¡Esto no es Teletrabajo! Y lo sabes

por Alicia Pomares

Si lo seguimos llamando teletrabajo lo vamos a odiar.

Se mire como se mire esto no es teletrabajo, y lo sabes.

Estar en casa cuidando y entreteniendo a los niños durante todo el día y trabajar cuando se van a dormir NO ES TELETRABAJO!

Estar encerrado, sin poder salir, obligados a hablar en la distancia NO ES TELETRABAJO!

Hacer una reunión con video-conferencia, …es parte del teletrabajo pero NO ES TELETRABAJO!

No poder imprimir porque te falta tinta en la impresora y no la puedes comprar, NO ES TELETRABAJO!

Estar en Estado de Emergencia, desconcertado y desconcentrado, NO ES TELETRABAJO!

El teletrabajo es: Work whenever you want, wherever you want (trabaja dónde quieras, cuando quieras) y,…..no es el caso.

Para mi el teletrabajo es algo positivo, de lo que se viene pregonando y practicando hace más de 10 años. El teletrabajo es productividad, es conciliación, es orientación a objetivos, es eficiencia, es colaboración, es concentración.

Si bien es cierto que las herramientas de teletrabajo nos están ayudando a muchos a sobrellevar esta crisis sanitaria, con la mayor productividad posible en estas condiciones.

Insisto, vamos a acabar odiando el teletrabajo si lo seguimos llamando así.

Es muy posible que lo que estamos viviendo nos ayude a teletrabajar “de verdad” cuando volvamos a la situación normal.

Por si os puede ayudar, aquí os comparto un trozo del capítulo del libro “Conectar talento, proyectar eficacia” dónde hablaba del tema. Es del 2016 pero puede ser útil igualmente.

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La movilidad y la flexibilidad horaria entendida como que “el trabajo no es un lugar dónde ir sino algo que hacer y unos objetivos que cumplir” ya no es una tendencia, es una realidad para algunas empresas y profesionales del conocimiento. No todos los puestos de trabajo se pueden beneficiar de esta nueva forma de trabajar, sin embargo, cada vez más profesionales del conocimiento trabajan de forma virtual y flexible lo que provoca cambios en la gestión de equipos, re-diseño de espacios de trabajo y uso de herramientas de gestión.

Vemos como las organizaciones se tornan más abiertas y las empresas incorporan herramientas sociales en sus entrañas lo que provoca un cambio en la forma que adopta el trabajo. Otro de los aspectos que está marcando el fin del trabajo como lo hemos conocido hasta ahora y gracias a la globalización de la economía, los cambios en el mercado, la entrada en el mercado laboral de las nuevas generaciones y, fundamentalmente a la tecnología, es la movilidad y flexibilidad laboral.

Ya empezamos a incorporar como algo “normal” y sin complejos aquello de Work whenever you want, wherever you want (trabaja dónde quieras, cuando quieras)

Son nuevas formas de entender el trabajo basadas en la importancia de las personas y en la libertad del profesional, caracterizadas por la flexibilidad laboral, que van a marcar cambios en las relaciones laborales, en las formas de trabajar y en los entornos de trabajo.

Nos dirigimos hacia un modelo de relaciones y transacciones profesio­nales móviles, flexibles, ubicuas y atemporales, dónde se gestiona la información en tiempo real.

En este nuevo entorno el desarrollo de las com­petencias digitales es imprescindible, ya que permite que muchos de los procesos de ges­tión y de negocio, que hoy en día tiene lugar de forma presencial o semi-presencial, con el apoyo y la ayuda de sistemas de información, se desa­rrollen a través de nuevas herramientas y aplicacio­nes desarrolladas para dispositivos móviles, lo que, sin duda, afecta­rá a la inmediatez del proceso y la posible fre­cuencia con la que éste pueda tener lugar.

Son nuevos entornos de trabajo con nuevos entornos organizativos, con empleados más libres e  independientes, que provocan que empiecen a aparecer nuevos perfiles profesionales, como los denominados Know­mad – de los que hablaremos en otro capítulo – que están transformando valores como fidelidad, seguri­dad y estabilidad, por responsabilidad indi­vidual, autonomía y proyecto profesional.

1.     Trabaja dónde quieras y cuando quieras

Ya es inevitable, poco a poco muchos profesionales del conocimiento hemos empezado a trabajar siguiendo la filosofía de flexibilidad laboral, trabajo en remoto, el teletrabajo…o como queráis llamarlo. Profesionales que frecuentamos poco las oficinas, porque nuestro lugar de trabajo es allí dónde estemos, nos puedes encontrar realizando un proyecto en una empresa cliente, reunidos con proveedores, trabajando en un chiringuito de la playa, en el comedor de casa, y hasta en la oficina. No tenemos horarios, no tenemos obligación de ir a la oficina (o muy puntualmente). Todos tenemos claros los objetivos y cada uno se organiza para conseguirlos. Hay quien trabaja mejor a las 3 de la madrugada o los fines de semana, y a media mañana del martes se va de compras porque no encuentra colas, o a esquiar entre semana.

Podemos ser profesionales que trabajamos para una misma empresa pero estamos por todas partes del mundo, a miles de kilómetros de distancia entre nosotros, pero comunicándonos en tiempo real para ser más productivos.

Gracias a las herramientas sociales ya no hay distancias, somos ubicuos.

Pero cuidado, ello exige cambios en la forma como nos organizamos para que este estilo de trabajo funcione, las organizaciones que la practican deben cuidar mucho la comunicación entre los profesionales que estamos hiper-conectados.

Somos profesionales que además de los medios habituales, utilizamos redes sociales internas, a través de las cuales, nos comunicamos, generamos ideas y gestionamos proyectos. Muchas de nuestras reuniones son virtuales. Nos vamos encontrando también por Twitter, Facebook, Instagram… y sabemos que estamos haciendo en cada momento (bueno, cuando lo queremos compartir).

Para muchos profesionales las oficinas se van a convertir en un lugar de reuniones e intercambios. Esta nueva forma de trabajar está teniendo muchos beneficios, no solo en ahorro de costes sino también en aumento de productividad. Una forma de trabajar que requiere mucha orientación a objetivos, autodisciplina, responsabilidad, compromiso y generosidad en la comunicación, los demás necesitan saber de ti. No es control, es información. Pero cuidado, no todos los perfiles profesionales son adecuados para trabajar de esta manera.

Pero este nuevo estilo de trabajo no solo se trata de “trabajar desde casa”, va más allá, es un sistema que se basa en que los directivos tienen que dejar de controlar a sus colaboradores para focalizarse en clarificar objetivos, dar soporte para conseguirlos y mejorar los métodos de medida de los mismos, métodos que evalúen a los trabajadores por lo que hacen y no por dónde o cuando lo hacen.

No es una moda, es una nueva forma de trabajar y, aunque tengamos que buscar la dosis adecuada de trabajo presencial, ya no hay vuelta atrás por las ventajas que aporta. Sin embargo, puedes sentirte muy solo y con falta de implicación con tu empresa. Aunque pases muchas horas hablando con clientes y compañeros, también pasas muchas horas solo.

La paradoja está servida. Estamos huyendo de la cultura presencialista y sin embargo, después de probarlo durante un tiempo, algunas empresas han descubierto que las mejores ideas han surgido de forma espontánea, sin planificar, cuando se comparten esos momentos presenciales, de estar juntos.

Al final, las conversaciones relajadas con un buen café en la mano son la mejor fuente de innovación.

Por ello, muchas empresas intentan buscar la fórmula más adecuada que les permita mantener ese intercambio de conversaciones presenciales y a la vez flexibilidad.

Un ejemplo es Yahoo que tras implantar la flexibilidad durante un tiempo, recapitulo volviendo al modelo antiguo. Y sus razones para hacer volver a sus empleados a trabajar a la oficina no tenía tanto que ver con la productividad como con la serendipia, las mejores decisiones e ideas habían surgido en conversaciones de pasillo. El trabajo remoto tiene muchas ventajas, pero se necesita el intercambio, las conversaciones, la chispa intelectual que inicia un proceso de inteligencia colectiva. Las redes sociales (internas y externas) ayudan, pero no sustituyen a las redes presenciales.

Algunos aspectos que hemos aprendido de esta forma de trabajar tienen que ver con ingeniar la serendipia. Serendipia, la palabra de moda en Silicon Valley, fluye más fácilmente en el mundo presencial que en el virtual. Thomas J. Allen, profesor del MIT [1] demostró hace 40 años que los colegas de trabajo que están dentro del ámbito visual son mucho más propensos a comunicarse entre ellos, que con aquellos que están fuera del alcance visual, (si están fuera del alcance visual estás fuera de la mente) es mucho más fácil el intercambio de ideas en persona. La innovación y la serendipia son difíciles de planificar pero hay métodos que ayudan. Podemos provocarla creando espacios y momentos de conversación, de conversación transformadora. En gran medida esas conversaciones transformadoras son las que tienen lugar de forma espontánea, natural y fluida. No son forzadas ni responden a una estrategia de la dirección de la empresa. Surgen de forma mágica cuando el entorno y las personas acompañan pero podemos crear las oportunidades para que aparezcan.

Lo ideal es evolucionar a soluciones intermedias, equilibrando el número de horas en la oficina y fuera de ella, para crear rutinas de trabajo y contacto.

2.     Gestión de equipos Digitales

Estas nuevas tendencias ponen en manifiesto la importancia de la gestión de per­sonas en red. Estamos aprendiendo a gestionar equipos conectados, virtuales, integrados por profesionales con nuevos perfiles, a gestionar personas mediante he­rramientas sociales, la gestión de equipos 2.0 se está convirtiendo en uno de los nuevos retos de los directivos y de la función de RRHH del S.XXI.

Ante esta tendencia, la forma de gestionar equipos y personas que trabajan en remoto ha variado sustancialmente. No todos estamos preparados para trabajar fuera de la oficina, lejos del control de los jefes. Se necesita mucha disciplina, auto-organización y auto-motivación para no caer en la fácil procrastinación y desenfocarnos del objetivo. Se necesita ser muy responsable de tu propio tiempo y saber auto-gestionarse para ser productivo…..las zapatillas no siempre ayudan.
Como responsables de equipos digitales tenemos que aprender a confiar y no tener miedo a perder el control. Ahora más que nunca tenemos que saber ilusionar. Nuestro foco tiene que estar más puesto en transmitir pasión y motivación por lo que está haciendo nuestro equipo porque será su propia pasión lo que les moverá (los trabajadores se convierten en empresarios de su propio tiempo).
La clave está en ayudarles a gestionar su tiempo, a crearse rutinas y sobretodo mucha comunicación para que no se sientan solos.

Con los años hemos aprendido mucho acerca del liderazgo del trabajo en equipo, que para que un equipo funcione los factores de éxito son tener los objetivos claros, una buena planificación del trabajo, la comunicación, el sentimiento de utilidad, la motivación, la recompensa.  Sabemos que el estilo de liderazgo, la forma de dirigir un equipo es un elemento clave en las organizaciones. Hoy sabemos que los Equipos de Alto Rendimiento son aquellos en los que sus miembros se sienten responsables de los resultados y acciones, y son dirigidos con empowerment.  Se han estudiado los diferentes roles de equipo concluyendo la importancia de la complementariedad de los roles en un equipo (Meredith Belbin). [2]

Pero todos esos conocimientos y experiencias en gestión de equipos ¿sirven de algo en la gestión de equipos virtuales? ¿Podemos aplicar las mismas claves de éxito cuando hablamos de equipos que se mueven en entornos digitales?

Las nuevas tendencias han fomentado la dispersión geográfica de los miembros de los equipos que se sitúan en puntos distantes en el mundo, se comunican a través de todos los medios tecnológicos disponibles, pero no se tocan y a veces ni coinciden sus horarios. En ocasiones son equipos multiculturales que no tienen nada en común salvo la empresa a la que pertenecen. En otras ocasiones estos equipos coinciden en la misma zona geográfica incluso en la misma ciudad, pero cada uno trabaja en su casa.

En otros casos la flexibilidad es consecuencia de la situación económica que ha provocado que muchas empresas no tengan más remedio que reducir costes pasando por la reducción del espacio de trabajo, lo que ha fomentado que muchos de sus colaboradores/trabajadores trabajen principalmente desde casa y puntualmente en la oficina.

¿Cómo puede un directivo conseguir motivar y gestionar a un equipo que no tiene presencia física? ¿Cómo puede un trabajador sentir compromiso con una empresa en la que no está? Somos personas, estemos dónde estemos, por los que las claves del éxito son en su esencia las mismas.

No hay grandes diferencias con la gestión de equipos presenciales pero en la gestión de equipos virtuales hay que hacer especial énfasis en:

  1. La selección de los miembros, ya que no todas las personas poseen las competencias necesarias para realizar su trabajo a distancia.  Estas personas han de ser autónomas, disciplinadas, responsables, orientadas a resultados y con gran capacidad de comunicación, auto-motivación y colaboración.
  2.  Potenciar la comunicación entre los miembros del equipo. Éste es un factor fundamental tanto para conseguir resultados como para evitar desafección. La comunicación tiene que ser  mucho más continua para compensar la soledad del teletrabajador, la información tiene que llegar de forma clara y directa. Es necesario disponer de un canal de comunicación ágil y centralizado donde puedan compartir ideas, opiniones… y fluya la comunicación entre ellos. Es urgente fomentar la colaboración y aprendizaje entre los miembros.
  3. En este tipo de equipos se necesita mayor planificación del proyecto y coordinación del trabajo, así como control.  En muchos casos cuando en una parte del mundo duermen, el resto del equipo está realizando el trabajo en la parte del mundo despierta, pasando el relevo casi sin información.
  4.  El proyecto debe ser desafiante. Las personas que son eficaces trabajando en equipos virtuales suelen ser personas muy motivadas por el proyecto en sí mismo y con alta motivación de logro.
  5.  Pero al final, la presencialidad puntual es básica, los miembros de equipos virtuales también necesitan el contacto humano con el resto del equipo. Las reuniones a través de videoconferencia, y las comunicaciones a través de redes, mail e intranet no son suficientes. Necesitan poder verse, conocerse en persona, por lo que es necesario organizar encuentros puntuales para conocer a esas personas que están al otro lado de la red y con las que comparten tantas cosas.

[1] Allen, Thomas J. “Managing the Flow of Technology” The MIT Press, 1984

[2] R Meredith Belbin, Team Roles at Work, (Butterworth Heinemann, 2nd ed., 2010

* La infografía es de Julian Salcedo de Humannova

Publicado en Serendipia. Post original aquí.

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La Emoción Transformadora, la base de la Inteligencia Colectiva

por Alicia Pomares

Llegas a una reunión un lunes por la mañana, tranquila y relajada después de descansar el fin de semana. Es una reunión para empezar un proyecto que te hace especial ilusión, trabajo en equipo le llaman. Y alguien está “torcido” y consigue cambiar la energía positiva de esa reunión, contagiando progresivamente ese “mal ambiente”, a cada uno de los miembros del equipo. La reunión se alarga porque esa emoción negativa actúa como freno en cada una de las ideas que se intentan exponer. Además de conseguir que cada uno de nosotros, ya este enfadado con el mundo, ha puesto el foco en su ego y en acabar esa reunión lo antes posible, ya que lo único que ha conseguido es hacer perder a los demás dos horas de vida. A pesar de que te consideras una persona con una inteligencia emocional correcta y has intentado poner en marcha todas las prácticas de control emocional que conoces, no te han funcionado.  A veces pasa.

A veces pasa todo lo contrario, no sabes porqué, pero la emoción colectiva dominante conduce al flow y hay magia, y la magia se materializa en ideas disruptivas y en la energía necesaria para llevarlas a cabo y conseguir resultados.

A escala mayor, a veces, tan solo con entrar en la recepción de una empresa se puede palpar el ambiente, se respira una emoción colectiva positiva, sonrisas, gente que habla entusiasmada, profesionales que desprenden pasión por lo que hacen.

Empecemos la casa por los cimientos. Hablamos de inteligencia colectiva y nos olvidamos de lo esencial: para que en una organización fluya el conocimiento y el talento se conecte para construir ideas poderosas y obtener resultados tangiblesnecesitamos magia. Y la magia se produce cuando la emoción colectiva se alinea y conspira a favor de la innovación. Algunos autores plantean que la emocionalidad de un equipo puede llegar a influir hasta en el 30% de su desempeño y eficiencia.

Las emociones básicas individuales -la alegría, la tristeza, el miedo, la ira, (el asco y la sorpresa)-, en grupo pueden contagiarse. Pero también existen las “emociones colectivas”, necesarias para la supervivencia del grupo. Son la compasión, la solidaridad, la culpa, la lástima, la vergüenza, el orgullo, la admiración, la envidia, el desprecio… Y se definen como sociales porque se sienten en función del otro, y también se contagian. Y nos empujan, o no, a colaborar, a compartir nuestras ideas y a construir juntos.

Estamos programados para contagiar nuestras emociones. Las responsables de ese contagio de emociones son las conocidas neuronas espejo, la empatía que nos lleva al contagio emocional. De forma innata imitamos lo que hacen los demás, reímos y lloramos si los demás lo hacen, somos así de simples y así de complejos. Transmitimos la alegría, la generosidad, el miedo… a través de nuestro cerebro emocional y reaccionamos acorde a ello. Las emociones nos hacen actuar de una manera u otra.

Uno de los grandes retos de los líderes es gestionar emociones. Los líderes que consiguen transformar organizaciones, son grandes gestores de emociones capaces de crear pasión en sus empleados. Sabemos que las emociones se contagian, tanto las positivas como las negativas, y que un líder puede conseguir contaminar a toda una empresa con sus emociones negativas o conseguir un clima positivo y productivo, orientado a objetivos. Una organización, como un todo, puede llegar a sentir una emoción determinada, en función de sus líderes (personas que ejercen influencia en la misma).

Conseguir ese flow colectivo que no es solo fruto de la suma de flows individuales. Las organizaciones con inteligencia colectiva son un conjunto de piezas engranadas de forma armónica, que utilizan sus emociones como motor de acción, de cambio, de innovación. Sin ese flow es difícil crecer y crear una cultura innovadora.

Y ahora la pregunta poderosa es ¿Qué emociones son las que potencian laInteligencia Colectiva? Y, sobre todo, ¿Cómo ayudamos a que se creen y contagien?

Podemos encontrar respuestas en la sistemología emocional, que es la disciplina que estudia las emociones de un sistema o grupo humano estable. El objetivo de la sistemología emocional es mejorar la habitabilidad emocional y la calidad de vida de un sistema, para que evolucione y madure.

Algunos aspectos que considero pueden ayudar a crear la emoción transformadora necesaria para la Inteligencia Colectiva son:

  • Reciprocidad. Numerosos estudios demuestran que las personas somos proclives a colaborar siempre y cuando haya reciprocidad, no nos gusta quedar como ingenuos. La reciprocidad es la base de la confianza.
  • Generosidad: La generosidad se contagia y conduce a la colaboración. Pero para ello necesitamos una comunicación transparente, coherente y sincera, que transmita confianza y credibilidad.
  • Pasión: Apasionarse, vivir y expresar la emocionalidad, disfrutar y celebrar los éxitos con tu equipo.
  • Propósito: Tener unos objetivos claros, una visión, una misión y unos valores retadores e ilusionantes, y compartidos por el equipo. Y poner el foco en esos objetivos.
  • Desarrollo: Nada nos motiva tanto como sentir que tenemos las habilidades que necesitamos para hacerlo bien. Podemos aumentar nuestro flow desarrollando habilidades y adquiriendo nuevas, saliendo de nuestra zona de confort.
  • Pensar en positivo y con una actitud constructiva ante dificultades, contratiempos y cualquier tipo de retos que se presenten, pero a la vez realista.
  • Orgullo de pertenencia, sentir que trabajamos juntos por y para algo importante.
  • Y como no, respeto y gratitud

Un tema apasionante que merece seguir investigando.

Os dejo un vídeo para que os contagiéis un poco

*La foto, como siempre, del super fotógrafo Martí Garcia Pomares

*Este post se publicó originariamente en http://www.contunegocio.es/recursos-humanos/la-emocion-transformadora-la-base-de-la-inteligencia-colectiva/

Publicado en Serendipia. Post original aquí.

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La soledad del Jefe en tiempos #VUCA

Por Alicia Pomares @AliciaPomares

“cuanto más arriba subes, más solo te sientes”

En una reciente conversación con una CEO me manifestaba que se sentía sola, muy sola en la toma de decisiones estratégicas. Comentaba que le gustaría que sus directivos o cualquier persona de la organización le aportara ideas de mejora o nuevos enfoques de futuro, en estos momentos en los que hay tantos cambios en el sector y que hay que estar continuamente informada y mejorando…y, sin embargo, no lo hacían, sus directivos no mostraban la proactividad que ella quería, no iban a su ritmo.

La soledad del jefe parece algo inherente al puesto, ya lo escribían Javier Fernández Aguado y José Aguilar López, “La Soledad del Directivo”

“La percepción general que se tiene de los directivos impide a veces reconocer que se trata de seres humanos, regidos por emociones y susceptibles de sentir angustias y temores. Detrás de la seguridad, la firmeza y la solidez que pueda reflejar un alto mando, se esconde una persona a quien su condición de líder le impone unos retos personales de enorme complejidad. Si las pequeñas decisiones cotidianas que todos tenemos que tomar en cada instante pueden ser causa de angustias muy profundas, no es absurdo suponer que un directivo, en quien recae el poder último para tomar decisiones cuya repercusión va mucho más allá de su propia persona, pueda experimentar formas de angustia que otros no viven, no perciben o no comprenden”.

La paradoja está servida, en tiempos de hiperconectividad, de inteligencia colectiva, de conversaciones en red, los “jefes” que no se han “conectado a su gente” se sienten más solos que nunca. Ahora, en tiempos VUCA, revueltos, en los que el cambio es la nueva normalidad, en los que la velocidad del cambio se acelera y necesitamos más que nunca de la inteligencia organizativa para seguir avanzando y adelantarnos al él.

La CEO del ejemplo es un caso entre millones. Es la CEO de una organización del sector turístico, una pyme, 5 hoteles, comentaba angustiada: “Tengo claro que necesito ahora más que nunca escuchar las ideas que me puedan aportar mis colaboradores. Necesito de sus ideas, conocimientos, inteligencia para seguir adelante Yo soy la única que pienso en los cambios, en la estrategia, en las mejoras continuas y no sé como acceder y potenciar la inteligencia colectiva de mi gente para que aporte ideas y se comprometa con el futuro, no sé como crear una cultura conectada e innovadora”. A pesar de las herramientas sociales que tenemos a nuestro alcance no hemos avanzado demasiado. Analizando los posibles motivos de este caso me vienen muchos quizás a la cabeza:

Quizás no están acostumbrados a que les escuchen. Quizás la cultura de la empresa no ha potenciado la innovación, la aportación de ideas.

Quizás no hay herramientas ágiles de comunicación para compartir esas ideas

Quizás el liderazgo no ayuda a provocar esas conversaciones

Podemos encontrarnos numerosos quizás que se repiten en muchas compañías y que agudizan la soledad del jefe.

Algunas ideas que podrían ayudar a la CEO del ejemplo:

  • Revisa tu estilo de liderazgo, los tiempos han cambiado y con ellos los estilos de liderazgo que funcionan, que imprimen velocidad al cambio y potencian la innovación. Estilos que gestionan emociones, potencian conversaciones, escuchan y empatizan. Recomiendo este post sobre el tema: La dimensión emocional del cambio: 4 claves para líderes innovadores 
  • Crea conversaciones organizativas, crea comunidad, patrocina las ideas, `participa con humildad en las conversaciones. Existen muchas herramientas sociales que te permiten crear comunidades 2.0 en las que esas ideas puedan surgir de forma espontánea. Conseguirás más implicación de tus colaboradores. Aquí explico más sobre la estrategia a seguir para crear comunidades: “Ya tengo una red social corporativa y ¿Ahora qué?
  • Digitalízate tu primero. Piensa que la mayor parte de las personas de tu compañía ya está en redes sociales interactuando entre ellos, comparten opiniones, información, hasta fotos y videos. Algunos han abierto grupos de whatsapp para comentar temas profesionales y tú no lo sabes. La mayoría de CEO’s siguen al margen de la redes sociales y ¿sabes qué? Hay estudios que indican que la presencia del CEO y directivos aporta beneficios a la compañía:Los CEOs y directivos de las grandes compañías muy al margen de las redes sociales
  • Pero sobre todo escucha, conviértete en una CLO “Chief Listening Officer”. Os comparto este vídeo muy revelador.

Post original publicado en Con Tu Negocio

Licencia:

Publicado en Serendipia. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Y llega la neguentropía y lo arregla todo

Para seguir leyendo:

¿Vivimos en un mundo VUCA?

Pioneros del Siglo XXI

VUCA y la gestión relativa

Los doce principios de la economía enredada

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