¿Cómo podemos prepararnos para afrontar los Cisnes Negros?

por José Cabrera

 

 

“Mi principal afición es provocar a aquella gente que se toma demasiado en serio a sí misma y la calidad de sus conocimientos, y a aquellos que no tienen las agallas para decir a veces no lo sé”

Nassim Nicholas Taleb

En el post anterior explicaba la Teoría de los cisnes negros, elaborada por Nassim Nicholas Taleb. Hoy voy a proponerte unos consejos para que puedas afrontar esos cisnes negros -hechos imprevisibles pero de gran impacto- de la mejor manera posible.

1. Recuerda que ante los Cisnes Negros es más importante lo que no sabemos que lo que sabemos

Aprende a aprender. Los seres humanos tendemos a confundir los mapas (nuestros modelos mentales) con el territorio (la realidad). Los modelos y creencias que utilizamos en nuestra vida diaria son válidos para los sucesos conocidos, pero hemos de tener la humildad de revisarlos cuando nos enfrentamos a Cisnes Negros. La dificultad reside en que, ante hechos imprevisibles, no sabemos de antemano dónde estará equivocado el mapa, y las consecuencias de equivocarnos. No estamos bien dotados para hacer frente a la incertidumbre, pero por razones prácticas, preferimos funcionar con previsiones y predicciones, aunque a menudo se revelen equivocadas.

2. Recuerda que, a menudo, lo normal es irrelevante, y preocúpate por lo que realmente puede cambiar tu vida

Dedica menos tiempo a preocuparte por las cosas que ocurren en el día a día, y pon tu atención en aquellos sucesos que pueden tener efectos catastróficos y pueden significar la ruina de tu negocio. Por ejemplo, a la hora de hacer un seguro, no te preocupes tanto por la prima que hay que pagar si tienes pequeños daños inevitables, y preocúpate más de tener bien cubierta la parte de responsabilidad civil. El Cisne Negro no es el roce en el guardabarros de tu coche, sino los daños que en un accidente puedes causar a otra persona, y que pueden llevarte a la quiebra.

3. Céntrate al máximo en reconocer los Cisnes Negros positivos y juega con ellos

Los Cisnes Negros, como hemos indicado en la conversación anterior, son en muchas ocasiones positivos. Todos podemos recordar sucesos raros e imprevisibles que han tenido un gran impacto positivo en nuestras vidas. De hecho, cuando jugamos a la lotería estamos buscando un Cisne Negro de tipo positivo. Y la verdad es que muchos de los descubrimientos científicos e innovaciones surgieron por serendipia, o lo que es lo mismo, dicho en lenguaje coloquial, por chiripa. Fueron hallazgos inesperados de cosas o ideas interesantes en el proceso de búsqueda de otras. Este es el caso de la Ley de Arquímedes, la Ley de la Gravedad (Newton), o descubrimientos como la Penicilina (Fleming), el Post-it (3M) o la Viagra (Pfizer). Así pues, debemos estar abiertos a la innovación para crear tantas oportunidades de Cisnes Negros positivos como nos sea posible. Debemos preocuparnos menos por el terrorismo y más por la salud, porque sí puedes dejar de fumar, puedes perder peso y comer bien para reducir los riesgos directos sobre tu salud.

4. Preocúpate menos por la vergüenza a fallar y más por perder la oportunidad de tu vida

No tienes por qué ajustarte a la idea de éxito que los demás esperan de ti. Dejar un trabajo bien pagado, si es por decisión propia y para hacer algo que dé más sentido a tu vida, es siempre más beneficioso que la utilidad que el dinero te aportaba.

5. Pon el foco en las consecuencias del Cisne Negro, y no en la probabilidad de que ocurra

Recuerda que la información del pasado no sirve para predecir los Cisnes Negros. Nunca llegarás a conocer lo desconocido, porque es desconocido por definición, pero sí puedes imaginar cómo podría afectarte. Así que aplica tu sentido común. No hay recetas matemáticas, y la probabilidad no sirve con los Cisnes Negros, pero sí puedes hacerte una idea de cuáles serían las consecuencias de estos Cisnes Negros en tu vida y en tu negocio.

Esta es, precisamente, una idea-fuerza para la gestión de la incertidumbre: para tomar una decisión, céntrate en las consecuencias -que sí puedes conocer- más que en la probabilidad de que ese Cisne Negro ocurra.

Para que no te ocurra lo que al “pavo de Russell”, debes estar preparado para lo inesperado, sin preocuparte por cuándo ocurrirá. A diferencia de los pavos, nosotros tenemos la capacidad para imaginarlo.

6. Recuerda que nuestro mundo está dominado por lo desconocido y lo improbable

Esto implica la necesidad de convivir con los Cisnes Negros, sin tratarlos como algo que haya que ocultar bajo la alfombra. A pesar de nuestro progreso, el futuro será progresivamente menos predecible, aunque nuestra propia naturaleza humana conspire para ocultarnos esta realidad.

Publicado en Innovación en la gestión. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Cuídate de los cisnes negros: la propuesta de Nassim Taleb para la Nueva Era

Liderazgo, complejidad e incertidumbre

Para seguir leyendo:

El impacto de lo altamente improbable

El cisne negro de Nassim Nicholas Taleb

Acerca de tomar decisiones bajo incertidumbre

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7 palabras imprescindibles para la creatividad

7_palabras_imprescindibles_para_la_creatividadPor: Eduardo Kastika – @EduardoKastika
He aquí 7 palabras de nuestro lenguaje común. Algunas más conocidas que otras.

No son palabras técnicas. No son nombres de métodos (como brainstorming o sinéctica). Ni acrónimos (como TRIZ o SCAMPER). Ni neologismos de los últimos años.
Son palabras que debemos conocer si nos interesa la creatividad. Voy a intentar explicarlas de la manera más simple posible.

1. SERENDIPIA: es la mezcla sutil entre azar y la determinación a que suceda algo con ese azar. Casualidad + mente receptiva.

Es la palabra que se utiliza para describir cómo suceden y han sucedido muchos descubrimientos científicos. Hay serendipia cuando un hecho casual, imprevisto, es notado (y, en todo caso, aprovechado) por una mente atenta y preparada. Por eso no está bien traducirla como una simple “casualidad”. En Latinoamérica también la he escuchado como “serendipidad”.
Tal vez puede confundirse con la palabra “sincronicidad”. Pero no son lo mismo. La sincronicidad es aceptar que ciertas casualidades tienen algún tipo de conexión entre sí. La sincronicidad está enfocada en la ocurrencia simultánea de dos hechos. En cambio la serendipia se enfoca en estar atentos para aprovechar las casualidades.
Quizás, podríamos decir que la serendipia involucra algún tipo de sincronicidad. Pero los dos términos no son equivalentes.]
2. BISOCIACIÓN: palabra creada por el gran Arthur Koestler (autor, entre otras, de la obra Los Sonámbulos, una bellísima historia de la ciencia novelada).
Para Koestler, la bisociación es el principio principal para que suceda el proceso creativo: dos ideas que antes no estaban vinculadas, se ponen en contacto. Bisociar es establecer conexiones donde antes no las había. Es relacionar dos “planos” antes no relacionados. Este principio está excelentemente desarrollado en The Act of Creation.
3. PROSPECTIVA: es un modo de pensar acerca del futuro. Es, incluso, una actitud acerca de cómo entender al futuro. En general (por ejemplo en la obra de Agustín Merello) se lo contrapone a “proferencia”: mientras la proferencia intenta pronosticar el futuro posible en base a lo sucedido en el pasado, la prospectiva intenta construir el futuro a partir de diseñar escenarios “deseables”.
En un proceso de planificación, por ejemplo, la prospectiva no intenta predecir o “adivinar” qué es lo que va a ocurrir en el futuro sino de crear un futuro a partir de los deseos de quien está planificando.
Este término fue definido, entre otros, por Gastón Berger y  Bertrand de Jouvenel y también suele vinculárselo estrechamente a “futurología”.
4. HEURÍSTICA: derivada de la palabra griega “heuriskein” (descubrir, encontrar). Se refiere a las metodologías, pasos, estrategias y todo lo que podamos hacer para encontrar deliberadamente soluciones a problemas (en general, problemas difíciles). Suele ser denominada (en sentido más amplio) como “la ciencia o el arte de la búsqueda”.
Aquí es importante tener en cuenta que la idea de “descubrir” (sacar la cobertura a algo) no es exactamente lo mismo que crear. El descubrimiento supone que hay algo existente que se encuentra. Que quien descubre está, de alguna manera, develando algo que existía previamente.
La palabra “crear” es, tal vez, más amplia. Porque también supone un proceso de elaboración, de concepción que no necesariamente está implicado en la idea de “descubrimiento”.
5. DIVERGENCIA: en creatividad esta palabra se utiliza para explicar los procesos de generación de gran variedad de opciones. No solamente se utiliza para genera gran cantidad de ideas. También se utiliza, por ejemplo, en el caso que se estén generando una gran cantidad de formas para definir un problema.
En creatividad, la “divergencia” está estrechamente relacionada con la cantidad, con la multiplicidad (también puede estar relacionada con la “diversidad”, pero esto no es necesario).
Se la utiliza directamente como traducción del término “divergence”. Y no tiene que ver con la definición matemática de “divergencia” ni con la acepción “estar en desacuerdo”.
6. CONVERGENCIA: se la utiliza como complemento de la divergencia. Significa hacer un conjunto de elecciones a partir de las opciones que se han generado en la divergencia.
A diferencia de lo que muchos suponen, la convergencia es un concepto bastante más amplio que “selección”. “Converger”, en creatividad, es todo el proceso que nos lleva de “muchas” opciones a “unas pocas”. Y puede implicar momentos de agrupamiento, reordenamiento, refinamiento y, claro, también selección.
7. PARADIGMA: concepto terriblemente difundido (y, por qué no, “manoseado”) en las últimas décadas en el mundo del management. Se utiliza en referencia a una manera de pensar dominante. A un modelo de pensamiento que es útil para resolver ciertos tipos de problemas dentro de un contexto determinado.
En particular, se usa para resaltar el hecho de que un esquema de pensamiento puede estar obstruyendo u obstaculizando el surgimiento de “otros” posibles enfoques.
En realidad, a pesar de su uso coloquial, el concepto de “paradigma” es mucho más complejo y profundo. Fue acuñado por Thomas Kuhn en la década de 1960 en el marco de la historia y epistemología de la ciencia.

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Aprender a liderar desde el futuro emergente: La Teoría U de Otto Scharmer.

Por Luis Ragno insights

Scribd 

El paradigma reinante en nuestras organizaciones es el heredado de los modelos educativos sustentados en una cosmovisión occidental, cartesiana, mecanicista y en un aprendizaje “de mantenimiento” (Botkin, Elmandjra, Malitza,1979) basado fundamentalmente en una reflexión analítica y racional sobre las experiencias del pasado.

Planificamos y “construimos” el futuro a partir de lo que antes pensamos e hicimos, y en la medida que suponemos que surgirán situaciones similares a las anteriores, es desde esa hipotética situación que elaboramos nuevos escenarios.

Otto Scharmer propone un nuevo modo de aprender complementario del anterior, a través de la presencia en futuros emergentes. Considera que la práctica del estar presente (presencia), intensificando el aquí y ahora en un espacio de quietud y apertura, posibilita la llegada del llamado insight (hallazgo) y surge la posibilidad de futuro.

La mayoría de los grandes descubrimientos (la teoría de la relatividad de Einstein, el Mesías de Handel, el Eureka de Arquímedes, etc.) han sido, al decir de sus autores, fruto de un insight, una intuición, una visión heurística, un hallazgo repentino (serendipidad), una visión del futuro con una inmediata claridad sobre qué hacer a continuación. Este insight es como una semilla que hay que hacer crecer hasta alcanzar su potencial máximo.

Scharmer llama teoría o proceso U al aprendizaje que surge desde el futuro convirtiendo el hallazgo en una innovación. Expresa “… en los últimos 14 años de investigaciones en el área del aprendizaje organizacional, descubrí que hay dos fuentes principales de aprendizaje. Una se basa en las experiencias pasadas; y allí están todas las metodologías tradicionales de aprendizaje organizacional.”

Peter Senge y muchos otros se basan en el modelo experiencial, pero algunos desafíos que se les presentan a los líderes exigen ir más allá y aprender del futuro tal como está emergiendo, y ésta es la segunda fuente de aprendizaje, que aplica la teoría de la U e incursiona en la posibilidad futura, conectándose y percibiéndola, e iniciando la acción desde allí” (Alonso, 2009).

El proceso U nos da la posibilidad de regenerarnos, es decir, cambiar nuestra forma de pensar y de ver; para alcanzar los insights necesarios para enfrentar problemas de gran complejidad en momentos de alta incertidumbre.

“Observa el liderazgo y las habilidades sociales desde un punto de vista profundo, que no solo considera lo que hacen los líderes y cómo lo hacen, sino que se enfoca en algo que no había sido contemplado por los teóricos: el lugar desde el cual operan. Y allí el primer nivel es la calidad de la atención. La primera vez que percibí esta idea, dice Otto Scharmer, fue durante una conversación con el ex CEO de Hanover Insurance, Philip Ryan.

Al hablar de las experiencias más importantes en sus 25 años de liderazgo, me dijo que el éxito dependía de su estado interior, de la calidad de la atención que ponía en cada situación. Empecé a entender cual es el impacto de la calidad de la atención que ponemos en nuestro trabajo y en nuestra vida. Para resumir en una frase la teoría de la U: La atención que le presto a una situación determina la forma en que evolucionará” (Alonso, 2009).

El proceso U nos formula una metodología que consta de tres fases: percibir, presenciar y darse cuenta. Cada una de estas fases requiere de unas condiciones específicas para facilitar el aprendizaje.

Fase I. Percibir:

La fase de Percibir nos invita a superar nuestros propios modelos mentales y a abrirnos, a descubrir la realidad y ver la totalidad del sistema del que formamos parte. Para entrar en contacto con la realidad Real dos capacidades son necesarias desarrollar:

1. Suspender el juicio: Ser consciente de que nuestra mirada sobre las cosas afecta la realidad y que la estamos mediatizando y condicionando siempre. Debemos ser conscientes de nuestros límites y por tanto ser capaces de superar la mirada surgida de nuestros juicios.

2. Redireccionar: Se trata de desarrollar la habilidad para escuchar y ver desde distintas posiciones, extendiendo nuestro sentido del lugar y del espacio. Pensar desde el lugar del otro.  Ver desde otro ángulo. Descubrir la realidad como un todo. Superar la visión fragmentada del mundo. Esta fase requiere de unas condiciones particulares; estar receptivo a recibir y buscar mucha información; estar abierto a conocer y sentir.

Fase II. Presenciar:

Se trata de descubrir nuestro conocimiento profundo de lo que está pasando en el sistema-organización. El papel que tenemos en él. Y lo que individual y colectivamente hay que hacer al respecto. Es la capacidad de conectarse a la más alta posibilidad de futuro que quiere emerger. La presencia requiere no solo de la apertura de la mente, sino de aspectos más sutiles como el corazón y la voluntad, para acceder al conocimiento profundo del ser. La forma de lidiar con situaciones difíciles es conectarse con los tres niveles de atención: mente abierta, corazón abierto y voluntad abierta.

Presenciar encarna intencionalidad. Es un espacio para la espontaneidad y la intuición. Es conectarse con la gente. La espontaneidad ha sido muy menospreciada por el pensamiento racionalizador y la mente cartesiana. Pero es una habilidad natural del ser humano. Es una fuente de creatividad natural, creatividad sin estorbos, sin deliberación, es el futuro que emerge. Es todo lo contrario de la acción que busca un fin. El acto espontáneo carece de propósito: lo importante no es buscar, sino encontrar.

Scharmer propone que en esta fase deben desarrollarse las dos capacidades siguientes:

3. Dejar ir. Abandonar lo que creemos: los conceptos, los instrumentos y las ideas. Ceder y entregarse a lo que sea que tiene que surgir. Para ellos hay que tener valor y perder miedo al vacío que ello comporta. Se trata de entrar en un estado de profunda receptividad. Navegar en lo misterioso e incierto, abandonando la certezas. Ya no nos sirven las recetas. No poner mente, no elegir y dejar que las cosas fluyan.

4. Dejar venir: este es un punto muy difícil, ya que representa un cambio de acción, un nuevo compromiso. Una nueva comprensión de nuestra valoración. Se trata de dejar que una nueva visión sobre un aspecto entre en nosotros, una nueva mirada sobre un problema determinado. En esta fase se requiere un ambiente tranquilo, salirse de nosotros mismos y vernos como parte de la totalidad, escuchar nuestras voces interiores, más íntimas, de modo que surja claridad sobre el camino a seguir.

Fase III. Darse cuenta:

Es la fase de múltiples conclusiones que se despliegan con el tiempo. Se llega a esta fase sabiendo claramente lo que hay que hacer. Se tiene la visión. Hemos hecho un descubrimiento acerca de cómo afrontar el problema, ahora hay que construir la solución.

Las capacidades de esta fase son:

5. Cristalizar: No se sabe muy bien donde nos llevará, pero si que pasos debemos seguir, tenemos la idea del cuadro que queremos pintar pero no los detalles. Esta capacidad demanda poner intención en lo que se hace: traducir la solución emergente en una solución concreta.

6. Hacer prototipos: Comporta llevar las ideas a creaciones físicas, experimentar, dar vueltas, probar, cambiar, equivocarse, rehacer. Este es un proceso de cultivo, de explorar el futuro desde la acción, integrando cuerpo, mente, corazón y voluntad para hacer diseños.

7. Materializar: Es difundir la innovación, la manera cómo enfrentamos el problema adaptativo, para que sea incorporada en la organización. Requiere confiar en lo que viene y en las personas. Se trata, al fin de cuentas, en crear ecosistemas, espacios que se autorregulen en la sustentabilidad de sus soluciones, que son al fin y al cabo, respuestas dinámicas a problemas complejos.

La mayor crisis de nuestro tiempo es la del modelo de pensar, el cómo enfrentamos los problemas. Son tiempos inciertos, complejos y cambiantes, lo que hace necesario el cultivo de lo sutil, el retorno a la fuente originaria del conocimiento. La progresiva racionalización que ha tenido la acción humana y de las organizaciones ha hecho paradójicamente al ser humano mucho más vulnerable e irracional.

 

La teoría U nos propone una nueva síntesis de la comprensión de la acción humana y la forma de conocer y hacer. Este es un modelo de aprendizaje abierto a la innovación, a lo nuevo, y se hace reconociendo y reconciliándose, a través de la criticidad, con el pasado, con lo existente.

Empresas como HP, Shell, Google, Daimler, entre otras, fomentan un liderazgo basado en el proceso en U.

Otto Scharmer al respecto expresa:

La esencia de la teoría de la U. es la presunción de que, si nos sumergimos en el nivel de atención más profundo que podemos alcanzar como seres humanos, nos daremos cuenta de que cada persona es, en realidad, dos. Una es la persona en que nos convertimos como resultado de nuestro viaje pasado, y éste es el “yo” con minúscula. La otra es la que podríamos llegar a ser, como resultado de nuestro recorrido futuro, y es el “Yo” con mayúscula: nuestra más alta posibilidad futura.

El punto central de la teoría de la U es que los dos “yo” empiecen a escucharse y resonar. Los grupos de coaching y de innovación en los que cada participante escucha la historia de otra persona desde un punto de vista más profundo, prestándole atención al “yo” y al “Yo”, son un gran estímulo profesional. Si alguien percibe a otro, no sólo en términos de quien es, sino de su posibilidad futura más alta, lo ayudará a desarrollarse mejor, más rápido y más profundamente” (Alonso, 2009).

El trabajo de equipos de alto rendimiento, los Equipos de Innovación y Aprendizaje, al transformar cualitativamente las relaciones humanas, llevan, según Otto Scharmer, a modificar o complementar el management tradicional con tres innovaciones:

“El primero es ser más precisos en la forma de conectarnos con un ambiente más grande que el que estábamos acostumbrados a manejar. El management no es solo una ciencia cognitiva: es una práctica que exige que disminuyamos la velocidad y nos movamos hacia el lugar del máximo potencial.

La segunda innovación en el management tiene que ver con conectarse con nuestras fuentes más profundas de conocimiento.

La tercera se refiere a los prototipos rápidos, y tiene que ver con aprender haciendo y con emplear los prototipos como un medio práctico para explorar el futuro. Implementar prototipos rápidos es algo más que tener una idea y llevarla a la práctica; es explorar el futuro mediante una acción.

De modo que estos tres aspectos: la observación y la inmersión profunda, la conexión con el yo interior y fuente de conocimiento, y los prototipos rápidos, deben cambiar o complementar el marco teórico del management y el liderazgo” (Alonso, 2009).

Referencias bibliográficas

– Alonso, V. (2009). Entrevista con Otto Scharmer. Praxis al Día. 2(8), España.

– Botkin, J. & Elmadjra, M. & Malitza, M. (1979).  Aprender, horizonte sin límites. Informe al Club de Roma, España: Santillana.

– Ragno, L. (2002). Nuevas Metáforas Organizacionales. . En Administración de laGestión de Organizaciones, Mendoza, Argentina: Universidad del Aconcagua.

– Scharmer, O. (2008) Theory U: Leading from the future as it emerges. The social technology of presencing.

– Senge, Peter y otros (1992). La Quinta Disciplina. Buenos Aires: Granica.

Fuente: Capítulo “8. Liderar desde el futuro emergente: La Teoría U de Otto Scharmer”, extraído desde el siguiente paper:

INNOVAR EL FUTURO DE LA ORGANIZACIÓN:PROSPECTIVA – SUSTENTABILIDAD – ALINEAMIENTO

Luis RAGNO, UNIVERSIDAD NACIONAL DE CUYO Facultad de Ciencias Políticas y Sociales, CENTRO DE ESTUDIOS PROSPECTIVOS – CEP, Parque Universitario, 5500, Ciudad de Mendoza, Mendoza – ARGENTINA

MBA Luis Ragno, Director CEP-FCPyS-UNCuyo

Email: luis.ragno@gmail.com

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Fuente: Scribd 

Imagen 1: Insights  

Fuente: Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

Seguir leyendo:

Origen del pensamiento estratégico y los mecanismos de la creatividad

Buscar problemas: Pensamiento productivo vs. Pensamiento reproductivo

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Buscar problemas. Pensamiento productivo vs. pensamiento reproductivo

pensamiento productivo

Por Montse Vila @Buenhabit

Pensar es fundamental para solucionar  un  problema. Pensando, se ordenan y reorganizan los elementos que componen una cuestión hasta lograr dar con una solución satisfactoria.

Sin embargo, no todos somos capaces de resolver cualquier problema. Para dar  con la respuesta adecuada a una cuestión, será necesario  poseer una comprensión de su estructura,  tener el suficiente conocimiento de los elementos que lo configuran y estar preparado para dirimir una solución.

Con frecuencia nos enfrentamos a problemas que no nos son desconocidos. Son problemascotidianos o muy parecidos a otros que ya se nos han planteado con anterioridad. En estos casos, llegamos a la solución reproduciendo conductas o maneras ya conocidas. A este tipo de pensamiento el psicólogo Wertheimer le llamó  “pensamiento reproductivo”. Esta clase de pensamiento nos resulta muy útil para llevar a cabo tareas cotidianas que no representan ningún reto. Sin embargo el pensamiento reproductivo nos puede llevar al encasillamiento y a la mediocridad. Hacer siempre lo mismo nos lleva a obtener siempre los mismos resultados.

” Es como la cinta adhesiva: es genial porque se pega a cualquier cosa, pero también es un desastre porque se pega a cualquier cosa.” (Todd A.Epstein, en Aprendizaje Dinámico, Ed.Urano)

 Wertheimer lo distingue del “pensamiento productivo”, al que llama así porque implica la idea de productividad y de dar con soluciones nuevas y creativas. El pensamiento productivo es una forma “nueva” de pensar y de reorganizar los elementos de una cuestión. A menudo el problema no es tan evidente y la cuestión consiste en “darse cuenta” de que una situación no es tan buena como debería ser y en “darse cuenta” de que existe un problema “no formulado”.

Por ello hay que distinguir entre problema presentado y problema descubierto.

Mientras el pensamiento reproductivo va desde un problema que se presenta en el ambiente hacia su solución, el pensamiento productivo a menudo recorre un procesoinverso. Se visualiza un estado, una creación, una solución ideal y sobre esta base se inicia la “búsqueda del problema”.

El sistema educativo, en detrimento de la creatividad,  nos prepara para desarrollar las capacidades para solucionar problemas, pero no para encontrarlos.

Mientras el conductista Thorndike se refería al ensayo y error para solucionar problemas,Wertheimer con una visión gestáltica asegura que el pensamiento no procede paso a paso, por asociación, sino mediante la reestructuración de configuraciones. Según Wertheimer, lo fundamental para obtener una solución productiva a un problema y comprenderlo realmente es captar los rasgos estructurales de la situación más allá de los elementos que la componen.

A muy grandes rasgos podemos distinguir entre “problemas bien formulados” y “problemas mal formulados”. Los primeros son aquellas cuestiones que tienen una única solución y disponemos de todos los elementos para encontrarla. El pensamiento reproductivo es ideal para resolverlos, pues conocida la mecánica, todos los de una misma índole se resuelven de igual manera. Problemas matemáticos, físicos y en todos los que conocemos todas las variables son ejemplos de esta clase de problemas.

Los problemas “mal formulados” o “mal definidos” son aquellos en los que la situación inicial y/o la situación meta y/o los procedimientos para pasar de una a otra se desconocen. Con frecuencia en este tipo de problemas no se sabe a ciencia cierta si se ha dado con la mejor solución.   Mediante el pensamiento productivo  se podrá definir, procesar y encontrar una respuesta particular. Se trata de un proceso creativo en el que se barajan diversas perspectivas. Se trata de visualizar la cuestión como un todo y para ello es necesario tener una visión lo suficientemente amplia, dar un paso hacia atrás para observar el patrón que forman o construir el todo desde muchos ángulos diferentes. Observar desde una visión objetiva de fuera  adentro y desde una visión subjetiva de dentro afuera. El insight se produce a veces como un flash repentino. Sin embargo la solución no ha surgido de la nada. El producto terminado oculta todo el proceso anterior de trabajos preliminares. Incluso para que se produzca la serendipia ha de existir unas inquietudes y razonamientos previos.

Soluciones que solo funcionan a corto plazo

Cuando creemos que hemos resuelto un problema y este vuelve a surgir al poco tiempo, a veces agravado, significa que la raíz del conflicto no se ha atacado. Los arreglos provisionales llevan a situaciones de círculos viciosos de las que cada vez en más difícil salir. De nada sirve pintar de nuevo una pared con humedades, ni levantar de nuevo la palanca  si han saltado los fusibles, ni  tampoco que nos aumenten el límite de la tarjeta de crédito si solemos gastar más de lo que ingresamos.

Buscar el problema subyacente nos llevará a la verdadera solución, o al menos….  a  la más acertada.

Que tengáis un buen día.

Montse

Fuentes de referencia:

Psicología de la creatividad de Manuela Romo Ed. Paidós

Introducción al pensamiento sistémico de Joseph O’connor y Ian McDermott  Ed.Urano

Publicado originalmente en BuenHabit. Post original aquí.

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