7 tips para llevar las finanzas de tu empresa o PYME

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Foto de Scott Graham en Unsplash

Según los datos generales, el número de PYMES en España en general ha aumentado un 0,21% respecto al año anterior. Sin embargo, si vamos a leer los números específicos, veremos que no es tan así.

El número de empresas pequeñas, sin asalariados ha aumentado y se ha mantenido firme durante todo el año.  Por el contrario, las pequeñas con asalariados, medianas y grandes ha sufrido un descenso importante este año,  aunque de a poco están empezando a recuperarse.

Hemos oído mucho a lo largo de los años que quienes realmente mantienen al país son las PYMES y es verdad. Sobre todo las pequeñas y medianas, son quienes crean empleo, enriquecen el tejido industrial del país y pagan impuestos para que todo pueda funcionar bien.

Sin embargo, también son las que más sufren con las crisis o vaivenes económicos. A menudo son llevadas por gente que no sabe manejar ni llevar una empresa. Simplemente se trata de gente que realiza una actividad y por cuestiones de números, se ha visto obligado a montar una PYME.

Es por esto que aquí os damos 7 tips clave que te ayudarán a manejar mejor las finanzas de tu  pequeña y mediana empresa.

1. Ten claras tus metas y cómo conseguirlas

No es obligatorio que sea a principio de año, pero si es recomendable. Al fin y al cabo, por mucho que queramos hacer otra cosa, el año fiscal es quien rige el calendario de las empresas.

Tienes que conocer bien a tu empresa y poner metas realistas. De nada sirve apuntar a la luna, si no hay manera de que puedas construir un cohete.  Además, si conoces a la perfección tu empresa, evitas posibles futuros problemas que puede arruinar tus planes.

Una vez que tienes claras tus metas, lo siguiente es crear un plan de acción para conseguirlas. Puedes ponerte plazos dependiendo de cuánto crees que tardarás. Ten en cuenta que en finanzas se trabaja mucho con análisis para calcular, pero hay factores que no podemos controlar.

Pon un plazo realista, no muy corto, pero tampoco muy holgado. No quieres estar presionado por un plazo difícil de cumplir, pero tampoco relajarte del todo por un plazo demasiado lejano.

2. Ten todo bajo control

Foto de Carlos Muza en Unsplash

De la mano con lo dicho anteriormente, es crucial que controles todos los aspectos de tu empresa. No solo debes conocer los activos y pasivos de tus finanzas, sino que también debes hacer un control periódico de estos.

No necesariamente debes encargarte de todo personalmente, puedes delegar en alguien en quien confíes. Lo importante es que no  le des la espalda a ningún concepto, por muy pequeño que te parezca. ¿No sabes sobre la materia? Infórmate, pide ayuda.

En este aspecto, una de las cosas importantes que debes conocer es el flujo de caja. Si no sabes de cuánto dinero dispones (o vas a disponer en un futuro)y de donde viene, es imposible que puedas, por ejemplo, pensar en gastarlo.

 

3. Un software puede ser tu mejor aliado

Antiguamente o sabías de contabilidad, o tenías que externalizar. Tener a alguien que te lleve las cuentas de tu empresa y te haga todos los trámites relacionados. Hoy en día eso ha cambiado, y mucho.

Cada vez son más las empresas que utilizan un software de contabilidad. Son el mayor as bajo la manga de muchas empresas que han visto simplificada su contabilidad y reducido costes.

No es necesario ser un experto ni mucho menos, con tener conocimientos básicos y una buena herramienta de contabilidad puedes realizar todos tus trámites, conocer tus finanzas y controlarlas. Con avisos y asistencia personalizados.

Mucha gente aún es reacia a informatizar los procesos, y es normal. Pero no hay nadie que, una vez que ha utilizado un software de contabilidad, haya vuelto atrás.

4. Reducir costos / Aumentar beneficios

Estos dos pilares quizás sean tus objetivos estacionales o anuales. Quizás sea lo que quieres conseguir a largo o corto plazo. Y en sí no está mal. El problema es que lo consideres un objetivo temporal.

Debes grabar a fuego estos dos conceptos, ya que tienen que ser tus objetivos implícitos durante todos los ejercicios. No siempre van de la mano ni se pueden conseguir los dos. Lo importante es, al menos, conseguir uno de ellos.

Y no, no son equivalentes ni van de la mano. No siempre el reducir costos se traduce en beneficios. Puedes reducir costos por un lado, pero que esto signifique aumentarlos por otro. Lo mismo al revés: puedes conseguir una manera de cumplir con tu objetivo de aumentar las ventas pero a la vez estar aumentando los costes, lo que hace que realmente no aumente el beneficio real.

5. Si vas a invertir, hazlo bien

Pongamos que lentamente has empezado a ver beneficios. Estás haciendo las cosas bien, el mercado va bien y empiezas a tener dinero disponible. Lo inteligente, en este caso, sería invertir. No hablamos de bolsa ni de acciones, hablamos en invertir en tu empresa.

Hay muchas maneras de hacerlo:

  • Invertir en personal – Puede ser una manera de acelerar procesos o dar descanso a tu personal actual
  • Invertir en formación – ya sea propia o de nuestro personal, añade valor a tus trabajadores y a la empresa
  • Invertir en infraestructura – Más comodidad, mejor imagen y menos gastos
  • Invertir en modernizar la empresa – Siempre necesario para estar al día de las últimas tecnologías y descubrir cómo pueden facilitarnos el trabajo
  • Invertir en agilizar procesos de producción – una fantástica manera de reducir costes y amortizar rápidamente la inversión.

Analiza tu situación, y piensa qué inversión le conviene más a tu empresa.

6. Nunca pierdas de vista el mercado

Los mercados son como una jungla: uno nunca puede relajarse. Cuando piensas que tienes todo bajo control, te descuidas un segundo y aparecen miles de competidores. Con mejores precios, mejores productos, mejor atención, etc.

Aunque creas que tu producto es único, siempre puede aparecer alguien con una versión mejorada. Es necesario que siempre mires el mercado y la competencia para actuar a tiempo.

Si el mercado en el que te mueves es estacional, además deberás prestar especial atención a esto.

Encuentra el patrón de cuando empieza la “temporada alta” y cuando no. Salvo que vendas tanto en los meses buenos que puedas aguantar durante todo el año, busca estrategias para incentivar las ventas en los meses malos.

Evalúa cómo está el mercado, si tu producto está perdiendo valor o tiene un precio muy elevado. Evalúa la competencia, cómo está actuando, que valoran los clientes, que puedes dar que ellos no tengan.

Una vez que tengas todo bajo control, podrás anticiparte y estar siempre un paso por delante. Haz que los demás sean quienes tengan que adaptarse a tus movimientos y no al revés.

7. Finanzas de la empresa y personal, asunto separado

A pesar de ser lo último, esto es quizás lo más importante. Te lo dirá cualquier persona a la que le preguntes y que sepa de este tema: debes aprender a separar las cuentas de la empresa de tu cuenta personal.

No es fácil. Recurrir a la cuenta de la empresa cuando necesitas un dinero extra es tentador.  Y ¿Por qué no? Al fin y al cabo es tu empresa. Pero hay mucho más detrás de este simple gesto.

Por un lado, todo gasto que hagas debe justificarse y quizás te encuentres con un problema contable en un futuro. Si bien hay cosas justificables, no todo lo es.

Por otro, esto afecta directamente a tu empresa. Puedes estar poniendo en riesgo los salarios, los pagos con proveedores, o un flujo de caja con el que contabas que ahora ya no está.

Pero también puede pasar lo contrario, tu empresa tiene necesidades y tiras de tus ahorros para costearlos. Puede funcionar bien una vez puntual, pero puede convertirse en costumbre y afectar a tu economía personal.

Gestionar bien una empresa implica saber diferenciar lo empresarial de lo personal, aunque todo sea de la misma persona. Si eres el director de la empresa, debes establecer un sueldo fijo, invariable, que no trastoque la economía de la empresa

Foto de  William Iven en Unsplash

Desde luego, si algo sacamos en claro de estos tips es que dirigir una empresa no es fácil. Por eso mismo, hay que hacerlo a conciencia y bien, de lo contrario es probable que nuestra PYME o empresa fracase.

Con esto no queremos decir que estos tips son una receta infalible para el éxito de tu empresa. Hay factores que podemos controlar y otros que escapan a nuestro poder.  Sin embargo, seguir correctamente estos tips puede ser una buena ayuda para ir por el camino correcto.

El control, el análisis y saber actuar a tiempo y tomar decisiones acertadas son clave para la gestión de empresas. Está en cada uno saber cómo hacerlo y sacar lo mejor de cada situación. No siempre nuestras decisiones serán acertadas, pero hay que saber reaccionar en caso de que las cosas no salgan como planeábamos.

Publicado en Managers Magazine. Post original aquí.

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Objetivos empresariales de sostenibilidad: beneficios

La definición de los objetivos empresariales es parte de un proceso más amplio que comienza con la visión y la misión de la organización y termina con la determinación de metas, objetivos y planes de acción específicos que ayudan al negocio a avanzar. Incluir las metas de sostenibilidad en los objetivos empresariales del negocio es una opción lógica hoy día, a pesar de que el viaje de la definición de la estrategia y la implementación, a menudo, puede resultar largo y sinuoso.

 

¿Qué ventajas tiene definir objetivos empresariales orientados a impulsar la sostenibilidad del negocio?

Los beneficios para el planeta de tomar esta determinación son evidentes, aunque no son los únicos.

Decidirse a asumir un firme compromiso con objetivos empresariales de sostenibilidad implica ventajas para la organización tan relevantes como las siguientes:

  1. Rendimiento mejorado: en primer lugar, es probable que las empresas que se centran en el cambio ambiental, la sostenibilidad social y geopolítica incurran en menores costes de deuda y capital y tengan el potencial de eclipsar a sus competidores en el mercado a medio plazo. De hecho, los clientes empiezan a tomar el criterio de la sostenibilidad como prioritario al hacer sus compras y elegir sus marcas favoritas.
  2. Disminución de costes: contrariamente a lo que podría pensarse, implementar prácticas de negocio sostenibles, en realidad, podría reducir los costes a largo plazo. Los beneficios de estas prácticas tienen que ver con una caída significativa en el riesgo regulatorio o estratégico, cadenas de suministro más ecológicas, más lealtad de clientes y empleados y mayores vías para la innovación de productos.
  3. Alineación con las políticas y leyes futuras: los gobiernos apoyan prácticas sostenibles y eso influye en sus políticas y leyes. Las organizaciones que se fijen objetivos empresariales sostenibles lo tendrán más fácil para alinearse con los nuevos preceptos, cuando se aprueben futuras posibles regulaciones gubernamentales o comunitarias.

Tomar esta decisión no está restringido a las grandes empresas. De hecho, las PYME pueden encontrarse con que incluir este tipo de objetivos empresariales en su plan es una oportunidad para diferenciarse como marca y dejar atrás a sus competidores, esos para quienes las prácticas sostenibles solo son válidas si están directamente relacionadas con la obtención de ganancias en el corto plazo.

Naturalmente, no todas las metas sostenibles son apropiadas para todos, especialmente debido a la diferencia en las industrias y los objetivos estratégicos de cada negocio. Sin embargo, hay algunos objetivos empresariales generales que pueden extrapolarse a cualquier ámbito y funcionar muy bien, como los relacionados con tratar de formar parte de la resolución de los problemas de sostenibilidad ambiental, poder aportar soluciones al cambio climático y apoyar los esfuerzos en materia de derechos humanos que se están haciendo a nivel global.

La sostenibilidad ofrece una amplia gama de oportunidades de negocios que tiene que ver con el impulso a la innovación disruptiva y la apertura a nuevos mercados, una mayor productividad, una reserva de talento más amplia, una mayor asequibilidad para el consumidor, un ecosistema más estable que brinda mayor seguridad para una operación comercial sin problemas, la ventaja de costes, una competitividad más fuerte, credibilidad y lealtad del consumidor hacia la empresa.

Lo que comienza muchas veces como una simple propuesta a incluir en los objetivos empresariales de algunas organizaciones, se puede terminar convirtiendo en una parte integral de la estrategia central de la compañía.

 

Créditos fotográficos: weerapatkiatdumrong

Publicado en Retos Directivos. Post original aquí.

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Claves para mantener la rentabilidad durante la pandemia

por Gloria Tercero

Para sobrevivir a la pandemia, las Mipymes necesitan diseñar una estrategia enfocada a la rentabilidad.

El Covid-19 ha afectado dramáticamente a las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (Mipymes) de todo el mundo. México no es la excepción. De acuerdo con datos del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI), México cuenta con más de 4.1 millones Mipymes, siendo la participación más alta la representada por las microempresas, con el 97.9%. Por ello resulta imperativo resguardar la sobrevivencia de este segmento durante la crisis.

Bajo este contexto, la Corporación Financiera Internacional (IFC), miembro del Grupo Banco Mundial, realizó «Cómo sobrevivir hoy para prosperar mañana», un seminario en línea donde se otorgaron consejos para ayudar a las Mipymes a planear la sobrevivencia de sus negocios durante la pandemia y prepararlas para el futuro, invitándolas a dejar de pensar en el caos, entender el presente, visualizar el futuro mediato y construir un plan para la acción realista, creativo y práctico para sobrevivir y reimpulsar el negocio.

Un factor clave que destaca el seminario es saber diferenciar entre los conceptos de ganancia y rentabilidad. La ganancia es el dinero que queda de las ventas luego de que se pagan todos los gastos y costos. Es un indicador de corto plazo. La rentabilidad (ganancia que produce la inversión) es un indicador de largo plazo que se utiliza para saber cuál es la capacidad del negocio de generar y sostener ganancias a partir de sus operaciones durante un determinado periodo.

Para sobrevivir a la pandemia es imperativo no perder de vista la rentabilidad. El aumento de la rentabilidad puede darse a través de tres enfoques:

A) Control o reducción de costos

Esta es la tarea más fácil para maximizar la rentabilidad rápidamente. Pero ¿cómo saber dónde empezar? Dos estrategias son: a) empezar la reducción de los costos más grandes y b) escoger realistamente los costos más fáciles en ser reducidos.

Por «grandes» nos referimos a los costos que tienen mayor peso en el negocio. Se puede empezar por revisar el costo más grande para analizar si hay alguna oportunidad para ahorrar dinero. Por otro lado, para escoger los costos más susceptibles de ser reducidos, se sugiere hacer una lista de los más fáciles de disminuir en cada categoría: por ejemplo, si una póliza de seguro está próxima a renovarse, se puede contactar con la aseguradora y preguntar qué opciones se tienen para reducir ese costo. Asimismo, pueden contactarse con otras compañías para obtener cotizaciones competitivas.Sin embargo, otros costos serán más complicados de disminuir. El pago de alquiler, por ejemplo, puede ser problemático si se tiene un contrato a largo plazo o si no se desea incurrir en costos de mudanza.

¿Qué otras estrategias se pueden implementar? Se sugiere considerar las siguientes:

+Convertir costos fijos a costos variables: Por ejemplo, subcontratar; si no se tiene producción, no se asume ningún costo. De igual forma, negociar mejores condiciones con proveedores y estar seguro de lo que se obtiene encaja con las verdaderas necesidades. Si se paga una comisión fija por el acceso a una bodega o maquinaria se puede cambiar a un modelo de costo basado en el uso de la misma.

+Encontrar alternativas más baratas: Una crisis nos obliga a realizar una investigación de mercado como si adquiriéramos ese costo fijo por primera vez. La pandemia pudo haber alterado los precios del mercado o incluso generar algunas nuevas oportunidades de negocio.

+Vender cosas sin usar o inventario obsoleto: Esto permite reducir el valor del inventario y obtener efectivo adicional. La crisis nos obliga a deshacernos del inventario que resulta obsoleto en tiempos pandémicos.

+Compartir espacios de trabajo con otros: La crisis pone sobre la mesa la opción de compartir espacios de trabajo con el objetivo de reducir costos por alquiler, incluso tomando en cuenta las medidas de distanciamiento físico y de sanidad.

+Postergar compras o rentar provisionalmente: Esto reduce la inversión inicial y genera flexibilidad.

También existen estrategias para optimizar costos variables, los cuales dependen de la producción:

+Vender, no solamente producir:Sin las ventas, los ingresos paran.

+Reducir el plazo de las cuentas por cobrar:Se pueden incrementar los flujos de caja al reducir el plazo en el que reciben dinero de sus clientes.

+Incrementar el plazo de las cuentas por pagar:Se puede mantener efectivo por más tiempo al incrementar el plazo de sus cuentas por pagar.

De igual forma, puede que haya ineficiencias en los negocios, ya sea en términos de recursos o tiempo, las cuales podrían reducirse para controlar mejor los costos. No hay mejor momento para saber si existen ineficiencias en sus negocios que ahora. Por ejemplo: recursos utilizados que no proveen valor agregado; trabajo realizado que no agrega valor; actividades o procesos duplicados o redundantes. Incluso cambios pequeños para reducir ineficiencias pueden acotar errores y ahorrar tiempo y dinero.

Ahora bien, si estas medidas de reducción de costos no permiten que el flujo de caja se mueva lo suficientemente rápido durante la crisis para poder repagar un crédito, el consejo es que se acerquen a sus respectivos asesores de cuentas y exploren opciones. Las instituciones financieras quieren que las Mipymes sean viables como negocio y que paguen sus créditos de manera satisfactoria. Por eso recomendamos contactarlas de manera proactiva.

B) Aumentar las ventas

Esta es la otra cara de la moneda. En tiempos de crisis se debe atender a los clientes a través de la satisfacción de sus necesidades.

+ ¿Sus necesidades son facilidades de compra, facilidades de entrega a domicilio o facilidades de pago? Es fundamental buscar maneras creativas para hacer que los productos o servicios se vendan y lleguen a los clientes y así obtener pagos de manera segura.

+ ¿Desean atender a sus clientes, pero los productos o servicios no están siendo demandados actualmente? Es imperativo adaptar productos y servicios, así como reorganizar al personal para atender nuevas demandas.

+ ¿Se necesita obtener flujo de caja de manera más urgente a través de la venta de productos o servicios? Ofrecer descuentos, promociones, paquetes prepagados o cupones de regalo para aumentar flujos de caja –y darles a los clientes un descanso de los precios normales– es esencial.

La idea fundamental es volverse creativo y atender a los clientes presentes y futuros antes de pensar solamente en obtener una ganancia a corto plazo.

C) Adaptar la estrategia de precios proactivamente

Otra opción para adaptar los negocios durante y después de la pandemia es dándole otra mirada a la estrategia de precios. Cuando llega una crisis, es fácil considerar aumentar los precios a un nivel muy alto para tomar ventaja de la situación, lo que conlleva un alto riesgo reputacional al aprovecharse de los clientes en una época de alta necesidad e incertidumbre. Sea en el corto o largo plazo, el aumento de precios especulativo daña la capacidad de un negocio para alcanzar su visión.

Una estrategia de precios debe ser atractiva y tomar en cuenta aristas como costos, cliente, competencia, características del producto y marca. Los cambios en la economía pueden afectar múltiples factores que, de manera directa o indirecta, impactan a los negocios. Es importante hacer una revisión de las estrategias de precios tanto ahora como después de que la crisis inicial de la pandemia se haya levantado.

Finalmente, recomendamos valorar a fondo todas las opciones brindadas antes de tomar acciones, para que estas se adapten a las realidades de cada negocio y así se hayan considerado todas las alternativas e implicaciones. La maximización de la rentabilidad en el mediano o largo plazos puede implicar un margen menor en el corto con el fin de mantener a flote la empresa. En este escenario, mantener activo al negocio con alguna ganancia sería aceptable en el corto plazo. De lo que se trata es de no arrojar pérdidas y generar ventas que permitan la sobrevivencia del negocio. Tiempos extremos implican medidas extremas. La estrategia hoy no sólo es sobrevivir, sino asegurar la rentabilidad una vez que venzamos al virus.

Contacto:

Gloria Tercero es Oficial de Operaciones para Servicios de Asesoría del Grupo de Instituciones Financieras de IFC en América Latina y el Caribe.*

Las opiniones expresadas son sólo responsabilidad de sus autores y son completamente independientes de la postura y la línea editorial de Forbes México.

Publicado en Forbes México. Post original aquí.

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Cinco consejos para controlar mejor nuestro cash flow y no morir en el intento

por Diego Lorenzana

Todas las empresas, con independencia de su tamaño y de su sector de actividad, deben tener controlada una serie de variables clave para la correcta gestión de su negocio. Entre ellas, cabe destacar aquellas que tienen que ver con la liquidez de la empresa, un aspecto fundamental para evitar situaciones tan complicadas como puede ser una suspensión de pagos que puede conducir de manera inexorable a una quiebra.

Entre ellas, quizá el indicador más importante en relación con la liquidez es el cash flow. Se trata de una variable que refleja cuál es el flujo actual de cobros y pagos, y que trata de explicar la situación de tesorería actual de cualquier empresa. Dicho de una forma llana, sirve para determinar de cuánto dinero contante y sonante disponemos para pagar a nuestros proveedores, a nuestros empleados, a las administraciones públicas y para acometer inversiones, entre otras muchas cosas.

Y como la actividad cotidiana del negocio no para ni espera por nadie, es fundamental llevar un control lo suficientemente exhaustivo para no tener sustos y operar con mayor tranquilidad. Por ello, mantener un control diario o semanal de nuestra tesorería es esencial. Pero, ¿cómo llevarlo a la práctica? Os dejamos con algunos consejos.

No te olvides de llevar tu cash flow allá donde vayas

Las actuales herramientas permiten llevarnos casi toda la contabilidad de nuestra empresa a cualquier lugar, y monitorizarlo desde nuestro teléfono móvil. Por eso, conviene elaborar hojas de cálculo más o menos complejas y reflejar ahí el estado de nuestro flujo de caja. De esta manera, podremos conocer en todo momento cuál es el estado actual de nuestra tesorería y establecer alertas cuando las cosas no marchen tan bien.

¿Crees que todos los clientes van a pagarte?

Lo más razonable es que todos los clientes paguen sus facturas a tiempo. Sin embargo, existen algunas circunstancias que pueden provocar retrasos en los pagos o incluso impagos. Por esta razón, es conveniente establecer un plan de contingencia por si surgen algunos clientes morosos a través de algún tipo de provisión que reduzca este riesgo.

Controla los costes de tu negocio

Si bien los ingresos de cualquier negocio son variables impredecibles que se escapan al control del negocio, los costes de operación siempre son susceptibles de ser reducidos. Calcula tus costes por áreas y los porcentajes que estos suponen sobre el volumen de tu negocio, estableciendo unos topes para limitar cuántos fondos se van en cada partida para no sobrepasarlos.

Determina tu punto de equilibrio

Desde el punto de vista del cash flowel punto de equilibrio es aquel en el que los ingresos menos los gastos dan como resultado cero. Es importante calcularlo para saber si llegas o no a los requerimientos de cobros que necesitas para mantener un margen con respecto a los pagos con el objetivo de reducir tu estrés de forma significativa.

Controla el periodo de pago a proveedores y de cobro a clientes

El proceso de facturación no termina hasta que no se recibe el cobro de nuestros clientes o se efectúa el pago a proveedores. Para tenerlo bajo control, es recomendable llevar un registro claro de las facturas emitidas y que te han emitido, así como los tiempos de cobro y pago de cada una de ellas, y que esta información esté estructurada de manera clara y visual, estableciendo alertas en caso de que sea necesario.

Publicado en PyMEs y Autónomos. Post original aquí.

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Cómo hacer más rentable mi pyme

por Javier Escudero Cuevas

Con algunos de estos consejos verás la rentabilidad a corto plazo, mientras que con otros los resultados serán más a medio y largo plazo. 

Un empresario estadounidense del sector tecnológico, consideraba imperativo aumentar las ventas y hacer que el crecimiento fuera tarea de todos. Sin un crecimiento constante y de primera clase, una empresa acaba agotando las oportunidades de mejorar su eficacia de forma significativa. Y, lo que es igual de malo, los mejores empleados empiezan a marcharse porque comprenden que, una compañía que no crece ofrece menos oportunidades de avance profesional.

LOS CIEN DÍAS

Patinaron muchas veces malgastando un montón de dinero y perdiendo el tiempo en sus intentos por conseguir grandes ideas que les reportaran grandes éxitos. Cambió de táctica y buscó cómo crear pequeñas ideas como la mejor manera de tener un crecimiento constante. Para ello, el empresario ideó una serie de equipos en varias áreas de la empresa. Cada equipo estaba compuesto por personas de todos los departamentos que integraban cada área. A cada equipo le encargó que elaborara y pusiera en marcha un proyecto para conseguir un pequeño aumento de las ventas en un tiempo de 100 días. El volumen no importaba. Pero era obligatorio que en ese plazo cada equipo tuviera en la mano un pedido, el compromiso de un cliente para comprar en poco más de tres meses. El plazo de los 100 días es vital, porque obliga a todo el mundo a encarar y resolver de forma inmediata cuestiones que pueden impedir que el equipo tenga éxito. Además, obliga a los empleados a derrumbar los muros que separan a un departamento de otro. Le dijo al líder de cada equipo: ‘Aquí tienes tus recursos, las personas que te hemos asignado y una fecha límite. Ahora, manos a la obra y háganlo. Cómo lo hagan es asunto del equipo’. Se presentaron varios proyectos que reportaron pequeñas ganancias, que se retroalimentaban unas a otras. Las ideas generaron nuevos productos y nuevos clientes y esto permitió un aumento potencial de las ventas y de las ganancias.

CONTROL DE GASTOS

Se recomienda clasificar y analizar cada gasto, uno a uno, con espíritu austero. Preguntándose si es imprescindible en su totalidad o si se puede reducir, es decir, ¿qué pasaría si se cancelara o redujera este u otro gasto? Hazlo con espíritu crítico, como si no tuvieras dinero para pagar el gasto.

1.- Gastos que no se pueden reducir (el alquiler). Se recomienda que, a pesar de la dificultad, lo intentes.

2.- Gastos para los que se pueden tomar medidas de control para reducirlos (gas, luz, agua, papel, etc.). Se recomienda elaborar un miniplán de reducción gasto a gasto.

3.- Gastos que se pueden reducir. Se recomienda actuar con agilidad, reduciéndolos de inmediato.

4.- Gastos que hay que eliminar. Hazlo con agilidad.

Si puedes aplicar los apartados dos, tres y cuatro estarás dirigiendo tu empresa hacia el éxito. Si todos tus gastos los consideras situados en el apartado uno, te recomiendo que vuelvas a analizar cada partida y, si te vuelve a salir lo mismo, encarga a un experto externo a tu empresa que, desde la distancia, te ayude a reducir los gastos. Se pueden reducir entre un 10 y un 20%. Se debe responsabilizar a cada directivo de su presupuesto de gastos, con el correspondiente control.

LOS COSTES INDIRECTOS

Los costes indirectos también hay que someterlos constantemente a curas de adelgazamiento. Por ejemplo, en una empresa que fabrica zapatos, la materia prima utilizada (cuero, plástico, etc.) es un coste directo con respecto al zapato, mientras que los gastos de administración de la empresa, por ejemplo, serán costes indirectos en relación al producto fabricado (los zapatos).

Estos costes, producidos tanto dentro como fuera de la empresa, tienen a veces bula ya que, en muchos casos, las facturas van directamente del proveedor al departamento que las solicitó. Nadie se fija en ellas. ‘Estaba previsto’ es la respuesta más habitual que uno recibe cuando pregunta. Nada está previsto, aunque lo esté. Hay que cuestionar todos estos costes, buscando alternativas menos costosas.

REDUCIR COSTES EN LA GESTIÓN DE ACTIVOS Y PASIVOS CIRCULANTES

Se pueden reducir costes en la gestión de activos circulantes (bienes y derechos de la empresa que tardan en hacerse líquidos menos de un año, por ejemplo, una factura de un cliente pendiente de cobro o el dinero que tenemos en la cuenta de un banco) y pasivos circulantes (deudas con terceros de vencimiento inferior al año, por ejemplo, la factura de un proveedor a menos de un año o la cuenta de un crédito bancario).

Existe la posibilidad de reducir costes controlando cada una de las fases que configuran el periodo medio de maduración de una empresa, es decir, el tiempo que, por término medio, el dinero invertido en una actividad tarda en volver a la tesorería después de haber recorrido todo el ciclo productivo. Por ejemplo, en una empresa industrial se obtiene sumando cuatro fases intermedias (materias primas, productos en curso, productos terminados y el cobro a clientes) y restando una quinta (el pago a proveedores), mientras que en una empresa de tipo comercial es el mismo, sin incluir las materias primas y los productos en curso, que son aquellos que todavía no están terminados, pero que tienen unos costes de almacenaje.

Controlar el proceso de maduración. Cuanto más corto es el periodo de maduración, es decir, cuanto menos tiempo tarda el dinero en pasar de una fase productiva a otra, más eficiente es la empresa, puesto que recupera antes la liquidez y necesita financiar el ciclo de actividad durante menos días. La gestión deberá encaminarse, entonces, a reducir el periodo medio de maduración; bien tratando de acortar los periodos intermedios en los distintos almacenes de existencias o en el cobro a clientes; bien prolongando los plazos de pago a proveedores.

Control de productos. De este modo, podremos aumentar la rotación de existencias mediante la elección de proveedores cercanos a los que poder comprar en menores cantidades y con mayor frecuencia, y comprando materias primas estándar, lo que implica menor número de referencias en el almacén, mayor facilidad para reponerlas y, por tanto, menor nivel de existencias.

En el caso de los almacenes de productos en curso, se deben evitar los cuellos de botella en el proceso de fabricación que generen volúmenes más altos de determinados productos. También mantener los equipos productivos en perfecto estado de funcionamiento para prevenir averías que lleven a aumentar el volumen de almacén, o eliminando los tiempos muertos en los procesos de fabricación de nuestros productos. Y para los almacenes de productos terminados, realizar ventas bajo pedido o promocionar entre los clientes los productos que menos demanden.

COBRO A CLIENTES

Hay que tratar de disminuir el plazo de cobro a los clientes gestionando sobre todo aquellas facturas que consideremos de dudoso cobro. Para ello, debemos seleccionar clientes solventes que cumplan con sus obligaciones de pago, o también reducir el periodo de cobro a cambio de ventajas adicionales (como rapidez en el suministro, servicio postventa, etc.).

Existen una serie de medidas para disminuir las cantidades pendientes de cobro de los clientes: Reducir los plazos que van desde el pedido a la entrega del producto y de aquí hasta su facturación y cobro; seleccionar a los clientes según el nivel de riesgo; revisar periódicamente medios, condiciones y plazo de pago; informatizar la gestión de crédito a los clientes para disponer de información en tiempo real; avisar al cliente antes del vencimiento de la deuda, y vigilar el cumplimiento del plazo del pronto pago y su coste.

ALARGAR EL PLAZO DE PAGO A PROVEEDORES

Se podrán negociar vencimientos más dilatados de sus facturas, siempre que eso no signifique un mayor coste para la empresa. Esto dependerá directamente de la fuerza relativa que se ejerza frente al proveedor. Y, ¿de qué manera puede una empresa mostrar esa ‘fuerza relativa’ en la negociación con sus proveedores? Fundamentalmente teniendo un volumen alto de compras, y en función de la seriedad y solvencia (es decir, capacidad de pago) que seamos capaces de demostrar a nuestro proveedor.

Control de proveedores. También podemos concentrar las compras en unos pocos proveedores para conseguir mejores condiciones de pago, o seleccionarlos, a igualdad de otras condiciones, por los plazos de pago más largos que concedan. Otra receta que nos ayudará será la de establecer un único día de pago a proveedores, lo que al final conduce a elevar el periodo medio de pago real.

Para ello, un ejemplo: Si fijamos que nuestro día de pago es el 20 de cada mes, estaríamos atrasando los vencimientos del 1 al 19 y sólo adelantando los del 21 al 30. En condiciones normales, es decir, vencimientos lineales en el tiempo, conseguiríamos elevar el plazo medio de pago a proveedores, teniendo una financiación extra a coste cero, y por tanto, más rentabilidad.

GESTIONAR LAS PUNTAS DE TESORERÍA

En principio, para cualquier empresa supondrá una mayor fuente de beneficios si utiliza de forma correcta y en el tiempo los productos de financiación a corto plazo que haya contratado con bancos y cajas (por ejemplo, el descuento comercial, la póliza de crédito, el préstamo bancario, el confirming y el factoring) antes que cualquier rentabilidad puntual lograda ‘colocando’ excedentes o puntas de tesorería.

Y ¿eso por qué es así? Porque el objetivo ideal es tener una situación de tesorería equilibrada donde la empresa cubra con sus cobros los pagos del periodo con un pequeño margen de seguridad y no tenga que recurrir a una financiación que no necesita y que tendrá un coste, casi siempre, superior al interés que se pueda conseguir invirtiendo los excedentes de tesorería en productos bancarios.

El esfuerzo se ha de centrar en gestionar bien las fuentes de financiación a corto, tratando de adecuar continuamente las corrientes de cobro y pago en la empresa. Si, a pesar de ello, aparecen excedentes de tesorería, deberíamos plantearnos si realmente tienen un carácter temporal, puesto que mantenerlos de forma permanente en la empresa puede significar una sobrefinanciación. Esto debería llevarnos a adecuar los fondos financieros a la inversión necesaria para el desarrollo de nuestra actividad, por ejemplo, devolviendo a los propietarios y socios de la empresa los fondos que aportaron en su día, evitando así una sobrefinanciación de la empresa.

Líquidos y flexibles. En el caso de que, finalmente, optemos por invertir las puntas de tesorería en productos financieros que nos permitan obtener una rentabilidad, deberemos buscar aquellos que gocen de liquidez, que podamos recuperar con rapidez –en cuanto necesitemos de nuevo el efectivo– y a coste reducido; que sean flexibles tanto en plazos de la inversión como en importes a colocar; que aseguren una rentabilidad sin riesgo, y que posean una fiscalidad favorable.

Entre el abanico de productos, destacan las cuentas y depósitos bancarios, los valores de deuda pública, los repos (o acuerdos de recompra), los eurodepósitos, los pagarés de empresa, los fondos de inversión, las acciones y los productos derivados. Se puede abrir un depósito al plazo que me convenga, se puede acudir al mercado secundario de los valores de deuda pública, a través del banco o de una sociedad de Bolsa, y comprar un valor del Tesoro al vencimiento que interese (una letra del Tesoro, por ejemplo), se puede comprar un pagaré de empresa, etc.

REDUCIR COSTES CON LOS BANCOS

La negociación con las entidades bancarias puede ser una fuente de ahorro de costes, siempre que se planifique de antemano y se recuerde que las dos partes –empresa y banco– han de obtener un beneficio mutuo. Esa negociación podemos plantearla sobre productos individualizados o sobre el paquete bancario, es decir, el conjunto de productos y servicios que la empresa va a demandar del banco. En este caso, debemos incluir las compensaciones que la empresa pueda ofrecer (cesiones de impuestos o seguros sociales, apertura de cuentas personales en la propia entidad…), de modo que el banco aprecie las ventajas de la operación de forma global y ofrezca mejores condiciones.

Recomienda, como estrategia negociadora que puede resultar interesante en ciertas ocasiones y válida para todos los productos –sobre todo cuando la operación a plantear es relativamente importante–, presentar la misma a varios bancos tratando de aprovechar la competencia entre ellos para lograr un mejor precio final.

Podemos conseguir mejores condiciones en dos de los productos de financiación más habituales:

1.- Descuento comercial. El banco te anticipa el importe de un cobro que esperas recaudar de un cliente. Por esa operación, la entidad cobra unos intereses. Siempre que no sea posible eliminar la comisión que suelen cobrar por efecto descontado, nos interesará que consista en un porcentaje sobre el valor del efecto, cuando sea de importe nominal bajo, y una cantidad fija por efecto, cuando tenga un valor mayor.

Comisión por efecto descontado. En el caso de porcentaje, para los efectos domiciliados y aceptados es de ± 0,4% sobre nominal; para los domiciliados sin aceptar, ± 0,7%, y para los no domiciliados y no aceptados, ± 0,8%. En todos los casos, con un mínimo por efecto que oscilaría entre 1,5 y 3 euros. Si mejoramos o igualamos estas cifras será positivo.

Comisión por devolución. Otra forma de ahorro, consiste en tratar de reducir la comisión por devolución (es decir, la que aparece en caso de que un efecto resulte impagado a su vencimiento) ya que suele ser muy elevada. La comisión que suelen cobrar los bancos por devolución está entre 4 y 6% del nominal con un mínimo por efecto de entre 6 y 12 euros. Es difícil de modificar. Pero si nuestro nivel de devoluciones es pequeño o nulo, tendremos otro argumento más para pedir mejoras en las condiciones del descuento en negociaciones posteriores.

2.- Créditos y préstamos bancarios. Tanto en uno como en otro, al inicio de la operación, si el banco realiza un cargo en concepto de comisión de apertura, debemos negociar que no lo haga por el estudio de la operación, aunque a veces puede cobrar por apertura y por estudio.

En cuanto a los intereses que cobra el banco, se recomienda que, aunque es difícil cambiar la opción que te presente la entidad financiera, si existe la posibilidad de elegir entre un interés fijo o variable, nos interesará pactarlo fijo, si prevemos subidas del índice de referencia, y variable, referenciado a un índice, en una coyuntura económica de descenso de tipos.

Respecto a los intereses acreedores que pueden existir en el crédito para saldos a nuestro favor, interesará convenir una remuneración, por pequeña que sea, de los saldos acreedores, que mitigue en parte el coste total de la operación.

También podemos negociar con la comisión de administración, que es una cantidad fija (entre 0,15 y 0,25 euros) por cada apunte realizado en la cuenta de crédito. Suele negociarse la posibilidad de eximir un número determinado de apuntes, que nos interesará pactar siempre que tengamos previstos pocos movimientos. En una liquidación trimestral (la más habitual), entre 10 y 15 apuntes exentos, sería una buena referencia.

Comisión de disponibilidad. En el crédito, también debemos vigilar la llamada comisión de disponibilidad, un porcentaje sobre el saldo medio no dispuesto del crédito en cada periodo de liquidación. Implica prever muy bien la utilización media que va a realizarse del crédito tratando de evitar la penalización por no disponer de él. A veces, cuando la relación con el banco es más estrecha, es posible negociar su supresión.

Y al negociar el plazo de amortización del préstamo, que suele establecerse en función del tipo de inversión realizada, deberemos tener en cuenta que, a mayor plazo, mayores costes financieros serán soportados.

Otra fuente de rentabilidad consiste en comprobar periódicamente las liquidaciones bancarias. Esto nos permite detectar y reclamar los errores producidos y negociar con ellos para obtener mejores condiciones.

BANCA ELECTRÓNICA
Se aconseja evaluar la posibilidad de trabajar con la banca electrónica de la entidad elegida, ya que puede suponer una reducción de costes para la empresa, al eliminar parte del papeleo, ahorrar en desplazamientos a la oficina bancaria y llevar aparejadas, por regla general, comisiones inferiores a las aplicadas en las operaciones realizadas no electrónicamente.

FACTURA ELECTRÓNICA
Esto le permite a la empresa reducir sus costes administrativos (como ahorro de tiempo y espacio, eliminación de errores…). En este sentido, se pueden utilizar medios electrónicos para remitir facturas, pero siempre que el destinatario muestre su consentimiento de forma expresa y los medios electrónicos utilizados garanticen la identidad del emisor (es decir, autenticidad) y la no modificación del contenido (es decir, integridad). Esto se consigue con una firma electrónica avanzada (facilitada por la Fabrica Nacional de Moneda y Timbre a través de su web) y un sistema de intercambio electrónico de datos (EDI).

REDUCIR EL NÚMERO DE FACTURAS

Es conveniente que el responsable de los pagos en tu empresa sepa cuánto cuesta procesar una factura. Se trata de evitar ese coste siempre y cuando el total de la factura sea equivalente o inferior al coste del proceso. Un truco para que funcione es informar a tus proveedores para que no facturen numerosos importes pequeños, sino que los acumulen hasta reunir una cantidad mínima a facturar. Y con una sola factura liquidar la deuda.

EL ‘RENTING’

Este producto junto al leasing son dos fórmulas de financiación a largo plazo, aunque con diferencias sustanciales, que permiten invertir en bienes sin endeudarse en exceso. El renting consiste en alquilar un bien (principalmente, vehículos, equipos informáticos y de tipo industrial) a través de una empresa de renting por un periodo determinado y con cuotas fijas periódicas, que incluye el mantenimiento y el aseguramiento del bien. Una vez finalizado el plazo del alquiler, la empresa devuelve el bien a la compañía de renting. Además, las cuotas se computan como gasto en la cuenta de resultados y son deducibles al 100% (Impuesto de Sociedades o IRPF), sin limitación alguna, siempre que el bien se destine a actividades empresariales o profesionales. También es deducible la mitad del IVA soportado.

EL ‘LEASING’

En este caso, una entidad de crédito o de leasing adquiere un bien mueble o inmueble elegido por la empresa, a quien cede su uso a cambio del cobro de cuotas periódicas. Al final del acuerdo pactado, la empresa tiene una opción de compra del bien por su valor residual. El seguro y el mantenimiento del bien corre a cargo de la empresa.

Esta operación se debe reflejar en el activo y pasivo del balance de la empresa. Y las cuotas son deducibles, aunque con algunos límites.

‘TICKET’ DE COMIDA

Cada vez son más las empresas que entregan a sus empleados vales de comida canjeables en establecimientos de hostelería. El ticket ofrece ventajas fiscales tanto para la empresa como para los trabajadores. Para la empresa, está libre en el Impuesto de Sociedades y es un gasto deducible de hasta 7,81 euros al día, y para los empleados no está considerado como retribución en especie, por lo que está exento del IRPF y de cargas sociales.

‘TICKET’ GUARDERÍA

A diferencia del anterior, este servicio complementario todavía no está muy implantado de forma mayoritaria en las empresas. También ofrece ventajas para las compañías y sus empleados. Este servicio da derecho a las empresas a una deducción de la cuota íntegra del 10% del importe de las inversiones y gastos. Las ventajas para los empleados son iguales que las del ticket restaurante.

OTROS ‘TICKET’

Existe el ticket informática en respuesta a la decisión de la Administración de incentivar la compra por parte de las empresas de equipos informáticos para el uso personal de sus empleados. Tiene ventajas fiscales. El valor del ordenador más la conexión a Internet tiene la consideración de gasto de formación, por lo que la empresa puede deducirse hasta el 35% de su valor. Para el empleado, está libre en el IRPF, pero tributa a la Seguridad Social.

FIDELIZAR CLIENTES

Un aumento del índice de retención o de la vida media de los clientes tiene una fuerte repercusión en los beneficios de una empresa. La fidelización se basa en no dar ningún motivo a los clientes para que se vayan, así como, en reaccionar con rapidez cuando se detecte un pequeño síntoma de insatisfacción por parte del cliente. No obstante, fidelizar implica unos costes (como el soporte administrativo, la recuperación de clientes descontentos…), pero que deben considerarse como una inversión.

NUEVOS CLIENTES

La captación de un cliente es una de las actividades más caras y laboriosas para una empresa. Conseguir bases de datos, visitas del equipo de ventas, etc. hasta conseguir un cliente potencial eleva la cuenta de los gastos comerciales.

En su opinión, los directores comerciales no explotan lo suficiente una de las fuentes más baratas para la obtención de nuevos usuarios: Nuestros clientes satisfechos no tendrá inconveniente en recomendar nuestros productos a otras personas o empresas que, a su juicio, puedan estar en una situación similar a la suya y, en este sentido, hacerles un favor por dicha recomendación.

Por un lado, nos será rentable, porque nos ahorraremos unos gastos, y también tiempo, ya que nos ayudará a sortear todos los filtros que las empresas suelen poner para acceder a determinados responsables.

SEGMENTACIÓN

A través de esta estrategia es posible aumentar la rentabilidad de las empresas en el área de ventas. Porque averiguar cuáles son las verdaderas razones de compra de nuestros clientes nos permite saber qué productos compran qué determinado tipo de clientes. Con esta información clave podemos organizar y optimizar nuestras campañas de marketing y publicidad y ahorrar costes al evitar duplicar los procesos.

VENTA CRUZADA

También denominada cross selling, se producen cuando, conociendo las posibles necesidades de nuestros clientes, aprovechamos para venderles otros productos y/o servicios que pueden estar relacionados o no con los que antes les habíamos vendido.

Una empresa de seguros debería aspirar a que, quienes aseguraron su coche, acaben suscribiendo también seguros de vida, de enfermedad, de hogar, de jubilación, etcétera.

OTRAS VÍAS DE VENTA

La rentabilidad en general de la gestión de ventas a través de la red tradicional de vendedores ha descendido en los últimos años. Aunque no es partidario de suprimir totalmente estas redes, propone utilizar otros sistemas complementarios, que ayuden a incrementar las ventas, y con un coste de implantación mucho menor: por ejemplo, a través del envío de catálogos, del telemarketing, de la venta por correo, de las promociones, de exhibiciones en zonas, de acuerdos, de degustaciones, de la creación de ‘club de amigos’, de invitaciones, etcétera.

PRECIOS DE VENTA

Fijar un precio único de un producto en todo el mercado es desaprovechar las oportunidades que el mercado nos puede ofrecer. Recomienda analizar en qué mercados nuestra competencia, prestigio o ventajas nos diferencian y nos permiten ofrecer precios más ventajosos. Es una oportunidad para vender más caro donde podamos, con el consiguiente incremento del margen. Este precio mayor compensa otro menor en zonas o segmentos de clientes donde la posición es más débil.

INTERCAMBIOS PUBLICITARIOS

Se recomienda promover intercambios publicitarios por productos o servicios con empresas periodísticas. Es una forma de incrementar las ventas y de comprar publicidad a precio de coste de aquellos productos objeto de trueque.

PUBLICIDAD CONJUNTA

Una forma de combatir los altos precios de las campañas publicitarias es asociarse con otras empresas para cubrir los gastos y beneficiarse de la economía de escala. Además, agruparse con otras empresas que puedan ofrecer productos complementarios o en condiciones ventajosas a un mismo colectivo de clientes es una medida que nos permite acceder al mundo de la publicidad y las promociones.

INCENTIVAR AL EQUIPO COMERCIAL

Este consejo implica una inversión, que se justifica con los beneficios que nos reportará a medio y largo tiempo. Una forma de motivar a nuestro equipo de vendedores para que incrementen las ventas es la de establecer una tabla variable de incentivos dependiendo de su trabajo. Así, conseguir nuevos clientes tendría una remuneración mayor porque requiere un esfuerzo mayor, mientras que el mantenimiento del negocio (compras repetitivas, etcétera) tendría un incentivo menor.

REDUCIR LOS GASTOS COMERCIALES

En las épocas florecientes, parece que hay que quedar muy bien con los clientes demostrándoles que ‘somos ricos’ con viajes, cenas, comidas, hoteles de lujo, regalos, etcétera. No basta con que un equipo comercial se proponga incrementar las ventas, también debe tener como objetivo rentabilizar el coste de su gestión. Para ello, aconseja analizar el coste de cada visita, pedido, cliente nuevo, venta, impacto publicitario, resolución de queja, etcétera.

RACIONALIZACIÓN DEL ‘STOCK’

Se puede llegar a acuerdos con los proveedores en la forma de cómo suministrar las materias primas y los semielaborados para evitar stock. El éxito de las técnicas del just in time –control a través de la tecnología para producir lo que demanda el mercado– provocará una reducción de costes y gastos en espacios, financieros, transporte, productos obsoletos y burocracia.

CANALES DE VENTAS

Este experto aconseja invertir tiempo en establecer contactos con asociaciones, gremios, etc., que faciliten nuevos clientes y nuevas ventas.

EXTERNALIZAR TAREAS

El outsourcing produce un ahorro de costes en la empresa al liberarse recursos que pueden destinarse a otros propósitos más críticos. La externalización debería plantearse, en principio, para las actividades no estratégicas del negocio que ayuden a mejorar la gestión de las consideradas estratégicas.

No obstante, también podemos utilizar el outsourcing para reforzar algunas de nuestras áreas estratégicas como ventas, tecnología, etcétera, que nos permita, por ejemplo, ponernos al día en un mercado nuevo, en implantar un software, etcétera.

Una posibilidad es la de contratar un equipo externo de ventas. Reporta beneficios en cuanto a imagen de marca, al tener una presencia importante en el mercado, y rentabilidad, ya que aumenta la productividad.

Dependiendo del coste y del tiempo que necesitemos un servicio de outsourcing, debemos valorar qué nos resulta más rentable: si incorporar un profesional específico a la plantilla o contratar uno externo por un tiempo. Puede que, llegado el momento, ese profesional incorporado a la plantilla quede desocupado y su amortización sea costosa. La alternativa más rentable es contratar uno externo y, al finalizar el plazo, y ya que conoce nuestros productos y servicios, hacerle una oferta de contrato.

INVERTIR EN FORMACIÓN

La formación siempre es rentable para una empresa, si está bien hecha. A muchas pymes les cuesta ver la rentabilidad futura de formar a sus empleados. Por ejemplo, si una empresa invierte 30.000 euros en formación quiere saber qué retorno de la inversión tendrá. Se puede cuantificar fácilmente si antes tardábamos en hacer una tarea tres horas, y gracias a la formación, lo hacemos en dos. Eso quiere decir que hemos ganado una hora en el proceso. Pero no es tan fácil medir cuando la formación es sobre habilidades, aptitudes, etc. En cualquier caso, en ambos casos es rentable. De hecho, las empresas que no invierten en formación se van quedando obsoletas. Además, existen muchos problemas que se resuelven a través de la formación y que costarían mucho más dinero por otra vía: desde comunicación interna hasta gestión y desarrollo de procesos.

En términos monetarios, la formación outdoor puede ser cara, pero no así la online y lain company, donde los presupuestos dependen mucho del número de alumnos, así como de ahorros muy significativos en desplazamientos, manutención, material, alojamientos, etc. La formación in company es más barata que la abierta, porque cada profesional que envíes a clase paga unos 1.000 euros. Mientras que la formación en empresa para un grupo de 16 personas, por ejemplo, se está pagando a 2.100 euros un día entero. La tendencia ahora es formación combinada online y presencial.

Otra solución que aporta este experto para las pymes es la de integrarse en asociaciones de empresas para aprovechar las economías de escala y buscar ofertas formativas para grupos amplios de trabajadores, que resultará siempre más barata que para grupos reducidos.

POTENCIAR TRUEQUES

Al igual que en el caso de los intercambios publicitarios, potenciar el trueque de productos y servicios con otras empresas nos permite obtener importantes beneficios. Existen muchas empresas estadounidenses que mantienen acuerdos con otras para intercambiarse equipos informáticos, productos de alimentación, servicios de transporte, plazas hoteleras, etc.

REDUCCIÓN DE NIVELES

Unificar departamentos, servicios o secciones lleva a una mayor fluidez en la comunicación entre áreas, así como con los jefes. De este modo, se conseguirá recoger mayor cantidad de sugerencias del personal, lo que contribuirá a mejorar la calidad y a aumentar el ahorro. Y reducir jefes, mandos y directores también comporta un ahorro de costes laborales, justo en los niveles de más alta remuneración.

CONTROL DE ENVÍOS

A veces, pasamos por alto tareas rutinarias como el envío de correo y paquetes y no caemos en la cuenta que, en ocasiones, o son innecesarias o pueden esperar, con lo que podríamos ahorrar dinero. Sería bueno recomendar a los empleados que, antes de enviar un correo o paquete, valorase el grado de urgencia (muchas veces, pueden esperar evitando pagar más por un envío urgente) y la búsqueda de alternativas como utilizar el correo electrónico o las Intranet.

AHORRO DE ENERGÍA

Se aconseja visitar una noche la oficina, el almacén o nuestro negocio para comprobar cuántas máquinas, luces, equipos, etc., están encendidas cuando deberían estar apagadas. Un control eficaz del gasto de energía nos permite ahorrar bastante. Lo mejor es acudir a un experto (la propia empresa suministradora) que audite y evalúe nuestro consumo y proponga un plan eficaz de ahorro.

TECNOLOGÍA DE VOZ Y DATOS

Aprovechando la tecnología IP se ahorran gastos de duplicidad de redes. Aprovechando la red de datos, se introduce por la misma red la voz y sus aplicaciones correspondientes. Y si además la empresa cuenta con varias sucursales, la creación de una red virtual entre ellas hará que las llamadas sean a coste cero.

INVERTIR EN ERGONOMÍA

Gran parte del absentismo laboral y de las bajas por enfermedad se pueden evitar implantando programas de prevención de riesgos y planes de apoyo y ayuda a los empleados.

OTROS CONSEJOS

Existen otra serie de estrategias:

– Controla el material de oficina que consume cada departamento para evitar el despilfarro.

– Evita reuniones ineficaces. Ganas tiempo que puedes reinvertir.

– Asegura todos los posibles riesgos de los bienes muebles e inmuebles y del personal. Evitarás gastos futuros.

– Negocia condiciones especiales con medios de transporte, hoteles, agencias de viajes, etc.

– Utiliza tarjetas de crédito para evitar anticipos de dinero. También permite un mejor control de los gastos.

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Michael Hammer y James Champy: “Entramos en el siglo 21 con compañías diseñadas en el siglo 19”

Quien haya pasado por una gran organización desde los 90, seguramente ha sobrevivido o sucumbido frente a algún proceso de reingeniería, en el que se buscaba alinear los procesos de negocios para lograr eficiencia y recortar pasos –y puestos de trabajo– innecesarios. La reingeniería, que tuvo su apogeo en esa década, propone repensar procesos y operaciones –diseñados en el pasado para contextos pasados– para lograr competitividad en contextos cada vez más complejos.
Hammer y Champy son los responsables de dar difusión global al concepto, al publicar en su libro los resultados sorprendentes de empresas que habían reorganizado sus negocios durante los años 80 siguiendo estos principios. El libro en cuestión, publicado en 1993, es Reingeniería de empresas: un manifiesto para la revolución de los negocios –o simplemente Reingeniería–, en el que proponían técnicas para repensar los procesos de las empresas y realizar un rediseño radical, para lograr un salto hacia desempeños extraordinarios. La esencia del concepto era dejar de pensar en las funciones tradicionales, y enfocarse en los procesos que agregaban valor al cliente, reduciendo costos, aumentando la velocidad de ejecución y mejorando la calidad de prestación. “La reingeniería debe olvidarse por completo de lo que es el proceso actual y concentrarse en cómo debe ser”.
El libro captó rápidamente la atención de los ejecutivos y gerentes de empresas, vendiendo más de tres millones de copias en el mundo, y desatando un furor por reorganizar empresas, que fue más allá de las grandes corporaciones. Los años 90 vieron la reestructuración de organizaciones de todos los sectores y tamaños, incluso en la Argentina, con mejoras sustanciales de competitividad en la mayoría de los casos, pero con fracasos importantes y por sobre todo, con un alto impacto social.
Las mayores críticas a este enfoque, realizadas incluso por sus mismos autores en libros posteriores, se refieren a la aplicación extremadamente ingenieril del concepto, sin tener en cuenta la cultura de las empresas o el impacto de los procesos de reingeniería sobre los empleados y gerentes de las organizaciones reestructuradas.
Sin embargo, no hay dudas acerca del impacto que la reingeniería ha causado en el mundo corporativo, y de la importancia de procesos y operaciones en la búsqueda de resultados y competitividad.

Mini-bio: Michael Hammer es ingeniero, con un doctorado del Massachussets Institute of Technology (MIT), donde también ha sido profesor, tanto en el campo de las ciencias exactas como en la escuela de negocios.
Actualmente dirige su consultora, y es fundador y director en varios emprendimientos de alta tecnología. James Champy no sólo es ingeniero del MIT, sino que además se recibió de abogado en la Escuela de Leyes de Boston. Participó en la creación de una exitosa empresa de tecnología y actualmente es consultor de negocios. Hammer y Champy han publicado diversos libros y artículos por separado en los últimos años.Temas: procesos, negocios, reestructuración.
Bibliografía destacada: Reingeniería, La revolución de la reingeniería (Hammer), Ambición (Champy).
Más información: página de la consultora dirigida por Hammer www.hammerandco.com ; página personal de Champy www.jimchampy.com

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Imposturas y paradojas del management

por Eddie Abramovich

Peter Drucker dijo que las empresas que no tienen un sentido social no tienen ninguno. No fue ayer sino hace 40 años, en 1958, en plena guerra fría. Drucker no pensaba en sentido como una significación construida por la interacción entre la empresa y sus públicos, sino más bien en finalidad, un objetivo explícito de los inversores y los ejecutivos.
El llamado Padre del Management no abjuró de este principio en las cuatro décadas siguientes, sino que lo reforzó y lo reelaboró en una doctrina de responsabilidad social progresivamente más exigente. Sin embargo, “en el nombre del padre” se ha incurrido muchas veces en aberraciones conceptuales y fácticas con resultados destructivos para las personas, las empresas y aún los estados.
Drucker ha sido tantas veces citado por líderes empresarios y políticos para defender modelos opuestos al principio de finalidad social, que su nombre ha llegado a concitar desconfianza y rechazo en ámbitos en los que, en realidad, debería haber sido tenido en alta estima.
No se puede culpar directamente a Drucker de esta paradoja, ya que sus expresiones públicas han sido inequívocas: Cuando el salvador de Chrysler, Lee Iacocca, era todavía un tótem de la comunidad de negocios, Drucker dijo que es inmoral premiar con 10 millones de dólares a alguien que ha recortado miles de puestos de trabajo. La soberbia de Iacocca fue atacada por Drucker cuando aquél estaba en la cúspide, pero los accionistas de Chrysler se ocuparon del resto poco después, rechazando una oferta hostil de compra que el propio CEO presentó a la compañía que dirigía.
Pero la caída y el desprestigio de Iacocca, y la comprobación tardía de que no había sido su liderazgo sino la preocupación estratégica del gobierno de los Estados Unidos lo que había salvado de la debacle a la tercera automotriz norteamericana, no les devolvieron el empleo a los miles de despedidos. Por eso, y por mucho más, la preocupación central de Drucker es la creación de empleo: Desde la perspectiva del management, Drucker ha sido el abanderado de la lucha contra la exclusión y contra la desigualdad, y el primero que ha reclamado que los sueldos de los presidentes de las empresas tengan un tope y que los obreros de las empresas tengan un horizonte de crecimiento y participación en las utilidades.
Intelectuales como Eliot Jaques, desde la psicología y el análisis organizacional, o Peter Senge desde las perspectivas sistémicas, han planteado similares preocupaciones dentro del mismo marco ético. Pero ninguno como Drucker ha sido tan citado fuera de contexto, tan tergiversado y tan poco leído por muchos de los que lo citan.
Es cierto que Drucker desconfía de la política y del rol de los estados en la fijación de rumbos y la creación de escenarios de desarrollo. Pero sus críticas al sistema político y a la burocracia, inspiradas más en una observación voluntarista que en una plataforma ideológica, han sido desagregadas por algunos dirigentes para defender lo que Drucker nunca defendió; un sistema económico salvaje, sin reglas y sin fronteras.
Tal vez el de Drucker constituya el caso emblemático de una manifiesta contradicción entre las promesas de cambio y progreso que emergen de la profusa literatura gerencial y la marcha de una economía mundial signada por una distribución del ingreso cada vez más regresiva.
Veamos, en forma de un repaso sintético, casi como una caricatura, como se desenvuelve la paradoja del management:

1. Costos.
Cara: La literatura muestra diversas alternativas de eficiencia organizacional, reduciendo operaciones que no agregan valor, eliminando controles repetidos, acortando las distancias entre planos jerárquicos, re entrenando personal para tareas más productivas. Algunas empresas líderes son citadas como ejemplos exitosos de aplicación de estos modelos.
Cruz: La mayoría de las empresas, sin embargo, buscan achicar costos por vía de la reducción o suspensión de personal, reducción de salarios y eliminación de los controles de calidad.

2. Comunicación.
Cara: La literatura propone comunicaciones francas y abiertas, transversales, con alta explicitación de rumbos y objetivos, citándose a algunas empresas líderes como casos imitables.
Cruz: La mayoría de las empresas fomentan el doble discurso, administran el rumor y el trascendido como herramientas de poder, fragmentan y ocultan información.
3. Desarrollo de Recursos Humanos.
Cara: La literatura exhibe la capacitación como la mejor herramienta de creación de valor y acrecentamiento de los activos invisibles de las compañías. Algunas empresas ostentan un exitoso liderazgo en la materia.
Cruz: Buena parte de las empresas utilizan la capacitación sólo como entretenimiento. Muchas envían a sus ejecutivos a aprender herramientas que nunca llegarán a aplicar. Otras, especialmente en el sector financiero, acumulan horas de entrenamiento para obtener mejores calificaciones internacionales sin importarles el contenido de los cursos. Los empleos temporarios y las tareas monofuncionales sobreabundan.
4. Orientación hacia el cliente.
Cara: La literatura y algunos líderes dicen que el nuevo marketing debe orientarse a ofrecerle mayor valor agregado a un cliente cada vez más exigente y personalizado.
Cruz: La mayoría de las empresas se concentran en holding financieros que eliminan la competitividad mediante prácticas monopólicas escasamente visibles. La guerra de los precios sacrifica calidad y servicio. La publicidad estimula consumos y pautas culturales inviables para grandes contingentes de excluidos. La industria de la falsificación ocupa cada vez más espacio en el comercio global mundial. Las marcas, en la medida en que son compradas por grupos financieros, pierden identidad.
En estas condiciones, pareciera que el nuevo management, éticamente inspirado, orientado hacia el desarrollo humano, compatible con el entorno social y ambiental, creador de empleo y oportunidades, financiador de la investigación y mecenas del arte, generador de cohesión institucional y social, constructor de organizaciones racionales que fomenten la realización de personalidades sanas, estaría condenado a alguna de las siguientes opciones:
a. Una utopía de biblioteca. b. Un privilegio de las 100 empresas más poderosas, aplicable sólo en los 10 países más ricos. c. Una patraña que combina la distracción con el gatopardismo. Cambiemos algo para que nada cambie.
Si esta fuera la situación, tal vez convendría romper con el doble discurso y ponerla en debate. Porque la paradoja del management también es parte de la crisis global.
El fracaso de la globalización financiera como herramienta de crecimiento y bienestar, el derrumbe de los paraísos inmobiliarios y de sus espejismos bursátiles, todo ello contiene también, en una escala más reducida, la pulverización de una teoría pseudo-científica que empezó a circular en manuales de bolsillo a fines de los 80: La extrapolación mecánica del eficientismo gerencial a la gestión del estado, una suerte de mercantilización de la política y de privatización del pensamiento. Recíprocamente, se derrumbaron también teorías de la calidad y la reingeniería que, bajo un discurso de productividad, enmascaraban conductas especulativas de cortísimo plazo
La manera de no seguir dilapidando recursos en el aprendizaje y adquisición de herramientas que no se habrán de utilizar – o, peor aún, que se usarán de un modo perverso – es cambiar la agenda: Primero pensar en las decisiones y en los objetivos, y luego en las herramientas. Pensar esas decisiones requiere compromiso ético(valores) y planificación estratégica(visiones).
Las teorías del management enfrentan un momento de decisión; o se sinceran, o perecen en la hoguera de las imposturas junto con las toneladas de hojarasca editorial que durante veinte años ocultaron la más simple de las verdades: Que el mercado es algo demasiado importante para dejarlo en manos de los mercaderes.

Publicado en La Urraca Ladrona. Post original aquí.

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#Comunicación: cómo impacta en nuestra cuenta de resultados (y en nuestra #estrategia)

Por Mercedes Hortelano VdP @MyKLogica

Leía en Expansión (vía Amparo Donaire):

la falta de comunicación impacta en la cuenta de resultados porque reduce beneficios e incrementa los costes

Una frase con la que estoy al 100% de acuerdo… y a la que sumaría su obvio contrario, cómo una buena comunicación también lo hace (impactar en la cuenta de resultados), porque posibilita reducir costes e incrementar beneficios, ya sea por optimización de procesos y recursos y/o por incremento de facturación.

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  • Cuando la comunicación predominante es en forma de crítica (y mucho más si es tipo destructiva o despectiva, aquella que recurre al chantaje emocional o a los descalificativos) rara es la persona que sale de tal encuentro con ganas y actitud constructiva hacia la situación que la haya generado (y hacia su “responsable”).

Lo más probable es que la afrontemos como un problema… doble, el de la propia situación (y en muchos casos cómo evitar el castigo) y el conflicto emocional interno que suele conllevar.

  • Cuando la comunicación imperante es abierta, profundiza sobre hechos, posibles causas, se discuten alternativas o mejoras … es decir se basa en un análisis conjunto, del que se sacan conclusiones factibles y productivas, rara es la persona que sale con desgana y con resentimiento.

Lo más probable es que lo afrontemos como un reto, además del impacto en nuestra predisposición hacia una empresa o un jefe que nos posibilitan adquirir experiencia y mejorar.

Lo que a su vez influye en:

  • el clima y en el compromiso:

posible indicador: ¿costes de no calidad? ¿uso más eficaz y eficiente de los recursos?…

  • nuestra gestión del aprendizaje:

¿qué hacemos con las nuevas variables? ¿identificamos causas? ¿solucionamos? ¿repetimos o actualizamos soluciones?

lo cual tiene una incidencia directa en la calidad y mejora de procesos o procedimientos (productividad y competitividad), y por tanto, traducirse en una mejora de márgenes y rentabilidad.

  • nuestra gestión de marca, reputación y capacidad de incrementar la facturación, reposicionándonos o ampliando nuestra base de clientes.

¿Cómo es posible esto? Profundicemos un poco en lo que conlleva para una organización una comunicación tóxica,  como es la crítica destructiva y “recursos” como la agresión verbal o la humillación…

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Comportamientos: Generalizar, catalogar (eres… mentiroso, vago….), denostar, chantaje emocional…

Reacción más frecuente: para qué voy a decir la verdad si…? para que les voy a… si…?

En este tipo de comunicación se suelen buscar culpables y “matar” al mensajero.

¿Cómo influye en el clima si me penalizan cuando comento un error o difiero ante como se trata un tema o lo contrario, si somos permisivos con los errores, ya sea por favoritismo, por debilidad de carácter o exceso de empatía? ¿y cómo repercute en posibles iniciativas de mejora, en nuestra calidad…?

¿A qué puede dar lugar? a mal uso de recursos? a ocultación de errores?

¿Cómo afecta a la calidad y en el trato con el cliente? ¿cuál sería el mejor de los tratos que podríamos dar a un cliente?…

Si una empresa permite este tipo de comportamientos en la comunicación, lo más probable es que sus equipos se rijan por un estilo de dirección de “ordeno y mando”, muy “emisor” y poco “receptor”, ante lo cual deberíamos plantearnos:

1.- la calidad en la toma de decisiones por sus perfiles dominantes…

¿Cuál tiene más probabilidades de quedarse y prosperar y, por tanto de llegar a puestos de mando? ¿”sí buana”? ¿”correveidiles”? ¿”aséptica y políticamente correctos”?

¿Qué posibilidades tienen perfiles proactivos, con ganas de aprender, aportar y mejorar? ¿no serían vistos como transgresores, inconformistas o arriesgados?

2.- sus posibilidades de futuro con un tipo de dirección y gestión que “ataja” cualquier diferencia o contraste de opiniones (cuando no lo ve como “alta traición”).

Si es lo normal y quieren dar un primer paso hacia el cambio, la causa suele estar en una estrategia tóxica: Estrategia enfocada al corto plazo, a los dividendos y al negocio, con una toma de decisiones muy jerarquizada, lo que conlleva políticas reactivas al “perderse” las señales de cambios de ciclo de mercado (aquellas ideas que desestimaron) y toparse con sus consecuencias como “imprevistos”.

Un buen ejemplo de ello lo tenemos entre las exempresas públicas, normalmente reactivas ante los cambios de fases de mercado, con la consiguiente posibilidad de cierres traumáticos …

… en vez de aprender del pasado (altos hornos, naval, minería…) y plantear una transición hacia nuevos paradigmas, su mejor opción suele pasar por subir precios para “paliar” la bajada de demanda o influir en regulaciones restrictivas con la innovación, con un futuro de muy corto recorrido, ejemplo actual las eléctricas).

Desde luego cualquier solución pasa por “abrir” la comunicación, es decir, antes de “disparar”, PREGUNTAR y contrastar.

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Si alguien duda de un “gran invento”, antes de volver a defenderlo vehementemente, preguntemos…

¿por qué crees que puede fallar? ¿por qué lo dices? ¿tú que harías? ¿qué sugieres?

Si ya lo hicimos pero los resultados fueron diferentes a lo esperado, profundicemos. Sigamos preguntando y por último pero igual de importante, agradezcamos lo que ha aportado y reconozcamos nuevas ideas…

Caso real. El otro día en un grupo me preguntaron qué sugeriría ante una situación. Respondí. Contestación:

  • a una idea, que ya lo habían probado y desestimado (y el porqué)
  • a una descripción de una situación, con que mi percepción era poco menos que falsa
  • y a otra, que la iban a poner en marcha al día siguiente.

Me agradecieron mi participación y me invitaban a comprobarlo.

Responder de esta forma puede conllevar perdernos que no fue la idea lo que fallo, sino su implantación.

Que nosotros ignoremos cómo hacerlo, sólo significa eso, que yo lo ignoro. Ser conscientes de este hecho, nos facilita el que otros compartan con nosotros su experiencia y tengan la explicación práctica de lo que nos sucedió o nuevas ideas que nos permitan conseguir lo que queríamos.

Por todo ello, una posibilidad de reducir costes e incrementar beneficios, sobre todo para aquellas empresas que trabajen con cuadro de mandos, es  identificar nuestro perfil de comunicación actual, el óptimo (alineado con nuestra estrategia) y adoptar los planes de acción necesarios, identificando tipos de comportamientos de comunicación y relación, coherentes con lo que queremos lograr.

Y, volviendo casi al inicio, para pasar de la crítica destructiva a la “mera” crítica, lo primero es aprender a controlar nuestras emociones, paso previo a una autogestión emocional, paso previo a su vez para llegar a una gestión organizacional emocionalmente saludable que nos permita controlar, por ejemplo, nuestros costes de calidad (y no calidad), no por penalización, sino por convicción, premiando el uso óptimo de nuestros recursos.

Y hasta aquí he llegado… lo que viene a continuación es el esquema sobre el que estoy trabajando… de cómo afecta nuestra capacidad de profundizar en la comunicación, en nuestra cuenta de resultados y nuestra sostenibilidad… Es un primer borrador:

Cuenta-de-Resultados_forex-300x223

Comunicación 1.0: Crítica: Gestión de la emoción = Gestión de costes?

  • Introducimos el qué

Comunicación 1.5: Crítica constructiva = Margen Bruto?

  • el porqué (riesgos)

Comunicación 2.0: > Feedback = Márgen Neto = Gestión de riesgos:

  • Qué + Riesgos + ¿Cómo lo solucionamos?

Comunicación 2.5: Feedback constructivo = Gestión de Beneficios:

  • Qué + Riesgos + Cómo + Finalidad (¿para qué? ¿qué ganamos solucionándolo?)

Comunicación 3.0: Capacidad de Diálogo operativo, foco en el presente = Soluciones = Incremento márgenes/facturación

  • Qué + Riesgos + Cómo + Finalidad + Causa + Quién

Comunicación 3.5: Capacidad de Diálogo táctico: Gestión del pasado = Aprendizaje = gestión de la innovación

  • Qué + Causa + Riesgos + Cómo + Finalidad + Quién + Cuándo

Comunicación 4.0: Diálogo estratégico: ¿? Gestión del futuro (sostenibilidad) = gestión de la inversión

  • Qué + Causa + Riesgos + Cómo + Finalidad + Quién + Cuándo + Alternativas

Como primer borrador, ya os podéis imaginar que con alta probabilidad de cambios según lo vaya/vayamos desarrollando…

Aprovecho para anunciaros que, junto con Carmen Vicente, amiga y colega de profesión, hemos decidido unir nuestra experiencia y plasmarla en forma de libro.

Este es uno de los puntos que, ciertamente, veremos en él.

De momento, estamos dotándole de estructura y, en el camino, unas conversaciones interesantísimas, que esperamos poder plasmar en el libro (y recoger en vídeos).

Asimismo, estamos en nuestros primeros contactos con dos organizaciones para desarrollarlo como business case.

En definitiva, queremos que sea un libro práctico que aporte respuestas y claves de cómo integrar el talento y mejorar nuestra cuenta de resultados.

Ya me diréis qué os parece y, por supuesto, encantada de profundizar sobre cómo y a qué partes de nuestra cuenta de resultados y sostenibilidad, afecta introducir preguntas en nuestra comunicación.

¡Gracias por llegar hasta aquí y deseadnos que las musas nos inspiren y suerte!

—-

Crédito Imágenes:

  1. Fuente: mujeres emprendedoras
  2. Fuente: La comunicación y el trabajo en equipo
  3. Fuente: comunicaos
  4. Fuente: Cómo hacer la cuenta de resultados

Publicado en MyKLógica. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Autoestima: Mitos (2) y Realidad

Liderazgo y Autoliderazgo: Superar el miedo a lo positivo

Autoestima, base de la empresa y el liderazgo 3.0

Seguir leyendo:

Los 5 Axiomas de la Comunicación de Paul Watzlawick

Silencio… cobarde

William Ury: “Sin Comunicación no hay Negociación”

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¿Cómo analizar la rentabilidad de mi negocio? (6: Exprimiendo el Indice de Dupont)

Por Mariano Ramos Mejía

Dupont&Dupond

A traves de diferentes entregas, hemos analizado distintos enfoques que hacen al análisis de la rentabilidad de mi negocio. En la segunda de esas entregas, hacíamos referencia al Indice de Dupontutilizando como primer acercamiento la siguiente fórmula:

Formula Dupont

Y decíamos que el aporte del Indice de Dupont es la visualización clara de las distintas formas en que se genera esa rentabilidad en nuestro negocio, al relacionar sus dos componentes principales: la utilidad sobre ventas y la rotación de las ventas sobre los activos. Esta es solamente la puerta de entrada al estudio de las causas que provocan ese aumento o disminución de la rentabilidad. Sugerimos consultar ese post para mas detalle.

Hoy vamos a “exprimir” esta relación cómo si se tratara de  una muy jugosa naranja, profundizando los componentes de cada integrante de la fórmula, dando lugar a análisis complementarios que podrán utilizarse de acuerdo a las necesidades de cada caso, o si se quiere, a “investigarlo” cómo aquellos inolvidables personajes de Hergé, Hernández y Fernández (en idioma original Dupont et Dupond). Esperemos que con menos sobresaltos.

  1. La rentabilidad sobre ventas.

El primer componente del Indice de Dupont es la Utilidad Neta sobre las Ventas (Rentabilidad sobre Ventas). Al profundizar en los componentes de este índice nos encontramos con todo el análisis de los resultados de la empresa, sus ventas, los costos directos de venta, y gastos (de comercialización, de administración) y los resultados derivados de la manera en que la empresa obtiene y otorga financiación (resultados financieros) así cómo el efecto del impuesto sobre la renta (el costo último de tener resultados).

EfOperativa

 

Lo que estamos observando y analizando es la eficiencia operativa de nuestro negocio, que puede complementarse con análisis verticales del estado de resultados (componentes porcentuales de cada integrante del resultado en función de las ventas) u análisis horizontales (evolución del resultado entre distintos períodos anteriores e incluso con cifras presupuestadas, e incluso comparación de los componentes de ese resultado con otras empresas del mismo o diferente rubro). Recordemos que es importante en los casos de análisis comparativos, ya sea entre períodos o entre distintas empresas, la consideración de la inflación si resultara relevante (unidad de medida homogénea).

 

2. La rotación de los activos.

El segundo de los componentes del Indice de Dupont es la Rotación del Activo en función de las Ventas, que mide la eficiencia de la empresa en el uso de esos activos y en especial de su capital de trabajo. Al atender los componentes del índice encontramos precisamente ese capital de trabajo (activos circulantes o corrientes menos pasivos circulantes o corrientes) y los activos fijos o inmovilizados. Ya se ha mencionado la existencia de productos de alta rotación con márgenes de utilidad bajos, o de baja rotación con márgenes altos, lo que explica la naturaleza de los distintos negocios y las decisiones que deban tomarse en cada caso,

EfActivos

Resulta interesante el análisis de cada uno de los rubros integrantes de ese capital de trabajo en función de las rotaciones de sus rubros integrantes en función de las ventas (principalmente de los créditos por ventas, los bienes de cambio corrientes y los pasivos a corto plazo) lo que nos brinda información interesante sobre sus antigüedades relativas (días que se tarda en cobrar, días que se tarda en vender y días que se tarda en pagar).

De esta manera puede observarse claramente el efecto de las decisiones que se tomen en materia de la financiación otorgada a nuestros clientes, las políticas de administración de inventarios y la toma de financiación a corto plazo (principalmente bancaria y de proveedores.

Sobre el tema de Administración del Capital de trabajo y El plazo medio de cobranzas, sugerimos consultar los links que se indican en estos trabajos de Milagros Montell.

3. El “Efecto Palanca” o Leverage

El tercer componente del Indice de Dupont es la relación entre el Pasivo total de la empresa con su Patrimonio Neto (el capital aportado por los propietarios más los resultados acumulados no distribuídos). A este índice se lo denomina “Efecto Palanca” o Leverage (apalancamiento financiero o multiplicador del capital), que nos muestra de que forma se financian los activos (con Deudas o Pasivos, también denominado Capital de Terceros) o con Capital Propio.

El financiarse con Pasivos debe recordarse que tienen costos financieros asociados, lo que quiere decir que cuanto mayor sea la proporción de esa financiación, al aumentar ese costo financiero se afecta directamente la rentabilidad generada por los activos. En definitiva sirve de poco tener altos márgenes de ganancia, o una excelente rotación de los activos si al financiarse con terceros se pagan costos financieros que terminen absorbiendo esa rentabilidad generada por los activos.

EfPalanca

 

Es muy importante este componente del Indice de Dupont, dado que pone sobre la mesa el componente financiero de toda operación y sus costos asociados, aspectos sobre los que algunos empresarios, sobre todo los de pequeñas y medianas empresas, y los emprendedores en general no prestan adecuada atención

4. El Indice de Dupont, “completo”

Al integrar los tres componentes del índice en un solo gráfico, podemos observar la potencialidad de la perspectiva que nos brinda el Indice de Dupont, “completo”.

EfDupont

Puede verse como el análisis integra los principales indicadores con los que nuestra empresa está utilizando sus activos, su Capital Financiero y su palanca financiera, todos demostrativos del crecimiento económico de la misma, y nos ayuda a tomar decisiones orientadas a mejorarla identificando las fortalezas y debilidades de dicha estructura.

Finalmente, presentamos en la siguiente figura una relación reducida del Indice de Dupont, que muestra sus componentes en forma “reducida”.

EfDupontres

El análisis que hemos realizado puede parecer más complicado o “técnico” al mostrar las relaciones entre los distintos integrantes patrimoniales y de resultados. Sin embargo, esto no debe desalentarnos en nuestro trabajo porque es en el análisis de los pequeños detalles dónde encontraremos el aumento de la rentabilidad de nuestro negocio, y profundizaremos en el conocimiento de la estructura que lo genera.

Continuaremos con el tema de la Rentabilidad en próximas entregas.

De la misma serie:

Cómo analizar la rentabilidad de mi negocio. (1: Las perspectivas de la Rentabilidad)

¿Cómo analizar la rentabilidad de mi negocio? (2: El Indice de Dupont)

¿Cómo analizar la rentabilidad de mi negocio? (3: El tema de los costos)

¿Cómo analizar la rentabilidad de mi negocio? (4: El punto de equilibrio)

¿Cómo analizar la rentabilidad de mi negocio? (5: los precios de venta)

Indice de la serie “¿Cómo analizar la rentabilidad de mi negocio?”:

1: Las perspectivas de la Rentabilidad

2: El Indice de Dupont

3: El tema de los costos

4: El punto de equilibrio

5: Los precios de venta

6: Exprimiendo el Indice de Dupont

Post relacionados: 

El ”Metro Patrón” para fijación de precios

Análisis de la Mezcla de Ventas.

La Matriz de Posicionamiento de Productos / Negocios.

Diez aspectos clave para mejorar su rentabilidad

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¿Cómo analizar la rentabilidad de mi negocio? (5: los precios de venta)

Por Mariano Ramos Mejía

pricingA lo largo de diversos post, hemos desarrollado el tema del análisis de la rentabilidad de mi negocio. En el último observamos la utilidad del Punto de Equilibrio para tomar decisiones vinculadas a la búsqueda de esa rentabilidad. También dijimos aquí que la utilidad empresaria era la resultante de dos factores, el precio de venta y los costos, y afirmamos que en la mayoría de los casos el único factor que ofrece posibilidades de ser administrado es el de los costos, dado que los precios de venta mayoritariamente son determinados por el mercado y la competencia.

Hoy retomando el tema hablaremos en particular del Precio de Venta. Su determinación es el resultado de una compleja ecuación (no matemática) en la que no sólo interviene el valor del costo del producto o del servicio para quien lo produce y lo presta, sino, y fundamentalmente, el concepto de valor que tiene para el cliente lo que está comprando, y por lo tanto lo que está dispuesto a pagar por lo que se lleva.

Otro de los factores que interviene en este tema es el de la oferta mas o menos limitada, la competencia (muchos o pocos oferentes), y la rotación de los productos (algunos con utilidad porcentual baja y elevada rotación, y otros con rotaciones altas pero de baja rotación, cómo vimos al tratar el Indice de Dupont).

Al tomar decisiones sobre precios de venta se pueden estar priorizando la rentabilidad (incluso sobre el valor percibido por el cliente) o el volumen (incluso por debajo del costo del producto, o sea una pérdida programada). Cada decisión que se tome o estrategia elegida lleva asociada un riesgo diferente a asumir por la empresa, como hemos detallado en este otro trabajo, al que nos remitimos.

Recuerde que la relación precio de venta / costo variable determina la ganancia unitaria (Margen de contribución o Contribución Marginal) y es el Volumen de ventas el que trae aparejada la utilidad absoluta.

Algunas cuestiones adicionales a tener en cuenta al momento de determinar los precios de venta de nuestros productos o servicios:

  • el mejor precio es aquel que maximiza la contribución marginal absoluta, lo que implica la mejor combinación de rentabilidad unitaria con volumen total.
  • el precio de venta tiene que estar en línea con el concepto de valor que tenga su cliente respecto de lo que le está ofreciendo. Muchos productos fracasan tanto por tener precios demasiado altos como demasiado bajos.
  • siempre es mas fácil bajar un precio que aumentarlo. Por ello tómese el tiempo necesario para calcular el precio de lanzamiento de un producto o un servicio nuevo.
  • esté siempre atento a la información del mercado. A menos que usted tenga un producto o servicio totalmente original, novedoso o sin competencia, su precio no puede parecer disparatado cuando se lo compare con el de la competencia.
  • finalmente, recuerde que no existen “recetas” para determinar los precios de venta. Solamente hay topes máximos y mínimos, que normalmente no están determinados por usted, sino por el cliente, la competencia y los propios costos variables de la empresa.

Continuaremos con el tema de la Rentabilidad en próximas entregas.

De la misma serie:

Cómo analizar la rentabilidad de mi negocio. (1: Las perspectivas de la Rentabilidad)

¿Cómo analizar la rentabilidad de mi negocio? (2: El Indice de Dupont)

¿Cómo analizar la rentabilidad de mi negocio? (3: El tema de los costos)

¿Cómo analizar la rentabilidad de mi negocio? (4: El punto de equilibrio)

Indice de la serie “¿Cómo analizar la rentabilidad de mi negocio?”:

1: Las perspectivas de la Rentabilidad

2: El Indice de Dupont

3: El tema de los costos

4: El punto de equilibrio

5: Los precios de venta

6: Exprimiendo el Indice de Dupont

Post relacionados: 

El ”Metro Patrón” para fijación de precios

Análisis de la Mezcla de Ventas.

La Matriz de Posicionamiento de Productos / Negocios.

Diez aspectos clave para mejorar su rentabilidad

Para ampliar los conceptos de este post se sugiere la lectura de:

Cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones rentables, por Héctor A. Faga y Mariano Ramos Mejía, Capítulo 9, Ediciones Granica, Buenos Aires, 1997.

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