Los buenos gerentes no toman decisiones sobre política

Resumen de ideas del artículo de   H. Edward Wrapp

Para tener éxito, dice, los altos ejecutivos necesitan cultivar cinco habilidades:

  1. Desarrollar una red de fuentes de información a fin de mantenerse informados acerca de decisiones operativas que se están tomando en diferentes niveles de la compañía
  2. Necesitan encauzar sus energías y su tiempo para concentrase en un número limitado de cuestiones significativas
  3.  Necesitan cultivar sensibilidad a la estructura de poder de la compañía
  4.   Necesitan saber indicar el sentido de dirección sin comprometerse públicamente con una serie específica de objetivos
  5. Ser muy hábiles para desarrollar oportunidades.

 MANTENERSE BIEN INFORMADOS

Sólo manteniéndose bien informados sobre las decisiones que se toman puede el buen gerente evitar la esterilidad que con tanta frecuencia se encuentra en los que se aíslan de las operaciones. si sigue el consejo de aislarse, el gerente general vivirá de una dieta de abstracciones, y dejará la elección de los alimentos en manos de subalternos.

 CONCENTRACIÓN DE TIEMPO Y ENERGÍA

La segunda habilidad de un buen gerente es saber economizar energía y horas para dedicarlas a cuestiones, decisiones o problemas especiales que requieren su atención personal.

El buen gerente elige cuestiones que tengan a la larga el mayor impacto sobre la compañía y en las cuales él pueda ser más productivo. Lo mejor es asegurarse de que la organización los mantenga informados en distintas etapas, pues no quieren que los acusen de indiferencia frente a tales cuestiones. Acostumbran a sus subalternos a no esperar la decisión. La comunicación desde abajo se convierte fundamentalmente en “Así es como nosotros vemos el asunto, y esto es lo que nos proponemos hacer”.

El gerente superior acusa recibo de la información sobre todos los demás asuntos. Cuando se presenta un problema de la organización, encuentra la manera de indicar lo que se debe hacer sin llegar hasta dar órdenes.

 EL JUEGO DEL PODER

El gerente de éxito es sensitivo a la estructura de poder de la organización, puede determinar la posición de los distintos individuos y unidades en una escala que va desde apoyo completo y franco hasta oposición firme, a veces rencorosa y a menudo bien disimulada. Evaluando la profundidad y la naturaleza de las obstrucciones.

La organización sólo tolera cierto número de propuestas que emanen del vértice de la pirámide, el buen gerente sabe que tiene que trabajar por intermedio de otras personas en distintas partes de la compañía, puede juzgar mejor cómo limitar la anulación de las propuestas.

 SENTIDO DE LA OPORTUNIDAD

Un buen sentido de la oportunidad es un activo valiosísimo para un alto ejecutivo. Cuando se toman las decisiones operativas día por día y los individuos y grupos responden a las propuestas, se aclara dónde están los corredores de indiferencia comparativa. El gerente actúa de conformidad.

APARENTE IMPRECISIÓN

La cuarta habilidad de un gerente de éxito es saber cómo convencer a la organización de que ésta tiene un sentido de dirección, sin comprometerse nunca públicamente con un conjunto específico de objetivos. El buen gerente los modifica continuamente y obtiene una mejor comprensión de los recursos, la competencia y las demandas cambiantes del mercado.

El buen gerente sabe también que es imposible plantear los objetivos con claridad suficiente para que todo el mundo en la compañía entienda lo que éstos significan. Los objetivos sólo se comunican con el tiempo mediante la coherencia en la acción o los patrones de decisiones operativas. Tales decisiones son más significativas que las palabras. Cuando los objetivos precisos se exponen en detalle, la organización tiende a interpretarlos de modo que se ajusten a sus propias necesidades.

 EVITAR LA CAMISA DE FUERZA DE UNA POLÍTICA

La renuencia del gerente de éxito a ser preciso se extiende al área de las decisiones de política. Rara vez hace una declaración explícita de política, en algunas compañías los ejecutivos gastan más tiempo arbitrando disputas causadas por las políticas declaradas que en llevar adelante la compañía. Pero sus políticas se van formando con el tiempo, de una mezcla indescriptible de decisiones operativas.

El gerente hábil resiste la tentación de redactar un credo para la compañía o de preparar un manual de política. La preocupación por declaraciones detalladas de objetivos corporativos, metas departamentales, organigramas globales y descripciones de oficios es a menudo el primer síntoma de atrofia.

Detallar los objetivos puede servir sólo para complicar la tarea de alcanzarlos. Las declaraciones precisas le dan a la oposición la oportunidad de organizar sus defensas.

Publicado en Blog Inteligencia Organizacional y Capacitación. Post original aquí.

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