Objetivos empresariales de sostenibilidad: beneficios

La definición de los objetivos empresariales es parte de un proceso más amplio que comienza con la visión y la misión de la organización y termina con la determinación de metas, objetivos y planes de acción específicos que ayudan al negocio a avanzar. Incluir las metas de sostenibilidad en los objetivos empresariales del negocio es una opción lógica hoy día, a pesar de que el viaje de la definición de la estrategia y la implementación, a menudo, puede resultar largo y sinuoso.

 

¿Qué ventajas tiene definir objetivos empresariales orientados a impulsar la sostenibilidad del negocio?

Los beneficios para el planeta de tomar esta determinación son evidentes, aunque no son los únicos.

Decidirse a asumir un firme compromiso con objetivos empresariales de sostenibilidad implica ventajas para la organización tan relevantes como las siguientes:

  1. Rendimiento mejorado: en primer lugar, es probable que las empresas que se centran en el cambio ambiental, la sostenibilidad social y geopolítica incurran en menores costes de deuda y capital y tengan el potencial de eclipsar a sus competidores en el mercado a medio plazo. De hecho, los clientes empiezan a tomar el criterio de la sostenibilidad como prioritario al hacer sus compras y elegir sus marcas favoritas.
  2. Disminución de costes: contrariamente a lo que podría pensarse, implementar prácticas de negocio sostenibles, en realidad, podría reducir los costes a largo plazo. Los beneficios de estas prácticas tienen que ver con una caída significativa en el riesgo regulatorio o estratégico, cadenas de suministro más ecológicas, más lealtad de clientes y empleados y mayores vías para la innovación de productos.
  3. Alineación con las políticas y leyes futuras: los gobiernos apoyan prácticas sostenibles y eso influye en sus políticas y leyes. Las organizaciones que se fijen objetivos empresariales sostenibles lo tendrán más fácil para alinearse con los nuevos preceptos, cuando se aprueben futuras posibles regulaciones gubernamentales o comunitarias.

Tomar esta decisión no está restringido a las grandes empresas. De hecho, las PYME pueden encontrarse con que incluir este tipo de objetivos empresariales en su plan es una oportunidad para diferenciarse como marca y dejar atrás a sus competidores, esos para quienes las prácticas sostenibles solo son válidas si están directamente relacionadas con la obtención de ganancias en el corto plazo.

Naturalmente, no todas las metas sostenibles son apropiadas para todos, especialmente debido a la diferencia en las industrias y los objetivos estratégicos de cada negocio. Sin embargo, hay algunos objetivos empresariales generales que pueden extrapolarse a cualquier ámbito y funcionar muy bien, como los relacionados con tratar de formar parte de la resolución de los problemas de sostenibilidad ambiental, poder aportar soluciones al cambio climático y apoyar los esfuerzos en materia de derechos humanos que se están haciendo a nivel global.

La sostenibilidad ofrece una amplia gama de oportunidades de negocios que tiene que ver con el impulso a la innovación disruptiva y la apertura a nuevos mercados, una mayor productividad, una reserva de talento más amplia, una mayor asequibilidad para el consumidor, un ecosistema más estable que brinda mayor seguridad para una operación comercial sin problemas, la ventaja de costes, una competitividad más fuerte, credibilidad y lealtad del consumidor hacia la empresa.

Lo que comienza muchas veces como una simple propuesta a incluir en los objetivos empresariales de algunas organizaciones, se puede terminar convirtiendo en una parte integral de la estrategia central de la compañía.

 

Créditos fotográficos: weerapatkiatdumrong

Publicado en Retos Directivos. Post original aquí.

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Volver a lo Básico al Construir y Valorar Compañías

Por Jaime Julián Varela Marulanda

¿Cuál debe ser el método para valorar compañías en momentos de incertidumbre como este?

El proceso de regeneración que estamos viviendo actualmente nos tiene escribiendo o leyendo guías sobre cómo afrontar las transformaciones, cuando en realidad nadie tiene certeza. El tiempo nos dirá si aquellos manuales estaban en lo correcto o si cometieron el error de intentar predecir lo espontáneo. Para esta ocasión, no se busca brindar soluciones, sino que se expondrán apartados de información que puede otorgarnos ideas de cómo se comportará el paradigma empresarial pospandemia.

Las quiebras masivas nos hicieron cuestionar el riesgo real y subvalorada vulnerabilidad que tienen las ideas de negocio. Es recurrente escuchar cómo los llamados camellos están siendo más valorados en el entorno del capital de riesgo por sus modelos de negocio resilientes, los cuales pueden resultar atractivos no por su innovación sino por la capacidad de garantizar retornos en ambientes donde otras empresas no lo logran.

Se ha llegado incluso a anunciar el “fracaso” de la tesis de Milton Friedman de que la única responsabilidad de una empresa es ser rentable; en mi interpretación es aún vigente, la pregunta es ¿cómo garantizar que la idea siga siendo rentable en el tiempo? Ahí radica la sostenibilidad del modelo de negocio, no como el acaparador de ganancias a corto plazo, sino como el generador de impacto positivo y duradero a todas sus partes interesadas (stakeholders).

En adición a lo anterior, recordemos el modelo de gestión y liderazgo que el fundador de Alibaba, Jack Ma, presentó como el secreto del éxito de su compañía. En este se propuso mantener como primera prioridad la satisfacción del cliente, siendo la felicidad de los empleados más relevante que la de los accionistas. Según él, un empleado feliz logrará un mejor producto o servicio para los clientes, resultando en una ventaja competitiva que a su vez se refleja en los estados financieros; otorgando rendimientos más sostenibles para los accionistas. Esto se complementa con la necesidad de transparencia en los negocios, a medida que aspectos como la buena voluntad aumentan su peso como un activo cada vez más relevante en las compañías. En consecuencia, resulta clave involucrar a todos los actores al momento de evaluar el desempeño de una empresa, utilizando herramientas como los estándares para reportes de sostenibilidad del Global Reporting Initiative – GRI.

En ese orden de ideas, ¿será válido repensar también la manera en que valoramos las empresas grandes y pequeñas en un ambiente pospandemia? En el mes de mayo, el reconocido profesor de valoración financiera de NYU, Aswath Damodaran, nos otorgó una conferencia en donde discutimos ¿cuál debe ser el método para valorar compañías en momentos de incertidumbre como este?. En principio, encontró que el coronavirus llevó los datos históricos a un nivel de importancia casi insignificante. Resulta irrelevante comparar sucesos del 2019 con aquellos del 2020, surgiendo entonces las interrogantes ¿volveremos a observar un ambiente de crecimiento normal y comparable? ¿Qué tan diferente será el panorama antes y después de la pandemia?

En principio, el reconocimiento de los riesgos debe actualizarse, al igual que su peso en la valoración, a medida que obtenemos datos que transforman patrones establecidos. Para esta crisis, el profesor Damodaran detalló una serie de variables generales para calcular el impacto experimentado en los negocios. Encontramos aquí una relación acertada con las empresas que quiebran día a día:

  • Discrecionalidad: Empresas que producen productos/servicios que los consumidores pueden no consumir o aplazar son más afectadas que aquellas que suplen artículos de primera necesidad.
  • Mano de obra presencial: Empresas que requieren de personas presentes para su funcionamiento y operaciones están más expuestas a aquellas cuyo trabajo es remoto o automatizado.
  • Altos costos fijos: Empresas menos flexibles en disminuir sus operaciones están en mayor riesgo de choques económicos de corto plazo que aquellas que pueden reducir rápidamente costos.
  • Carga de la deuda neta: Empresas con poca caja que se apalancan más, en relación con sus ingresos, son vulnerables tanto a pérdidas de corto plazo como a potenciales quiebras.
  • Flujos de efectivo: Empresas jóvenes quemadoras de efectivo están más expuestas, a medida que los mercados de capital se desaceleran, que aquellas generadoras de efectivo.
  • Asociatividad a los viajes: Empresas que están directa o indirectamente conectadas con el sector turismo (hoteles, aerolíneas, etc.) «están en el ojo de la tormenta.”

Traducción propia del diagrama elaborado por el profesor Aswath Damodaran

En tiempos de crisis se acostumbra a desechar lo básico al encontrarse perdido o pasmado ante la imposibilidad de simplemente proyectar crecimientos futuros en base a datos históricos, pero es en estos momentos cuando más deben priorizarse los fundamentos según el conferencista. Sin embargo, resulta necesario actualizar todos los cálculos, aunque hacerlo incumpla la temporalidad acostumbrada. En la siguiente gráfica ideada por el mencionado profesor, se observa cómo el método se conserva y cuáles variables son clave actualizar:

Traducción propia del diagrama elaborado por el profesor Aswath Damodaran

De esta manera, encontramos tres principales puntos para tener en cuenta según la idea expuesta por el profesor Damodaran. En principio está el cuidado especial con los periodos de análisis entendiendo la incapacidad de comparar acertadamente tiempos prepandemia y pospandemia. Luego está la necesidad de actualizar y evaluar efectos de la crisis en los aspectos que inciden en el riesgo como los spreads de incumplimiento de cada país, pues recordemos que las consecuencias económicas tampoco son extrapolables.

En último término, se resaltan los consejos del profesor Damodaran para navegar sobre la incertidumbre. No externalizar nuestro criterio, pues abusar del consumo mediático puede llevarnos a abandonar los fundamentos cuando más los necesitamos. Aunque el mundo está cambiando de muchas maneras, hay paradigmas que continuarán vigentes reconociendo quizás cambios de interpretación. Prestemos mayor atención a lo que se nos presenta como novedoso o divergente, pues puede que en la regeneración actual sea aquello fundamental lo más valioso.

Publicado en Revista Empresarial. Post original aquí.

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Coronavirus: 6 preguntas para hacerse sobre el futuro de su negocio

Por Rodolfo Guillén

La Pandemia de COVID-19 está provocando lo inimaginable, los gobiernos han solicitado que se paralicen labores industriales parcial o totalmente, se está promoviendo el teletrabajo y según expertos, lo que se avecina es una recesión económica mundial.

Mantener un flujo de efectivo positivo, es indispensable para garantizar la sostenibilidad de la empresa. (Foto Prensa Libre: Shutterstock)

La recuperación económica que esperábamos en 2020 no ocurrirá y un año con crecimiento negativo es un escenario probable.  Las primeras consecuencias son la imposibilidad de honrar el compromiso de los salarios de los empleados, los impuestos, los pagos a proveedores y  otras responsabilidades adquiridas por el giro del negocio.

La creatividad y la innovación son las herramientas para salir de la crisis.  Hay que pensar “afuera de la caja.  Habrá empresas que temporalmente deberán cambiar el giro de su negocio, pues si no lo hacen podrían cerrar operaciones. Acá se necesitará toda esta innovación puesta en acción, basada en un plan para el nuevo negocio.  Esta creatividad es una “virtud chapina”.

Las MiPymes deben analizar sus propias empresas a la luz del largo plazo.

¿El producto o servicio que se ofrece tiene prioridad en sus clientes?
¿Es un producto sustituible por otro? O ¿es descartable?
¿Se puede mejorar?
¿Qué otra actividad se puede desarrollar que tenga ahora mismo una gran demanda?
¿Cuáles activos se pueden vender para capitalizarse?
¿A qué se está dispuesto para enfrentar la crisis? ¿Se hará lo que sea necesario?
Es indispensable comprender que una empresa puede subsistir varios años fiscales con pérdidas, sin embargo, no puede subsistir sin efectivo. Mantener un flujo de efectivo positivo, es indispensable para garantizar la sostenibilidad de la empresa. La creatividad puesta en acción consistirá en tener una empresa donde los clientes compren para poder contar con capital de trabajo.

Las empresas medianas, con empleados entre 50 y 250 son más estables. Cuentan con una estructura administrativa departamentalizada y una estructura financiera más solvente que les permitiría subsistir un período más largo que las micro y pequeñas. Sin embargo, ante la imposibilidad de vender o producir, despedirán a sus colaboradores, en aras de subsistir.

Las empresas grandes con más de 250 empleados son la minoría. Al igual que las anteriores pueden soportar la presión financiera, pero invariablemente provocarán desempleo para garantizar la subsistencia de la empresa.

* Rodolfo Guillén, Administrador de Empresas y Experto en Negocios y Procesos de Reingeniería del Programa Servicios Expertos de Consultoría (SEC) Guatemala; iniciativa de la Fundación Suiza de Cooperación para el Desarrollo Técnico, Swisscontact.

Publicado en Prensa Libre. Post original aquí.

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Empatía, base del “factor humano” y la sostenibilidad

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Por Mercedes Hortelano VdP @MyKLogica

En la mayor parte de empresas de cuño tradicional ó 1.0, la visión de un buen profesional es aquella de serio, emocionalmente aséptico y “lineal”, que toma decisiones desde un punto de vista “lógico numérico del negocio”, asimilando lógica a matemáticas, ignorando u obviando que hay muchos tipos de lógica (incluída la emocional) y olvidándose del “factor humano” en los cálculos empresariales, sin ser conscientes de los impactos económicos y sociales de decisiones llevadas a cabo de tal forma, entre otros, como comentaba en una entrada anterior, empobrecimiento de mercados, lo que a la postre, les lleva a agotar su propio mercado y a la propia obsolescencia de la empresa, por la poca implicación de sus colaboradores.

Si el “factor humano” y la sostenibilidad es la base para salir reforzados de la crisis, la empatía es la base para construir entornos que tengan en cuenta dichas variables.

Tal y como yo lo veo, frente a este tipo de empresas, la empresa 2.0 es consciente de la limitación de recursos, por un lado y de la necesidad de motivar y retener el talento por otro si desean tener futuro, por lo que comienzan a poner las bases para ello:

  • A nivel externo: entienden que si su mercado se queda sin dinero, dejan de consumir y que por mucho que se pongan objetivos de negocio superiores al año anterior, si no hay dinero, no hay dinero y el poco dinero disponible en el mercado irá a cubrir las necesidades básicas, por lo que comienzan a poner en marcha medidas que ayude al mercado a recuperarse.

y la empresa 3.0 incluye de base el “factor humano” y la sostenibildiad en sus variables por propia convicción, son empresas que como dice una buena conocida, controller de la división europea de una gran multinacional, “hacen hablar a los números”, es decir, cuentan con las personas que han de conseguir los resultados y consiguen que donde antes había un -1, transformarlo en +1, por ejemplo, es decir cuentan con colaboradores, consumidores … están descubriendo o han descubierto los beneficios derivados de desarrollar y potenciar la empatía.

La empatía entendida como la capacidad de comprender los sentimientos y emociones que se presentan ante una situación y las reacciones que pueden conllevar.

Una empatía bien desarrollada nos ayuda a sacar el máximo potencial de nosotros mismos y de nuestros colaboradores.

Bajo mi perspectiva y como ya he comentado en entradas previas, la Empatía, tras la Asertividad y la Autoestima, conforman la base para la óptima evolución del resto de competencias “soft”, además de formar parte del proceso de desarrollo del diálogo, la competencia 3.0 por excelencia:

  • Asertividad: Respeto a lo que soy, aceptando mis debilidades y mis fortalezas y su expresión ligüística. Nos capacita para parar “golpes”, afirmarnos y desarrollar soluciones lógicas. La asertividad ayuda a la eficiencia en las relaciones.
  • Autoestima: Reconocimiento de lo que soy, de lo que me falta por aprender y lo que llevo aprendido. Nos capacita para valorar el esfuerzo, rectificar a tiempo y tener en cuenta otros criterios. La autoestima posibilita asentar culturas de mejora continua e innovación cerrada.

¿Por qué veo importante un desarrollo previo a la empatía, de la asertividad y la autoestima?

Porque si no hemos desarrollado una óptima asertividad y autoestima mínima previa, corremos el riesgo de ponernos mal en la piel del otro, que perdamos perspectiva de la situación y sus implicaciones posteriores:

  • por exceso de emotividad, por ejemplo, permitamos que un niño coma mal o que un compañero haga mal su trabajo.
  • por defecto de emotividad, nos focaliza en el corto plazo y nos impide ver la importancia para nuestro futuro de llegar a soluciones 360º y sostenibles.

Ahora bien, tanto la Asertividad como la Autoestima, sólo pueden desarrollarse de forma óptima tamizada por la empatía, que nos permite ver y comprender la motivación del otro, conectarnos con lo que puede sentir y ampliar nuestra perspectiva a la hora de dar soluciones de y con futuro:

  • Un ambiente asertivo en el trabajo, sin una autoestima colectiva mínima y otro tanto de empatía, en su mejor desarrollo, dará un clima “aséptico”, eficiente y en el que los colaboradores serán números con nombre (y del mercado ya ni hablamos).
  • Un ambiente asertivo y con autoestima colectiva pero poco desarrollada su empatía, en su mejor desarrollo, dará un buen clima para la mejora continua, la investigación y la innovación cerrada, focalizada en la rentabilidad del negocio y con poca conciencia de su impacto y efecto mariposa económico y social.

Desarrollar la empatía es abrir las puertas a la emocionalidad y comprender que, por encima de profesionales, somos personas y que como parte de nuestra personalidad, se encuentran los estados de ánimo y las emociones, que tamizan nuestra percepción de la realidad y saber aprovechar dicha emocionalidad para beneficio de todos, puesto que un ambiente empático que no haya desarrollado adecuadamente la asertividad y/o la autoestima, es inviable e insostenible.

Una empresa que favorezca y estimule el desarrollo óptimo de estas 3 capacidades básicas, apuesta por el largo plazo; si la asertividad nos dota de eficiencia y eficacia, la autoestima de capacidad de mejora e innovación, la empatía permite incorporar el “factor humano”, las personas, y la sostenibilidad, los recursos, en nuestros análisis de empresa y de impactos socio-ambientales de las prácticas que llevamos a cabo.

Desde mi perspectiva:

La asertividad nos permite crear entornos eficientes y eficaces: actua en el presente y se focaliza los resultados.

La autoestima nos permite aceptar lo que somos, lo que hemos aprendido y lo que nos falta por aprender: convierte “vivencias en experiencia” (pasado) y se focaliza en las capacidades necesarias para seguir mejorando.

La empatía nos permite “alimentar” y potenciar la ilusión y el esfuerzo: se focaliza en la motivación y la emoción de conseguir metas,  bases de la innovación disruptiva y abierta (futuro).

Las barreras más importantes para un buen desarrollo de nuestra empatía son la endogamia relacional y la falta de experiencia/s; a mayor abanico de relaciones y mayor variedad de experiencias vividas, mayor capacidad empática adquirimos, lo que a su vez, nos ayudará a tomar mejores decisiones.

En conclusión, si hay una capacidad que nos puede ayudar a establecer vínculos con nuestro entorno, fortalecer nuestro “core business” (factor humano) y crear una empresa sostenible y con futuro, es el desarrollo óptimo de la empatía.

Publicado en MyKLógica. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

La importancia de adecuarse a los nuevos paradigmas

Competencias Básicas: Autoestima, Asertividad y Empatía

¿Seguir leyendo?

Guy Kawasaki: Las neuronas de Gandhi y 5 formas de practicar la empatía

Herramientas: El Mapa de Empatía (entendiendo al cliente)

El poder de la empatía

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