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Nadie puede bajar mi autoestima

por Dolores Rizo

Es importante conocer el significado de la palabra autoestima, para no confundirnos con el estado de ánimo. Ya que, a menudo, los confundimos y atribuimos una disminución de nuestra valoración o reconocimiento personal, cuando en realidad es una bajada de nuestro ánimo.

Además, con frecuencia, estos cambios los atribuimos a causas externas a nosotros, como a los demás o a las circunstancias, expresando así “que alguien o algo me ha bajado la autoestima”, cuando en realidad, la autoestima sólo depende de nosotros mismos.

“Sólo podemos amar cuando nos amamos a nosotros mismos”

-Abraham Maslow-

Los componentes de la autoestima

Por definición, “autoestima”, hace alusión a la estima que me aporto a mí mismo, es decir, a lo que me quiero. La autoestima es la capacidad y la percepción que tenemos sobre nosotros mismos. Por lo tanto, no cabe atribución externa en tal concepto, ya que depende completamente de nosotros. Además, se encuentra formada por diferentes componentes, como son:

  • Autoconcepto, se refiere a la definición que tenemos sobre nosotros mismos, en cuanto a las ideas o creencias acerca de nuestra persona.
  • Autorespeto, se trata de la forma en la que respetamos nuestras necesidades y nuestros valores, así como, la forma que tenemos de afrontar y resolver nuestras emociones y sentimientos.
  • Autoaceptación, es aceptarnos como somos, en nuestras diferencias con el resto del mundo, valorando lo bueno y siempre con la posibilidad de mejorar lo menos bueno.
  • Autoevaluación, es la capacidad de evaluar nuestro comportamiento y forma de actuar, siendo sinceros y justos con nosotros mismos, para poder aprender y seguir creciendo.
  • Autoconocimiento, nadie mejor que nosotros mismos, para conocer nuestras capacidades, cualidades y habilidades e incluso nuestras debilidades, defectos y limitaciones.

“No apruebo algunas cosas que he hecho o soy o he sido. Pero soy yo. Es bueno saberlo.”

-Elizabeth Taylor-

¿Cuándo se forma la autoestima?

Sin duda, el concepto que tendremos en nuestra vida de adulto de nosotros mismos, se gestó en nuestra infancia. Nuestra autoestima nació de la imagen que nuestros antecesores proyectaron en nosotros, junto con el tipo de relación que mantuvieron desde que nacimos.

Si nuestros progenitores se mostraron interesados por nuestras necesidades, mostrándonos afecto y amor, proyectándonos lo importantes que éramos para ellos. Sin duda, la imagen que nos vamos generando de nosotros mismos, será positiva, buena, lo que llamamos “alta autoestima”.

Si por el contrario, desde la infancia sufrimos carencias emocionales y afectivas en las relaciones con nuestros adultos, y si además éstos no nos mostraron nada bueno de cómo éramos, es seguro, que la imagen con la que fuimos creciendo de nosotros mismos, no era muy adecuada o positiva, definiéndolo así como “baja autoestima”.

¿Cómo nos relacionamos con los demás si tenemos “baja autoestima?

Nadie puede ser feliz si no tiene un buen ajuste personal, ya que la insatisfacción de no saber quién somos realmente, o de no reconocernos buenos en nada, genera infelicidad. Por ello, “subir la autoestima” se convierte en una necesidad para la supervivencia emocional.

Cuando nuestra autoestima está baja, tendremos la necesidad de buscar en los demás el reconocimiento, valoración y apoyo que no nos damos a nosotros mismos. De tal forma, que cuando obtenemos ese reconocimiento, creemos erróneamente que “sube mi autoestima”, sin embargo, cuando me falta o me fallan los demás en lo que esperamos, erróneamente también creemos que nos “baja la autoestima”.

“La gente que quiere más aprobación consigue menos y la gente que necesita menos aprobación consigue más”

-Wayne Dyer-

Pero nada de ésto es cierto, porque los demás no tienen la capacidad de modificar nada que pertenezca a nuestro interior. No pueden bajar la autoestima, ni subirla, porque si tenemos la necesidad de buscar en los demás cuánto nos estiman, eso significa, que en realidad, nuestra autoestima ya estaba baja.

¿Qué es el estado de ánimo?

El ánimo es un estado emocional fluctuante por momentos, por circunstancias, y por muchos motivos, por eso, podemos sentirnos alegres o podemos sentirnos tristes o desdichados, con relativa frecuencia. Así, el estado ánimo es algo pasajero. Es muy probable, que cuando no hallamos lo que esperábamos de los demás, como es su reconocimiento o valoración, nuestro estado emocional y anímico baje.

Pero, en ningún caso el estado de ánimo bajará nuestra autoestima, ya que probablemente ésta se encuentre baja, desde el momento que necesitamos que otros nos reafirmen en quienes somos, en lo que hacemos bien y en la imagen que tienen de nosotros.

La autoestima también varía

Indudablemente, la autoestima, como toda actitud o forma de relacionarnos, puede cambiar, aunque es un constructo más estable y profundo de nosotros mismos que el ánimo o estado emocional, y por ello, para que la autoestima varíe, necesita de un periodo de tiempo, debido al cual, puede modificarse la imagen que tenemos de nosotros mismos.

Por ejemplo, puedo tener baja autoestima y aprender a subirla, con el trabajo de una terapia que nos enseña a profundizar en nosotros mismos. O bien, es posible, también, que de una buena autoestima, pasemos a tener una mala percepción de nosotros mismos, con frecuencia, relacionado con algún problema, situación o trastorno personal, que deja mella en nuestra valoración personal.

Por lo tanto, asumiendo la responsabilidad y el control que tenemos sobre nosotros mismos, podemos decidir restaurar y mejorar nuestro ajuste personal, sintiéndonos queridos y valorados por nosotros mismos, por quienes somos. Y por ello, disfrutando de una vida plena y feliz, independientemente de que a otras personas no les guste como somos.

Imágenes cortesía de Holly Sierra

Publicado en La Mente es Maravillosa. Post original aquí.

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Mandos mediocres: un lastre para las empresas

Por Javier Villalba (@j_villalba)

Por desgracia, todos tenemos alguno cerca. O lo hemos conocido. Inexplicablemente, los mandos mediocres abundan. Y, aunque es una evidencia, sostengo que resulta difícil justificarlo. ¿No es cierto que los puestos asimilados a la cadena de mando son la principal correa de transmisión de que disponen las empresas para inspirar a las personas, aunar voluntades, hacer equipo, alinear esfuerzos, organizar la acción e impulsar la consecución de resultados? Lo admito; mírese como se mire, gerencias, jefaturas y direcciones son las fraguas en las que se moldea la cultura de las organizaciones. Al fin y a la postre, de los mandos depende el funcionamiento de las empresas, por lo que no se concibe que, si tenemos claro que no cabe pretenderse éxito alguno sin estar debidamente organizados (J. C. Penney), entonces se ponga en riesgo la opción de triunfar colocando al frente de los equipos sujetos que distan mucho de cumplir el perfil de líder. Lo que, siendo una obviedad, y por insospechado que pueda parecer, no siempre dictamina las decisiones ascensionales o de contratación de las empresas.

La mediocridad directiva ni es disculpable ni admite justificarse cuando se ha infiltrado por error en la cadena de mando -menos aun cuando es consentida- ni se trata de un asunto baladí que se pueda dejar correr, pues con el transcurso del tiempo se agrava todavía más, si cabe. Al contrario, si tuviéramos datos sobre la medianía de miras de algunos mandos en algunas de nuestras empresas tendríamos la constatación empírica de que tal adjetivación les va como anillo al dedo a algunos mandos medios y les queda como un guante a algunos de los altos cargos en todo tipo de organizaciones. Luego no cabe correr un tupido velo sobre una cuestión que, lejos de ser teórica, representa una de las causas que con mayor frecuencia hurta el compromiso de los trabajadores y que, por lo mismo, más lastran el desarrollo de las organizaciones. Pues no me cabe duda de que la evolución de las empresas va pareja a la de los profesionales que en ellas trabajan.

Ciertamente, la mediocridad no solo se detecta en las clases dirigentes. Como sabemos, también dicha cualidad está diseminada por la sociedad actual. Pero lo que aquí me importa poner de manifiesto es cómo dicho fenómeno cobra vida en las empresas. Y si bien es verdad que podemos encontrarnos con trabajadores de baja calidad lo que más grava la gestión empresarial son los mandos, de quienes depende la excelencia del funcionamiento organizativo.

 

Tres tipos de mandos mediocres

1. Los primarios

Los mandos mediocres primarios son los jefes bien mandados, los que no crean problemas a la dirección general o evitan incomodar a la presidencia de la organización o asumen a pies juntillas los dictados del comité de socios. En pocas palabras, los que mejor contemporizan con sus superiores. Una estrategia de supervivencia que no es que se caracterice por presentar soluciones a los asuntos que hay que resolver, sino por tener asumido que su principal papel consiste en no molestar a “los de arriba”. Pueden tener carácter e incluso llegar a mostrar rabia, enojo o ira, pero nunca con sus superiores, ante quienes se presentan desfondados, sin fuerzas para replicar, rechistar u oponerse y sin entidad para defender cambios o propuestas cuando la ocasión lo requeriría. Por tanto, no suelen aportar valor, salvo la mansedumbre. En síntesis, jefes cuya principal preocupación es que no haya problemas (y si los hay, que no trasciendan).

Como su táctica consiste en agradar (de ello depende su puesto; o así lo creen ellos), tampoco suelen entrar en confrontación con los subordinados que tengan asignados, con quienes también contemporizan. Tienden a quitarle hierro a conflictos y situaciones espinosas recurriendo a buenas palabras, pero ni enfrentan ni resuelven los problemas. Como se encuentran cómodos en su estatus, aunque no tanto con sus responsabilidades -que no pocas veces les superan- pretenden complacer a todos, por lo que no satisfacen a nadie. Y cuando se encuentran obligados a trasladar medidas que saben que son impopulares recurren al argumento que consideran más incontrovertible: “Viene de arriba”. Con este tipo de sujetos los trabajadores van a su aire, cumplen o incumplen, según les parece. Saben que exponiendo justificaciones no habrá problemas con el jefe que pretende ir de “amiguete” para obtener su reconocimiento; porque obviamente es un mando incapaz de liderar y habitualmente con escasa competencia técnica.

 

2. Los burócratas

Los mandos mediocres burócratas son más dañinos que los anteriores y son aquellos en los que se cumple el aforismo de “la parálisis por el análisis”. Suelen ser sujetos que han sido colocados en posiciones funcionales, con impacto transversal, que en ocasiones son fruto de demociones laterales más o menos notorias. Pero también los hay que han sido puestos al frente de proyectos de dudosa viabilidad y, por ende, con escaso presupuesto y menos apoyo de la alta dirección, que se les vende como un nuevo reto de gran calado, cuando en realidad se trata de directivos excedentes, resultado de reorganizaciones internas, con los que no se ha sabido qué hacer, las más de las veces porque resultaría muy caro despedirles o muy difícil explicarlo. Así, el principal objetivo de unos y otros consiste en desplegar numerosa actividad para simular que asumen gran carga de responsabilidad y que, por lo tanto, su papel reviste mucha importancia en el presente-futuro de la organización.

En estos casos la consecuencia más inmediata es que lo que era una estrategia para darles una salida digna (quitárselos de encima) se vuelve en contra de la organización, pues involucran gran cantidad de recursos, desarrollan numerosa operativa administrativa que hay que cumplir y cumplimentar para poder llevar registro de los supuestos avances, demandando entregables y similares, controlando su ejecución, que suele demorarse más de lo razonable, y distrayendo, en suma, a los departamentos de su quehacer principal.

 

3. Los controladores

Los mandos mediocres controladores son los más tóxicos de los tres. Suelen ser jefes de línea que, por ser incompetentes para dirigir, se refugian en los mecanismos de control, supervisan hasta la saciedad y no tienen inconveniente alguno en mostrar abiertamente su obsesión por los ratios, los KPI o indicadores y cualesquiera otras medidas de control de la gestión. Sujetos que confieren más importancia al papel o al Excel o a los gráficos y a las estadísticas que a involucrarse en el trabajo de su unidad de negocio, de la que emocionalmente se encuentran un tanto apartados, consiguiendo hacer del día a día una situación irrespirable. Es el caso de aquellos mandos que se refugian en un exceso de normativa con el ánimo de poder disfrazar su falta de liderazgo.

El resultado más patente al que conducen es que, siendo inmunes a criterios intangibles de gestión, amputan la creatividad y paralizan sugerencias, propuestas e innovaciones haciendo prevalecer la escala de mando en todo momento. Un efecto colateral son las consecuencias de la despersonalización, pues para ellos no hay personas, hay “recursos” de los que disponer a su antojo. La paradoja es que se trata de sujetos rígidos, habitualmente prepotentes, obsesionados por la rentabilidad y que no producen nada más que obstáculos a la productividad.

 

Depuración y prevención 

Si admitimos que el liderazgo mediocre representa un grave riesgo para el desarrollo de las empresas, entonces habrá que asegurarse de que los responsables jerárquicos respondan a las expectativas que se tienen depositadas en ellos sobre la efectividad de su función directiva y en relación a la calidad de su mandato.  Lo primero que hay que tener en cuenta es que, por regla general, la capa directiva -lo reconozcan o no sus miembros- es muy reacia a ser evaluada, máxime en las empresas donde no hay esta tradición o se realiza de forma muy somera. Lo cual no obsta para hacer comprender que este es un mecanismo de gestión más, absolutamente normal y (prácticamente) universal, necesario y conveniente, que debe realizarse de manera estructurada y regular. En las empresas que no tengan establecida dicha rutina, tendrán que concebir un plan de acción específico dirigido a asegurar su cultura de mando.

Para ello tendrán que auditar la situación actual sobre el estado del liderazgo en la empresa y de tal manera que el análisis permita discriminar y determinar la coexistencia de estilos de dirección. Lo que implica llevar a cabo el análisis y la valoración de tales perfiles, evaluar sus competencias técnicas y determinar sus habilidades emocionales para desempeñar puestos de jefatura. Sobre dicha base se podrá trazar el mapa de talento directivo y establecer los perfiles de éxito en concordancia con la cultura de mando que se pretenda. Un análisis que no se podrá llevar a cabo si antes no se ha analizado rigurosamente la función directiva en esa organización, si no se dispone de las descripciones pormenorizadas y de las profesiografías de los puestos de mando, donde figuren clara y explícitamente objetivos, responsabilidades, funciones y cometidos, al tenor de los cuales tendrán que estar establecidos los requerimientos que deben satisfacer. Un estudio complementario al de su evaluación del desempeño que debe servir para objetivar situaciones y tomar las medidas que corresponda adoptar.

Dicho análisis también será de aplicación -con enfoque preventivo- para resolver estructurada y formalmente los procesos de promoción interna, que deben realizarse con estudiada objetividad. De igual modo, disponer de un modelo explícito de las bases de la autoridad y de la cultura de liderazgo de la empresa, será muy útil ante las necesidades de contratación de puestos de mando y de manera que se puedan concebir procesos rigurosos para la búsqueda, identificación y contratación de talento directivo; una clase de procesos que las más de las veces no quedan suficientemente definidos.

En definitiva, es este un asunto preocupante si se cumple que el 80% de las organizaciones no tiene valor para afrontar los problemas de liderazgo mediocre (Lee Hecht Harrison, 2016).

 

Foto: pixabay

Publicado en Think Big / Empresas. Post original aquí.

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La toma de decisiones: El rol de las emociones.

 por Psic. Alberto Loria

“When dealing with people, remember you are not dealing with

creaturesof logic, but with creatures of emotion.”- Dale Carnegie (1888 – 1955)

Este es el primero de una serie de artículos que tiene por objetivo principal analizar desde varias perspectivas los diferentes elementos que entran en juego al realizar el complejo proceso de tomar una decisión.

Es inevitable que cada día de nuestra existencia tengamos que tomar decisiones y por consecuencia siguiendo un principio semejante a la Ley de acción y reacción de Newton; nuestras decisiones tendrán una respuesta o consecuencia. El que esta última sea lo que esperábamos depende de una multitud de factores, pero dejando esto de lado por un momento; ¿alguna vez te has puesto a reflexionar sobre las decisiones que tomaste y llegaste a la conclusión: “En que estaba pensando”, “Por qué hice eso; debí…”, “Hubiera sido mejor…”, “No pensé claramente” o “Si hubiera…”, etc?

Es muy probable que tú al igual que la mayor parte de las personas hayas llegado a  algunas de estas conclusiones sobre ciertas decisiones, pero entonces ¿Por qué actuaste de esta forma?, ¿Qué te llevo a tomar esta decisión? Si recuerdas claramente una de estas ocasiones, te invito a tratar de  analizarla, e incluso de revivirla mentalmente y trata de identificar cómo te sentías en ese momento, qué pensamientos pasaban por tu mente ¿Tal vez esa situación te hizo recordar algo? Si pudiste realizar este breve ejercicio probablemente descubriste que dejaste que tus emociones fueran las que influenciaran e incluso determinarán tu decisión.

Las emociones son uno de los más poderosos precursores de la conducta (Hills et al., 2001).  Es indiscutible que un estado emocional intenso modificará la forma en que percibimos lo que nos sucede y también influenciará de manera directa en lo que creamos que pasará en el futuro. Tomando  esto en cuenta podemos comprender por qué estas emociones repercuten de una forma tan directa en la decisión que tomamos: funcionan como un filtro que distorsiona lo que afrontamos en cada momento.

En la literatura es difícil encontrar una definición exacta de lo que es una emoción (Greenberg, 1997; Leahy, 2011) esto es porque las emociones son un compuesto de 3 factores o ingredientes (Greenberg y Paivio, 1997):

 

1.   El afecto: Es el componente emocional encargado de identificar la expresión o manifestación de ciertas características biológicas que hacen que una persona tenga una mayor tendencia a ser más enojona, triste, ansiosa o alegre. Seguramente has visto que existen recién nacidos o bebes que desde esos primeros momentos tienen una mayor tendencia a expresar ciertas emociones. Esto es un ejemplo de este factor.

 

2.   Los sentimientos: Lo cual incluye el darnos cuenta de las sensaciones físicas que tenemos. Con esto me refiero al conjunto de sensaciones corporales que asociamos con la aparición de determinadas emociones. Como palpitaciones, sudoración, sonrojamiento, etc. También incluye sensaciones más complejas como el cansancio, abatimiento y aburrimiento.

 

3.   Evaluación consiente: Este factor es el más complejo ya  que en este se realiza una integración de lo que nos está pasando en este preciso momento y lo que nos ha pasado antes y simultáneamente se compara esto con la jerarquía de valores de la persona. Se refiere a los pensamientos que tenemos sobre la situación y sobre nuestras emociones mismas.

 

De una manera gráfica podríamos ver que una emoción se representaría de la siguiente manera:

Siguiendo esta línea de pensamiento podríamos afirmar que la emoción es lo que le da un significado personal a lo que nos sucede. Tomando esto en cuenta, para este artículo nos enfocaremos en los estados emocionales positivos y negativos (V.J. Wukmir, 1967). Ésta clasificación se basa en el principio de que las emociones tienen la función de ayudarnos a sobrevivir y adaptarnos; es decir cuando una experiencia es considerada como placentera y enriquecedora producirá un estado emocional positivo; por lo contrario si se considera como peligrosa o perjudicial  generará un estado emocional negativo.

Ambos tipos de emociones son necesarias para la supervivencia. Sin las positivas no sabríamos que cosas nos producen bienestar y sin las negativas no podríamos identificar que situaciones son riesgosas.  Sin embargo como la emoción es producto de una interpretación, está sujeta a asociarse con situaciones que no deberían ser tan placenteras, un ejemplo es que existe una fuerte relación entre las emociones positivas y las conductas de apuestas patológicas.

Entonces una vez que comprendemos lo que es una emoción, cómo se clasifican y cuál es su función, podemos ver que las emociones toman un papel fundamental en el proceso cognitivo de la toma de decisiones, ya que funcionan como una brújula que trata de dirigirnos en el camino correcto para llegar a ser u obtener lo que uno desea. Entonces al funcionar como brújulas, quiere decir que las emociones no pueden estar bien o mal; ya que dependen de la evaluación cognitiva para aparecer. En este caso la interpretación cognitiva es el imán que guía la brújula. Si la interpretación cognitiva (imán) esta distorsionada, puede hacer que te desorientes y las emociones (brújula) te guíen por la decisión o el camino equivocado.

Esta evaluación cognitiva es lo que marca la diferencia entre por qué una misma situación puede ser vivida de forma diferente por cada persona; para poner un ejemplo de esto vamos a pensar en la situación hipotética: Quedas de verte con una persona para comer a las 5 pm en tu restaurante favorito, tú llegas puntual y decides pasar a tomar una mesa. En lo que llega tu compañía decides ponerte a revisar tu whatsapp, cuando te das cuenta ya son las 5:35 y el mesero viene por segunda vez a preguntarte si deseas ordenar algo. En todo este tiempo tu acompañante no llego y no sabes nada de el/ella; en este momento a lo mejor sin que te des cuenta se realiza una evaluación cognitiva en la cual decides interpretar la situación de una manera particular, lo cual llevará a que tengas una emoción diferente:

Evaluación cognitiva (interpretación) Emoción
“Siempre es un impuntual, quien se cree” Enojo
“No le importo, seguro no le caigo bien” Tristeza
“ Voy a poder disfrutar mi filete, sin tener que invitarle” Felicidad

 

Con este ejemplo queda claro el rol fundamental de esta evaluación cognitiva en la generación de las emociones negativas (en los 2 primeros ejemplos) y las positivas (en la última). Esto va a llevar a que la persona que viva una situación como la anterior, en función de la emoción que tenga tomará la decisión inmediata de quedarse a comer o de irse y también podría influir en una decisión futura sobre si volver a salir con esa persona o no.

Sin embargo esto nos lleva a preguntarnos ¿Qué nos hizo realizar esa evaluación cognitiva?  ¿Por qué cada persona llegó a una conclusión diferente? Esto se tocará más a fondo en el siguiente artículo en el cual veremos los elementos que nos predisponen a realizar determinada evaluación y qué efecto tiene esta predisposición en la toma de decisiones.

Publicado en Centro de Neurociencias Sociales. Post original aquí.

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La ilusión de la retención de talentos

Mis queridos amigos, lo lamento. A pesar de la enorme oferta de modelos y estrategias que nos indican cómo saber quiénes son los mejores e indispensables y descubrir qué podríamos darle para que se permanezcan, para siempre a nuestro lado, debo decirles que, la Retención de Talentos, no existe.

No es que sea imposible hacer un esfuerzo y buscar la manera que las personas valiosas de la compañía sigan aportando valor al proyecto.

Tampoco es irreal que en determinado momento contemos con colaboradores cuyo expertise o competencias tengan un impacto importante en el aquí y ahora de la empresa. Ni siquiera es mentira que no se pueda influir en una decisión y generar condiciones de permanencia respecto de quienes hemos detectado como “potenciales” o “actuales” recursos [talentos] necesarios.

Lo que resulta una fantasía es la idea de “retención” y lo que resulta relativo es el concepto de “talento”.

El término de retención en sí mismo ya sugiere paralización y acumulación, algo así como “energía puesta al servicio del aumento del volúmen”. Casi no puedo evitar la asociación con lo aprendido en los libros de psicología respecto de las características de las personalidades en las que predominan las modalidades retentivas. Para provocar una imagen más gráfica: el término exacto es “anal retentiva”(!).

Lo cierto es que quizás estemos confundiendo retener con cuidar. Podemos cuidar a nuestra gente  para que tengan la posición que mejor se ajuste a sus posibilidades, sus líderes consideren sus particularidades,  presten atención a todos los aspectos de su vida, se formen, adquieran experiencia y  nuevas competencias. Pero no podemos retenerlos para que no crezcan, busquen desafíos que no podemos generarles, traten de ganar mas dinero, evitar que sientan incómodos con su jefe, necesiten trabajar más cerca de casa u otro motivo que los impulse a buscar otros rumbos.

Probablemente hacer el esfuerzo por retener no traiga otra consecuencia que, finalmente, expulsar.

Los colaboradores se quedan porque quieren y, cuando quieren, se van…

Y por otro lado veamos el tema del talento. Somos honestos con nosotros mismos y nuestros colaboradores cundo hablamos de talentos? Es real que existen, así como los concebimos? No nos estaremos refiriendo a aquellas personas que hoy son importantes para la compañía dado el contexto actual o nuestra visión de futuro teniendo como referencia este presente particular? No es cierto acaso que quien es indispensable hoy, mañana puede no tener un lugar, en la misma compañía? Cuántas posiciones “indispensables” dejan de serlo cuando la compañía empieza a trabajar con un nuevo sistema, por ejemplo? O cuántas otros puestos deben ser ocupados por personas totalmente diferentes, luego de un cambio político?

Los talentosos, lo son en el “aquí y ahora” de la empresa. El largo plazo de la empresa es muy difícil de predecir en un contexto como el que vivimos local y globalmente. Sólo para proyectos específicos se puede proyectar con cierta seguridad.

Y poniéndonos en el lugar del “talentoso”. Cuánto tiene de efectividad una política de retención si realmente el próximo paso en el camino, no es posible transitarlo dentro de la compañía actual? No estaremos perdiendo de vista que lo más importante, por encima de saber y poder, es que el “talentoso” quiera seguir en la compañía y hacer lo que la compañía está necesitando?

Pensar en Retener Talentos es algo así como pretender reducir a las personas a la categoría de “piezas clave” o “susceptibles de ser moldeadas” cuando las personas son activas en el proceso de su desarrollo y crecimiento. Hacen su propio camino personal y profesional.

También es olvidarnos de las características de las empresas: conformadas por personas trabajando juntas, generan su propio proyecto. Como si fuese una escultura de un material que, al mismo tiempo que se adapta al entorno, lo modifica y crece por sí misma. Desarrolla su propia identidad. Y en este proceso encontraremos personas que encajan y aportan y otras que prefieren sumarse a un proyecto diferente.

Me sigue sorprendiendo que la mayor motivación y capacidad de desarrollo de potencialidades la generen los proyectos conjuntos. Sobre todo cuando se viven momentos de esfuerzo buscando el crecimiento o haciendo “frente común” ante la adversidad.

Poner energía en buscar la forma de desplegar las posibilidades de la compañía, en vez de tratar de retenerlas, generará grandes resultados. Para las empresas y para las personas.

Seleccionado por Camila Ubierna de Psicología de las Empresas

Publicado en Puerto Managers Blog. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Innovación y liderazgo explorador

Cómo diferenciar un jefe de un líder

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Evaluar a las personas

Por Manel Muntada Colell

Medio en broma, antes se comentaba que la valoración sobre el estado de alguien aquejado e intervenido quirúrgicamente de alguna enfermedad cerebral variaba dependiendo de la perspectiva del profesional que emitía dicha valoración. Así pues, desde el punto de vista del neurocirujano la cosa había ido bien si al final de la intervención la persona todavía estaba viva, en cambio, para el neurólogo no era suficiente y el paciente debía responder adecuadamente a la exploración de los principales reflejos y pares craneales, el neuropsicólogo, en cambio, no se pronunciaba hasta comprobar el grado en que se mantenían las funciones cognitivas. Tres puntos de vista a los que seguramente hoy se añadirían la percepción psicológica, la sociológica, etc., y que, más que complementarias, se integraban unas en otras, al igual que matrioskas, hasta ofrecer una visión holística del estado del ser humano.

Esto es lo que sucede generalmente cuando se valora a las personas desde una determinada perspectiva, la supuesta objetividad que se esgrime sólo es admisible si, al mismo tiempo, se pone en duda admitiendo las limitaciones de quien las ha tomado, de cómo lo ha hecho y del punto de vista adoptado.

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Las continuas referencias que hace el Estatuto Básico del Empleado Público [EBEP] a la ordenación de los puestos de trabajo en base a las competencias y capacidades requeridas para su correcto desempeño, y las consecuencias de la evaluación de dicho desempeño, las cuales incluso podrían llegar a determinar la continuidad en un puesto de trabajo obtenido en concurso, añaden más sombras, si cabe, al espinoso tema de la evaluación de personas y, más concretamente, al de la evaluación de las competencias profesionales.

A pesar de las experiencias más o menos exitosas que puedan existir, se plantean, entre otros, algunos interrogantes importantes a tener en cuenta y sobre los que se han de plantear tiempos, así como diseñar actuaciones específicas, si no se quiere persistir en el empeño de invertir tiempo y esfuerzos en seguir utilizando metodologías que parten de una genética del salir del paso camuflada de objetividad científica que sólo conduce a malformaciones de las que conocemos, de sobra, sus consecuencias.

Así pues:

1.- La variabilidad de tamaño, estructuración y grado de madurez hacen que, en la práctica, no se pueda hablar de Administración Pública sino de administraciones que suman a todos aquellos puntos que tienen en común una idiosincrasia propia para cada una de ellas que incide directamente en el propósito y utilización de este tipo de herramientas de gestión. Disponer de una buena metodología para la evaluación del desempeño aplicable en un entorno organizativo concreto no garantiza en absoluto su idoneidad en otro entorno organizativo distinto.

2.- Desde que a finales de los 80 se inició el proceso de modernización de la Administración General del Estado, son contadas las administraciones que han integrado la gestión por objetivos en su modelo de gestión. No me refiero a disponer de planes estratégicos, directores, o proyectos puntuales, no, sino a gestionarse y valorar su actuación a partir del logro de objetivos concretos, medibles y controlables exceptuando, como ya he dicho, alguna organización, departamento, programa o proyecto estelar, archiconocidos desde tiempos remotos justamente por eso, por su singularidad respecto a la mayoría. Es de suponer que esta falta endémica de orientación a los resultados por parte de las administraciones públicas plantea serios interrogantes metodológicos a la hora de evaluar el desempeño de las personas.

3.- La vinculación inmediata de la evaluación del desempeño a aspectos críticos de la vida laboral, como lo son la retribución variable o la continuidad laboral, impacta directamente en la relación de la herramienta con las personas y en el grado de confianza necesario para que, a la vez, sea fiable como instrumento para el desarrollo del perfil profesional.

4.- El concepto de competencia profesional tiene, hoy por hoy, una envergadura teórica de mucho más recorrido que la realidad práctica en la que suele traducirse. Una realidad que se desprende de descripciones de puestos de trabajo en algunos casos clonadas y casi siempre excesivamente amplias que redundan en directorios de competencias, simplificados hasta el infantilismo y demasiado generales como para ser sensibles al valor diferencial que aporta una persona determinada al puesto que ocupa. Es evidente que los directorios y el mismo concepto de competencia requiere de una vuelta de tuerca más en lo que se refiere a su concepción y desarrollo metodológico acorde con los conocimientos y momento actual y que integre, además, el punto de todos aquellos agentes que se ven afectados por ella, entre ellos, la de los clientes y la de los proveedores.

5.- La evaluación del desempeño vuelve a traer a un primer plano el papel de los directivos y, en general, el de todas aquellas personas que tienen responsabilidad sobre equipos, o sobre otras personas, en escenarios en los que puede llegar a ejercerse un control sobre la autoridad de estos perfiles que puede rayar con la parálisis y a la que hay que sumar las dudas sobre la idoneidad de las personas que ocupan muchos de estos puestos para asumir una función que requiere, a todas luces, de una consciencia clara y de un compromiso sincero en el desarrollo de los profesionales, así como de la capacidad de liderazgo, autoconsciencia, autocrítica y sensibilidad necesaria como para generar confianza y llevar a cabo la evaluación de otras personas de manera fiable para todos los agentes implicados.

Publicado en CumClavis. Post original aquí.

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Las barreras de la comunicación

por Julio Pérez

Falta de escucha activa:
Para lograr una escucha activa, es necesario dejar hablar a nuestro interlocutor, sin interrumpirle. Resumiendo y reformulando periódicamente lo que hemos oído y haciendo evidente nuestra escucha, es decir, utilizando la comunicación no verbal para retroalimentar.

Defensa psicológica:
Es una estrategia que solemos utilizar cuando sucede algo que va en contra de nuestras expectativas. esto, bloquea la recepción y comprensión de los mensajes cuyo contenido está en conflicto con nuestro sistema conceptual e impide la adquisición de nuevos conocimientos.

Tendencia a evaluar:
A menudo, solemos juzgar, evaluar, aprobar y desaprobar lo que dice nuestro interlocutor, sobre todo en las situaciones en las que se mezclan sentimientos y emociones.

Retroalimentación confusa:
En ocasiones, la particularidad de nuestros gestos e incluso nuestro sentido del humor, encaja en un código no compartido por otros, lo que hace que la retroalimentación sea interpretada de forma diferente a nuestra intención.

Intereses creados:
Es frecuente que el temor a que otros sepan tanto como nosotros, nos lleve a comunicarnos de forma confusa.

Publicado en Creando Talento. Post original aquí.

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La verdadera conversación prende fuego

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Desafío al “Principio de Peter”

Por Montse Vila @Buenhabit
“En una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia” (Principio de Peter)
Según este principio formulado por Laurence Peter y Ramond Hull , una persona competente en un puesto bajo es promovida a un puesto más alto y así ascenderá hasta que se vuelva incompetente, permaneciendo en este puesto, puede que, indefinidamente.
¿Es posible desafiar al principio de Peter? ¿Cómo podemos saber nuestro puesto inmediato inferior, antes de caer en él?
¿Podemos salvarnos o irremisiblemente seremos víctimas de “Peter”?

Todos sabemos que existe un techo a nuestras expectativas profesionales. No todos llegaremos a Presidentes del Consejo de Administración, porque no estamos preparados y especialmente, porque no lo deseamos.

Yo tenía un jefe muy motivador que nos regaló a todos los directivos una placa que decía “Si lo puedes soñar, lo puedes hacer” (Walt Disney), algo parecido a la célebre frase “Yes we can” de Barack Obama. Son frases que pueden dar un empujón a tu autoestima, pero que no pueden tomarse al pie de la letra. Existe un tope. Llegar justo, justo a este tope debería ser nuestra meta. Llegar al equilibrio máximo entre nuestras aspiraciones y nuestra competencia.

Saber a que aspiramos resulta difícil, pero resulta aún más difícil saber si el nivel de nuestra competencia está acorde con nuestras aspiraciones. Más difícil todavía y es la parte más decisiva ( a no ser que seamos free-lance) es que la organización para la que trabajamos nos sitúe adecuadamente en su organigrama.

Es muy posible que hayamos sido víctimas de una promoción y hayamos pasado de ser un experto empleado a un bisoño jefe de equipo.

Es el momento de afilar las herramientas para desafiar a “Peter”:

–Auto evalúate: Estudia tus puntos fuertes y tus puntos débiles.

–Evalúa a tu equipo: Estudia sus puntos fuertes y sus carencias.

–Evalúa el sistema actual de trabajo: Estudia sus posibles deficiencias y posibles cambios a implementar.

–Establece vínculos de comunicación con tus empleados y con tus superiores. Es importante escuchar de  forma ascendente y descendente. No dudes en pedir, consejos a unos y a otros. Tu autoridad no quedará mermada.

–Adquiere conocimientos políticos, en todas las empresas existen y son distintos según el nivel en el que estás situado. Aprende a moverte en tu nuevo “status”.

–Potencia tu conciencia organizativa y tu influencia sobre los demás. La empatía y el empowerment te serán útiles.

–Oriéntate hacia objetivos.

-Si te encuentras en dificultades, el asesoramiento de un coach te puede ser de gran ayuda.

Y el tiempo dirá si has vencido a “Peter” o si él te ha vencido a ti.

Que tengáis un buen día.
Montse

Publicado en Buenhabit. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Reencuadre productivo

El efecto multiplicador de nuestros hábitos productivos

Para seguir leyendo:

Principios de Peter y Dilbert, o el verdadero motivo del ascenso

El principio de incompetencia de Peter

El Principio de Peter: Incompetencia e Infelicidad

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¿Cómo evaluar a priori un buen plan?

por Mariano Morresi

Hay bastante escrito sobre la efectividad de los planes una vez que cumplieron su derrotero, incluyendo también aquí todo tipo de mediciones de desempeño, que permiten establecer la salud de la empresa, de alguna de sus áreas o proyectos.
También hay mucha literatura sobre cómo escribir un plan, qué debería incluir, cuáles son sus secciones ineludibles y los pasos para confeccionarlo. Y los planes son cada vez más precisos: plan estratégico, táctico, operativo, comercial, productivo, administrativo, financiero, de personal, de ventas, de comunicación, de incentivos, de I+D, etc.
En cambio escasean los contenidos sobre cómo poder evaluar un plan una vez terminado y antes de comenzar su ejecución. Pareciera ser que confiar en el llenado de casillas es suficiente o “que los pingos se ven en la cancha”.

Una metodología simple que permite considerar si lo que se está pensando, escribiendo o se ha concluido es adecuado, nos dice que hay que evaluar los planes por:
    • Aprovechamiento de la situación. Significa cómo usufructúa las oportunidades del contexto, así como los recursos y capacidades de la empresa. Un mejor plan será aquel que esté en mejor sintonía con las tendencias de los escenarios, ya sea en lo económico, político-legal, tecnológico, social-cultural, competitivo o ambiental. También será dominante un plan que tenga más en cuenta de lo que dispone la organización, incluyendo recursos de todo tipo y habilidades para hacer. Aquí cabe hacer un diagnóstico importante para conocernos mejor, y desde allí ser capaces de armar y evaluar planes.
    • Potencial de resultados. Significa cuánto puede lograr ese plan. Esto será una función de los objetivos que se hayan definido, analizando en qué medida podrán lograrlos, superarlos o no. También tiene que ver con el acercamiento a la visión determinada por la empresa. Por lo tanto, el potencial depende de cuáles sean propósitos importantes para la empresa en cuestión y con eso conocido y compartido ponerse a examinar la aplicación del plan para ir hacia esos lugares.
    • Lógica y coherencia interna. Significa cómo se vinculan sistemática y sistémicamente objetivos, acciones, responsables, tiempos y presupuestos. Se observa si las relaciones causa-efecto están bien establecidas y no quedan cabos sueltos, es decir desprovistos de origen o de consecuencia, también si las acciones permiten lograr más o menos metas o no hay sobrecarga de responsabilidades. La mejor forma de hacer esta valoración es mediante “mapas estratégicos” que permiten gráficamente apreciar las relaciones lógicas. La coherencia vendrá determinada por la conexión no contradictoria, ya sea entre objetivos que no se compensan, acciones que son factibles de organizarse en el tiempo, presupuestos suficientes y responsabilidades distribuidas.
Escribimos sobre este tema a raíz de una consulta surgida en una clase de nuestra Diplomatura en Business Administration (DBA) No estaba “planeado” hablar del tema, pero como todo conocimiento sus raíces están en los problemas irresueltos.
Esperamos haber abierto un espacio para discutir sobre la evaluación de la gestión.
Publicado en Management Estratégico. Post original aquí.
Para seguir leyendo:
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Tomar Decisiones Efectivas (II)

Por Estr@tegia Magazine

decision2_20131122044639LA RESPUESTA
Se debe tener presente de antemano que respuesta se busca conseguir al tomar una determinada decisión ya que de otro modo, aún tomando una decisión en principio efectivamente correcta, esta podría terminar siendo incorrecta a causa de un posterior cambio de los objetivos pretendidos, lo cual no sucedería si estos objetivos se hallan claramente especificados antes de tomar la decisión.

LA TOMA DE DECISIÓN
Se debe poner especial atención a fin de que la decisión a tomar no sea de las muchas “aceptables” que van a surgir al no cumplir estrictamente con las condiciones y objetivos fijados, si no que, por el contrario, la decisión tomada sea la “adecuada” para los parámetros establecidos a fin de conseguir los objetivos buscados. En otras palabras, se debe priorizar lo adecuado para alcanzar satisfactoriamente los objetivos perseguidos, y después considerar qué otras concesiones serían necesarias otorgar para que la decisión resulte aceptable.
Por lo tanto, para una correcta toma de decisiones de nada sirve comenzar desde lo que podría ser aceptable, porque de cualquier manera habrá que hacer concesiones y a la vez podría perderse la oportunidad de tomar una decisión efectiva.
Otra de las cuestiones que debe considerarse al tomar una decisión y que tiene mucho que ver con su efectividad final es establecer la manera en que ha de llevarse a cabo la concreción de la decisión. Hay que preguntarse: ¿quién – quienes? ¿qué? ¿cuándo? ¿dónde? ¿cómo? ¿con qué?

Es necesario determinar:

  • a) Quienes deben conocer la decisión.
  • b) Qué medidas deben tomarse.
  • c) Quién debe tomarlas.
  • d) En qué consiste la actividad.
  • e) De qué manera deben ejecutarla.
  • f) Quienes pueden hacerla.
  • g) Dónde deben hacerla.
  • h) Con qué recursos pueden o deben hacerla.

Es importante tener en cuenta que la actividad a desarrollar debe ser adecuada a la capacidad de las personas que habrán de ejecutarla; y que es indispensable que las personas que participen en dicha ejecución se comprometan realmente con ella.

CONTROL Y EVALUACIÓN
A fin de determinar si las suposiciones que se tuvieron en cuenta al planificar una toma de decisión fueron las correctas, se hace indispensable comprobar la validez y efectividad de la decisión ante el curso real de los acontecimientos.
Esto se realiza con la información proporcionada por las pruebas y comparaciones con la realidad que deben efectuarse sobre la expectativa que representa la decisión en sí misma, todo lo cual debe ser considerado bajo el concepto de que “la realidad cambia constantemente y que cualquier decisión, aun la más efectiva, terminará siendo obsoleta con el transcurso del tiempo”. ( Peter Drucker)

Hay que valorar riesgos y ventajas; también fijarse con mayor atención en las consecuencias de cada opción, no solo a lo que podría ocurrir en el peor o el mejor de los casos sino a las posibilidades internas. El análisis de las consecuencias no se centra en las posibilidades sino en resultados contrastados.

Hay que pensar en todas las áreas en las que pueden producirse consecuencias. Por ejemplo, puede haber consecuencias:

  • para la empresa.
  • para el departamento.
  • para el que tome la decisión.
  • en relación al presupuesto.
  • en relación a los planes de producción.

No hay que olvidar las consecuencias emocionales ya que si se es consciente de que la decisión puede afectar a alguien, se lo debe tener presente.
Se debe planificar sobre la base de lo se tiene certeza que ocurrirá y no sobre lo que se piensa que podría pasar.

Hay que centrarse en las consecuencias directas y seguras que tendrá la decisión y realizar las previsiones que cada caso requiera.

CONCLUSIÓN:
Toda decisión implica cierto componente de incertidumbre. Si se pretende esperar hasta obtener una garantía total nunca se tomará una decisión, lo que puede resultar tan nefasto como lo que tema que pueda ocurrir si escoge la opción incorrecta.

Procure obtener el máximo de garantías a través de una adecuada y concienzuda planificación pero siempre dentro de lo razonable y, luego, tome la decisión que considere será efectiva para su organización.

Publicado en Estrategia Magazine. Post original aquí.

De la misma serie:

Tomar Decisiones Efectivas. Una Cuestión Planificada (I)

Para seguir leyendo:

Las trampas en la toma de decisiones estratégicas

Análisis de problemas y toma de decisiones. Reto principal para una gerencia efectiva

Toma de decisiones e incertidumbre

Gestión de la incertidumbre

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