Cómo mueren las ideas en la empresa

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En cualquier empresa, es difícil que un empleado exprese su opinión en voz alta sin que le pregunten. A veces, las compañías piden la opinión de sus empleados para mejorar sus procesos, y sólo raramente para hablar de decisiones estratégicas. Cuando lo hacen, suele ser por sus normas de calidad internas o como gesto de deferencia a los trabajadores, pero es difícil que una empresa haga una reflexión profunda sobre sus aspectos a mejorar.

Una de las causas más frecuentes es que algunos jefes se sienten amenazados profesionalmente. A menudo tienen la falsa concepción de que una idea para mejorar, conlleva una crítica implícita hacia él o hacia la empresa. Todo el mundo suele aplaudir decididamente las ideas de su jefe (aunque sea completamente descabellada), se muestra escéptico con las ideas de sus iguales (no interesa que otro destaque más que yo), y descarta automáticamente las ideas de cargos inferiores (o, peor aún, se las apropia).

Otra de las causas suele ser la dejadez o la falta de implicación con la empresa. Un manager es por definición un hombre ocupado, y no tiene tiempo de pararse a pensar o a investigar una idea que le puede suponer mucho más trabajo. Es más sencillo seguir solucionando los problemas que se van acumulando sobre su mesa, sin preocuparse demasiado qué los está causando o de lo que suceda en el resto de la compañía, el llamado firefighting. Un manager no debe olvidar que su principal tarea, por encima de dirigir un equipo, es la (re)organización de la empresa.

En ocasiones una empresa se encuentra en una inercia negativa que es muy difícil de cambiar. Todo el mundo sabe que la empresa hace aguas, pero esperan a que se hunda para decir “se veía venir”. Ya decía Keynes que es más fácil equivocarse junto a los demás, que enfrentarse a la multitud y decir la verdad.

El psicólogo Chris Argyris describió una reunión con altos mandos de una planta industrial, en la que identificaron más de treinta áreas a mejorar en dicha planta. Se eligieron seis, sobre las que se emprendieron acciones, que al cabo de los tres meses reportaron unos ahorros de 210.000 dólares. Cuando Argyris preguntó desde cuando conocían de la existencia de esos defectos respondieron “Entre uno y tres años, todo el mundo lo sabía”.

A menudo, son los trabajadores quienes mejor conocen la operativa diaria y quienes mejor pueden identificar problemas, mientras que los managers o directivos, se hallan completamente aislados de lo que ocurre en las capas más bajas. Esto suele ocurrir porque los engranajes de la empresa, los cargos intermedios, no estarn transmitiendo adecuadamente la información.

¿Y qué puedo hacer yo para hacer que mi empleado le de más a la empresa?.

En primer lugar, es muy importante que el empleado tenga la plena certeza de que no va a sufrir represalias por sus ideas. Ya sea por parte de sus compañeros, de sus jefes, o de la organización. Hasta que una idea se de por buena, se debe tratar siempre de forma anónima.

En una ocasión envié varias ideas por email a un buzón de sugerencias de la empresa supuestamente anónimo y la idea se reenvió directamente, con mi nombre y apellidos a mi jefe. Afortunadamente ya le había puesto en copia, porque de no haberlo hecho habría tenido un problema serio. Es necesario además, que las ideas permeen varias capas de la empresa, ya que diferentes puntos de vista siempre pueden enriquecer una idea.

En segundo lugar, conviene animar al trabajador a que formalice sus ideas en una presentación, y si funciona incluso lo puede presentar el mismo a sus compañeros, ¿por qué no?. Tal vez detrás de un gris empleado exista un gran potencial desperdiciado, por simple timidez o porque nadie le ha dado una oportunidad. Todo el mundo debería tener los 15 minutos de gloria de los que hablaba Warhol.

Por último, y no menos importante, para involucrar al empleado hay que hacerlo partícipe en cierta medida de los beneficios que sus ideas le han generado a la empresa. Hay que pensar en lo que los anglosajones llaman el WIIFM “What Is in It For Me?” o “¿En qué me beneficia a mí?”. Parece inocente pensar que  un empleado se tomará la molestia de hacer algo por nada.

Mis conclusiones personales acerca del tema, es que siempre es positivo defender las ideas  constructivas, con altas dosis de tacto y sin caer nunca en la beligerancia. Es imprescindible no actuar  a espaldas de los superiores, pero tampoco es justo que se apropien siempre de tus ideas. Intenta que lo sepa alguien de tu confianza y deja trazabilidad por escrito. Quien trabaja duro, presenta ideas consistentes, y trata de aportar un más de lo que la empresa le exige, siempre obtiene recompensa a medio o largo plazo.

Publicado en Managers Magazine. Post original aquí.

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El principio de incompetencia de Peter

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Así comienza “El Principio de Incompetencia de Peter”, un clásico en la literatura del management:

Cuando yo era pequeño, se me enseñaba que, los hombres de posición elevada sabían lo que hacían. Se me decía: “Peter, cuanto más sepas, más lejos llegarás.” Así, pues, continué estudiando hasta graduarme y, luego, entré en el mundo aferrado firmemente a estas ideas y a mi nuevo título académico. Durante mi primer año de enseñanza, me sorprendió descubrir que numerosos maestros, directores de escuelas, inspectores e interventores parecían ser indiferentes a sus responsabilidades profesionales e incompetentes para el cumplimiento de sus obligaciones. Por ejemplo, la preocupación principal de mi director era que todas las persianas se hallaran al mismo nivel, que hubiera silencio en las aulas y que nadie pisara ni se acercara a los rosales.

La tesis central del principio de Peter es que en cualquier organización jerarquizada, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia.

El libro, escrito por Lawrence J Peter en 1969, pone de relieve que muchas posiciones de alta dirección suelen ser ocupadas por gente sin la suficiente cualificación o aptitudes. Ortega y Gasset ya captó la esencia en el principio en 1910, antes de que Peter lo formulara: Todos los empleados públicos deberían descender a su grado inmediato inferior, porque han sido ascendidos hasta volverse incompetentes – Afirmaba el más conocido filósofo español.Durante mi primer año de enseñanza, me sorprendió descubrir que numerosos maestros, directores de escuelas, inspectores e interventores parecían ser indiferentes a sus responsabilidades profesionales e incompetentes para el cumplimiento de sus obligaciones. Por ejemplo, la preocupación principal de mi director era que todas las persianas se hallaran al mismo nivel, que hubiera silencio en las aulas y que nadie pisara ni se acercara a los rosales

Cabe destacar, que en una estructura jerárquica de mérito-recompensa, los integrantes pueden progresar indefinidamente en la escala hasta que el mérito o la capacitación se estanca les impide ascender más. Tal vez ese sea el punto de inflexión al que no se debe llegar nunca, puesto que el empleado podría ser mucho más efectivo en el puesto inmediatamente inferior, según inferimos del Principio de Peter.

El libro, muy breve y de fácil lectura, ejemplifica su teoría con múltiples casos como éstos:

Ejemplo 3: E. Diestro es un aprendiz de mecánico trabajador e inteligente en un taller de coches. Demuestra un gran perfeccionismo y talento para detectar averías complejas y repararlas, por lo que es ascendido a mecánico especialista, desempeñando una gran labor. En su segundo ascenso, Diestro se convierte en encargado, donde su mayor cualidad se convierte en su peor defecto: por mucho trabajo que haya, él siempre se distrae reparando cualquier cosa. Raras veces se le encuentra en su puesto, y se dedica a meterse en el trabajo de otros, que se quedan mirando mientras él soluciona alguna avería. El taller se convierte en un caos y siempre se encuentra desbordado de trabajo.

Ejemplo 8: El general Buenguerra era un héroe de guerra bien conocido por sus subordinados, por su trato cordial y sencillo, por su desdén hacia los reglamentos y por su valor en el campo de batalla. Buenguerra llevó a sus hombres a muchas gloriosas victorias. Pronto fue ascendido a mariscal de campo, donde dejó de tratar con soldados para codearse con políticos y generales de otros ejércitos, siendo imposible para él ajustarse al protocolo necesario. Discutía con todo el mundo y no se adaptaba porque había sido ascendido a un puesto donde era incompetente, y la dirección de la guerra pasó a sus subordinados.

Peter concluye que eventualmente, todo puesto tiende a ser ocupado por un empleado que es incompetente para el desempeño del mismo, y que finalmente el trabajo es realizado por empleados que aún no han alcanzado su nivel de incompetencia.

Algunos argumentan¹ que el principio de Peter es una crítica implícita de las estructuras muy jerarquizadas. En una organización donde la cadena de mando es muy larga (piramidal), es decir donde hay numerosos escalones intermedios, los problemas del Principio de Peter se harán más evidentes¹. Por contra, en una estructura plana o downsized, donde existe poca distancia desde los cargos más bajos y los más altos.

²Otro concepto cruzado es el del llamado efecto halo. Dicho concepto implica que a menudo caemos en el error de pensar que porque una persona es buena haciendo A, será también buena haciendo B y C y a la inversa, si es malo haciendo A, también lo será haciendo B y C. El concepto fue acuñado en 1920 por un psicólogo llamado Edward Thorndike, quien analizando el funcionamiento de las escalas militares, se dio cuenta de que todos los oficiales evaluaban a sus subordinados en el desempeño de sus tareas de una manera un tanto maniquea: eran buenos o eran malos en casi todas sus atribuciones.

Por Alberto López Correa.

¹Fuente: Wikipedia

²Fuente: Tim Hindle, The Economist Guide to Management Ideas and Gurus

Pueden leer el Principio de Peter completo en PDF en el siguiente link.

Publicado en Managers Magazine. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

El Principio de Peter: Incompetencia e Infelicidad

Principios de Peter y Dilbert, o el verdadero motivo del ascenso

La Muerte de las Jerarquías en el lugar de trabajo

¡Atencion CEO’s! Directivos a los que no Debes Contratar (salvo que quieras que arruinen tu empresa)

Para ser líder debes saber como tu cerebro te engaña

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