Etiqueta: Tendencias

Las dos únicas destrezas que necesitarás para el resto de tu vida según Yuval Noah Harari

El historiador y filósofo autor de “Sapiens: De animales a dioses” advirtió que la revolución tecnológica no será un evento, sino una serie constante, y dos habilidades principales marcarán la diferencia entre sobrevivir y sucumbir a las perturbaciones sucesivas en el trabajo, las relaciones y la política

“La gente imagina la revolución de la inteligencia artificial y la automatización como un evento único, pero vamos a enfrentar una cadena de revoluciones”, advirtió Yuval Noah Harari

La revolución tecnológica es el tema indiscutible del siglo XXI: aun en un mundo polarizado como el contemporáneo, al menos sobre eso existe un acuerdo. Sin embargo, y paradójicamente, es quizá el tema que peor se comprende, observó Yuval Noah Harari.

Tanto para los optimistas como para los pesimistas, la revolución tecnológica parecería ser un acontecimiento que ponga al mundo de cabeza, tan concreto como la Revolución Francesa. Hasta podría tener una fecha. “Pero ese escenario es altamente improbable”, objetó el historiador y filósofo israelí.

“La revolución de la inteligencia artificial y la automatización no será un evento único, sino una cadena de revoluciones cada vez mayores. Así que la verdadera gran pregunta —argumentó— es psicológica: como seres humanos, ¿tenemos la estabilidad mental y la inteligencia emocional para reinventarnos repetidamente?”

Yuval Noah Harari planteó cinco cuestiones centrales del futuro inmediato en diálogo con Tom Bilyeu para Impact Theory

Si se piensa en la rigurosa educación formal del siglo XX, con sus distintos niveles académicos de gran costo y exigencia, estas dos destrezas, que ni siquiera se enseñan, parecen poca cosa. Sin embargo, insistió Harari, en diálogo con Tom Bilyeu, marcarán la diferencia entre los que se adaptan y los que sucumben al escenario de variabilidad constante que presenta el siglo XXI.

Tanto para los que juegan en el equipo de Los Supersónicos —quienes siempre soñaron con un porvenir radiante de máquinas— como para los que advirtieron sobre un destino más similar a 1984 y otras distopías futuristas, la fantasía de la Gran Revolución presenta una crisis, un período de reajuste y una nueva armonía. “Todos los conductores de camiones, los taxistas, los médicos, lo que sea, se quedan sin trabajo en 2025”, puso como ejemplo Harari; pasamos unos años difíciles, hasta que nos acostumbramos y finalmente llegamos a un mundo feliz de inteligencia artificial, con un nuevo equilibrio”.

Final. Dichoso o amargo, pero final.

Difícilmente suceda de ese modo, argumentó el autor de Sapiens: De animales a dioses, de Homo Deus: Breve historia del mañana y de 21 lecciones para el siglo XXI, tres volúmenes sobre la evolución de la humanidad “que se leen como una trilogía”, elogió Bilyeu, orador motivacional y cofundador y CEO de Impact Theory University. Porque “no estamos siquiera cerca del potencial máximo de la inteligencia artificial”.

“La velocidad a la que se desarrolla solo se va a acelerar, probablemente. Así que lo que realmente vamos a enfrentar es una sucesión de revoluciones en el mercado laboral, en las relaciones, en la política y en otros ámbitos de la vida”. Una serie: “Tendremos una gran perturbación en 2025, sí. Y tendremos una mayor en 2035, y tendremos una aun mayor en 2045. Y así”.

Harari —uno de los pensadores más originales, a la vez que accesibles, del presente: sus libros superaron los 27,5 millones de ejemplares en 60 idiomas— cree que los individuos y los Gobiernos ignoran cuestiones cruciales como esta y ha asumido, como su misión, “traer más claridad a la conversación pública sobre lo que sucede en el mundo”, explicó a Bilyeu para un episodio de Impact Theory que ya vieron 1,5 millones de personas.

“Creo que demasiado de nuestra conversación pública se aboca a los temas equivocados o es en extremo confusa y opaca“, siguió. “Nos inunda una cantidad enorme de información y no sabemos cómo entenderla. Para mí es importante orientar la atención de la gente hacia las preguntas principales. Trato de brindar algunas respuestas, también, pero no me importa mucho si no concuerdan conmigo en lo que respecta a las soluciones. Lo que importa es que estemos de acuerdo en las preguntas”.

El historiador y filósofo israelí tiene la singularidad de ser uno de los pensadores más originales y respetados del presente y a la vez uno de los más accesibles y populares

Entre ellas se destacan las macrohistóricas, porque este profesor de la Universidad de Jerusalén es, por su formación original, un historiador: la relación que hay entre el desarrollo de la humanidad y la biología del hombre; la diferencia entre el Homo sapiens y otros animales; el vínculo entre la tecnología, la cultura y la naturaleza; la deriva de la historia y la realización del individuo; los desafíos de la sociedad contemporánea, sobre todo la guerra nuclear, el cambio climático y las perturbaciones sociales que causan los saltos tecnológicos.

En esta conversación de 40 minutos destacó cinco asuntos que son, en su opinión, las claves del porvenir inmediato de la humanidad.

1) Nadie sabe cómo será el trabajo en 2040

Cuando Bilyeu le preguntó por el futuro del mercado laboral en esas circunstancias, Harari ironizó que si alguien se las da de gurú y asegura que será de tal manera y hay que prepararse haciendo determinada cosa, conviene aplicar un poco de sano escepticismo. “Lo primero que tenemos que comprender es que nadie sabe realmente cómo va a ser el mercado laboral en 2040”, dijo.

“Tú eras un conductor de camiones y ya no eres necesario —siguió—, pero se creó una nueva demanda de instructores de yoga”. Y así el camionero de 40 años se reinventa, aplica los saberes que le puedan servir de su experiencia antigua y adquiere nuevos conocimientos. “Es muy difícil, pero de algún modo lo logras”, agregó. “Entonces, 10 años más tarde, ya no hacen falta instructores de yoga”.

En efecto, en la “cadena de revoluciones cada vez mayores” que se avecinan, es muy difícil no pensar que surgirá una aplicación perfecta, conectada al cuerpo mediante sensores biométricos que controlan la actividad completa del organismo en la secuencia de poses de una práctica de yoga. “Ningún instructor humano de yoga puede competir con eso. Te quedas sin trabajo”, imaginó el escenario más probable.

“Te tienes que reinventar otra vez, como diseñador de juegos virtuales. Y de algún modo lo logras. Pero 10 años más tarde… también esto se ha automatizado. Te tienes que volver a reinventar”.

2) La casa de bloques de piedra vs. la carpa

Bilyeu quiso saber, dado que es imposible estimar qué demandará el mercado de trabajo en apenas 20 años, qué puede hacer una persona para prepararse. Pero Harari reorientó su inquietud: ya no existe, como a comienzos del siglo XX, una opción segura de profesión. Se sabrá sobre la marcha, aventuró; mientras tanto, la mejor inversión no es en —por ejemplo— una carrera determinada, sino “en inteligencia emocional y en equilibrio mental, y en esta clase de habilidades sobre cómo continuar cambiando, como seguir aprendiendo”.

“No estamos siquiera cerca del potencial máximo de la inteligencia artificial”, dijo Harari. “Lo que realmente vamos a enfrentar es una sucesión de revoluciones en el mercado laboral, en las relaciones, en la política” (Nicolás Stulberg)

¿Y eso cómo se adquiere? En principio, no se estudia: “No tenemos una universidad de flexibilidad mental”. Son herramientas para cultivar curse uno derecho o ballet: “Hay que tener presente que mucho de lo que hoy aprendemos podría dejar de ser relevante en 20 o 30 años, así que, sea lo que sea aquello que uno haga, también tendría que invertir en el desarrollo de la inteligencia emocional, el equilibrio mental y la capacidad de mantenerse cambiando y aprendiendo y reinventándose a lo largo de la vida”.

Ofreció una imagen como comparación: “Si en el pasado la educación se parecía a construir una casa de materiales sólidos, como la piedra, y con cimientos profundos, ahora se parece más a construir una carpa que se pueda doblar y llevar a otro lugar con rapidez y sencillez”.

3) El ser humano ya es un sistema hackeable

Harari destacó que otra gran consecuencia de la aceleración tecnológica es que el ser humano se ha convertido en “un animal hackeable”. Es algo que ningún sistema totalitario del siglo XX logró: “Aun si el KGB o la Gestapo te seguían 24 horas por día, escuchando cada conversación que tenías, observando a cada persona con la que te encontrabas, no tenían el conocimiento biológico suficiente para comprender qué sucedía dentro de ti. Y por cierto no tenían el poder de computación necesario para entender siquiera los datos que sí lograban obtener”.

Hoy, en cambio, existe la tecnología que permite descifrar a los humanos como sistema, “saber qué pensamos para anticipar nuestras elecciones, para manipular nuestro deseos humanos de maneras que nunca antes fueron posibles”, sintetizó.

¿Qué hace falta para hackear a un ser humano? Solamente dos cosas, aunque son dos cosas complejas: “Un montón de datos, en particular datos biométricos, no solo sobre dónde vamos y qué compramos, sino qué sucede dentro de nuestros cuerpos y dentro de nuestras mentes, y mucho poder de computación para comprender todos esos datos”, enumeró.

“Esto nunca antes fue posible en la historia”, subrayó. Pero aquello que el KGB o la Gestapo no lograron, que fue entender de verdad a una persona, al punto de predecir sus elecciones y manipular sus deseos, hoy es posible. “Lo que el KGB no pudo hacer, hoy las corporaciones y los Gobiernos comienzan a poder hacerlo”, argumentó.

“Lo primero que tenemos que comprender es que nadie sabe realmente cómo va a ser el mercado laboral en 2040”, dijo Harari, por lo cual la flexibilidad es una característica clave a cultivar

“Esto se debe a la fusión entre la revolución en biotecnología (por la que cada vez somos mejores a la hora de entender lo que sucede dentro de nosotros, en el cuerpo y en el cerebro) y la revolución simultánea en tecnología informática (que nos da el poder de computación necesario). Cuando sumamos las dos cosas, logramos la capacidad de crear algoritmos que me entienden mejor de lo que yo me comprendo a mí mismo. Estos algoritmos no solo pueden predecir mis elecciones: también pueden manipular mis deseos y, básicamente, venderme cualquier cosa, ya sea un producto o un político”.

4) Conócete a ti mismo (porque el algoritmo ya te conoce bien)

A diferencia de la mente humana, que “es una máquina que produce relatos constantemente” —y sobre todo un relato muy importante, que es la identidad—, la tecnología recoge datos del sistema humano. Eso hace que, más temprano que tarde, los algoritmos puedan conocer a una persona mucho más de lo que ella se conoce a sí misma, algo que tampoco había sucedido nunca antes en la historia, subrayó.

“El yo es un relato, no es algo real”, resumió. “Si tomamos el perfil que la gente crea sobre sí misma en Facebook o Instagram, debería ser obvio: no refleja su existencia real. Por ejemplo, el porcentaje de tiempo que uno aparece sonriendo en la cuenta de Instagram es mucho mayor al porcentaje de tiempo que uno sonríe en la vida real”.

En esa forma de “tercerización del cerebro”, como describió a la mejora en la capacidad de construir relatos que ofrecen las plataformas sociales, se produce una separación significativa: allí donde los algoritmos solo ven datos, el ser humano “tiende a cometer un error fundamental”, calificó, que es pensar que él realmente es ese relato que ha construido.

Aquello que el KGB o la Gestapo no lograron, que es hackear a una persona, hoy es posible. “Hoy las corporaciones y los Gobiernos comienzan a poder hacerlo”, argumentó Harari

“Una de las cosas más importantes de mi vida, y creo que más importantes de mi carrera científica, fue comprender de lo poco que sé sobre mí mismo”, puso como ejemplo. “Yo tenía 21 años cuando finalmente comprendí que era gay, y cuando lo pienso me resulta completamente asombroso, porque tendría que haber sido algo obvio a los 16 años, a los 15 años, y un algoritmo lo habría advertido rápidamente”. Y hoy se podría crear un algoritmo como ese, que —por ejemplo— siga el movimiento ocular cuando una persona ve a otras, y sistematice dónde va su mirada, en quién se concentra. “Debería ser muy sencillo. Un algoritmo así podría haber dicho, cuando yo tenía 15 años, que yo era gay”, agregó.

Las implicaciones de eso son extraordinarias. Y no son solamente positivas, ni remotamente de dirección única. “Realmente depende de dónde vive uno y qué se hace con esa información. En algunos países, uno puede meterse en problemas con la policía y con el Gobierno”, señaló por caso. Y en otros, quizá una persona no sabe que es gay pero las corporaciones sí, “y lo quieren entender porque necesitan saber qué clase de publicidades mostrarle”.

Ante esos costados negativos, ante las consecuencias múltiples de la pérdida de privacidad —y hasta de intimidad de pensamientos y emociones de profundidad extrema—, ¿por qué querría la gente continuar con este progreso tecnológico?

5) Nuevos enemigos: la salud y la privacidad

La respuesta es simple, arrojó Harari como un golpe de realidad: “Porque tiene un lado bueno, mejorar el cuidado de la salud”. Que es lo más parecido que puede haber a la inmortalidad: comprar años de vida y de calidad de vida.

“Hoy es posible crear algoritmos que me entienden mejor de lo que yo me comprendo a mí mismo”, alertó Harari. “Pueden predecir mis elecciones y manipular mis deseos” (Nicolás Stulberg)

“Es tremendamente tentador —desarrolló— porque la tecnología nos puede brindar el mejor cuidado de la salud de la historia, algo que va realmente mucho más allá de cualquier cosa que hayamos visto hasta ahora. Esto puede significar que quizá en 30 años la persona más pobre del planeta puede obtener mejor atención médica en su teléfono celular que la persona más rica de hoy obtiene en los mejores hospitales y con los mejores médicos”.

Dio el ejemplo de la detección temprana del cáncer.

“El proceso usual sucede por medio de la mente, no se lo pueda tercerizar. En la mayoría de los casos hay un momento crucial, cuando uno siente que algo en su cuerpo está mal, y va aun médico y a otro, y hace un estudio y otro hasta que finalmente se descubre que tiene cáncer. Como se basa en nuestros propios sentimientos —en este caso, de dolor— con mucha frecuencia cuando comenzamos a percibirlo es tarde, el cáncer se ha expandido. Y acaso no es demasiado tarde, pero tratarlo va a ser costoso y doloroso y complejo”.

“En 30 años la persona más pobre del planeta puede obtener mejor atención médica en su teléfono celular que la persona más rica de hoy obtiene en los mejores hospitales y con los mejores médicos”, ilustró Harari
¿Qué pasaría si se pudiera tercerizar esa percepción, emplear un algoritmo que controle la salud 24/7 mediante sensores biométricos? “Podría descubrir este cáncer cuando es apenas un puñado de células que comienzan a dividirse y proliferar”, postuló Harari. “Y es mucho más fácil, y barato e indoloro, ocuparse en esa instancia que de dos años más tarde, cuando ya es un gran problema. Creo que todo el mundo aceptaría esto”.

Y en eso, cree, radica la gran tentación, aunque tenga un reverso oscuro. “Una de las grandes batallas del siglo XXI se va a librar entre la privacidad y la salud”, aseguró. “Y creo que la salud va a ganar. La mayoría de la gente va a estar dispuesta a renunciar a una importante cantidad de privacidad a cambio de un mejor cuidado de la salud”.

Y allí, arriesgó, es donde el sapiens vuelve a intervenir con las herramientas de la historia, que lo distinguen: “Necesitamos tratar de disfrutar de ambas cosas, de crear un sistema que nos dé gran cuidado de la salud pero sin poner en peligro nuestra privacidad”. Y Harari concluye, como es característico de su pensamiento, con un interrogante: “Que podamos, o no, lograr ese equilibrio, es una pregunta política enorme”.

Publicado en Infobae. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Innovación disruptiva

El concepto de “Innovación Disruptiva” es relativamente nuevo, fue introducido por Clayton Christensen (profesor en Harvard Business School wwww.claytonchristensen.com) en 1997 en el libro “The innovators dilema” y se refiere a como puede un producto o servicio que en sus orígenes nace como algo residual o como una simple aplicación sin muchos seguidores o usuarios convertirse en poco tiempo en el producto o servicio líder del mercado.

Para explicarlo mejor hablaremos también de la “Innovación Evolutiva” que es la que muchas empresas que son ya líderes del mercado practican, estas empresas tienen un tipo de evolución que consiste en mejorar gradualmente lo que ya tienen para así aumentar los beneficios pero sin preocuparse demasiado de hacer grandes cambios que supongan romper radicalmente con sus procesos o crear nuevos productos. Estas empresas tampoco se fijan en los nuevos productos o servicios de otras compañías porque en principio no suponen para ellas una amenaza y es aquí donde pueden ganar terreno las empresas que llegan nuevas y que compiten casi siempre en inferioridad de condiciones aunque al mismo tiempo ofrecen un servicio totalmente nuevo o más barato aunque sea de peor calidad y que con el tiempo van mejorando y evolucionando y van captando poco a poco un mayor número de seguidores hasta que al final se produce el cambio y se convierten en líderes del mercado, en ese momento se ha consumado la “Innovación Disruptiva”, se ha producido un cambio brusco que rompe con el modelo anterior y las empresas antes líderes pierden esa posición de liderazgo.

La disrupción ocurre por tanto cuando las empresas emergentes usan nuevas tecnologías o nuevos modelos de negocio y superan en el mercado a las que hasta entonces eran las líderes.

Llega un momento en que los usuarios no perciben como una ventaja diferencial el tipo de innovación evolutiva que se ha aplicado a un producto, porque ya no necesitan todas esas prestaciones nuevas que el fabricante le ha añadido para aumentar el beneficio y entonces el fabricante se vuelve vulnerable y deja de ser determinante la evolución de ese determinado producto, a partir de ese momento puede pasar a ser determinante el precio de dicho producto o simplemente llegará otro producto con una nueva tecnología disruptiva que competirá con el producto anterior y con la tecnología establecida. Lo más normal es que los productos o servicios nuevos sean más fáciles de usar y más económicos que los productos que ya estaban en el mercado antes y de esta manera consiguen captar rápidamente el interés de los consumidores.

Tenemos casos de innovación disruptiva por ejemplo en Facebook y cómo se hizo líder en poco tiempo aportando un servicio novedoso o como Skype apostó por el modelo de voz IP cuando las grandes compañías de telecomunicaciones no se ocupaban de esta tecnología y así pudo poco a poco buscar su nicho e ir mejorando y ocupando cuota de mercado hasta convertirse en una compañía líder de comunicaciones. Más casos son las nuevas maneras de distribuir la música vía internet que están volviendo obsoletos los modelos tradicionales de comercialización de música, las tabletas frente a los ordenadores, los nuevos sistemas operativos de móviles que llegaron con sus aplicaciones, etc.

La mayoría de las empresas no pueden invertir grandes recursos en la investigación de nuevos modelos porque suponen un elevado coste para ellas y no todos los procesos de investigación que se inician culminan con éxito con la consiguiente pérdida económica que ello implica, sin embargo no se puede dejar de lado la investigación de nuevos modelos, hay que minimizar el coste de los procesos de innovación para que se puedan asumir en las empresas, hoy en día se empieza a popularizar la subcontratación de los procesos de innovación.

El austriaco Joseph Schumpeter tenía en mente la “Innovación Disruptiva” cuando utilizó la “Destrucción Creativa” para describir sus teorías sobre el modo en que el emprendimiento sirve de estímulo al sistema capitalista.

En la pasada edición de La Red Innova, Luke Williams puso a la película de Alfred Hitchcock, Psicosis, como ejemplo de disrupción, la película narra la historia de una mujer que roba un banco y huye con el dinero, el director le hace entrar en una ducha y de esa manera da un giro completo a la historia, desaparece cualquier referencia al robo y al dinero y se nos presenta a partir de ese momento un escenario totalmente nuevo que ha servido como ejemplo del cine de suspense.

Esa misma disrupción es la que propone Luke Williams (Frog www.frogdesign.com) en el mundo de la empresa, “Cómo desarrollar ideas rompedoras para cambiar tu industria”, la clave: Sorprender al consumidor, elegir, como Hitchcook un camino diferente que nadie se espera y que en el mercado genere su propia demanda. ¿Cómo ofrecérselo al mercado? Con un fórmula infalible: Creatividad.

Publicado en Blog LN Creatividad y Tecnología. Post original aquí.

Los interesados pueden consultar El Dilema de los innovadores en Google Books.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

10 innovaciones disruptivas que pueden cambiar el mundo

Detectar tendencias en la innovación puede ser tu guía para emprender o adelantarte a los futuros cambios socioeconómicos

  • ¿Qué se entiende por innovación disruptiva y cómo puede ser esencial para un proyecto de emprendimiento innovador?
  • Te mostramos varias tendencias en innovación que puedes emplear como fuente de inspiración para crear tu propia startup.
  • La Inteligencia Artificial o la automatización han sido innovaciones disruptivas que han servido para crear proyectos de emprendimiento en la nueva era digital.

Para comprender bien lo que supone la innovación disruptiva lo mejor es comenzar por dejar al margen esa connotación negativa que puede acompañar al concepto de disrupción y centrarnos en el potencial de este para aportar nuevas ideas e impulsar una nueva era de emprendimiento.

Si te sientes más identificado, también podemos hablar de innovación transformacional, es decir, de esas ideas que no reciben mucha atención en sus inicios pero que acaba redefiniendo una actividad, sector o trabajo.

Innovaciones disruptivas idóneas para el emprendimiento

1. Automatización

Se trata de una automatización inteligente que supone que muchos procesos sean más eficaces, rentables y dejen más margen al trabajo creativo y estratégico.

2. Usos de la Inteligencia Artificial

En la era de los datos y la sobreinformación, se necesitan de herramientas más eficaces para procesar datos y dar soluciones rápidas y exitosas.

3. Industria 4.0

Lo que supone la consolidación de la IT y su empleo en todo tipo de actividades para hacer frente a los retos de la automatización y conectividad inteligente entre máquinas.

4. Vehículos autónomos

Es un tema que genera grandes debates y opiniones en contra, pero que también muestra el potencial de la idea y que acabará siendo una realidad muy efectiva.

5. La robótica

Los robots de cocina o que limpian la casa, ayudados por sensores y GPS ya están en nuestros hogares, y esto es solo el principio con el desarrollo de Internet of Things.

6. La innovación médica

El primer trasplante de cabeza ya ha tenido lugar y abre un nuevo camino sobre la restauración de lesiones espinales.

7. Smart Cities

Facilitando la conectividad de las zonas urbanas, así como la creación de megalópolis que concentrarán el gran grueso de la población en urbes gigantes, jamás imaginadas.

8. Prevención y salud

Por ejemplo, la preocupación por los daños que causan los rayos ultravioletas en la piel y la salud de las personas, evitables con tratamientos más eficaces que las cremas solares, como las píldoras que protegen contra los rayos UVA.

9. Traducciones instantáneas

Se trata en emplear la IA para realizar traducciones inmediatas en conversaciones por videoconferencia. A pesar de que Internet ha vencido muchas barreras, la diversidad de idiomas sigue limitando la comunicación global.

10. Abastecimiento de alimentos

La demanda de alimentos va a crecer, a medida que siga creciendo la demografía, lo que evidencia la necesidad de dedicar más zonas a la agricultura y ganadería, así como crear producciones más sostenibles y respetuosas con el medio ambiente o alimentos más nutritivos y saludables.

Al principio, solo serán visionarios y profesionales atípicos los que dediquen su atención a una innovación disruptiva, pero con el tiempo serán reconocidos como profesionales que han desarrollado una respuesta rápida y ágil ante las nuevas amenazas y oportunidades.

Publicado en Universia Perú. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Los 10 Vectores del Nuevo Management

Por Xavier Marcet

La irrupción de las herramientas 4.0 ( Big Data, Inteligencia Artificial, Blockchain) afectará directamente al management, a la forma cómo diagnosticamos y tomamos decisiones en nuestras organizaciones. La Internet de las Cosas, la impresión 3D y la robótica afectarán directamente a la forma de producir. La Ciberseguridad será una nueva infraestructura. La gestión de la complejidad será el contexto normal de las organizaciones. Uno de los factores de la complejidad estriba no tanto en si estas tecnologías marcarán el futuro, ni tan sólo cómo lo harán, sino en ser capaces de decidir cuando es el momento de apostar por ellas sin tapujos.

Hablamos de nuevo management por una necesidad creciente desde los años noventa de repensar las principales herramientas de gestión en el contexto de cambio acelerado en el que nos movemos ( véase planificación estratégica, gestión de recursos humanos convencional o la propia gestión de la calidad). Propongo a los lectores algunas características que pienso integrarán el nuevo management. No creo que sean todas las que estarán pero creo que estas pertenecen sin duda al nuevo management:

  1. Más estrategia y menos planificación. Para gestionar necesitaremos definir visiones que nos ordenen el criterio, pero la planificación como ejercicio de programación pormenorizado será cada vez más efímero en el tiempo y deberá complementarse con poderosos esfuerzos de innovación. Necesitaremos organizaciones ambidiestras que no sepan solamente explotar, si no también explorar futuros.
  1. Capacidad de adaptación.La innovación, la transformación digital y la gestión del cambio se mezclan. Hay que hacerlo todo: crear valor diferencial para los clientes desde la innovación, digitalizarse ( toda empresa será más o menos una empresa de software) y remover las estructuras para poder seguir a nuestros clientes en sus propios procesos de transformación.
  1. Agilidad.La agilidad lo es todo y es capaz de ganar pulsos a la dimensión. La desburocratización requiere sentido de urgencia. Sin agilidad las oportunidades se desvanecen.
  1. La centralidad del cliente.La pregunta más importante siempre es ¿ qué van a necesitar nuestros clientes que no nos sepan expresar? Poner al cliente en el centro es tener una organización flexible, lo cual es fácil de decir y muy complicado de realizar. Los clientes son esas personas que se van sin pedir permiso.
  1. La gestión del talento y del no talento.Más difícil que gestionar el talento es gestionar el no- talento y al talento oscilante. La gente de talento son las personas que sistemáticamente dan resultados por encima de la media. Ante el cambio digital también el talento deberá adaptarse. Muchas veces el problema del no talento no proviene de que no sepa o no quiera aprender, el problema radica en que no saben desaprender.
  1. Líderes que llenen las agendas de sentido.Los líderes no solamente deben aportar visión, deben también expresar propósito. El relato de los nuevos líderes se esconde en su agenda. Lo que dicen tienen mucho de relativo, lo que hacen es determinante para su credibilidad.
  1. La transformación cultural como sustrato del cambio.La cultura es eso que hace la gente cuando nadie los ve. Es eso que aprendieron sin que nadie se lo enseñara. La mayoría de cambios fracasan por la incapacidad de transformar la culturas, porqué la gente entiende el cambio como algo ajeno, algo que debe hacer la empresa pero no él. Solamente permanecerán las organizaciones en que la gente cuando escuche el verbo cambiar entienda que se conjuga en primera persona.
  1. Comunicación y síntesis.Ante un contexto definido por una información inabarcable la síntesis pasa a ser una habilidad fundamental. Sin síntesis no hay estrategia operatibizable. Además la síntesis hay que saber comunicarla. En un entorno de completa saturación de mensajes la comunicación efectiva la realizarán aquellos que no tengan necesidad de decirlo todo. La lúcida brevedad es algo impagable.
  1. La autenticidad.En organizaciones completamente transparentes, la autenticidad es una competencia diferencial. Que el gap entre lo que se proclama y lo que se hace sea el menor posible. Sin autenticidad, la mediocridad está servida.
  1. Empresas con alma.Las organizaciones son comunidades de personas que actúan de un modo muy distinto cuando sienten que hay algo que se filtra en sus agendas, en sus reuniones que hace que se reconozcan como alguien más que ejecutores de un negocio. Algo que se transmite en el respeto, en la empatía, en la lógica humana que hay detrás del negocio, algo que no sabemos que es pero notamos mucho cuando se ha ido. Podemos tener empresas muy digitalizadas, muy llenas de datos, pero no podemos dejar que la tecnología sepulte el alma.

El nuevo management convivirá muchos años con el viejo management de final del siglo XX, aquel de los jefes menguantes ante la complejidad, pero se impondrá con naturalidad. El nuevo management será el de las empresas que valen la pena y nos toca definirlo a nosotros. Mejor hacerlo desde las trincheras.

Este Artículo apareció en el Boletín de Aedipe el pasado diciembre.

( La imagen pertenece a una obra de Andrea del Castagno)

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

El escritor israelí Yuval Noah Harari alerta sobre el peligro de una humanidad sin empatía

Los humanos tienen voluntad, solo que ésta no es libre. No puedes escoger lo que deseas tener. Los humanos toman ciertamente decisiones, pero estas decisiones nunca son independientes.

La fusión de la bioingeniería y la tecnología de la información brindará a los gobiernos y las empresas las herramientas necesarias para manipular más a la gente en el futuro, alertó el historiador y escritor israelí Yuval Noah Harari en una entrevista con dpa con motivo de la presentación en Alemania de su libro “21 Lecciones para el Siglo XXI”.

dpa: Usted señala en su libro “Homo Deus” que la ciencia ha demostrado que el hombre carece de libre albedrío. Al mismo tiempo escribe libros para que la gente piense sobre el futuro y tome mejores decisiones. ¿Cómo explica esto?

Harari: Los humanos tienen voluntad, solo que ésta no es libre. No puedes escoger lo que deseas tener. Los humanos toman ciertamente decisiones, pero estas decisiones nunca son independientes. Cada decisión depende de una cantidad de condiciones biológicas, sociales y personales que uno no puede escoger a voluntad. No elegiste tus genes, tu género, tus padres, tus vecinos, tu cultura. Intenta seguir a nivel consciente el curso del próximo pensamiento que se te viene a la cabeza. ¿De dónde provenía? ¿Decidiste libremente pensar esto en particular y entonces lo pensaste? Obviamente que no fue así.
dpa: ¿Qué se deduce de esto?

Harari: La idea de que los humanos son sujetos completamente independientes que escogen libremente sus propios pensamientos y deseos es ridícula desde el punto de vista científico y peligrosa desde el punto de vista político. En siglos anteriores, el peligro era reducido porque ningún Gobierno o corporación contaba con los conocimientos biológicos y el poder informático necesarios para controlar sus pensamientos y deseos. Pero ahora, algunos gobiernos y corporaciones están obteniendo el poder para hackear y manipular a la gente. Y lo más facil es manipular a la gente que cree que no puede ser manipulada porque tiene “libre albedrío”.

dpa: ¿Cuál es su advertencia concreta?

Harari: Trato de alertar a la gente de que son animales susceptibles de ser hackeados. Precisamente por el hecho de que la gente no es completamente independiente puedo tratar de influir en sus decisiones. ¿Y por qué importa esto? Porque algunas decisiones causan un montón de sufrimiento mientras que otras decisiones ayudan a evitar sufrimiento. La gran cuestión para mí es cómo liberarnos del sufrimiento. Una condición muy importante para evitar el sufrimiento es librarnos de las ilusiones que tenemos en cuanto a nosotros mismos, incluida la ilusión de que nuestros deseos reflejan nuestra “voluntad libre”.

dpa: ¿Qué ventajas traería esto?

Harari: Si los entendemos podemos reaccionar de forma menos obsesiva a nuestros deseos. Los seres humanos le dan tanta importancia a sus deseos que intentan controlar y formar el mundo entero de acuerdo a sus deseos. Si entienden que sus deseos no son productos del libre albedrío entonces ojalá se dejen dominar menos por ellos. Si nos comprendemos a nosotros mismos y comprendemos nuestros deseos, tal y como son verdaderamente, el mundo será un lugar mucho mejor que si tratamos constantemente de realizar todo deseo que se nos ocurra.

dpa: Usted argumenta que ni la identidad, la conciencia o la inteligencia elevan al hombre por encima del animal, sino las creencias en mitos comunes, las historias: la religión, la nación, el humanismo, el dinero. ¿Cuál será la próxima gran historia que dé estabilidad a un mundo cambiante?

Harari: No lo sabemos. Si lo supiésemos ya estaríamos creyendo en esto. Una historia ficticia funciona bien siempre y cuando se piense que es realidad.

dpa: Usted predijo que la fusión de biotecnología e inteligencia artificial daría a luz a una nueva forma de ser humano. Y que podría haber seres humanos que serían tratados por una pequeña élite como son tratados los animales. ¿Cómo se podría frenar esta evolución?

Harari: Tenemos que entender mucho mejor la mente humana. Los gobiernos, las corporaciones y los ejércitos emplearán probablemente una tecnología para mejorar las capacidades que necesitan y al mismo tiempo descuidarán otras necesidades humanas y partes desconocidas del potencial humano. Por ejemplo, los gobiernos y las corporaciones probablemente alentarán el desarrollo de la inteligencia y la disciplina mientras que tendrán escaso interés en desarrollar la empatía o la espiritualidad. El resultado serán humanos muy inteligentes y disciplinados que carecen de empatía y profundidad espiritual.

dpa: ¿Y eso qué quiere decir?

Harari: Se lo hemos hecho a vacas. Hemos criado vacas dóciles que producen enormes cantidades de leche pero son mucho menos ágiles y curiosas que sus antecesoras salvajes. Ahora estamos creando humanos que funcionan como chips eficientes en un gigantesco mecanismo de procesamiento de datos pero que a duras penas desarrollan el potencial humano. En efecto, podríamos perder una gran parte de nuestro potencial humano sin siquiera ser conscientes de que lo teníamos. Para impedir esto necesitamos invertir en la investigación y el desarrollo de la mente humana por lo menos tanto como en la investigación y el desarrollo de nuevas tecnologías.

Publicado en Vanguardia. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Los Cisnes Negros no existen. El Sesgo cognitivo.

por Isa Borrego

Hay cosas que pensamos que no existen, sencillamente porque no queremos que existan. Ignoramos las malas noticias con la esperanza de que no lleguen nunca. ¿Alguien ha visto alguna vez  un cisne negro?

Vivimos, trabajamos y ocupamos nuestro tiempo pensando que ciertas cosas no nos van a suceder. Quizás a otros si, si tienen mala suerte  (o buena),  pero a nosotros no. Es imposible.  Por eso cuando  nos ocurren nuestra mente se bloquea. Negamos la mayor. Hasta que la mayor nos engulle.

La verdad es que en un lugar de Australia Occidental existe una especie rara de cisne negro. Son raros pero existen. Puede que tú no los hayas visto nunca. Puede que yo tampoco, pero existen. Que algo sea raro y poco común no lo hace desaparecer. No lo hace menos cierto.

La metáfora de la existencia de cisnes negros como un hecho altamente improbable pero posible, enmarca las investigaciones del estadista y Premio Nobel Nassim Taleb, que estudia “el impacto de lo improbable” en nuestras vidas. Uno de los mayores descubrimientos que he vivido en el desarrollo de mi profesión es la  incorporación de LA TEORÍA DEL CISNE NEGRO en los Procesos de Planificación Estratégica para la Búsqueda de Oportunidades laborales. Resumiendo las tesis de Taleb, nuestro universo de opciones está circundado por el caos, la complejidad y la incertidumbre; pero nuestros complejos sistemas mentales lo ignoran para poder vivir con la simplicidad que necesitamos en cada momento. Necesitamos entender lo que nos pasa. Y si no lo entendemos lo ignoramos o nos lo inventamos.

Para Taleb, los Cisnes Negros son esos acontecimientos del todo improbables, inexplicados, fuera de planes que impactan en nuestras vidas originando grandes cambios.

Cuando el acontecimiento explota intentamos darle una explicación sensata y argumentada de por qué ha ocurrido. Y encontramos muchas causas… a posteriori. Sin embargo somos incapaces de detectar el acontecimiento antes de que ocurra.

 A toro pasado es fácil explicar por qué pasó. Pero parece que era imposible predecirlo.

Ocurre con los despidos laborales o con las Oportunidades que pasan ante nuestras narices y no sabemos reconocerlas, por ejemplo. Despidos, caídas del Sector en el que trabajamos, negocios brillantes que se arruinan, opciones que desechamos sin darles una oportunidad, negocios que a priori sin saber por qué despuntan y triunfan desorbitadamente. Son sorpresas que ocurren. A pesar de que nadie las espera. El nacimiento de Google o del automóvil; el 11 S, el desplome de sector financiero y bancario… son algunos de los cisnes negros que Nassim Taleb analiza.

Los sesgos cognitivos. Atajos hacia ningún lugar. Los cisnes negros no existen.

Tenemos como seres humanos la necesidad de explicarnos qué ha ocurrido y por qué ha ocurrido. Estamos predeterminados genéticamente para que sintamos ansiedad si no entendemos nuestro problema en su complejidad y alivio cuando lo resolvemos. Es así de simple. Necesitamos cerrar para poder pasar a otra cosa. Y en ese intento de cerrar para entender, nos equivocamos con demasiada frecuencia.

Es lo que en neuropsicología llamamos “sesgo cognitivo”.

 No es más que un atajo que la mente toma pero que normalmente conduce a error.

Uno de los sesgos cognitivos que más pueden dificultar el desarrollo de tu Plan Estratégico es éste: Lo que no sabemos se acaba subestimando. Pensamos que no va a ocurrir. A lo que no entendemos le quitamos la importancia que tiene. Y creemos que porque no estamos preparados para que  algo pase, no va a pasar. ¿Cuántos trabajadores intuyen que el despido está cerca? Muy pocos.  Aunque hay señales. Siempre.  Cuando ya ha ocurrido nos vienen a la cabeza numerosas explicaciones que pueden ser causas del hecho. Pero antes de que ocurra no lo vemos porque no queremos verlo. Nuestra mente, sencillamente no concibe que pueda producirse. Está ocupada pensando en otras cosas.

Una de las fases más importantes del Plan Estratégico es el estudio de Tendencias Laborales futuras y  la Construcción de Escenarios con alta probabilidad de Incidencia. En esta fase de nuestro plan desarrollamos 4 posibles escenarios profesionales futuros y decidimos cual tendrá más probabilidad de incidencia en nuestra vida profesional. Y a nuestra mente analítica le apasiona esta parte del proceso de planificación estratégica.

Porque “enmarcamos” un escenario muy probable de incidencia. Otro sesgo cognitivo. Otro atajo mental. Enmarcar un escenario laboral probable es enfocarnos en él. Sin querer nos olvidamos del resto de escenarios.

Nuestra mente analítica alojada en el hemisferio izquierdo  piensa: “por fin se lo que va a pasar. O al menos lo que tiene más probabilidades de que me pase a nivel profesional”.

 hasta un dibujo de un niño de 3 años, se ve más bonito, mejor hecho,  si está enmarcado.

Pero esta apuesta por un  Escenario profesional no será útil si no aceptamos la existencia de  nuestros particulares “cisnes negros”.

–          El entorno profesional suele ser complejo. Podemos planificar acciones concretas pero siempre hay variables extrañas que desconocemos y que intervienen en nuestras decisiones.

–          Asistimos todos los días aunque no seamos conscientes a lo imprevisto. Donde los sucesos insignificantes son causas de otros sucesos mayores. Bucles de sucesos que finalizan con algún acontecimiento que nos afecta.

–          Debemos focalizar nuestro esfuerzo en el escenario más probable pero sin perder de vista el posible impacto de lo que consideramos improbable.

–          Analizamos con tanta precisión “lo probable” que nos olvidamos de todas las demás variables.

Si aceptamos que lo improbable puede suceder nos prepararemos mejor para afrontarlo, para adaptarnos o incluso para transformarlo en beneficio propio. Aunque no sepamos con seguridad cuándo ni cómo. Incorporar a la matriz de escenarios  algunas variables lo que no sabemos que puede ocurrir hace que nuestro marco de referencia se agrande. Se expanda y mejore la perspectiva del análisis de escenarios.

Publicado en Isa Borrego. Post original aquí.

Para consultar la Infografía incluída en este trabajo, ver la siguiente publicación en nuestro blog.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Arrojo, resiliencia y liderazgo, habilidades clave para el futuro

por Pablo Aristizabal

Ya no alcanza con saber cálculos matemáticos; hay que desarrollar otras competencias

La tecnología está transformando nuestra sociedad y nuestra cultura a una velocidad exponencial. En esta última década vemos cómo la inteligencia artificial (IA) está presente en nuestro día a día. Netflix recomienda series en función de tus preferencias; Instagram asigna publicidad con base en tus gustos; Siri (el asistente virtual de Apple) te brinda soporte en función del comportamiento que tenés con tu smartphone , y Amazon envía tu compra a tu casa, todo bajo un proceso de selección de tu pedido hecho por medio de algoritmos. Ya no se trata de una historia de robots y algoritmos; se trata de seres humanos y de cuál es su vínculo en un mundo altamente manejado por máquinas con procesos cada día más inteligentes.

Muchas veces escuchamos decir que la educación está en crisis. No sabemos bien por qué, pero sí sabemos que la velocidad con la que puede adaptarse -o más difícil aún, adelantarse- a los cambios es una tarea titánica que requerirá que sus dirigentes sepan a dónde ir y hacer que las cosas sucedan sostenidamente.

Educar alumnos del siglo XXI, arraigados en una cultura personalizada y rodeada de inteligencia artificial y otras tecnologías emergentes, nos obliga a pensar de manera divergente. Una de las preguntas obligadas es si este cambio implica que estamos frente a una humanidad aumentada por esta inteligencia de las máquinas o si nos encontramos frente a una humanidad reducida.

Las máquinas nos recomiendan mejores recorridos, películas que nos gustarán e incluso de quién enamorarnos. Pero esta inteligencia artificial ¿aumentará nuestra inteligencia biológica para todos igual? ¿Seremos capaces de crear una pedagogía que no deje a nadie sin capacidad de aumentar su inteligencia biológica? ¿O vamos hacia un abismo de brechas salvajes, donde la nueva aristocracia estará dada por los dueños de los algoritmos que nos rigen y quienes no adquieran las habilidades requeridas quedarán fuera del sistema?

Propongo analizar el éxito de las GAFA (Google, Apple, Facebook, Amazon), que de manera muy resumida reside en la personalización que alcanzan, donde el algoritmo se centra en cada usuario y es a partir de la información que recaban de su comportamiento que mejoran el modelo de la experiencia. ¿Y si pudiéramos replicar este éxito a favor de una educación personalizada?

Si a este aprendizaje personalizado le sumáramos una didáctica basada en lo más humano que tenemos -creatividad, innovación- y una pedagogía de la creación -que genere asombro y promueva aprender a aprender y aprender a aumentar-, la escuela recuperaría su eje operativo como órgano de contracultura, que revierta la debilidad que produce la delegación en el avance de la tecnología.

Así podremos lograr chicos y jóvenes auténticos, transformadores y protagonistas, que dándole sentido a lo que aprenden le den sentido a su vida, lo que redundará en promover una mayor cohesión social. Para eso no podemos enseñar las habilidades requeridas para este futuro de una forma tradicional. Las habilidades básicas como conocer las operaciones matemáticas no bastan. Necesitamos forjar habilidades socioemocionales como arrojo, resiliencia, liderazgo, empatía, entre otras, que nos lleven a promover habilidades cognitivas superiores, como el pensamiento crítico, el divergente y la abstracción.

Esto no puede pensarse como compartimientos estancos, sino como una coconstrucción: para lograr un pensamiento crítico necesito desarrollar mi curiosidad; para un pensamiento deductivo, necesito contar con imaginación, mientras que para un pensamiento abstracto, necesito tener empatía para poder salir de mí y empezar a reconocer mi entorno.

La propuesta no apunta a qué, sino a cómo enseñamos a las nuevas generaciones. En esta nueva sociedad del conocimiento se trata de forjar espíritus, además de formar saberes. Y nada de esto será posible queriendo copiar estrategias, que es distinto de tomar referencias; la clave estará en construir nuestro modelo, ya que la adopción requerirá una autenticidad que solo la dará aquello que nosotros mismos creemos.

El autor es profesor de la UBA, conferencista y CEO del Grupo Competir

Publicado en La Nación. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

La “uberización” de la economía en cinco claves

La transformación digital generó un crecimiento vertiginoso de empresas que prestan servicios sin intermediarios y a través de aplicaciones, como la famosa red de transporte. Qué consecuencias puede traer en el mundo laboral y la economía mundial. Análisis.

Por 

Desde su lanzamiento en 2009 en San Francisco, Estados Unidos, Uber no paró de crecer. Y a ritmo vertiginoso. Hoy su valor está estimado en 62.500 millones de dólares. Tal es su éxito que su nombre se usa para describir un nuevo modelo económico caracterizado por la prestación de servicios sin intermediarios y a través de aplicaciones. Un resumen de la esencia de la plataforma que conecta pasajeros con conductores de vehículos adheridos al servicio.

No se trata de la única empresa cuyo mayor activo (si es que no es el único) está dado por la comunidad que supieron construir digitalmente. Airbnb ofrece alojamiento con la misma modalidad. También lo hicieron Bla Bla Car, que es una red para compartir transporte; Just Park, que brinda sitio para estacionar; App Envío para hacer delivery y muchos otros más dedicados a generar servicios financieros, laborales y asesoramiento jurídico, entre otras tantas cosas más.

1. Transformación digital

“La cuarta revolución industrial está muy conectada con la transformación digital que es la evolución de los negocios en un mundo conectado”, le explicó a Infobae Paulo Bonucci, vicepresidente para América Latina en Red Hat, en el marco del Foro que organizaron la semana pasada en el Hotel Hilton. Y resumió: “La ‘uberización’ es la digitalización de los negocios”.

2. Valores más reducidos

Una de las ventajas competitivas de estas empresas es ofrecer valores más económicos que otras. Esto lo logran porque no cuentan con intermediarios y, por lo general, operan con estructuras pequeñas.

3. Personalización

Por otra parte, sus prestaciones son personalizadas, adaptadas al gusto del cliente, un verdadero diferencial que hoy se valora más que nunca.

4. Rapidez

La inmediatez. Esa es otra de las consignas de esta nueva ola. “La ‘uberización’ o digitalización de la economía tiene que ver con romper viejos paradigmas y estar conectados con la velocidad del cambio”, analizó Sebastián Biagini, country manager de Red Hat para Argentina, Uruguay, Paraguay y Brasil.

5. Productos de bolsillo

El crecimiento de estos servicios “de bolsillo” viene acompañado con la alta penetración de smartphones en el mercado. Según datos de comScore, 9 de cada 10 personas conectadas en América Latina tienen un teléfono inteligente y el 66% de esos usuarios hicieron una compra desde sus móviles dentro de los últimos seis meses.

“Fue la tecnología que más rápido se adoptó. En sólo unos pocos años tiene una masividad increíble. Y todo indica que ocurrirá lo mismo con Internet of things, dispositivos que van a estar evaluando distintas variables, que van a estar afectando la producción, los bancos. Hoy nos tenemos que mentalizar en la vertiginosidad del cambio porque ya está entre nosotros”, destacó Biagini.

¿Disrupción creativa o amenaza laboral?

En el futuro, cada vez más cercano, se verán fábricas inteligentes. Sitios donde todos los procesos (o casi) estarán completamente automatizados gracias al avance de la nube, la inteligencia artificial e Internet de las cosas.

Esta revolución podría generar 14,2 millones de dólares a la economía mundial en los próximos 15 años, según datos de la consultora Accenture. Y todo indica que los países más desarrollados son los primeros que van a adoptar estas tecnologías.

También serán ellos los que sufran los impactos más cuestionados del sistema. Es que muchos temen que esta nueva ola de cambios genere desempleo. Se estima que la cuarta revolución podría eliminar cinco millones de empleos en las 15 naciones más industrializadas del mundo.

“Hay una redefinición de puestos, así como en la Primera Revolución Industrial había mucho trabajo manual y la máquina a vapor facilitó procesos industriales hoy también hay una redefinición. El trabajo pasa más por análisis y mejoras de procesos”, subrayó Biagini.

Por su parte, Bonucci explicó la necesidad de apostar a la capacitación continua. Y remarcó que hay muchas oportunidades de empleo en todas las áreas de la tecnología. De hecho, hay gran cantidad de puestos, dentro del mundo IT, que quedan sin cubrir.

Publicado en Infobae. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Qué está cambiando en la manera de dirigir personas

Por Javier Villalba (@j_villalba)

Anteriormente referí algunas de las tendencias de Recursos Humanos que ya nos están afectando, para terminar sugiriendo cómo se puede abordar con coherencia la transformación de una función -la de vincular a las personas– que, aunque lejos de desaparecer, está necesitando experimentar una profunda redefinición para que, ciertamente, pueda dar el paso de convertirse en un socio estratégico que contribuya eficazmente a transformar las empresas en organismos saludables y, por ello, haciéndolos atractivos y atrayentes. Pero al poco, con relación a lo mismo, no perdí la ocasión de hacer alusión a la realidad de nuestro tejido productivo, un territorio mayoritariamente pyme en el que la función de Recursos Humanos en muchos casos ni tan siquiera es necesaria, mientras que en otros es inexistente o es meramente testimonial y carece de entidad o, incluso, se externaliza en el mínimo legal al que, por imperativa necesidad, hay que sujetar la mecánica administrativa de lo laboral.

Siendo así, que se confrontan demandas crecientes con propuestas de valor exiguas, ¿cómo pueden las pymes, que no tienen formalizada la función de Recursos Humanos, sacar provecho de las pulsiones sociales que ahora mismo presionan a las empresas para hacer del trabajo una experiencia ventajosa? Ventajosa para las empresas que necesitan tener de su parte a los trabajadores para prosperar de forma continuada y beneficiosa para los empleados que perciben su situación laboral como una ganancia provechosa que merece la pena cultivar.

Tan es como digo -véanse los últimos informes de Randstad- que el índice de rotación de trabajadores ha aumentado hasta el 35,9% en las empresas españolas y hasta el 45% en las de más de 250 trabajadores; hasta el punto de que el 56,3% reconoce estar sufriendo un déficit de talento, problema que el 37,7% considera que se agravará durante este año. Una combinación de factores que ha llevado al 30% de las empresas a reconsiderar sus políticas retributivas en un panorama en el que los principales motivos de contratación de trabajadores, durante 2016, han sido la rotación de la plantilla y la necesidad de contar con profesionales con nuevas competencias.

Teniendo en cuenta que las retribuciones más ajustadas, la falta de horizonte para tener ocasión de desarrollar una carrera profesional, los planes de beneficios poco competitivos y la ausencia de un proyecto laboral ilusionante son las mayores trabas que perciben los profesionales para considerar emplearse en las pymes, algo tendrán que hacer estas para tornar en deseable su asociación con ellas.

 

Cuatro estrategias al alcance de las pymes

Para incardinarse en la inevitable actualidad que nos marca el progreso, en lo relativo al establecimiento de un marco organizativo saludable y relacional confiable, no es imprescindible disponer de un departamento de Recursos Humanos, ni es condición contar con una dimensión de plantilla determinada o a partir de cierto volumen de personas. La tesis que defiendo es muy simple: para aprovechar la información disponible, una vez analizadas conveniencias y consecuencias, no es necesario incurrir en grandes gastos, simplemente hay que ocuparse en mejorar las relaciones humanas en la empresa. Y para ello lo que sí es imperativo es abrirse al exterior y escuchar el creciente clamor social sobre las percepciones de los trabajadores respecto de la organización, el trabajo y sus condiciones. Se impone, por tanto, recabar información relevante que nos ponga sobre la pista de lo que está sucediendo en el universo laboral y seleccionar referentes de nuestro entorno, al menos, que nos permitan vislumbrar prácticas presumiblemente satisfactorias que, con las debidas modificaciones a la propia situación, sea viable adaptar con miras a reforzar vínculos entre empresa y trabajadores. Y hay una razón de peso para hacerlo: cada vez son más las empresas que se toman en serio el compromiso con los empleados. Posiblemente porque empezamos a reconocer que “(…) los trabajadores altamente comprometidos con su organización pueden mejorar el rendimiento empresarial hasta en un 30%”.

 

1ª.- Sobre el liderazgo

Si en todas las organizaciones el papel de la dirección es determinante, en las pymes lo es todavía más, siendo absolutamente relevante el estilo de mando del empresario, propietario o emprendedor. No cabe duda, la personalidad del fundador o de los socios principales determina en gran medida el estilo que caracteriza a la empresa. Pero hay que saber que hoy liderar es sinónimo de facilitar y dirigir es antónimo de imponer. Actualmente, no prima el cargo, prevalece el rol impulsor y predominan las competencias para movilizar a la acción. En la actividad diaria termina imponiéndose la pericia, la especialización y la capacidad de ayuda o de apoyo. En el tiempo presente el líder que es seguido es el impulsor, sobre cuyas bases la autoridad emerge en términos de coordinación y al tenor de las situaciones, siendo el que propone la mejor manera de enfocar los asuntos y con la participación de los interesados, sin la cual resultaría muy difícil conseguir su vinculación real.

 

2ª.- Sobre la organización

Las estructuras estáticas, fuertemente jerarquizadas, ya no responden a las necesidades de reacción, adaptación, cambio, movilización y resolución que requiere el tiempo actual. Por ello, conseguir transformar la empresa en una organización ágil, flexible y fluida, en la que los profesionales puedan y aprendan a auto-gestionarse, se sientan con capacidad para exponer sus criterios, participen en la toma de decisiones, tengan ocasión de experimentar, equivocarse, rectificar y mejorar, se sientan libres para proponer modificaciones, se aliente dar curso a su creatividad y se les proporcionen cauces para innovar es la manera de hacer vivir la empresa. O si se prefiere, es la forma de involucrar, de hacer sentir que las personas juegan un papel decisivo, de trasladarles la importancia que tienen.

Un aspecto esencial que también debería considerarse, cuando el trabajo puede organizarse por proyectos, es la cultura de la flexibilidad reflejada hacia lo que entendemos que son la dedicación y la disponibilidad, pues no son conceptos exclusivamente dependientes del horario de trabajo ya que la actividad puede realizarse sin sujeción a los cada vez más obsoletos horarios laborales, pues la conectividad nos lleva a ello y lo que cuenta son los resultados y las interacciones síncronas o asíncronas, pero efectivas y productivas; no la supuestamente necesaria presencia en un lugar determinado.

 

3ª.- Sobre el equipo

En la sociedad actual del conocimiento la sabiduría no está en el jefe, la inteligencia surge de la colectividad, del contraste de opiniones, de la participación sin otras barreras que las del respeto, la mesura y la cordialidad, de la interacción en confianza, sin temor a ser traicionados. De manera que no se trata de estar en posesión de la “verdad”, sino en disponer la organización de manera que las personas encuentren la ocasión de expresarse, tengan la libertad de actuar y sientan el empuje o la necesidad de contribuir aportando su talento. Luego el establecimiento de un marco de relaciones abiertas en el que la información circule con oportunidad, veracidad y transparencia, donde se fomente el diálogo y la consulta (vinculante o no) y se reconozcan las contribuciones al equipo son condiciones para impulsar la colaboración. Hoy la comunicación interna es responsabilidad de todos y no solo, cuando lo hay, de un gabinete. Por lo que es imprescindible recrear las condiciones para alentar el diálogo interno.

 

4ª.- Sobre las personas

Las personas son las que conforman los equipos y estos funcionan bien o mal en función de los miembros que los integran y según sea la calidad de sus relaciones. Cuando el trabajo en equipo es esencial, importa rodearse de trabajadores competentes, pero siempre y cuando al mismo tiempo pueda decirse de ellos que son buenas personas, sujetos responsables, colaboradores, que comparten, que realmente aportan al equipo, que contribuyen al bien común, que tienen un elevado sentido del compañerismo y que se ayudan entre sí. Pocos son los empleos que requieren tipos solitarios, individualistas o egoístas orientados a su exclusivo beneficio. A día de hoy, las actividades estancas han dado paso en muchos casos, como he dicho antes, a la organización del trabajo por proyectos, circunstancia que facilita experimentar cambios de roles, que las responsabilidades puedan rotar, que los equipos se renueven y cambien sus miembros; todo lo cual posibilita incrementar las relaciones internas, dota de nueva visión, permite conocer y empatizar y procura un aprendizaje continuo.

De manera que asegurar una cultura de empresa saludable, de la que participen los trabajadores y con la que cada uno de ellos tenga un buen encaje, es un aspecto esencial que no debería pasarse por alto. Lo que no quita para darse cuenta de que actualmente (aun sin tener la necesidad de haber tenido que introducir cualquier sistema de analítica de Recursos Humanos) la correcta gestión de la plantilla también tiene que contar con cierto margen para dar cabida a la vertiente personal, pues resulta muy importante procurar una experiencia favorable a los empleados considerándoles también de manera individual.

Si, como aseguró Carlos González Bosch, Presidente del Grupo Cofares, durante la presentación de las Tendencias en Recursos Humanos, en el acto promovido por la Organización Internacional de Directivos de Capital Humano, el 16 de febrero de 2017, en la CEOE, “las empresas somos aquello que somos capaces de desarrollar gracias a los Recursos Humanos que trabajan en las mismas”, entonces importará sobremanera disponer las condiciones que realmente permitan vincular a las personas con las empresas para las que trabajan. Un desafío al que no son ajenas las pymes.

 

Foto: pixabay

Publicado en Con tu Negocio. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Tendencias de Recursos Humanos aplicables a una empresa

Por Javier Villalba (@j_villalba)

Quienes permanecen atentos a las nuevas tendencias en materia de gestión de personas podrían llenar como poco un par de páginas con solo relacionar -en Times New Roman, a 12 puntos y con un espacio de interlineado- las proposiciones de términos -biensonantes, grandilocuentes y salpimentadas de anglicismos- acuñados por acreditados observadores y estudiosos empresariales que son capaces de extraer de las últimas y más novedosas prácticas, que las mejores empresas están implementando internacionalmente, para proponer gestionar mejor las fuentes de talento.

Tendencias que también son fruto de investigaciones dirigidas a identificar cómo empresarios y directores de Capital Humano están interpretando cómo nos impactan las transformaciones culturales, sociales, económicas y tecnológicas en la manera de entender productividad y relaciones laborales. Estudios cuyas conclusiones pretenden erigirse en el catecismo que guíe la todavía inconclusa misión de dirigir equipos humanos en pos del éxito empresarial. Proposiciones que nos hablan de la necesidad de redefinir nuestras organizaciones, para hacerlas más eficientes, y que nos argumentan la conveniencia de rediseñar nuestros modelos de negocio para transformarlos en proyectos sostenibles.

 

Sobre tendencias y promesas

En la obstinada relación de acciones recomendadas, que con impenitencia se nos recomiendan, para adaptar los modelos de dirección de personas a los continuos cambios que se vienen sucediendo, figuran términos que se nos presentan como exponentes del buen quehacer directivo y cuya observancia, por parte de los departamentos de Recursos Humanos, se considera esencial para conducir a las plantillas a las más altas cotas de productividad.

Conceptos, de los cuales no solo algunos se nos reiteran año a año, recogidos mediante un sinfín de recopilatorios que pronostican, por ejemplo, que ya no basta con implementar acciones de team building para aprovechar la inteligencia colectiva, por lo que se impone dar un paso más (bridge building) para reforzar lazos y crear sentido de equipo; que para atraer talento es fundamental aplicar el marketing a los Recursos Humanos y resulta necesario establecer un sistema continuado de inbound recruiting; que tenemos que trascender desde las propuestas de valor tradicionales al digital employer branding porque, ahora, la marca empleadora tiene que edificarse mediante planes de employee advocacy; que en este siglo la gamification lo preside todo y es un excelente aliado del storytelling para crear cultura y afianzar valores… En fin, tendencias que tienen el propósito de inspirar la nueva gestión de personas y que nos anuncian que, ya hoy, es absolutamente necesario digitalizar los departamentos de Recursos Humanos, porque en la era del big data no se puede concebir la gestión eficaz del talento sin el concurso de los HR Analytics, sistemas que nos posibilitarán identificar los estratégicos top performers que nuestras organizaciones necesitan.

Una época, la nuestra, en la que persiste la guerra del talento; en la que, por eso mismo, parece necesario disponer del armamento adecuado (políticas de “empoderamiento” de los trabajadores), para poder enfrentarse a la competencia y en la que, para la mayoría, se ha impuesto la primacía del enfoque happy management y en la que cada vez son más los expertos que anticipan la necesidad de administrar con acierto no ya a los trabajadores, sino su “emotalento” para afrontar con garantías los retos empresariales, pues nos encontramos en una sociedad en la que cada vez se toma más en serio la employee experience y en la que va cobrando carta de naturaleza el design thinking o la innovación centrada en las personas. Todo lo cual –se nos promete- nos permitirá lograr el ansiado employee engagement -y su estrato superior (social employee engagement)– como condición última para ganarse el compromiso de las personas y el beneficio consiguiente en términos de productividad, eficiencia, sostenibilidad o éxito.

 

Sobre lo prudente

Para no extenderme más, sirvan los ejemplos anteriores como muestra de las retahílas que, año a año, se nos presentan como si se tratara del abracadabra al que deberían atenerse empresas y departamentos de Recursos Humanos o del bebedizo que deberíamos ingerir para liderar grupos humanos, transformándolos en equipos de alto rendimiento que, obviamente, son plurales y que, cada vez más, tal y como dicta el sentido común, requieren un tratamiento particularizado, tanto por segmento como por individualidad.

En este mercadillo de conceptos me sigo preguntando si las pretendidamente top human capital trends no son segundas, terceras o cuartas lecturas con las que ornamentamos, cargándolas de sonoridad, lo que ya deberíamos tener por sabido y que diariamente se demuestra que la mayoría somos incapaces de llevar a la práctica: que las personas son la primera de las claves del éxito organizacional.

Dichos estudios sobre los cambios que empiezan a afectar a personas y a sociedades, y que ya están produciendo alteraciones en las maneras de interpretar los marcos de relaciones laborales, revisten, sin lugar a duda alguna, gran interés y sería un craso error no tenerlos en cuenta. Ahora bien, ni se trata de seguir modas ni de copiar medidas, esperanzados con el espejismo de mejorar las cosas, por el simple hecho de adoptar alguna o algunas de las medidas que se vaticinan como convenientes o necesarias, ni es cuestión ni de implementar tecnologías, ni de concebir acciones para… (lo que sea), pues cada cambio lo que requiere es incardinarse con consistencia en un todo, es decir, integrarse con sentido en el paradigma global que rija los destinos de la empresa. No se trata de introducir medidas aisladas, sino de encajar con coherencia los cambios que se introduzcan.

 

Sobre lo coherente

Sin un paradigma que obre a modo de paraguas del obrar ninguna acción aislada puede pretender lograr el éxito que se la presuma. Se requiere, por tanto, dar sentido a las medidas que se introduzcan, conectar los cambios con una visión, relacionarlos con la manera de hacer las cosas, vincularlos con el propio estilo, imprimirles consistencia y dotarles de veracidad. El auténtico desafío en materia de tendencias de Recursos Humanos no es seguir a la mayoría ni espejar lo que hacen las mejores empresas para trabajar, sino ser consciente de la propia organización, comparar sus modelos de gestión de personas con el abanico de presuntas bondades que circulan en boca de todos, determinar los posibles gaps entre las políticas de personal y las supuestas ventajas de sumarse a la riada de recomendaciones de último cuño, teniendo en cuenta los criterios dominantes del propio sector y decidiendo con cabeza cómo podemos conectar sin forzamiento con el pensamiento general para determinar de qué nos podemos aprovechar y plantearnos cómo podemos acometerlo con naturalidad y de manera que la medida, el cambio o la novedad a implementar sea consistente con nuestro devenir.

Cada vez es más notorio que el principal reto al que se enfrentan las empresas es ganarse la lealtad de los trabajadores, para lo cual es necesario aprender a despertar su compromiso para lograr perpetuar su sentido de pertenencia. Un empeño que solo puede edificarse desde la autenticidad y sobre la base de una relación de correspondencia. Finalidad que es coincidente con el objetivo que se persigue a la hora de sumarse a las tendencias que, en efecto, permitan mejorar –en esencia y a perpetuidad- las condiciones laborales.

 

Sobre las condiciones previas 

Por tanto, antes de acometer acciones o cambios que se reconocen necesarios para mejorar las cosas, se impone afirmar un marco que facilite su introducción que me parece necesario asentar sobre tres pilares: la honestidad empresarial, el sentido común directivo y la generosidad personal.

¿Alguien puede poner en duda que la cultura de la honestidad es valiosa? Si la percepción de la integridad corporativa no fuera tan importante, el 85% de las empresas que figuran en el Standard & Poor’s 500 Index no se tomarían la molestia de tener a gala la exhibición de tales principios en sus sitios web corporativos, lo que equivale a una declaración pública. Si nos atenemos al estudio “The Value of Corporate Culture” (L. Guiso, P. Sapienza y L. Zingales, septiembre de 2013), entonces tenemos que admitir que los altos niveles de integridad percibida por los trabajadores correlacionan positivamente con buenos resultados, (productividad, rentabilidad, mejores relaciones laborales) y también redundan en un mayor atractivo de la empresa. Ahora bien, no hay que olvidar que las decisiones financieras tienen consecuencias sobre la cultura corporativa. Lo cual da pie para plantearse si el comportamiento económico, la búsqueda de la rentabilidad o la obsesión por los beneficios ocasionan situaciones contradictorias que debilitan la reputación y el atractivo al suscitar la desconfianza de los grupos de interés que se sientan engañados so pretexto de ello. Una cuestión no tan alejada de nuestra realidad cuando en nuestro país sabemos que viene creciendo el índice de corrupción.

Si los códigos de buen gobierno pretenden basar las relaciones de las empresas con sus públicos en un marco de transparencia y buen hacer, para tratar de generar confianza y compromiso, oponiendo un estilo confiable ante el escepticismo reinante que ha sido fruto del descrédito en el que han incurrido numerosos representantes del mundo empresarial, está claro que no basta con presentar declaraciones para “construir una cultura de colaboración, empoderamiento e innovación” (Deloitte, 2016) que tendría que regirse por actitudes responsables, por un fino sentido de la honradez y por la ética.

Pero no solo es cuestión de afirmar, unitariamente, un comportamiento ético que garantice el cumplimiento de normas y compromisos en el obrar. Sabido es que el trabajo supone afrontar diariamente retos y presiones, que el día a día pasa por manejar abundante información, mayoritariamente compleja, y que trabajar con la misma orientación supone establecer unas guías y revisarlas, controlar resultados, reformular acciones y tomar decisiones en entornos complejos en los que no es difícil dudar, perderse entre las formalidades, incurrir en la rigidez o ceder a la burocracia y en los que no sería la primera vez que alguno, tentado por la posición o por el lucimiento personal, tienda a complicar innecesariamente los asuntos haciendo difícil lo fácil.

Así, el sentido común, la prudencia o la lógica cobran especial importancia para discriminar entre lo real y lo ilusorio, para distinguir lo natural de lo artificioso, para seleccionar las vías más accesibles frente a los procedimientos más burocráticos, para optar por enfoques sencillos y naturales frente a las opciones más desnaturalizadas y complicadas. Tal es así que quienes dirigen no pueden pretender liderar con éxito sin disponer del necesario sentido común que se precisa para ser capaces de simplificar las cosas. Una capacidad que resulta de la convergencia del conocimiento general con la competencia técnica y con la experiencia.

Complementario con lo anterior importa recordar que la generosidad se traduce en beneficios (III Estudio Anual de la Generosidad de Marca), horizonte que se maximiza si dicha cualidad se hace trascender desde los clientes a todos los grupos de interés. Así, en lo tocante al factor humano, mientras no se aprenda a dar el paso de situar a los trabajadores en el centro de la gestión, difícilmente se podrá contar con su compromiso unitario como factor estratégico productor de ventajas competitivas. Para lo cual, los conductores de personas deberán caracterizarse por su generosidad respecto de las personas de su dependencia y de los equipos que dirigen aprendiendo a facilitar su trabajo, imprimiendo naturalidad y sencillez ante lo complejo, sabiendo escuchar, anticipándose y sorprendiendo positivamente a los subordinados porque los líderes del siglo XXI aportan valor real, son útiles, han aprendido a naturalizar las relaciones y ejercen de facilitadores en oposición a las obstructivas jefaturas del pasado. No en vano, está demostrado que la generosidad es productora de bienestar y resulta contagiosa (S. Lyubomirsky), mejora el clima laboral y refuerza el compromiso entre las personas; luego la generosidad alcanza una posición clave en las estrategias de engagement en el trabajo.

 

Foto: Víctor Montes

Publicado en Con tu Negocio. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share