Las dos caras de las organizaciones innovadoras

por Xavier Camps Coma

La innovación es atractiva, incluso sexi. Trabajar en una empresa innovadora es algo que a todos nos atrae. Muchos desearíamos trabajar en empresas en las que se nos ofrece tiempo libre para desarrollar nuestras ideas, en las que disponemos de espacios físicos inspiradores, y en las que nos divertimos trabajando y pegando post-its de colores. Y es que, al fin y al cabo, así es cómo nos han contado que son las empresas innovadoras.

Sin embargo, la verdad es que crear una cultura innovadora que genere resultados es terriblemente más complicado. Esto se debe a que la realidad de las empresas innovadoras es muy distinta a la de los visión edulcorada y simplista que a menudo se nos transmite.

Existe una imagen distorsionada sobre la innovación, y sobre las culturas organizativas en las que esta se genera. Suele creerse que la innovación exitosa depende de proporcionar un entorno en el que exista tolerancia al fracaso, voluntad de experimentar, en el que las personas trabajen de manera colaborativa y con estructuras poco jerárquicas. La realidad es qué pese a que estos elementos son importantes, en ningún caso son suficientes.

Estos aspectos suelen llamar nuestra atención, y son motivo de admiración. Incluso de envidia, pero son solo una cara de la moneda. La innovación, tal y como decía Edison, es un uno por ciento inspiración y un noventa y nueve por ciento transpiración. Por lo tanto, existe otra cara de la moneda mucho menos glamurosa, a la que solemos prestar menos atención, pero que es clave para que la innovación produzca resultados.

Cada uno de los aspectos mencionados anteriormente, debe ser contrarrestado por aspectos menos divertidos e inspiradores, pero igualmente necesarios. Debe existir también una búsqueda de la excelencia, lo que implica una intolerancia por la incompetencia, una disciplina rigurosa, una elevada responsabilidad individual y un liderazgo fuerte. Veamos algunos ejemplos de estos aspectos que forman parte de las dos caras de una misma moneda:

  1. Tolerancia por el fracaso, pero intolerancia por la incompetencia

Teniendo en cuenta que la innovación implica novedad, y por lo tanto incertidumbre, es necesario que la empresa muestre una elevada capacidad para asumir riesgos, y, por lo tanto, una aceptación del fracaso. Pero en ningún caso debe confundirse esto con aceptar la mediocridad, ni la incompetencia de sus empleados. Se aceptan los fracasos relacionados con la incertidumbre, pero no aquellos derivados de análisis defectuosos o de una mala gestión. Las empresas que apuestan de manera decidida por la innovación, son tremendamente exigentes con sus empleados.

  1. Voluntad de experimentar, pero de manera disciplinada y rigurosa.

Las organizaciones que experimentan con sus ideas, saben que este es un mecanismo para responder preguntas, y gestionar la incertidumbre. Sin embargo, esto no significa realizar experimentos de manera desordenada y caótica. Los experimentos se seleccionan en base a las suposiciones sobre las que se desea aprender, y teniendo en cuenta que debe extraerse el máximo aprendizaje, al mínimo coste posible. La experimentación, implica también aceptar que los nuevos aprendizajes pueden demostrar que una suposición clave es errónea, y que ese hecho puede suponer que se cancele un proyecto que inicialmente parecía prometedor.

  1. Colaboración, pero con responsabilidad individual.

Un proyecto de innovación suele requerir de diversas áreas de conocimiento y disciplinas. Por este motivo se establecen equipos multi disciplinares que trabajan de manera colaborativa, intercambiando información, generando ideas y analizando alternativas. Sin embargo, no debe confundirse la colaboración con el consenso. Finalmente, alguien deberá asumir responsabilidades, tomar decisiones y responder por ellas.

  1. Estructura horizontal, pero con un liderazgo fuerte.

Las organizaciones con estructuras horizontales están mejor diseñadas para que las personas tomen decisiones, expresen sus opiniones y puedan actuar con más autonomía. Este tipo de estructuras responden antes al cambio, ya que la toma de decisiones está descentralizada. Pero de nuevo, esto debe contrarrestarse con un liderazgo fuerte. En realidad, con liderazgos más fuertes que los que precisa una organización jerárquica, ya que se corre el riesgo de que se conviertan en entornos caóticos sino se establecen direcciones y prioridades estratégicas muy claras.

Liderar el cambio hacia la creación de una cultura innovadora es complicado. Para lograrlo es fundamental huir de la visión ingenua y naif que suele prevalecer, y asumir que se requiere de una serie de aspectos que pueden parecer contradictorios a primera vista. También es clave, entender que se debe buscar el equilibrio entre estos aspectos, para evitar que uno de los extremos tenga un peso excesivo, y no sea contrarrestado con la intensidad necesaria por su contrapeso.

Por lo tanto, construir entornos en los que las ideas fluyan y generen resultados, no es nada sencillo. La innovación es libertad y autonomía, pero también disciplina y rigor. Siendo necesario encontrar el equilibrio entre ambos extremos. Del mismo modo que un buen cóctel requiere de la cantidad específica de cada bebida para lograr la mezcla ideal, la innovación precisa de una dosis adecuada de aspectos que, si bien se complementan, pueden parecer incompatibles.

Artículo publicado en el blog de Meta4 el 3/12/2019

Bibliografía: Pisano, Gary P. 2019. “The hard truth about innovative cultures” Harvard Business Review

Publicado en The Jazz Musician. Post original aquí.

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“El principio de Peter”: por qué un excelente trabajador no siempre es el mejor gerente

¿Sabes lo que es “El principio de Peter”?

“Los mejores trabajadores no siempre son los mejores gerentes”.

Esa es la conclusión a la que llegó un grupo de investigadores que estudió a más de 130 empresas estadounidenses en las cuales los empleados que mejor desempeño tuvieron en su rol fueron promovidos a cargos de gerente .

Y cuando sucedió este ascenso, esos jefes no fueron competentes en un rol de liderazgo .

Este estudio, realizado en conjunto por especialistas de la Universidad de Minnesota, el Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT) y la Universidad de Yale, fue llevado a cabo para comprobar ” el principio de Peter” .

Se trata de una propuesta presentada en la década de 1960 por el profesor canadiense de Educación Laurence J. Peter que afirma que “en una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia” .

Pero ¿de qué se trata exactamente este principio?, ¿y cuán a menudo sucede en las empresas que un buen empleado se convierte en un jefe incompetente?

Un problema de jerarquía

“Los mejores trabajadores no siempre son los mejores gerentes”, coinciden los expertos.

Cuando Laurence J. Peter notó que existía un problema de incompetencia de jefes en organizaciones que seguían un patrón de jerarquías y lo hizo público en editoriales, diferentes convenciones y charlas, su idea no fue muy bien recibida.

Tal y como lo explica en el libro “El principio de Peter” , que escribió junto al autor Raymond Hull , la publicación de su teoría fue rechazada por 14 editoriales. “Empecé a tener mis dudas acerca de si el mundo estaba preparado para mi descubrimiento” , escribió.

Así que ambos empezaron a publicar artículos sobre el tema en diferentes diarios estadounidenses a mediados de 1960. De ese modo comenzaron a llamar la atención del público y finalmente el libro fue lanzado en 1969.

En él explica, mediante ejemplos reales pero con nombres ficticios, los fundamentos de la premisa de que “con el tiempo, todo puesto tiende a ser ocupado por un empleado que es incompetente para desempeñar sus obligaciones”.

“Naturalmente, rara vez encontrarás un sistema en el que todos los empleados hayan alcanzado su nivel de incompetencia. En la mayoría de los casos, se está haciendo algo para contribuir a los ostensibles fines para los que existe la jerarquía”, agrega.

Entonces “el trabajo es realizado por aquellos empleados que no han alcanzado todavía su nivel de incompetencia” , explica.

Un problema real

“Con el tiempo, todo puesto tiende a ser ocupado por un empleado que es incompetente para desempeñar sus obligaciones”, escribió Peter en su libro.

“El principio de Peter” dio mucho de qué hablar en el ámbito empresarial en el momento en que se lanzó pero no estaba basado en datos científicos.

Por ello, un grupo de especialistas quiso probar la validez de la afirmación en terreno real.

Kelly Shue , profesora de finanzas en la Escuela de Administración de la Universidad de Yale y una de las autoras del estudio “Promociones y el Principio de Peter” , le dijo a BBC Mundo que efectivamente encontraron que la premisa se cumple.

“Los números que arrojó el estudio que realizamos en 131 compañías diferentes nos muestran que hay un respaldo a las ideas de Peter”, asegura.

 

El estudio fue realizado en empresas estadounidenses que se dedican a las ventas.

Según las conclusiones del informe, que se actualiza cada año y su última publicación fue en julio de este año, “las compañías son sustancialmente más propensas a promover a los mejores vendedores, incluso cuando estos trabajadores son peores gerentes”.

“Este comportamiento hace que las empresas promuevan a trabajadores que disminuyen el rendimiento de su equipo en un 30%” , añade el trabajo.

¿Por qué el mejor trabajador no es mejor candidato a ser gerente?

Un estudio reciente en más de 100 compañías estadounidenses confirma “el principio de Peter”.

“Eso se debe a que un trabajo gerencial a menudo requiere diferentes habilidades para tener éxito a diferencia del puesto de empleado “, explica Shue.

Si bien el estudio se basó en empresas de un sector específico, la profesora de Yale cree que este fenómeno “podría suceder en muchos tipos diferentes de ocupaciones y empresas”.

“Lo que descubrimos es que es mucho más probable que se promueva a los mejores vendedores, especialmente al mejor vendedor dentro de un equipo, pero luego tienden a ser peores administradores porque no cuentan con valor agregado para manejar a sus subordinados”, afirma.

Y lo curioso es que ese jefe suele ignorar esas incapacidades.

“La gran broma de ‘el principio de Peter’ es que mientras una persona es cada año más incompetente ella mismse ve cada año más competente” , le dice a BBC Mundo David Criado, consultor y experto en cambio cultural en empresas.

¿Cuán a menudo sucede?

Los expertos señalan que el jefe no suele darse cuenta de su nivel de incompetencia.

Los especialistas consultados coinciden en que “el principio de Peter” ocurre en las organizaciones de manera frecuente.

“‘El principio de Peter’ define muy bien los principales males que suelo encontrarme en las organizaciones jerárquicas desde hace años”, asegura Criado, quien es director de la consultora Vorpalina y lleva casi una década asesorando cambios de directivos y equipos en compañías de España.

” Las organizaciones que crecen en tamaño y se comportan de acuerdo a una jerarquía tienden a perpetuar la incompetencia de las personas mediante mecanismos internos de ascenso que generalmente no tienen nada que ver con el talento de esas personas, sino con unos hábitos de la empresa que no son sanos”, analiza.

Y “el principio de Peter” sigue ocurriendo en las empresas porque los ascensos son sinónimo de motivación para los trabajadores, sostienen los expertos.

” La gente valora las promociones. Entonces, si la empresa tiene una política establecida que dice que se promocionará al mejor trabajador, es más probable que todos los trabajadores trabajen duro”, dice la profesora Shue.

“El principio de Peter” en las empresas es más frecuente de lo que creemos, dicen los analistas.

“También hay evidencia de que cuando las empresas no dan ascensos a los mejores trabajadores en puestos gerenciales, los empleados se desaniman y es más probable que renuncien”, agrega.

“Las compañías están atrapadas en este desafortunado problema” .

¿Cuál es la solución?

Las soluciones que existen no son baratas, dice la profesora Shue.

“Algunas empresas ofrecen una remuneración más alta para recompensar el buen desempeño de los trabajadores . Entonces, en estas empresas no necesitan incentivos de promoción. Pero eso puede ser costoso”, advierte.

 Un aumento salarial en vez de una promoción puede ser una solución al “principio de Peter”.

Por su parte, Criado cree que hay tres posibles soluciones a este problema:

La primera es la honestidad profesional.

“Esto significa que uno no está preparado. Entonces hay que formarse, intentar superarse y, si no funciona, se hace una democión, que es abandonar el puesto de trabajo, reduciendo el sueldo porque ya no eres jefe”, describe.

“Se trata de situaciones muy delicadas que se pueden hacer siempre y cuando eliminemos el dramatismo”, añade.

La segunda solución es la incompetencia creadora .

“Si antes que te den el puesto crees que no vas a poder, que no te gusta, debes comunicarlo a tu jefe para que no haya expectativas. Así puedes evitarte muchos males”, advierte.

La estructura jerárquica vertical de las empresas favorece al “principio de Peter”.

Y, por último, romper con la jerarquía vertical.

“Ser capaz de desarrollar la carrera profesional de acuerdo a lo que uno quiere y no lo que la empresa quiere de uno”, dice Criado.

Es por eso que en la actualidad en algunas organizaciones se están creando carreras laterales comenta.

“La carrera no tiene que ser hacia arriba si no te gusta gestionar equipos”, concluye el experto.

Publicado en BBC Mundo. Post original aquí.

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Desafío al “Principio de Peter”

Por Montse Vila @Buenhabit
“En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia” (Principio de Peter)
Según este principio formulado por Laurence Peter y Ramond Hull , una persona competente en un puesto bajo es promovida a un puesto más alto y así ascenderá hasta que se vuelva incompetente, permaneciendo en este puesto, puede que, indefinidamente.
¿Es posible desafiar al principio de Peter? ¿Cómo podemos saber nuestro puesto inmediato inferior, antes de caer en él?
¿Podemos salvarnos o irremisiblemente seremos víctimas de “Peter”?

Todos sabemos que existe un techo a nuestras expectativas profesionales. No todos llegaremos a Presidentes del Consejo de Administración, porque no estamos preparados y especialmente, porque no lo deseamos.

Yo tenía un jefe muy motivador que nos regaló a todos los directivos una placa que decía “Si lo puedes soñar, lo puedes hacer” (Walt Disney), algo parecido a la célebre frase “Yes we can” de Barack Obama. Son frases que pueden dar un empujón a tu autoestima, pero que no pueden tomarse al pie de la letra. Existe un tope. Llegar justo, justo a este tope debería ser nuestra meta. Llegar al equilibrio máximo entre nuestras aspiraciones y nuestra competencia.

Saber a que aspiramos resulta difícil, pero resulta aún más difícil saber si el nivel de nuestra competencia está acorde con nuestras aspiraciones. Más difícil todavía y es la parte más decisiva ( a no ser que seamos free-lance) es que la organización para la que trabajamos nos sitúe adecuadamente en su organigrama.

Es muy posible que hayamos sido víctimas de una promoción y hayamos pasado de ser un experto empleado a un bisoño jefe de equipo.

Es el momento de afilar las herramientas para desafiar a “Peter”:

Auto evalúate: Estudia tus puntos fuertes y tus puntos débiles.

Evalúa a tu equipo: Estudia sus puntos fuertes y sus carencias.

Evalúa el sistema actual de trabajo: Estudia sus posibles deficiencias y posibles cambios a implementar.

Establece vínculos de comunicación con tus empleados y con tus superiores. Es importante escuchar de  forma ascendente y descendente. No dudes en pedir, consejos a unos y a otros. Tu autoridad no quedará mermada.

Adquiere conocimientos políticos, en todas las empresas existen y son distintos según el nivel en el que estás situado. Aprende a moverte en tu nuevo “status”.

Potencia tu conciencia organizativa y tu influencia sobre los demás. La empatía y el empowerment te serán útiles.

Oriéntate hacia objetivos.

-Si te encuentras en dificultades, el asesoramiento de un coach te puede ser de gran ayuda.

Y el tiempo dirá si has vencido a “Peter” o si él te ha vencido a ti.

Que tengáis un buen día.
Montse

Publicado en Buenhabit. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Reencuadre productivo

El efecto multiplicador de nuestros hábitos productivos

Para seguir leyendo:

Principios de Peter y Dilbert, o el verdadero motivo del ascenso

El principio de incompetencia de Peter

El Principio de Peter: Incompetencia e Infelicidad

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El principio de incompetencia de Peter

por 

Así comienza “El Principio de Incompetencia de Peter”, un clásico en la literatura del management:

Cuando yo era pequeño, se me enseñaba que, los hombres de posición elevada sabían lo que hacían. Se me decía: “Peter, cuanto más sepas, más lejos llegarás.” Así, pues, continué estudiando hasta graduarme y, luego, entré en el mundo aferrado firmemente a estas ideas y a mi nuevo título académico. Durante mi primer año de enseñanza, me sorprendió descubrir que numerosos maestros, directores de escuelas, inspectores e interventores parecían ser indiferentes a sus responsabilidades profesionales e incompetentes para el cumplimiento de sus obligaciones. Por ejemplo, la preocupación principal de mi director era que todas las persianas se hallaran al mismo nivel, que hubiera silencio en las aulas y que nadie pisara ni se acercara a los rosales.

La tesis central del principio de Peter es que en cualquier organización jerarquizada, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia.

El libro, escrito por Lawrence J Peter en 1969, pone de relieve que muchas posiciones de alta dirección suelen ser ocupadas por gente sin la suficiente cualificación o aptitudes. Ortega y Gasset ya captó la esencia en el principio en 1910, antes de que Peter lo formulara: Todos los empleados públicos deberían descender a su grado inmediato inferior, porque han sido ascendidos hasta volverse incompetentes – Afirmaba el más conocido filósofo español.Durante mi primer año de enseñanza, me sorprendió descubrir que numerosos maestros, directores de escuelas, inspectores e interventores parecían ser indiferentes a sus responsabilidades profesionales e incompetentes para el cumplimiento de sus obligaciones. Por ejemplo, la preocupación principal de mi director era que todas las persianas se hallaran al mismo nivel, que hubiera silencio en las aulas y que nadie pisara ni se acercara a los rosales

Cabe destacar, que en una estructura jerárquica de mérito-recompensa, los integrantes pueden progresar indefinidamente en la escala hasta que el mérito o la capacitación se estanca les impide ascender más. Tal vez ese sea el punto de inflexión al que no se debe llegar nunca, puesto que el empleado podría ser mucho más efectivo en el puesto inmediatamente inferior, según inferimos del Principio de Peter.

El libro, muy breve y de fácil lectura, ejemplifica su teoría con múltiples casos como éstos:

Ejemplo 3: E. Diestro es un aprendiz de mecánico trabajador e inteligente en un taller de coches. Demuestra un gran perfeccionismo y talento para detectar averías complejas y repararlas, por lo que es ascendido a mecánico especialista, desempeñando una gran labor. En su segundo ascenso, Diestro se convierte en encargado, donde su mayor cualidad se convierte en su peor defecto: por mucho trabajo que haya, él siempre se distrae reparando cualquier cosa. Raras veces se le encuentra en su puesto, y se dedica a meterse en el trabajo de otros, que se quedan mirando mientras él soluciona alguna avería. El taller se convierte en un caos y siempre se encuentra desbordado de trabajo.

Ejemplo 8: El general Buenguerra era un héroe de guerra bien conocido por sus subordinados, por su trato cordial y sencillo, por su desdén hacia los reglamentos y por su valor en el campo de batalla. Buenguerra llevó a sus hombres a muchas gloriosas victorias. Pronto fue ascendido a mariscal de campo, donde dejó de tratar con soldados para codearse con políticos y generales de otros ejércitos, siendo imposible para él ajustarse al protocolo necesario. Discutía con todo el mundo y no se adaptaba porque había sido ascendido a un puesto donde era incompetente, y la dirección de la guerra pasó a sus subordinados.

Peter concluye que eventualmente, todo puesto tiende a ser ocupado por un empleado que es incompetente para el desempeño del mismo, y que finalmente el trabajo es realizado por empleados que aún no han alcanzado su nivel de incompetencia.

Algunos argumentan¹ que el principio de Peter es una crítica implícita de las estructuras muy jerarquizadas. En una organización donde la cadena de mando es muy larga (piramidal), es decir donde hay numerosos escalones intermedios, los problemas del Principio de Peter se harán más evidentes¹. Por contra, en una estructura plana o downsized, donde existe poca distancia desde los cargos más bajos y los más altos.

²Otro concepto cruzado es el del llamado efecto halo. Dicho concepto implica que a menudo caemos en el error de pensar que porque una persona es buena haciendo A, será también buena haciendo B y C y a la inversa, si es malo haciendo A, también lo será haciendo B y C. El concepto fue acuñado en 1920 por un psicólogo llamado Edward Thorndike, quien analizando el funcionamiento de las escalas militares, se dio cuenta de que todos los oficiales evaluaban a sus subordinados en el desempeño de sus tareas de una manera un tanto maniquea: eran buenos o eran malos en casi todas sus atribuciones.

Por Alberto López Correa.

¹Fuente: Wikipedia

²Fuente: Tim Hindle, The Economist Guide to Management Ideas and Gurus

Pueden leer el Principio de Peter completo en PDF en el siguiente link.

Publicado en Managers Magazine. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

El Principio de Peter: Incompetencia e Infelicidad

Principios de Peter y Dilbert, o el verdadero motivo del ascenso

La Muerte de las Jerarquías en el lugar de trabajo

¡Atencion CEO’s! Directivos a los que no Debes Contratar (salvo que quieras que arruinen tu empresa)

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Principios de Peter y Dilbert, o el verdadero motivo del ascenso

por Javier Luna Corento
Laurence J. Peter nació en 1919 en Vancouver. Dedicó su vida a la pedagogía, trabajando como maestro y llegando a Doctor por la Universidad Estatal de Washington. Trabajó con niños aquejados de trastornos emocionales, llegando a ser catedrático de ciencias de la educación en la Universidad del Sur de California, aunque la fama le llegó con la publicación, en 1969 del libro El Principio de Peter.
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El principio de Peter

En el libro, Laurence J. Peter desarrolla la siguiente teoría: Aquellas personas que realizan su trabajo de manera satisfactoria y dando muestras de competencia, son promovidas a puestos de mayor responsabilidad, hasta que alcanzan su máximo nivel de incompetencia.
Se conoce como principio de Peter o principio de incompetencia de Peter. Para realizar su estudio, L. J. Peter analizó cientos de casos de incompetencia en organizaciones en que el peso del trabajo era realizado por la masa obrera, que, a diferencia de sus superiores jerárquicos, sí desempeñaba su trabajo con competencia. Tras un proceso de ascenso, según este principio, todo trabajador se vuelve necesariamente incompetente al enfrentar una responsabilidad para la cual no está preparado:
Cuando era pequeño se me decía: “Peter, cuanto más sepas, más lejos llegarás.” Así, pues, continué estudiando hasta graduarme y, luego, entré en el mundo aferrado firmemente a estas ideas y a mi nuevo título académico. Durante mi primer año de enseñanza, me sorprendió descubrir que numerosos maestros, directores de escuelas, inspectores e interventores parecían ser indiferentes a sus responsabilidades profesionales e incompetentes para el cumplimiento de sus obligaciones. Por ejemplo, la preocupación principal de mi director era que todas las persianas se hallaran al mismo nivel, que hubiera silencio en las aulas y que nadie pisara ni se acercara a los rosales.
 
Como muestra, un ejemplo extraído del libro: Fulanito es aprendiz de mecánico que desarrolla su labor con eficiencia, por lo que sus superiores lo ascienden a mecánico especialista, puesto en que brilla, desempeñando una magnífica labor. El problema llega cuando es ascendido de nuevo, esta vez a encargado. Fulanito descuida sus labores, ya que lo que verdaderamente le gusta es ser mecánico, así que se dedica a entorpecer el trabajo de otros, que se quedan mirando cómo él soluciona las averías. Como consecuencia, el taller se sume en el caos.
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El principio de Peter lleva implícita una crítica a los sistemas muy jerarquizados. En los sistemas piramidales, los problemas se harán más evidentes que en otros más horizontales. La conclusión es que todo puesto tenderá a ser ocupado por empleados incompetentes para su desempeño, mientras que el trabajo es realizado por empleados que no han alcanzado aún su máximo nivel de incompetencia.

El Principio de Dilbert

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Una visión un tanto diferente, aunque igualmente devastadora, de la organización jerarquizada en el mundo laboral la condensa Scott Adams, en su tira cómica Dilbert. En un artículo publicado en 1996 en el Wall Street Journal, Adams afirma que las compañías tienen la tendencia de ascender por sistema a aquellos empleados con menor competencia a cargos directivos, limitando así el daño que son capaces de provocar, y dejando que los más competentes sustenten el grueso del ejercicio productivo.
Así, según este principio, antes que los peores empleados afecten a los niveles de calidad o de producción, se les asciende. De esa manera, los puestos superiores de esa organización tienen poca relevancia en la producción real, que es soportada por aquellos trabajadores que ocupan los puestos más bajos en la escala.
uno-trabaja-cinco-miran-elarqPara todo aquel que haya estado algún tiempo inmerso en una estructura como las descritas, es innegable que no son teorías de cómic. Ambos casos se dan, con frecuencia una desastrosa combinación de ambos. Y lo mejor de todo este asunto es que, en una situación de crisis como la actual, cuando se han de plantear recortes es raro que se den en la punta de la pirámide, lo que redunda en la pérdida de productividad, afectando a los curritos de turno.
Pero no perdamos la fe, damas y caballeros. No desfallezcamos! Este es el año de la recuperación y los brotes verdes… o tal vez no.
Fuentes: El principio de incompetencia de Peter, managersmagazine
Publicado en el Arquitecto: ¿ha muerto?. Post original aquí.

Liderazgo de la diversidad

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El Principio de Peter: Incompetencia e Infelicidad

lunesPresentamos aquí una visión inteligente sobre las consecuencias del Principio de Peter (“todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia”) de Laurence J. Peter,  que anteriormente describimos en forma amplia en el artículo “La Modernización del Estado y el Principio de Peter“.

El fenómeno de las incompetencias en las organizaciones y en las empresas públicas y privadas lo hemos tratado en los numerosos artículos que se listan al final de este post (incluído un enlace para bajar el libro completo desde Internet). Dejemos ahora a Antonio Román que nos entregue su novedosa interpretación del Principio de Peter.

Incompetencia, Insatisfacción y Necedad

Por Antonio Román Sánchez

La sociedad está organizada para tender a trepar. La gente se afana por alcanzar una mejor posición. Peter al observar que la incompetencia se daba en todos los niveles de todas las jerarquías (políticas, legales, educacionales, industriales, de funcionarios…) formuló la hipótesis de que la causa radicaba en alguna característica intrínseca de las reglas de juego para promocionar a la gente. De manera que formuló el principio que lleva su nombre, EL PRINCIPIO DE PETER:

”En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender a su nivel de incompetencia.”

¿Cómo se va articulando el proceso? Pues de la siguiente forma, los individuos, ascienden desde un nivel de competencia a otro de incompetencia; es decir que al final los puestos en las organizaciones tienden a ser ocupados por gente que es incompetente para desempeñar sus funciones. El hecho es que se suele promocionar, bien a gente con padrino o bien a gente que realiza con competencia su trabajo en responsabilidades inferiores. En cualquier caso, el puesto nuevo a desempeñar tiene tareas y responsabilidades diferentes y al final ocurre lo que a la nata, que sube hasta que se corta.

La competencia de un empleado es determinada no por gente de fuera de la organización sino por el superior en la jerarquía.

Pueden ocurrir dos cosas:

1.Que el superior se encuentre aún en el nivel de competencia, entonces valora a sus subordinados en atención al trabajo útil que realiza y su grado de eficiencia.

2.Que el superior haya alcanzado su nivel de incompetencia, entonces valora al empleado con criterios institucionales, es decir como el comportamiento que secunda las reglas, rituales y formas de statu quo.

Lo normal es que la evaluación la realice el “adaptado”, y por ello prevalece la consistencia interna, las reglas de juego establecidas. La jerarquía debe ser preservada. De esta forma, la gente termina por hacerse gris en sus vidas: se convierten en autómatas, siempre obedecen, nunca deciden (para eso cobran los jefes), porque la supercompetencia es más peligrosa y recusable que la incompetencia y la jerarquía debe ser preservada.

Un caso especialmente significativo de incompetencia, son las subvenciones a veces a financiación total (cuando el coste es cero, la demanda es infinita), se destina dinero (público por supuesto) para luchar contra la contaminación del aire, del analfabetismo, la pobreza, la marginación social, la soledad de los individuos… Tan pronto como es ofrecido el dinero, debe encontrarse una forma de gastarlo. El responsable puede que resuelva o no problemas, lo importante es que pueda y quiera gastar el dinero.

También hay que estudiar el tema del “impulso” o el enchufe, es decir, la relación de un empleado por sangre, amistad, matrimonio.. con una persona situada por encima de él en la jerarquía. Ese tipo de empujoncitos, se detestan, lo normal es que produzca aversión entre los compañeros, y que le corten trajes. Pero, la envidia desconoce la lógica, es decir, que los empleados no se oponen realmente a la incompetencia, simplemente murmuran sobre la incompetencia para enmascarar los sentimientos hacia los empleados que reciben el impulso y el enchufe.

Las normas básicas para buscarse un padrino son:

1.Encontrar al padrino, es decir, elegir a quien puede servir a tus intereses.
2.Motivar al padrino, es decir, el padrino tiene que sacar algo a cambio, información, adulación, ascenso gracias al apoyo de los subordinados…

Decía Umbral que ningún tonto se recupera de un éxito, y nada entraña tanto fracaso personal como el éxito cuando has sido elevado en tu puesto de trabajo hasta alcanzar tu nivel de incompetencia.

Y así comienza la insatisfacción en el mundo laboral con repercusión en la vida personal. Un empleado difícilmente se muestra contento al permanecer en su nivel de competencia: insiste en elevarse a un nivel que está más allá de sus facultades. Marx soñaba con una sociedad no jerárquica “de cada uno según su capacidad, a cada uno según sus necesidades”. Pero ahí está el error, para conseguir eso habría que mantener a cada uno en su nivel de competencia, pero como la tendencia es a escalar, todo queda en un sueño, y al final promociona la gente, se convierte en incompetente y en la mayoría de los casos, acaba irritado y estresado, pero no puede dar marcha atrás.

(Hitler, consumado político, se convirtió en un pésimo estratega militar; Sócrates, filósofo por antonomasia, se convirtió en un abogado incompetente, cuando perdió su juicio y fue condenado a muerte; Marco Aurelio, gran filósofo y pésimo emperador; Platón fue convertido en esclavo por querer meterse a gobernante…)

La insatisfacción y la infelicidad de las organizaciones se da entre los trabajadores por planificar su vida de cara a la escala en la jerarquía. Cuando escalas, te das cuenta que eso no es para ti, y te amargas… pierdes amistades entre los compañeros, que te ven con recelo, y como consecuencia te obligas a seguir escalando, es decir a ser más incompetente, y para ello utilizas la técnica del necio, adaptarse a la necedad, a los rituales, a las formas de la organización. La necedad triunfa.
……………………

Fuente: Society of 2000
Ilustración: Lunes

Descargue el libro completo “El Principio de Peter”, de Laurence J. Peter, desde esta web.

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

Los Roles de los dirigentes según Mintzberg

Para ser líder debes saber como tu cerebro te engaña

La clave para la motivación dentro de las empresas y cómo sacar provecho de ello.

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