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Las dos caras de las organizaciones innovadoras

por Xavier Camps Coma

La innovación es atractiva, incluso sexi. Trabajar en una empresa innovadora es algo que a todos nos atrae. Muchos desearíamos trabajar en empresas en las que se nos ofrece tiempo libre para desarrollar nuestras ideas, en las que disponemos de espacios físicos inspiradores, y en las que nos divertimos trabajando y pegando post-its de colores. Y es que, al fin y al cabo, así es cómo nos han contado que son las empresas innovadoras.

Sin embargo, la verdad es que crear una cultura innovadora que genere resultados es terriblemente más complicado. Esto se debe a que la realidad de las empresas innovadoras es muy distinta a la de los visión edulcorada y simplista que a menudo se nos transmite.

Existe una imagen distorsionada sobre la innovación, y sobre las culturas organizativas en las que esta se genera. Suele creerse que la innovación exitosa depende de proporcionar un entorno en el que exista tolerancia al fracaso, voluntad de experimentar, en el que las personas trabajen de manera colaborativa y con estructuras poco jerárquicas. La realidad es qué pese a que estos elementos son importantes, en ningún caso son suficientes.

Estos aspectos suelen llamar nuestra atención, y son motivo de admiración. Incluso de envidia, pero son solo una cara de la moneda. La innovación, tal y como decía Edison, es un uno por ciento inspiración y un noventa y nueve por ciento transpiración. Por lo tanto, existe otra cara de la moneda mucho menos glamurosa, a la que solemos prestar menos atención, pero que es clave para que la innovación produzca resultados.

Cada uno de los aspectos mencionados anteriormente, debe ser contrarrestado por aspectos menos divertidos e inspiradores, pero igualmente necesarios. Debe existir también una búsqueda de la excelencia, lo que implica una intolerancia por la incompetencia, una disciplina rigurosa, una elevada responsabilidad individual y un liderazgo fuerte. Veamos algunos ejemplos de estos aspectos que forman parte de las dos caras de una misma moneda:

  1. Tolerancia por el fracaso, pero intolerancia por la incompetencia

Teniendo en cuenta que la innovación implica novedad, y por lo tanto incertidumbre, es necesario que la empresa muestre una elevada capacidad para asumir riesgos, y, por lo tanto, una aceptación del fracaso. Pero en ningún caso debe confundirse esto con aceptar la mediocridad, ni la incompetencia de sus empleados. Se aceptan los fracasos relacionados con la incertidumbre, pero no aquellos derivados de análisis defectuosos o de una mala gestión. Las empresas que apuestan de manera decidida por la innovación, son tremendamente exigentes con sus empleados.

  1. Voluntad de experimentar, pero de manera disciplinada y rigurosa.

Las organizaciones que experimentan con sus ideas, saben que este es un mecanismo para responder preguntas, y gestionar la incertidumbre. Sin embargo, esto no significa realizar experimentos de manera desordenada y caótica. Los experimentos se seleccionan en base a las suposiciones sobre las que se desea aprender, y teniendo en cuenta que debe extraerse el máximo aprendizaje, al mínimo coste posible. La experimentación, implica también aceptar que los nuevos aprendizajes pueden demostrar que una suposición clave es errónea, y que ese hecho puede suponer que se cancele un proyecto que inicialmente parecía prometedor.

  1. Colaboración, pero con responsabilidad individual.

Un proyecto de innovación suele requerir de diversas áreas de conocimiento y disciplinas. Por este motivo se establecen equipos multi disciplinares que trabajan de manera colaborativa, intercambiando información, generando ideas y analizando alternativas. Sin embargo, no debe confundirse la colaboración con el consenso. Finalmente, alguien deberá asumir responsabilidades, tomar decisiones y responder por ellas.

  1. Estructura horizontal, pero con un liderazgo fuerte.

Las organizaciones con estructuras horizontales están mejor diseñadas para que las personas tomen decisiones, expresen sus opiniones y puedan actuar con más autonomía. Este tipo de estructuras responden antes al cambio, ya que la toma de decisiones está descentralizada. Pero de nuevo, esto debe contrarrestarse con un liderazgo fuerte. En realidad, con liderazgos más fuertes que los que precisa una organización jerárquica, ya que se corre el riesgo de que se conviertan en entornos caóticos sino se establecen direcciones y prioridades estratégicas muy claras.

Liderar el cambio hacia la creación de una cultura innovadora es complicado. Para lograrlo es fundamental huir de la visión ingenua y naif que suele prevalecer, y asumir que se requiere de una serie de aspectos que pueden parecer contradictorios a primera vista. También es clave, entender que se debe buscar el equilibrio entre estos aspectos, para evitar que uno de los extremos tenga un peso excesivo, y no sea contrarrestado con la intensidad necesaria por su contrapeso.

Por lo tanto, construir entornos en los que las ideas fluyan y generen resultados, no es nada sencillo. La innovación es libertad y autonomía, pero también disciplina y rigor. Siendo necesario encontrar el equilibrio entre ambos extremos. Del mismo modo que un buen cóctel requiere de la cantidad específica de cada bebida para lograr la mezcla ideal, la innovación precisa de una dosis adecuada de aspectos que, si bien se complementan, pueden parecer incompatibles.

Artículo publicado en el blog de Meta4 el 3/12/2019

Bibliografía: Pisano, Gary P. 2019. “The hard truth about innovative cultures” Harvard Business Review

Publicado en The Jazz Musician. Post original aquí.

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Cuando innovas, ¿sabes a dónde vas?

por Xavier Camps Coma

En un pasaje del libro Alicia en el país de las maravillas, escrito por Lewis Carroll, Alicia se encuentra perdida y le pregunta al gato de Cheshire:

– ¿Me podrías decir, por favor, qué camino debo seguir para salir de aquí?
– Esto depende en gran parte del sitio al que quieras llegar – dijo el gato
– No me importa mucho el sitio…-dijo Alicia
– Entonces tampoco importa mucho el camino que tomes – respondió el gato
– …siempre que llegue a alguna parte – añadió Alicia
– Oh, siempre llegarás a alguna parte… si caminas lo suficiente- concluyó el gato

La actitud de Alicia me recuerda a cómo algunas empresas abordan la tarea de innovar. Saben que deben innovar para crecer y diferenciarse, aunque no disponen de una estrategia que les marque la dirección. Así que con la mejor de las voluntades empiezan a innovar, sin tener muy claro ni el por qué, ni en qué deben innovar.

Cuando se pretenda apostar por la innovación como mecanismo de crecimiento, una de los primeras cosas que se debe hacer, es diseñar una estrategia de innovación . De este modo, en lugar de enfocar la innovación como un juego de azar, se hará de manera más disciplinada. Una estrategia de innovación robusta debe, entre otras cosas, especificar de qué modo la empresa pretende crear valor a través de la innovación y clarificar las prioridades entre los diferentes tipos de innovación posibles.

La estrategia de innovación actúa como una brujúla, y define la dirección a seguir. Sin ella, nadie sabe con exactitud qué tipos de innovación son importantes para la organización.  Por lo tanto, todo es posible y cuando todo es posible, todo es potencialmente importante. Y cuando todo es potencialmente importante, nada es particularmente importante. Si nada es particularmente importante, se termina por no hacer nada.

A la hora de definir que tipos de innovación son importantes para la empresa, disponemos de un amplio abanico de términos para referirnos a ellos. Así por ejemplo, podemos hablar de innovación incremental, innovación sostenida, innovación adyacente, innovación disruptiva, innovación radical o innovación transformadora por nombrar solo algunos.

Sin embargo, desde un punto de vista estratégico existen únicamente dos grandes grupos de innovación: en el primer grupo encontramos las innovaciones que extienden el negocio actual, ya sea mejorando la oferta existente o mejorando las operaciones internas. En el otro, tenemos las innovaciones que generan nuevas formas de crecimiento, al llegar a nuevos clientes o mercados.

Por lo tanto, una de las primeras cosas que cualquier organización, que decida construir un sistema de innovación interno debe hacer, es establecer un lenguaje común respecto a los diferentes tipos de innovación existentes. Podemos crear nuestra propia categorización o utilizar alguna de las muchas disponibles. Una que me parece particularmente interesante es la que Gary P. Pisano describe en este artículo publicado en Harvard Business Review, bajo el título de “You need an innovation strategy“.
En él se define una matriz de 2×2, con cuatro tipos de innovación. Uno de los ejes de la matriz hace referencia al modelo de negocio, éste puede ser el actual o uno nuevo, el otro eje está relacionado con las competencias técnicas de la empresa, y éstas pueden ser las existentes a día de hoy u otras a desarrollar. Al unir ambos ejes aparecen cuatro tipos de innovación:
  • La Innovación rutinaria aprovecha las competencias tecnológicas existentes de una empresa y se ajusta a su modelo de negocio actual. Cabe destacar que rutinaria no significa trivial. Simplemente, significa que  se trata de innovaciones que se producen dentro de los límites actuales de la empresa.
  • La innovación disruptiva, requiere de un nuevo modelo de negocio pero no necesariamente de grandes avances técnicos.
  • La innovación radical, es un tipo de innovación opuesta a la disruptiva. El reto en este caso es puramente tecnológico.
  • La innovación arquitectónica, combina cambios tecnológicos con cambios en el modelo de negocio. No debe sorprender que sea la más difícil de ver en el caso de empresas establecidas.

Una vez definidos los tipos de innovación, el siguiente paso es asumir un compromiso de asignación de los recursos entre los diferents tipos de proyectos de innovación. Muchos directivos se preguntan cual es la proporción de recursos que se debe dedicar a cada tipo de innovación. Lamentablemente, no existe una fórmula mágica. Dependerá de las circunstancias de cada empresa y de cuestiones específicas como las tendencias tecnológicas, las dinámicas del mercado, los movimientos de los competidores y las necesidades de los clientes.
Un análisis detallado de estos aspectos no dará una idea de los tipos de innovación más adecuados para la empresa, por ejemplo la innovación rutinaria es aconsejable si:
  • los segmentos de mercado actuales tienen un gran potencial de crecimiento
  • existe mucho recorrido para lograr que las necesidades más importantes de los clientes, estén completamente satisfechas
  • el paradigma tecnológico actual presenta todavía oportunidades para satisfacer las necesidades de los clientes
  • las competencias tecnológicas actuales o el modelo de negocio actual actúan como barreras a la imitación.
(Se deben realizar análisis similares con cada uno de los diferentes tipos de innovación. Por motivos de espacio no se abordan en este post)

 

En resumen una buena estrategia de innovación consiste en encontrar la combinación correcta de proyectos pertenecientes a los diferentes tipos de innovación definidos previamente. Esto facilita la asignación de recursos, aporta dirección y marca las reglas del juego de la innovación en la empresa.
Y recuerda, si no sabes a donde vas, cualquier camino te llevará allí.

 

Publicado en The Jazz Musician. Post original aquí.

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Innovar como proceso de aprendizaje

por Xavier Camps Coma

La innovación, además de ser vista como un resultado, puede también verse como un proceso. Cuanto mejor se aborde el camino que separa la identificación de una oportunidad del lanzamiento al mercado de la solución que permita aprovechar dicha oportunidad, mayores serán las probabilidades de éxito de la nueva oferta. Existe por lo tanto cierta relación de dependencia entre el resultado y el proceso.
 
Muchas empresas, abordan la innovación sin un conocimiento profundo de los diferentes aspectos que afectan a este proceso, que trata de convertir oportunidades en soluciones concretas. En muchos casos se utilizan métodos excesivamente rígidos, en otros, por el contrario, no se utiliza ningún tipo de proceso formal. Sin negar que sería posible encontrar casos de éxito en ambos escenarios, en mi opinión los dos enfoques dificultan la ya de por si compleja tarea de innovar. 

Estas circunstancias  generan en muchos directivos la creencia errónea de que no es posible sistematizar la innovación, llegando a verla como algo que sucede tan sólo a partir de momentos fugaces de inspiración, o de la genialidad de ciertos individuos, especialmente talentosos. Sin embargo, la innovación empresarial no es magia, es una disciplina, y como tal es posible sistematizarla. Si bien, a diferencia de otras disciplinas, la innovación presenta niveles de incertidumbre que pueden llegar a ser muy elevados. 

Me gusta definir la incertidumbre como la brecha existente entre la cantidad y la calidad de información necesaria para tomar una decisión, con una certeza absoluta acerca de los resultados que se obtendrían de ella, y la información realmente existente. Para reducir esa brecha debemos adquirir nueva información y que nos permita aprender, que es justamente el papel del proceso de innovar.
Por lo tanto, hay que abordar el proceso de innovación, especialmente la fase inicial, como un proceso de aprendizaje, que debe  conducir a una reducción de la incertidumbre y el riesgo. A lo largo de este proceso de aprendizaje aparecerán problemas, y situaciones inesperadas. Debe asumirse que este es un hecho inherente a la innovación. Lo importante es tomar las medidas adecuadas, para que la mayoría de estas situaciones se produzcan lo antes posible, ya que esto comportará una serie de ventajas:
  • En las etapas iniciales del proceso de innovación estamos en mejor disposición de influir en el resultado final, ya que todavía no hemos realizado grandes inversiones y los costes hundidos no son una barrera para proponer cambios.
  • El coste de resolver imprevistos aumenta de manera exponencial a medida que el proceso avanza, y se tarda en identificarlos y solucionarlos. Cuanto más avanzado esté el proceso, mayor será el compromiso con una solución concreta y menor el nivel de flexibilidad. Cada cambio puede acarrear una cascada de modificaciones.
  • Si la identificación de los problemas asociados con el desarrollo de la solución se produce demasiado tarde, se deberán dedicar más recursos, tanto humanos como financieros para intentar salvar el proyecto.

Se puede dividir al proceso de innovación en tres grandes partes: descubrimiento, implementación y comercialización. La fase inicial de descubrimiento es la que ofrece mayores niveles de incertidumbre, y es la que va desde la identificación de oportunidades hasta la concepción de la solución. A lo largo de esta etapa, debemos centrarnos tanto en explorar el espacio del problema como el espacio de la solución.

Esto puede hacerse de manera secuencial o en paralelo. Pero en cualquier caso el origen del proceso de innovación no es la generación de ideas, sino que debe ser siempre un problema sobre el que se debe aprender, tanto como sea posible. De este modo, las personas responsables de crear nuevos conceptos, podrán hacerlo con un conocimiento profundo del reto al que pretenden dar respuesta y del contexto en el que la solución deberá encajar.

Para transitar esta etapa de descubrimiento, es recomendable utilizar metodologías que aporten cierta estructura y formalidad, pero que sean a la vez suficientemente flexibles para incorporar la información  que se irá generando a lo largo del proceso. Esta metodología debe ser iterativa, permitiendo avanzar y retroceder entre las distintas subetapas en función de las necesidades del proyecto.

Algunas de las prácticas utilizadas en esta fase inicial, para lograr avanzar la aparición de problemas  y generar una adquisición rápida de conocimiento, pueden ser la aplicación de diferentes métodos de investigación de mercado, entre los que cabe destacar la etnografía por la riqueza de los “insights” generados, la utilización de de técnicas creativas, en algunos casos con la participación de clientes, la construcción de prototipos de baja resolución y la posterior obtención de feedback a partir de la realización de tests.

En el próximo post describiré cuatro aspectos que juegan un papel clave en esta etapa de descubrimiento. La gestión adecuada de la fase inicial del proceso de innovación, es clave para  la comercialización exitosa de nuevos productos o servicios.

Publicado en The Jazz Musician. Post original aquí.

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No innoves, sé innovador

por Xavier Camps Coma

A estas alturas, parece ya evidente que el dilema de las empresas no debería ser si innovar o no, sino más bien como lograr hacerlo de manera eficiente y sostenida en el tiempo. Pese a eso y a tenor de los resultados de un estudio recientemente publicado, parece que los directivos españoles, tal y como se afirmaba en expansión hace algunas semanas, suspenden en innovación. No es que no la consideren una prioridad, el problema parece ser que desconocen como poner en marcha la capacidad innovadora de sus organizaciones.

 

Durante mucho tiempo, se ha establecido una relación de dependencia entre la inversión realizada en I+D y la capacidad innovadora de una empresa. Más allá de que, en muchos sectores, se puede innovar sin disponer de un departamento de I+D, existen también estudios que nos muestran que esa relación no existe. A partir de unos niveles mínimos de inversión, ni el porcentaje de esa inversión sobre las ventas, ni la cantidad en valor absoluto, parecen ser suficientes para explicar porque algunas empresas saben crear nuevo valor de manera sistemática, mientras otras, pese a dedicarle importantes sumas de dinero, no logran los resultados esperados. En la tabla siguiente, se pueden ver las diez empresas más innovadoras del mundo, así como su posición en cuanto a inversión en I+D, y el porcentaje que esta representa sobre las ventas.
Para innovar de manera sostenida, es más importante hacer las cosas bien que invertir grandes cantidades de dinero. ¿Qué significa hacer las cosas bien?. Entre otras cosas y según el estudio “The global innovation 1000”, parece que disponer de una estrategia de innovación enfocada y alineada con la estrategia corporativa, además de crear  una cultura que apoye esa estrategia, son algunas de las claves que diferencian a las empresas innovadoras de las que no lo son.
Las empresas se encuentran ante la problemática de explotar el negocio actual, a la vez que exploran el futuro. Un futuro, que tarde o temprano se convertirá en el presente. Esta dualidad entre explotar y explorar no parece estar bien resuelta en la mayoría de organizaciones. Las capacidades, habilidades y herramientas necesarias para dominar estas dos actividades, son diferentes. Sin embargo, muchos insisten en utilizar los mismos mecanismos que les han dado buenos resultados a la hora de explotar, para enfrentarse al reto de explorar.
La innovación es una disciplina que se nutre de muchas otras. Como tal puede ser aprendida y mejorada, hasta llegar a la excelencia y poder así cosechar sus frutos. No es magia. Como toda disciplina el mejor modo de llegar a dominarla, es practicándola. Puede que al principio cometamos errores, en realidad estaremos aprendiendo, y por lo tanto más cerca de dominarla. Algunas empresas nunca llegan a recorrer el camino que separa las palabras de los hechos, otras lo hacen con timidez, y abandonan ante los primeros fracasos. Así que antes de ponerse a practicar, es bueno conocer los aspectos que son relevantes a la hora de convertir a una organización en innovadora.
Antes mencionaba la importancia de disponer de una cultura innovadora, que en muchos casos deberá convivir con la cultura dominante. Para llegar a lograr esa cultura, y por lo tanto romper la inercia cognitiva de cada individuo, y de la propia organización, es fundamental empezar a romper la inercia de acción. La cultura innovadora será el resultado de muchas acciones. No por escribir en un plan estratégico que disponemos de ella, ni por organizar algún taller en el que insistamos en las características y virtudes de este tipo de culturas, vamos a poder beneficiarnos de los resultados que la innovación puede ofrecernos.
Para lograr la sistematización de la innovación, y por lo tanto innovar de manera sostenida en el tiempo, he desarrollado un modelo al que he bautizado como método de las ocho palancas. El objetivo es  establecer cuales son los elementos que juegan un papel relevante para desarrollar la capacidad organizativa de innovar, de manera que cada empresa decida que palancas deben ser accionadas y en que dirección. No se trata de decir exactamente que debe hacer cada compañía, ni de que haya una sola solución. Cada organización debe encontrar su propio modelo de innovación.

Hace pocos días, el director de RRHH de una conocida empresa española, me comentaba que asistió a un seminario sobre organización e innovación, y que su decepción fue que los casos utilizados fueron los de empresas como Apple, Google y 3M. Sin negar que podemos obtener muchos aprendizajes del modo como estas grandes corporaciones abordan la innovación, es igualmente cierto que estas empresas pertenecen a un entorno distinto, y que no debemos pretender copiar lo que ellas hacen. Se trata de que cada organización busque su propio modelo, en función de su historia, su sector, y un conjunto de características que la hacen única. No existe una receta universal, pero si parece evidente que hay una serie de elementos que resultan clave.

Estos elementos, a los que yo llamo palancas, son los que deben conducirnos a impulsar la innovación en nuestras organizaciones. La primera palanca es el liderazgo que deberá impulsar la innovación, crear las circunstancias para que esta florezca, llegando incluso a generar una crisis positiva si es necesario. A continuación la estrategia de innovación, que deberá estar alineada con la estrategia de la empresa y debe servirnos para enfocar los esfuerzos de innovación, la gestión de proyectos desde la identificación de oportunidades hasta su lanzamiento al mercado será la tercera de las palancas. Además debemos tener en cuenta las métricas de innovación, los incentivos, la estructura organizativa que crearemos en torno a la innovación, los entornos de trabajo tanto físicos como virtuales, y finalmente como resultado de todo esto obtendremos la cultura de innovación que se convertirá en el mejor apoyo para  innovar de manera recurrente.

En definitiva, no se trata de innovar una sola vez, sino de hacerlo de manera repetida. Para ello debemos entender cuales son los aspectos que pueden ayudarnos a lograrlo, y ponerlos en práctica. Las empresas de nuestro entorno tienen un déficit en su capacidad innovadora, el primer paso es comprender que se puede aprender a innovar,  y que no se trata de un proceso mágico. Luego deberemos proteger  la innovación de las urgencias del día a día, y comprometernos a reservarle su espacio. Para lograrlo, más importante que los recursos financieros que se destinen a innovar, es fundamental disponer de un modelo que nos permita abordar este proceso de manera disciplinada. Ya que no se trata de innovar, sino de ser innovador.

Publicado en The Jazz Musician. Post original aquí.

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