandemia mejor que otros.

Los datos que se ofrecen sobre la evolución de la pandemia sufren de la falta de estandarización. Por ejemplo, en el Reino Unido en los primeros meses del brote solo se incluían en los datos de mortalidad aquellos pacientes que fallecían en los centros hospitalarios y no los que lo hacían en sus domicilios o en residencias. Por otro lado determinar cuál es la causa real es complicado ya que la mayoría de las personas fallecidas presentaban patologías previas.

Otros factores dificultan la interpretación de los datos ya que la disposición a efectuar test de detección, la capacidad para hacerlo y los criterios varía entre los distintos países. La limitación en su realización lleva a que se descubran menos casos, lo que puede explicar el hecho de que países con una renta baja con pocas pruebas realizadas y sistemas sanitarios mal equipados  muestres niveles muy bajos de infección en relación con los países más desarrollados.

Independientemente de los posibles errores en los datos merece la pena examinar las razones para la gran variabilidad en los resultados utilizando las estadísticas sobre casos confirmados y mortalidad por millón de habitantes. Muchos factores pueden ser considerados y entre ellos el autor destaca:

1.- Tipo de gobierno. El gobierno autoritario chino fue capaz de manejar la crisis rápidamente con un cierre draconiano. Similarmente los datos de Vietnam, Turquía, Irán y Arabia Saudí parecen ser bastante buenos en comparación con países con gobiernos más liberales como Italia, España, Francia o Reino Unido. Esto no quiere decir que los gobiernos de corte autoritario son más eficientes a la hora de gestionar este tipo de cirisi ya que tenemos ejemplos como Corea del Sur, Australia o Japón que no están teniendo cifras malas.

2.- La confianza en el gobierno y en la sociedad: “Estamos en esto todos juntos”. Los países del sudeste asiático parece que están controlando el brote adecuadamente. El impacto del confucianismo en esta parte del mundo puede ser responsable de la buena disposición de los ciudadanos para aceptar limitaciones en muchos aspectos de sus vidas. En otros lugares con sociedades más individualistas como Nueva Zelanda o Los países nórdicos europeos ha sido la confianza en sus gobiernos y líderes políticos lo que ha contribuido a una colaboración amplia y a la aceptación d elas medidas de confinamiento y protección implantadas en cada caso.

China fue el primer país afectado por el virus y en seguida se impusieron medidas restrictivas para su control. Rápidamente otros países asiáticos siguieron el ejemplo. Mientras tanto en Europa y Estados Unidos se perdió la oportunidad de aprender y actuar con rapidez cuando el virus apareció dentro de sus fronteras. Cualquier epidemia o pandemia se extiende exponencialmente lo que significa que cualquier día perdido contribuye a dificultar el control  de su dispersión. La rapidez es un importante factor para el éxito y requiere contar con un sistema de información eficiente y de confianza, una firme capacidad para tomar decisiones y contar con la ayuda técnica y experta adecuada. Europa y Estados Unidos perdieron el tiempo con el resultado de una mayor afectación d esu población y un número mayor de fallecidos.

3.- Liderazgo masculino o femenino. Hasta el momento actual 5 gobiernos destacan por su gestión de la crisis del coronavirus: Nueva Zelanda, Taiwan, Hong Kong, Alemania y Noruega. Los 5, hasta el 21 de mayo, habían registrado en us países menos de 100 muertes por millón de habitantes y lo que tienen en común es que los cinco son liderados por una mujer.

Noruega, como Dinamarca, Finlandia, Islandia y Suecia pertenecen al grupo de países nórdicos. Cuatro de los cinco han registrado un número de muertes bastante inferiores a 100 por millón de habitantes. Suecia, utilizando la arriesgada estrategia de buscar  la inmunidad de grupo o “rebaño” tienen casi 6 veces más el número de muertes en relación con su tamaño poblacional. Es el único país nórdico liderado por un hombre.

Si observamos países que tienen los mayores números de casos confirmados y de muertes por millón de habitantes: Estados Unidos, Reino Unido, Rusia y Brasil están liderados por “machos alfa”, que según las ideas de Manfred Kets de Vries, se caracterizan por ser cabezotas, tercos y agresivos.

Pero las investigaciones sobre el liderazgo masculino y el femenino no han encontrado que existan diferencias consistentes. Solo existen expectativas basadas en estereotipos que a su vez pueden influir en los estilos de liderazgo. Los estudios sobre estilos de liderazgo evitan etiquetar determinados comportamientos como de uno u otro género. El individualismo agresivo, por ejemplo, se diferencia del respeto y cuidado social pero no está ligado, necesariamente, a un género específicamente. En términos de toma de decisiones arriesgadas, sin embargo, las mujeres suelen ser percibidas como más cautelosas que los hombres. Los cuatro líderes “machos alfa” de los países mencionados han proclamado en alguna ocasión, al menos, que el virus era irrelevante o que se podía eliminar con facilidad. Estas bravuconerías puede que tal vez sean  eficaces en tiempos de guerra o de desastres pero no en momentos como el  actual en la que, como hacen los líderes que se muestran más prudentes ante los riesgos, hay que explorar la situación cuidadosamente, buscar consejo de los expertos y construir el consenso dentro del gobierno y de la sociedad.

Como conclusión Schütte destaca que la respuesta ante la presente crisis, la mayor amenaza contra la que  se enfrentan los humanos en nuestro tiempo requiere una compleja coordinación y acciones multidimensionales. Los datos muestran que las líderes femeninas están haciendo un mejor trabajo o al menos que el estilo que se asocia con  los “machos alfa” los hace inapropiados para las tareas que demanda el liderazgo actual para responder ante la pandemia.

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Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.

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