Etiqueta: Precio

¿En qué consiste la uberización del empleo?

por Luisa Carrasco

El consumo de productos y servicios está experimentando una gran transformación gracias al espectacular desarrollo de las redes sociales y aplicaciones para móviles. La economía colaborativa se hace cada vez más presente en nuestras vidas, lo que afecta de lleno a las relaciones laborales. Se está produciendo una redefinición de las funciones y las formas en las que se produce esta actividad económica.

Uber, paradigma de la economía colaborativa

A esta nueva forma de relación entre clientes y proveedores de servicios se la ha denominado uberización. El término hace referencia a la start-up estadounidense Uber, valorada en 50.000 millones de dólares, que se ha convertido en el máximo exponente de este tipo de consumo colaborativo.

Esta aplicación pone en contacto a personas que necesitan hacer un trayecto dentro de la ciudad y no disponen de vehículo con otras que realizan el mismo trayecto y aportan su vehículo y servicio a un precio muy competitivo.

Alojamiento y clases particulares on demand

Algo similar ocurre con la aplicación Airbnb, que conecta a personas que necesitan un alojamiento temporal y otras que ofrecen sus casas, o la plataforma Sharing Academy, que pone en contacto a profesores con alumnos para recibir clases particulares. Por este medio los intermediarios entre el usuario y el proveedor desaparecen, lo que supone una disminución del precio del servicio para el usuario y, por parte del proveedor, la posibilidad de llegar a muchos más clientes de una forma sencilla y poco costosa.

En este sentido las personas que están ofreciendo ese servicio están percibiendo unos ingresos que pueden suponer una ayuda mientras sale un trabajo o unos ingresos extra. Pero este fenómeno está implicando cada vez más áreas dentro de los servicios y comienza a afectar poco a poco a la totalidad del mercado laboral. Se trata de una revolución del fenómeno freelance, donde clientes y proveedores encuentran en estas plataformas digitales un lugar donde contratar y ofrecer servicios de una manera ágil y directa.

Reputación low cost

Las ventajas que encuentran tanto usuarios como proveedores son muchas:

  • En primer lugar el precio final del servicio. La desaparición del intermediario abarata su precio, ya que reduce toda la infraestructura del proveedor al estrictamente necesario para ofrecerlo.
  • El fácil acceso a un gran número de clientes hace que el margen de negociación sobre el precio sea más amplio.
  • Se ofrece la posibilidad de conocer la calidad del servicio que se está contratando gracias al sistema de evaluación por parte de otros usuarios. A través de las recomendaciones y puntuaciones se obtiene una reputación directa sobre la calidad del servicio sin necesidad de una gran inversión en marketing.
  • La gran variedad disponible hace que el cliente pueda elegir el producto que mejor se adapta a sus necesidades.
  • Por parte de quienes ofrecen el servicio, las ventajas de poder elegir si dedicarse full time a hacerlo de forma temporal reducen el riego que supone apostarlo todo a una actividad y utilizarlo como tentativa para un posible cambio de profesión.

Es necesario avanzar hacia la regulación

Pero también son múltiples los retos e inconvenientes que plantea este tipo de economía.

En primer lugar, la regulación de esta actividad económica está por determinar. De momento las plataformas ofrecen realizar el pago de estos servicios a través de sus aplicaciones, pero esta prestación de servicios debería estar gravada con el pago de impuestos para dejar de constituir una economía informal. Esto apuntan tanto economistas como las profesiones mayormente afectadas, como taxistas u hosteleros, que entienden por otra parte que esta desregulación está produciendo una competencia desleal.

También supone un reto para los derechos laborales. La protección frente a contingencias como la enfermedad o la discapacidad queda excluida. Los necesarios periodos de descanso o vacaciones tampoco entren dentro de las competencias de estas fórmulas que tienen en el centro el producto o el servicio cuyo proveedor es perfectamente intercambiable. Se produce una transferencia total del riesgo a los trabajadores.

Por último, no todo el mundo tiene habilidades que puedan suponer una alta demanda, por lo que una transición implicaría una pérdida de talento menos solicitado.

La prestación de servicios requiere cada vez menos de las grandes estructuras que suponen las organizaciones empresariales. Las empresas están siendo troceadas en proyectos para adaptarse mejor a contextos en continuo cambio. Los servicios que necesitan son cada vez más temporales y permanecen solo mientras se mantiene el mismo escenario.

Publicado en HRTrends. Post original aquí.

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¿Cómo analizar la rentabilidad de mi negocio? (5: los precios de venta)

Por Mariano Ramos Mejía

pricingA lo largo de diversos post, hemos desarrollado el tema del análisis de la rentabilidad de mi negocio. En el último observamos la utilidad del Punto de Equilibrio para tomar decisiones vinculadas a la búsqueda de esa rentabilidad. También dijimos aquí que la utilidad empresaria era la resultante de dos factores, el precio de venta y los costos, y afirmamos que en la mayoría de los casos el único factor que ofrece posibilidades de ser administrado es el de los costos, dado que los precios de venta mayoritariamente son determinados por el mercado y la competencia.

Hoy retomando el tema hablaremos en particular del Precio de Venta. Su determinación es el resultado de una compleja ecuación (no matemática) en la que no sólo interviene el valor del costo del producto o del servicio para quien lo produce y lo presta, sino, y fundamentalmente, el concepto de valor que tiene para el cliente lo que está comprando, y por lo tanto lo que está dispuesto a pagar por lo que se lleva.

Otro de los factores que interviene en este tema es el de la oferta mas o menos limitada, la competencia (muchos o pocos oferentes), y la rotación de los productos (algunos con utilidad porcentual baja y elevada rotación, y otros con rotaciones altas pero de baja rotación, cómo vimos al tratar el Indice de Dupont).

Al tomar decisiones sobre precios de venta se pueden estar priorizando la rentabilidad (incluso sobre el valor percibido por el cliente) o el volumen (incluso por debajo del costo del producto, o sea una pérdida programada). Cada decisión que se tome o estrategia elegida lleva asociada un riesgo diferente a asumir por la empresa, como hemos detallado en este otro trabajo, al que nos remitimos.

Recuerde que la relación precio de venta / costo variable determina la ganancia unitaria (Margen de contribución o Contribución Marginal) y es el Volumen de ventas el que trae aparejada la utilidad absoluta.

Algunas cuestiones adicionales a tener en cuenta al momento de determinar los precios de venta de nuestros productos o servicios:

  • el mejor precio es aquel que maximiza la contribución marginal absoluta, lo que implica la mejor combinación de rentabilidad unitaria con volumen total.
  • el precio de venta tiene que estar en línea con el concepto de valor que tenga su cliente respecto de lo que le está ofreciendo. Muchos productos fracasan tanto por tener precios demasiado altos como demasiado bajos.
  • siempre es mas fácil bajar un precio que aumentarlo. Por ello tómese el tiempo necesario para calcular el precio de lanzamiento de un producto o un servicio nuevo.
  • esté siempre atento a la información del mercado. A menos que usted tenga un producto o servicio totalmente original, novedoso o sin competencia, su precio no puede parecer disparatado cuando se lo compare con el de la competencia.
  • finalmente, recuerde que no existen “recetas” para determinar los precios de venta. Solamente hay topes máximos y mínimos, que normalmente no están determinados por usted, sino por el cliente, la competencia y los propios costos variables de la empresa.

Continuaremos con el tema de la Rentabilidad en próximas entregas.

De la misma serie:

Cómo analizar la rentabilidad de mi negocio. (1: Las perspectivas de la Rentabilidad)

¿Cómo analizar la rentabilidad de mi negocio? (2: El Indice de Dupont)

¿Cómo analizar la rentabilidad de mi negocio? (3: El tema de los costos)

¿Cómo analizar la rentabilidad de mi negocio? (4: El punto de equilibrio)

Indice de la serie “¿Cómo analizar la rentabilidad de mi negocio?”:

1: Las perspectivas de la Rentabilidad

2: El Indice de Dupont

3: El tema de los costos

4: El punto de equilibrio

5: Los precios de venta

6: Exprimiendo el Indice de Dupont

Post relacionados: 

El ”Metro Patrón” para fijación de precios

Análisis de la Mezcla de Ventas.

La Matriz de Posicionamiento de Productos / Negocios.

Diez aspectos clave para mejorar su rentabilidad

Para ampliar los conceptos de este post se sugiere la lectura de:

Cómo conocer y manejar sus costos para tomar decisiones rentables, por Héctor A. Faga y Mariano Ramos Mejía, Capítulo 9, Ediciones Granica, Buenos Aires, 1997.

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Diez aspectos clave para mejorar su rentabilidad

Photoxpress_4334298-300x200Por Mariano Ramos Mejía

A continuación enumeramos las diez claves para mejorar la rentabilidad de su empresa a través  del conocimiento y estudio de sus costos y precios. Son sencillas, están a su alcance y las detallamos a continuación:

1) Separar los costos variables de los costos fijos.

No todos los costos trabajan de la misma forma, y debemos preocuparnos en primer lugar por aquellos que colaboran en la formación de valor (costos variables y directos que ayudan a la determinación del precio y a la generación de la rentabilidad). Estamos hablando básicamente de los costos de materias primas y materiales, y en algunos casos de parte del costo de la mano de obra para elaborarlos, con las salvedades que haremos mas adelante.

2) No preocuparse en reducir los costos fijos (en principio)

Muchas veces parece que la manera (casi la obsesión) por conseguir resultados es reduciendo gastos, en especial de estructura, cuando en realidad de esa forma podemos incluso estar poniendo en riesgo la posibilidad de generarlos, al eliminar algunos necesarios para su generación.

3) En la mayoría de los casos, la Mano de obra es un Costo Fijo.

“Nunca la empresa, estuvo tan ordenada y limpia que cuando el trabajo se redujo”. Aunque desde el punto de vista matemático, se puedan asignar horas o minutos de mano de obra a un producto o tarea determinados, en caso de reducción de la demanda, la mano de obra sigue ocupada en tareas de mantenimiento. En la mayoría de las empresas el costo de mano de obra se comporta de esta manera, y entonces se convierte en un costo fijo.

4) En el caso que la Mano de obra sea Variable, calcule adecuadamente el costo horario para su empresa en particular.

Si el costo de mano de obra es importante en la estructura de costos, y puede calcularse adecuadamente su incidencia en la producción, debe calcularse adecuada y minuciosamente ese costo, compuesto de los sueldos y salarios, y las cargas sociales directas e indirectas (que incluye el costo de las antigüedades, vacaciones, feriados, etc, y otros costos como los de atención médica, seguros, ropa de trabajo, etc). Y por favor, hágalo para su empresa en particular, no tome porcentajes promedio publicados por investigaciones, cámaras empresarias, etc. El análisis de su rentabilidad necesita y merece la adaptación a las circunstancias especiales de su empresa.

5) Analice la Contribución Marginal por producto, familia de productos y toda otra clasificación que sea relevante.

La diferencia entre el precio de venta de cada producto y su costo variable, se llama Contribución Marginal (porque justamente contribuye a absorber costos fijos y generar utilidad a través de los volumenes de venta).
Es importante conocer ese margen tanto en valores absolutos como porcentuales. Calcúlelo por producto, por familia o cualquier otra clasificación que sea relevante para su empresa (por zona geográfica, por vendedor, etc).
Y recuerde que sus vendedores no venden productos, si no Contribución Marginal. Por lo tanto, como seguramente esta pensando, es posible juzgar su desempeño de esta forma (contribución marginal por vendedor y contribución marginal por cliente)

6) Conozca su Punto de equilibrio, su Margen de Seguridad y el Punto de cierre.

El punto de equilibrio es aquel en que los ingresos por venta igualan a los costos totales, y por lo tanto el resultado es cero (no se gana ni se pierde).
Se calcula dividiendo el total de costos fijos, por la contribución marginal promedio. Esto, por supuesto, es un buen dato, pero solo el punto de partida. Como razonablemente la empresa debería estar vendiendo con ganancias (es decir sobre el punto de equilibrio) es importante calcular que tan lejos se encuentra de ese punto. Es el denominado Margen de Seguridad (puede calcularlo como el cociente entre la venta actual y la venta en el punto de equilibrio).
Finalmente si entre los costos utilizados para el cálculo se encuentran aquellos denominados “no erogables” (amortizaciones y depreciaciones de bienes de uso, y en general cualquiera que no necesite una erogación de fondos) estos deben ser excluídos del cálculo, obteniendo un nuevo equilibrio que se denomina Punto de Cierre.
Y si esta pensando que en su cálculo no tomó en cuenta ninguno de estos costos: SI, es cierto, ese es límite financiero de su análisis.

7) Tome decisiones basadas en el análisis de sus costos.

La intuición no debe ser descartada en el mundo de los negocios, en algunos casos incluso es indispensable. Pero recuerde que estamos hablando de su rentabilidad, por lo tanto todo el proceso explicado aquí, que es numérico, debe seguirse hasta el final, y si los resultados numéricos no son los esperados hay que tomar medidas correctivas.

8) Analice sus precios de venta y defina políticas de descuento generales o para casos especiales.

Una vez que se ha realizado todo el análisis usted conoce mucho mas de su estructura de rentabilidad. Es tiempo de cambiar variables, analice, aumente o disminuya sus precios de venta, recalcule su contribución marginal, defina políticas de descuento generales por cantidades, o específicas para clientes o grupos de clientes determinados, ofertas por cierto periodo de tiempo, etc. Todos sus cálculos han cambiado, pero como usted conoce sus costos, puede evaluar claramente el efecto de esos cambios.

9) Planifique su resultado analizando la Mezcla de Ventas.

Llegado a este punto, ya se ha dado cuenta que la rentabilidad de la empresa se conforma y se potencia en su mezcla de ventas, distintos productos en distintas cantidades, con distintos precios de venta, es decir la combinación de distintas contribuciones marginales absolutas y porcentuales.
Toda mejora de esa rentabilidad entonces surge del análisis y planificación de esa mezcla y no en la obsesión de reducir los costos fijos de la que hablábamos mas arriba.

10) Administre su empresa con la  Matriz de Posicionamiento de Productos / Negocios.

Con el análisis de su mezcla de ventas y las correspondiente contribuciones marginales absolutas y porcentuales, es posible definir una Matriz de Posicionamiento de Productos / Negocios (explicaciones mas detalladas puede encontrarlas aquí y aquí).
Como resultado de esa Matriz usted podrá definir:
a) que productos / negocios no requieren de mas intervención porque se venden en cantidades y con rentabilidad satisfactoria.
b) que productos / negocios requieren mas atención de sus equipos de venta (mejora de las cantidades).
c) que productos / negocios requieren ajustes en su contribución marginal (mediante aumentos de precios o reducciones de costos).
d) que productos / negocios tienen tantos problemas (de volúmenes, de rentabilidad) que es necesario plantearse la consideración del efecto de discontinuarlos o abandonarlos.

Recuerde: cuando hablamos de rentabilidad hablamos de números. Y esto significa efectuar cálculos, conocer su estructura de ingresos, y planificar sus negocios sobre esta base.

Post relacionados: 

Análisis de la Mezcla de Ventas.

La Matriz de Posicionamiento de Productos / Negocios.

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Drucker: ¿Cuál es nuestro negocio y cuál debería ser? (sexta parte)

Finalizamos con este post las entregas del trabajo de Peter F. Drucker del capítulo de su libro La Gerencia (1954) que se ha convertido en un clásico de la literatura de management y que su autor llamó ¿Cuál es nuestro negocio y cuál debería ser?”. Comenzamos con la presentación del tema y luego lo profundizamos, hablamos del cliente y que tiene valor para el cliente, y en el último post nos preguntamos: ¿Cuál será nuestro negocio?. En la entrega de hoy el autor se pregunta y nos pregunta ¿Y cuál debería ser nuestro negocio?

¿Y cuál debería ser?
No obstante, el análisis de nuestro negocio todavía no está completo. La gerencia aún tiene que preguntar: “¿Estamos en el negocio que corresponde o deberíamos cambiar de negocio?”.
Por supuesto que muchas compañías entran en un nuevo negocio por accidente; tropiezan con él en lugar de dirigir su rumbo hacia él. Pero la decisión de concentrar importantes energías y recursos sobre nuevos productos retirándolos de los antiguos; la decisión, en otras palabras, de convertir un accidente en un negocio, debe basarse de por sí en el análisis de ¿Cuál es nuestro negocio y cuál debería ser?
Una exitosa compañía de seguros del Medio Oeste, al analizar las necesidades de sus clientes, llegó a la conclusión de que los seguros de vida tradicionales dejan insatisfecha una importante necesidad del cliente: la garantía del poder adquisitivo de sus dólares. En otras palabras, los seguros de vida deben complementarse con inversiones, por medio de un sistema que incluya tanto el seguro común, o pensión en dólares, como una inversión. Para satisfacer estas necesidades la compañía de seguros compró una compañía de inversiones pequeña pero bien dirigida y ahora ofrece inversiones tanto a sus antiguos asegurados como a los nuevos clientes. De esta manera la compañía no solamente ha entrado en el negocio de dirigir inversiones, sino también en el de comercializar los títulos de capitalización correspondientes.
Otro ejemplo es el cambio realizado recientemente por un editor comercial al concentrarse en el servicio en lugar de hacerlo en las ventas. Esta compañía, que publica informes para los comerciantes sobre situación económica, impuestos, relaciones industriales y disposiciones del gobierno, sufrió una gran expansión durante la Segunda Guerra Mundial, la cual continuó al principio del período de post-guerra. Pero si bien las ventas continuaron creciendo año a año, el volumen total del negocio comenzó a estancarse alrededor de 1949 y las ganancias comenzaron a decrecer. El análisis demostró que la culpa era de las bajas tarifas de renovación. No sólo tenía la fuerza de ventas que vender cada vez más para evitar que el volumen total decreciera, sino que el elevado costo de vender renovaciones amenazaba con comerse las ganancias resultantes de las ventas nuevas.
Lo que en realidad se requería era un cambio completo del concepto de la gerencia en cuanto a la naturaleza del negocio, que de la venta de publicaciones a los nuevos clientes debía pasar a la conservación de los antiguos. Esto hacía necesario un cambio de objetivos: en lugar de dramatizar la importancia de las cuotas de ventas nuevas, el énfasis recae ahora sobre las cuotas de renovaciones.
Ello exigió un cambio de los principales esfuerzos, que en lugar de dirigirse a vender al cliente debía conducir a prestarle servicio. Exigió un cambio en la estructura de la organización: los gerentes de ventas regionales se convirtieron en gerentes cuya responsabilidad primordial era de obtener renovaciones y que tenían bajo sus órdenes tanto un gerente de ventas como un agente servicial. Exigió un cambio completo en la compensación de los vendedores, en el criterio de selección de los mismos y en los métodos utilizados para su entrenamiento. Demandó cambios en el contenido de la publicación, que implicaron darle mayor espacio a lo referente a las tendencias económicas y el planeamiento comercial a largo plazo.
Los cambios de la naturaleza del negocio que resultan de la innovación son demasiado conocidos para necesitar que se los documente. Todas las empresas principales en el terreno de la ingeniería y la química han crecido en gran escala haciendo incidir la innovación en sus negocios. Lo mismo es cierto con respecto a las compañías de seguros; el crecimiento de las que tienen éxito puede atribuirse en gran parte a su capacidad para desarrollarse nuevos negocios en base a innovaciones en lo que cubren los seguros. El crecimiento reciente, casi explosivo, de los seguros de salud, hospitalización y gastos de atención médica constituyen un ejemplo.
El cambio de la naturaleza del negocio puede también ser exigencia de consideraciones referentes a la productividad. Un pequeño mayorista de juguetes para Navidad, agregó un negocio enteramente distinto, la venta de ropas de playa, a fin de utilizar durante todo el año su principal recurso económico: su fuerza de ventas adiestrada.
En este caso el aprovechamiento del tiempo exigió el agregado de un nuevo negocio.
Para mejorar la utilización productiva de sus recursos, otro pequeño fabricante decidió abandonar completamente la fabricación de máquinas herramientas y en su lugar se limita ahora a ser consultor de problemas y técnicas de soldaduras.
Su fabricación, si bien beneficiosa, no lo era más que la de cientos de pequeñas compañías semejantes. Pero como consultor de soldadura estaba de por sí en una clasificación aparte. Mientras continuó fabricando utilizó su verdadero recurso productivo, su calidad de experto en soldadura, en un nivel de productividad y beneficio muy bajo.
Otro ejemplo muestra también un cambio de negocio para utilizar productivamente los recursos gerenciales del negocio. Una fabricación de medicamentos patentados, exitosa pero bastante pequeña, decidió hace veinte años que no obtenía una productividad completa de su grupo gerencial altamente adiestrado y altamente retribuido. Para alcanzar una productividad mayor decidió cambiar el suministro de cierta línea de productos por la dirección de negocios dedicados a la producción en masa de mercaderías envasadas de marca y con publicidad en toda la nación. La compañía continúa exitosamente con su negocio original. Pero en forma sistemática ha adquirido pequeñas compañías de marca que por falta de dirección, no habían tenido mucho éxito: una fabricaba alimentos para perros, una que hacía artículos de tocador para hombres, una que fabricaba cosméticos y perfumes, etc. En cada caso nuestra compañía ha proporcionado una dirección que ha levanta do el negocio a una situación sustancial y altamente beneficiosa.
No obstante, las consideraciones referentes al lucro no deberían de por sí llevar normalmente a cambios en la naturaleza del negocio. Por supuesto que un negocio puede llegar a ser tan poco beneficioso como para abandonarlo. Pero casi siempre la situación del mercado, la innovación o la productividad habrían aconsejado su abandono mucho antes. Por cierto que las consideraciones atinentes a la productividad limitan los negocios que podría encarar una empresa.
En realidad, una de las principales aplicaciones del lucro como unidad de medidas es la de prevenir contra tales negocios y evitar que la gerencia vierta dinero y energías en levantar a los débiles, achacosos y en declinación, en lugar de fortalecer a los fuertes y crecientes, entre sus aventuras. Por lo menos un buen criterio basado en el lucro, debiera bloquear la más peligrosa y engañosa de las coartadas para seguir la vía de menos resistencia: el argumento de que una aventura que por otra parte no es provechosa reditúa de por sí al “absorber gastos generales” (la traducción del contador de la frase “dos pueden vivir tan barato como uno” que es tan irracional y cuestionable como el original).
Pero si la decisión de entrar en un negocio es sólida cuando se toma en base a la situación del mercado, la innovación y la productividad, si es sólida de acuerdo con lo que hace un negocio, es responsabilidad de la gerencia hacerla producir la ganancia mínima necesaria. Dicho con brusquedad, es para eso que se les paga a las gerencias. Y si una gerencia no puede producir la ganancia mínima necesaria en un tiempo razonable, es su deber abdicar, para dar la oportunidad a otra gerencia de tratar de realizar la tarea en forma apropiada.
Esta es simplemente otra forma de decir que un negocio debe dirigirse estableciendo objetivos. Estos objetivos deben establecerse en base a lo que es correcto y deseable para la empresa. No deben basarse en el expediente de las corrientes económicas o en una adaptación a ellas. La dirección de un negocio no puede basarse en la “intuición”. En realidad, en la economía industrial moderna, con su lapso largo entre una decisión y la maduración de sus frutos, el gerente intuitivo es un lujo que pocas compañías, grandes  o pequeñas, puedan permitirse. Y en un negocio bien dirigido la ganancia no es lo que a uno le sale. Es lo que uno se propone hacer porque tiene que hacerlo.
Por supuesto que los objetivos no son un horario de ferrocarril. Se pueden comparar con la aguja de la brújula que guía a un barco. Si está firme (la aguja) señalando en línea recta, señala el puerto deseado. Pero durante la navegación el barco se apartará muchas millas de su curso para evitar una tormenta. Disminuirá su velocidad en la niebla y se detendrá enteramente ante un huracán. Hasta puede variar su destino en medio del océano y tomar rumbo hacia un nuevo puerto, quizás por haber estallado una guerra, quizás solamente porque su carga ha sido vendida mientras estaba en camino. Pero aún así, cuatro quintos de los viajes terminan en el puerto elegido y a la hora que se ha determinado. Y sin la brújula, el barco no hubiera podido encontrar el puerto ni calcular el tiempo que le llevaría llegar hasta él.
En forma similar, para alcanzar los objetivos hay que dar rodeos a fin de salvar obstáculos. En realidad, la capacidad de soslayar los obstáculos en lugar de cargar con ellos de cabeza es un requisito importante para dirigir mediante objetivos. En una época de depresión la marcha hacia el logro de los objetivos puede ser demorada considerablemente, hasta puede haber detenciones de corta duración. Y ciertas eventualidades –por ejemplo, la introducción de un nuevo producto por  parte de la competencia- puede cambiar los objetivos. Esta es una razón por la cual todos los objetivos deben ser revisados permanentemente. Pero aún así, la fijación de objetivos permite al negocio ir adonde debe en lugar de ser juguete del tiempo, los vientos y los accidentes.

Cerramos aquí esta serie.

Para ver los post anteriores de la misma:

¿Cuál es nuestro negocio y cuál debería ser?

“¿Cuál es nuestro negocio?” Tiene máxima importancia en los negocios prósperos.

¿Quien es el cliente?

¿Que tiene valor para el cliente?

¿Cuál será nuestro negocio?

¿Y cuál debería ser?

Post relacionados:

El Proceso de Planeamiento: la definición del Negocio.

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Drucker: ¿Cuál es nuestro negocio y cuál debería ser? (quinta parte)

Continuamos con las entregas del trabajo de Peter F. Drucker del capítulo de su libro La Gerencia (1954) que su autor llamó ¿Cuál es nuestro negocio y cuál debería ser?”. El recorrido lo comenzamos aquí y luego lo fuimos desarrollando en los post que podemos leer aquí, aquí y aquí. En esta ocasión el autor luego de contestar ¿Cuál es nuestro negocio? se pregunta ¿Cuál será nuestro negocio?

¿Cuál será nuestro negocio?

Hasta ahora todas las preguntas relativas a la naturaleza de “nuestro negocio” se han referido al presente. Pero la gerencia debe también preguntar ¿cuál será nuestro negocio? Esto implica descubrir cuatro cosas.
La primera es el potencial y la tendencia del mercado. ¿Cuán grande podemos esperar que sea nuestro mercado dentro de cinco o diez años, suponiendo que no ocurran cambios fundamentales en la estructura del mercado o la tecnología? Y ¿cuáles son los factores que determinarán desarrollo?

Segundo, ¿qué cambios son de esperar en la estructura del mercado como resultado del desarrollo económico, cambios de modas o gustos, o movimientos de la competencia? Y la “competencia” debe definirse de acuerdo con el concepto del cliente de qué producto compra o servicio compra. Y debe incluir la competencia indirecta además de la directa.
Tercero, ¿qué innovaciones cambiarán las necesidades, cambiarán sus conceptos de valor o harán posible satisfacerle mejor en cuanto a valor? Esto debe estudiarse con respecto a la ingeniería y a la química y también con respecto a todas las actividades del negocio. Hay una tecnología en el negocio de pedidos de correo, en los bancos, en los seguros, en la dirección de las oficinas, en los depósitos, etc. lo mismo que en la metalurgia o en los combustibles. Una innovación no es sólo un servidor de las metas de comercialización del negocio, sino que es en sí una fuerza dinámica a la cual contribuye el negocio y que a su vez lo afecta. No es que la “investigación pura” sea en función de la empresa comercial, aunque en muchos casos las empresas comerciales han encontrado que ella es una manera de obtener resultados comerciales. Pero es “adelanto de las artes”, el mejoramiento constante de nuestra habilidad de hacer aplicando a ello nuestro mayor conocimiento; es una de las tareas de la empresa comercial y un factor principal de su supervivencia y su prosperidad.
Finalmente, ¿qué necesidades tiene el consumidor que no sean satisfechas en forma adecuada por los productos y los servicios que se le ofrecen en la actualidad? La capacidad de formular esta pregunta y contestarla correctamente es lo que habitualmente constituye la diferencia entre una compañía que crece y una que depende para su desarrollo de la creciente de la marea de su economía o de su industria. Y quien se conforme en subir con la marea, también bajará con ella.

El ejemplo sobresaliente se observa, en el análisis de las necesidades insatisfechas del cliente, en el caso de Sears, Rocbuck. Pero la cuestión es tan importante que cabe ofrecer más ejemplos.
Nuestro fabricante de cajas para fusibles y conmutadores formuló la pregunta en 1943, cuando tendría que decidir qué hacer después de la guerra, y dio una respuesta correcta: el cliente necesitaba un panel de conmutadores  y fusibles que permitiera cargas eléctricas mucho mayores y que pudiera conectar más circuitos que los equipos existentes, los cuales en general habían sido diseñados antes de que se generalizaran los artefactos eléctricos. Pero estos nuevos equipos, al mismo tiempo, que poder soportar cargas eléctricas iguales al doble de las que permitían los paneles existentes, tendrías que costar, completamente instalados, mucho menos que dos y no mucho más que uno solo de los antiguos paneles. Un dueño de casa que necesitara circuitos adicionales tendría que encontrar fácil y no mucho más caro, hacer que su electricista quitase el panel existente y lo reemplazara por uno nuevo de alta carga, en lugar de agregar un segundo panel de baja carga. El éxito del fabricante en analizar primero el problema y contestarlo luego mediante el diseño del panel de alta carga requerido fue el segundo factor de importancia en su rápido progreso. Pero, el no haber visto otra necesidad insatisfecha del cliente, fue en gran parte el motivo de sus realizaciones deprimente desde entonces. La gerencia no vio que el cliente también quería un interruptor automático del circuito que ocupara el lugar de los poco prácticos fusibles, que cuando “saltan tienen que ser sometidos a inspección y recambio individual. Lo que hace aún mayor el fracaso de la gerencia es que vio la necesidad, pero sustituyó el criterio del cliente por el propio. Decidió que el cliente no sabía lo que quería y no estaba listo para un cambio tan radical. Cuando dos competidores lanzaron un interruptor doméstico de circuitos en 1950, tomaron desprevenida a la compañía y el cliente “que no estaba listo” dio una calurosa acogida al nuevo producto de la competencia.

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Drucker: ¿Cuál es nuestro negocio y cuál debería ser? (cuarta parte)

Continuamos con las entregas del trabajo de Peter F. Drucker que comenzamos aquí y continuamos aquí y aquí del capítulo de su libro La Gerencia (1954) y que denominó ¿Cuál es nuestro negocio y cuál debería ser?” . En las líneas que siguen el padre del management continúa el análisis del cliente y se pregunta ¿Que tiene valor para el Cliente?.


¿Qué tiene valor para el cliente?

Finalmente, queda la pregunta más difícil: “¿qué considera el cliente como valor?” ¿qué busca cuando compra el producto?.
La teoría económica tradicional ha contestado esta pregunta con una palabra: precio. Pero esto tiende a confundir. Con seguridad que existen pocos productos en los cuales el precio no sea una de las consideraciones más importantes. Pero, ante todo, “precio” no es un concepto simple.
Volviendo, con fines ilustrativos, al ejemplo del fabricante de cajas de fusibles y de conmutadores, digamos que los contratistas tienen una conciencia de precios extrema. Puesto que todas las cajas que compran tienen su garantía aceptada por la profesión así como por los inspectores de construcciones y los consumidores (el rótulo de los laboratorios de los aseguradores) hacen pocas diferencias de calidad entre las distintas marcas, pero buscan el producto más barato.
Pero leer “barato” en el sentido de menor precio del fabricante sería un grave error. Por el contrario, para el contratista, “barato” significa que el producto tiene un precio de fábrica bastante elevado, que el producto: a) cuesta la menor cantidad de dinero una vez instalado, b) alcanza este bajo costo final por exigir un mínimo de tiempo y habilidad para su instalación y c) tiene un precio de fábrica lo suficientemente alto como para dar al contratista una buena utilidad. Como los salarios de la mano de obra eléctrica calificada son muy altos, los bajos costos de instalación juegan un papel muy importante en contrarrestar los precios de fábrica altos. Además, según la tradición de facturación de su oficio, el contratista gana poco por la tarea de instalar. Si él mismo no constituye su propia mano de obra calificada, factura al cliente poco más que los costos reales de salarios. Su ganancia surge tradicionalmente de cobrar el doble de precio de fábrica por el producto que instala. El producto que costará menos al dueño de casa, con el menor de instalación y la mayor diferencia de precio sobre el producto, es decir, el mayor precio de fábrica, es, por lo tanto, para él el más barato. Y si precio es valor, el mayor precio de fábrica es el mayor valor para el contratista de electricidad.
Esto puede parecer una estructura de precios complicada. En realidad conozco muy pocas que sean tan simples. En la industria estadounidense del automóvil, donde la mayoría de los coches nuevos se venden a cambio de una unidad usada, el “precio” es en realidad una cambiante configuración de diferencias entre el precio de un auto segunda mano, el de uno de tercera, el de uno de cuarta, etc. Y el todo se complica por un lado, por la constante diferencia entre lo que el agente pagará por un coche usado y lo que pedirá por él, y por otro por las diferencias de los costos corrientes entre las distintas marcas y tamaños.
Sólo las matemáticas superiores pueden calcular el “precio” real de un automóvil.
Y, en segundo lugar, el precio es solamente una parte del valor. Está la gama completa de consideraciones respecto a la calidad: duración, buen funcionamiento, prestigio del fabricante, pureza, etc. Un precio elevado puede representar verdadero valor, como en los perfumes caros, las pieles caras o los vestidos exclusivos.
Finalmente, ¿qué se puede decir del concepto de valor considerado por el cliente como el servicio que se le presta? Hay pocas dudas, por ejemplo, de que el ama de casa estadounidense compra hoy artefactos eléctricos principalmente en base a la experiencia que en cuanto a servicio ha tenido ella misma, sus amigos o sus vecinos, con otros artefactos vendidos por la misma compañía. La rapidez con que puede obtener servicio en caso de que algo ande mal, la calidad del servicio y los costos del mismo se han convertido en factores determinantes principales de la decisión del comprador.
En realidad, lo que el cliente considera valor es tan complicado que sólo el cliente mismo lo puede contestar. La gerencia ni siquiera debe tratar de adivinarlo, sino que debe dirigirse siempre al cliente en una búsqueda sistemática de la respuesta.

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