El reto de mantener la empatía y la productividad en épocas de crisis

por Blanca Mery Sánchez

Estar del lado de su colaborador en un contexto en el que la vida laboral y la personal conviven en el mismo espacio es fundamental para mantener arriba sus resultados.

 
Cosas inesperadas surgen de situaciones inusuales. Afrontar una pandemia manteniendo la motivación elevada y siendo productivos tiene que ver en gran medida con el tipo de relación que tienen las personas con sus jefes, aquí es donde se pone a prueba la habilidad de los lideres para acompañar a sus equipos en la transición del trauma y el dolor hacia la nueva normalidad.
El teletrabajo que han realizado las personas es uno anormal porque está inmerso en condiciones atípicas y esto hace que no se obtengan los niveles habituales de desempeño, y sería poco objetivo esperar que fueran así dadas las condiciones actuales.

Activar la empatía para conectar con las emociones, necesidades y expectativas de los miembros del equipo puede ser una oportunidad para afianzar relaciones de valor que beneficien a todas las personas, para esto hay una pregunta que cada líder debería hacerse ¿Cuál es la mayor contribución que puedo hacer en este momento para que el equipo este bien?

La pandemia ha evidenciado la necesidad de ir más allá de los planes de contingencia empresarial establecidos, los datos muestran que los empleados que dicen sentirse motivados por su trabajo son más resilientes, están más preparados para volver a trabajar y se adaptan mejor a los cambios. Estos niveles de motivación y compromiso se ven afectados por el acompañamiento percibido por los colaboradores durante la crisis, sentir que son importantes para su empresa y que no solo son un medio para alcanzar las metas es clave para activar el propósito y hacer que como equipo actúen de manera proactiva.

Aceptar que cada crisis es una prueba de nuestra propia fortaleza mental, estabilidad emocional y capacidad de recuperarnos más fuertes y mejores es un paso muy importante que los lideres deben acompañar, ya que hay más posibilidades de reinventarnos cuando las cosas están complicadas que cuando todo va bien y esta es una oportunidad para acelerar el desarrollo del equipo desde la empatía.

Un paso a la vez

La empatía neutraliza la negatividad, hace que las personas cambien su estado emocional al entender el punto de vista de la otra persona, tomando temporalmente su perspectiva, lo cual los lleva a fortalecer la relación y potenciar el trabajo en equipo.

Un ejemplo puede ser un colaborador que se conecta a la reunión y actúa de manera malhumorada, no habla, contesta de manera cortante lo que se le pregunta y parece no estar conectado con el tema de la reunión, ante esto lo habitual que como líder puede sentir es molestia, incomodidad y enojo. Sin embargo, alguien le escribe por el chat privado que esta persona tiene a su mamá hospitalizada por el virus, en ese instante su percepción sobre el cambia y genera en la mayoría de los casos empatía.

¿Qué cambio? La actitud de la persona sigue siendo igual, pero al activar la capacidad de ver la situación temporalmente desde la perspectiva de la otra persona lo libera de sus propios pensamientos rígidos y juicios de valor. Amplió la visión y tuvo un enfoque más flexible debido a las circunstancias, con lo cual cambia la actitud con la que asume el comportamiento de la persona y toma decisiones de cómo poder mantener el equipo productivo a pesar de la dificultad de uno de sus miembros.

Si los lideres identifican micropasos que puedan implementar con sus equipos para hacer de la empatía una forma de relacionarse esto aumentará la fortaleza emocional y con el tiempo se volverán desarrollos exponenciales en las personas y se reflejaran en sus resultados.

Sentirse abrumado, estresado e inseguro es lo contrario a estar inspirado, motivado y enfocado y es aquí donde la empatía modifica las relaciones y con estas los resultados. Entender que la amabilidad es poderosa para inspirar la orientación al logro a veces puede ser difícil de entender porque es algo que suena tan fácil de hacer que tal vez por esto algunas personas no detectan su impacto.

Saludar, preguntar auténticamente cómo se sienten las personas y en que necesitan apoyo son acciones importantes en este contexto porque los colaboradores están susceptibles y se sienten vulnerables, y sentir que sus líderes están comprometidos con su bienestar los impulsa a lograr las metas por no verlas como algo externo a ellos, sino como parte importante de su vida.

La línea entre vida personal y laboral se borró, hoy solo tenemos una vida que debemos administrar de la manera más equilibrada posible y para esto es clave empatizar con quienes nos rodean. El 60 % de los lideres consideran ser empáticos con sus equipos, pero solo el 24 % de estos creen que es así entonces ¿qué está pasando para que esta brecha sea tan amplia? Aquí pueden ver algunos de los componentes que pueden afectar la percepción de empatía y como ajustarlos:

Claves para mejorar la empatía en su equipo

  • Una nueva relación con el tiempo: la reducción de los tiempos de desplazamiento, el break para almorzar y las pausas del café ya no son evidenciadas por los jefes de quienes están en trabajo remoto, pero eso no significa que las personas estén disponibles en todo momento. Dar a los empleados tiempo para tomar descansos personales, salir a hacer las compras o atender a los niños mientras los colegios estén cerrados son expresiones básicas de empatía.
  • Distanciados, pero no ausentes: Conectar con los valores del equipo puede ayudarlos a sentirse que están unidos por un propósito superior y con esto saber que pueden establecer puentes para comunicarse y expresar lo que piensan, sienten y necesitan. Reservar un espacio de la agenda para bromear, celebrar pequeños logros y recordar buenas experiencias les puede ayudar a sentirse cercanos y disponibles, esto aplica tanto para los logros como para pedir ayuda cuando la situación lo amerite.
  • Manejo de la recuperación emocional: antes de la pandemia ya había algunos indicios de que los niveles de estrés se estaban elevando. Al entrar en esta etapa de niveles de tensión nunca antes vistos afloraron la fragilidad de algunas personas y entraron en agotamiento emocional, lo cual requiere de la habilidad de los lideres para identificar los factores de riesgo y ofrecer ayuda oportuna.

    Esto, con el fin de que sus colaboradores puedan responder, recuperarse y prosperar. Mostrar empatía en momentos de crisis puede significar adoptar prácticas que normalmente no adoptaría como líder, pero mostrar flexibilidad contribuirá en gran medida a construir rede de apoyo y relaciones de valor que se reflejaran en un lugar de trabajo fuerte una vez que entremos en la nueva normalidad.

El reto de la empatía es la aplicación de la perspectiva y el interés empático, entender no solo lo que están sintiendo las personas que le rodean, sino que necesitan en este momento para sentirse bien y poder seguir adelante. Colocar en marcha estas pequeñas acciones darán grandes frutos tanto a nivel productivo como relacional.

*La autora es máster en neurociencia aplicada al alto rendimiento y la felicidad y directora de la compañía Mente Sana

Publicado en Forbes Colombia. Post original aquí.

 

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Estrategias de supervivencia empresarial

Ninguna empresa, por grande y próspera que sea, está a salvo de las convulsiones que provocan los cambios tecnológicos, sociales y económicos. Toda opción es válida a la hora de sobrevivir: diversificación, venta, fusión, adquisición.

 

La afamada cafetería Starbucks está en todos lados, incluso en Italia, donde el café inspira un sentimiento nacionalista, y en China, donde muchos prefieren el té. Sin embargo, todo marcha de maravillas en ambos países y en el resto también. Al menos, por ahora.

McDonald’s vende hamburguesas, pero también burritos, pizza y café, desde que compró Chipotle Mexican Grill, Donato’s Pizza y Aroma Café en Londres. El gigante de comida rápida incluso incursiona en terreno hotelero. Construirá y operará hoteles cuatro estrellas, primero en Suiza y luego en el resto de Europa.

Pese a que su identidad está casi exclusivamente ligada a las gaseosas, la mayor fuente de ingresos de Pepsi proviene de los snacks. Frito-Lay, subsidiaria de Pepsi, generó más de 71% de las ganancias en el cuarto trimestre de 1999.

Kodak ahora también es una empresa de capital de riesgo. Si bien es posible que sea rebasada en la carrera por el dominio digital, la empresa financió cuatro start-ups relacionadas con la fotografía digital.

Exceso de éxito

Con la amenaza de que se desplome por exceso de peso, AT&T otra vez se divide en pequeñas partes. Algunas serán relativamente independientes; otras, totalmente independientes. Con el tiempo, es probable que crezcan como entidades separadas, como sucedió con las “pequeñas Bell”.

Xerox también sufre las mismas consecuencias que la gran empresa de telecomunicaciones. Intenta evitar una implosión a través de la venta de la sección de financiación y otros activos. Ejecutivos de la empresa mantienen un diálogo animado con capitalistas de riesgo para vender la pionera unidad de investigaciones, Palo Alto Research Center, en la que se desarrolló gran parte de la tecnología que creó la industria de la PC.

Conglomeración

La tercera estrategia efectiva para algunas empresas de la “vieja economía” consiste en fusionarse con empresas de industrias similares o compatibles, o bien comprarlas. Las fusiones dan buenos resultados en los sectores de servicios financieros, energía y telecomunicaciones, donde las economías de escala generan mayores ingresos que la flexibilidad de organización.

También representan una entrada a mercados extranjeros sin la necesidad de construir toda la infraestructura desde un principio. Los gigantes europeos, en particular, se desplazan con agresividad hacia el mercado estadounidense a través de las adquisiciones.

Cuando todas las empresas están en plena reorganización, los encargados de tomar decisiones no pueden mirar a competidores o compatriotas para saber qué modelo de crecimiento es el correcto. Aumentará la demanda de consultores de gestión y planificadores de “cambio” en tanto que las empresas intentan diseñar una estrategia exitosa para el futuro.

 

Publicado en Revista Mercado. Post original aquí.

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El nuevo management de Gary Hamel: Personas, adaptabilidad, diseño…

Por Javier García

Resulta realmente complicado sintetizar todas las ideas que Gary Hamel transmite de forma tan lúcida. Sus trabajos aportan siempre un aire fresco tal que lo convierten, en mi opinión, en el Peter Drucker del Siglo XXI.

Ha nacido un nuevo manual de referencia en el Management. El padre de la criatura es Gary Hamel, el cual ha sido capaz de fusionar en “Lo que ahora importa” las ideas que emergieron en su anterior trabajo, “El futuro del Management” y en toda una línea de investigación en torno a una idea central: es necesario reinventar la forma en que nos organizamos, porque ha cambiado de forma tectónica durante el último siglo, muy lentamente, hasta el punto de estar desfasada y no orientada a alimentar la pasión, la creatividad y la responsabilidad social de las personas y las empresas.

Resulta realmente complicado sintetizar todas las ideas que Gary Hamel transmite de forma tan lúcida. Sus trabajos aportan siempre un aire fresco tal que lo convierten, en mi opinión, en el Peter Drucker del Siglo XXI. Llevo mucho tiempo trabajando en este artículo, y su extensión aconseja dividirlo en dos posts, aunque mi objetivo es que se puedan leer de forma no solo complementaria sino también independiente.

A continuación resaltaré algunas de las ideas más potentes para intentar provocar curiosidad y para insuflar, amigo lector, la energía necesaria para sumergirte y bucear en este nuevo mundo.

El centro de la organización está en las personas

Dice el prefacio de la obra: “Éste libro representa un apasionado alegato destinado a reinventar la gestión empresarial tal y como la conocemos […] No es una celebración para aquellas empresas que hasta ahora han realizado un gran trabajo […] Es un anteproyecto para crear organizaciones adaptadas para el futuro de los seres humanos”.

El primer fundamento es que “En un mundo de certezas rotas y confianza socavada, algunas cosas importan más que otras”.

Por ello, la primera clave en que trabajar es la respuesta a la pregunta: “¿Cuáles son las cuestiones fundamentales que determinarán si su organización prosperará o se hundirá en los próximos años?”. La respuesta a dicha pregunta tiene condimentos que sorprenderían a nuestros abuelos o bisabuelos… pero lo preocupante es que también sorprenden a muchas personas de la empresa de hoy.

El centro del cambio de toda organización y de toda sociedad está en las personas: en su libertad, en el uso de su talento, en su capacidad para visualizar y ejecutar soluciones a problemas complejos y difíciles de abordar. Y ese talento y esas capacidades no se desarrollan de forma óptima en el modelo de gestión al que estamos acostumbrados. Se precisan nuevas fórmulas, y ahí es donde se centran los trabajos de Hamel, verdadero combustible intelectual para esta época convulsa.

Los amantes de la libertad y del individualismo solemos citar a Adam Smith o Ayn Rand, pero Hamel recuerda una salvedad clave que nunca hemos de olvidar. “Como sucede con la fisión nuclear, el interés propio funciona sólo en la medida en que exista un vaso de contención: un conjunto de principios éticos que asegure que el interés propio ilustrado no se funda hasta convertirse en simple egoísmo […] Hoy, el agua subterránea de los negocios se encuentra excesivamente contaminada por el desagüe superficial de la ‘egomanía’ con anteojeras morales.

Valores, responsabilidad y humanización de las empresas para desarrollar los nuevos instrumentos con los que transformar la realidad: éstas son las claves en las que se fundamenta el nuevo Management. Y es que “en los próximos años, una compañía sólo será capaz de preservar sus libertades si adopta una visión nueva y más elaborada de sus responsabilidades”.

Será de vital importancia exponer los valores que han de perdurar y trabajar en los mismos. “Las contribuciones extraordinarias nacen habitualmente de un apasionado compromiso con los valores humanos intemporales, como: belleza, verdad, sabiduría, justicia, caridad, fidelidad, alegría, coraje… honor”.

Por todo ello, la máxima que todos hemos de intentar llevar a la práctica es “la imperativa y ética tarea de humanizar el lenguaje y la práctica empresarial”. La importancia de estas ideas se harán evidentes en cuanto intentes responder a la siguiente pregunta:

¿Por qué los ideales que más nos importan a los seres humanos a nivel personal son precisamente aquellos significativamente ausentes en el discurso directivo?

Entrenamiento para las discontinuidades

Nos encontramos en un momento de la historia en el que una empresa que no “explota una discontinuidad o tiene dudas porque podría poner en peligro su querido modelo de negocio, acabará siendo la víctima y no el ejecutor”. El miedo al cambio y a lo desconocido establece sistemas burocráticos y jerarquizados que frenan y matan modelos de negocio continuamente.

Por esta razón, Hamel plantea cinco preguntas clave para aprovechar el potencial de las discontinuidades que emergen por el mundo:

  1. En el campo de la cultura, política o de la tecnología, ¿qué cosas ha leído, visto o experimentado en los últimos meses que le han resultado sorprendentes, confusas o desconcertantes?
  2. ¿Cuáles de estas anomalías parecen haber contado con cierto impulso? ¿Se acelera dicha tendencia?
  3. Es fácil identificar discontinuidades mirando hacia atrás. Pero, si pasamos la película hacia adelante, ¿cómo visualizarías esas discontinuidades?
  4. ¿Cuáles de esas discontinuidades no son, aún, tema de conversación en su industria?
  5. ¿Cómo podrías aprovechar esas discontinuidades para diferenciarte de tus competidores?

Entrena a tu equipo, a ti mismo y a toda tu red para resolver constantemente preguntas y detectar oportunidades en las que adentrarse. Hacerlo te puede colocar en una buena posición para surfear la nueva ola del progreso. ¡Aprovéchalo! Si quieres surfear la ola desde la arena, seguro que no llegarás. Para marcar la diferencia, hay que meterse en el agua y detectar cuándo viene y cómo la tienes que sortear.

Esta forma de percibir la realidad no es cómoda, pero ¿por qué asumimos que habría de serlo? ¿Cuántos aspectos de tu modelo negocio han cambiado en los últimos 5 años? Probablemente muy pocos. ¿Por qué? ¿Lo impide alguna ley física o se trata, como argumenta Gary Hamel, de nuestra desmesurada “devoción por los precedentes”? ¿Cuántas empresas familiares no se atreven a tocar nada de lo que hacían sus padres o abuelos por el “peso del miedo”, la responsabilidad y la incertidumbre? ¿Cuántas veces optamos por quedarnos en la orilla y esperar la ola que llegará sin fuerza para surfear sobre ella?

Algunas empresas ven y explotan oportunidades donde otras no son capaces. ¿Por qué? La investigación sobre este tema ha puesto de relieve un hecho: “los innovadores tienen una manera distinta de observar el mundo; han desarrollado un conjunto de hábitos perceptuales que les permiten atravesar la niebla de ‘lo que es’ y visualizar aquello que podría ser”. ¿Por qué? ¿Se puede lograr eso en un sistema clásico de organización que es predecible, fiable, controlador y disciplinado con las personas?

La respuesta parece ser que no; tenemos que lograr humanizar las empresas, abrirlas, apasionarlas y convertirlas en un organismo vivo que detecte oportunidades constantes.

Pensamiento de diseño

Son las personas las que crean, y convierten un trozo de mármol en una escultura. ¿Cómo detectar si hay personas así en una compañía? Hamel propone evaluar el diseño de lo que producen. El diseño “es algo difícil de definir, pero una cosa es clara, el buen diseño se reconoce en cuanto se ve”. Un buen diseño provoca una especie de “reacción visceral”, de atracción, te cautiva, porque es:

  1. Absolutamente inesperado
  2. Asombrosamente competente
  3. Estéticamente exquisito
  4. Visualmente cuidadoso

¿Y qué es el anti-diseño? Empaquetar todo lo empaquetable; usar letra pequeña e ilegible; el lenguaje farragoso; un menú de centralita que convierte la solución de un problema en una tarea titánica para el cliente. ¿Nos suena? El diseño, el cuidado de los detalles está en todo lo que nos rodea: desde un producto de alta tecnología a la cafetería en la que nos tomamos el café de la mañana.

Hamel, citando a Tim Brown, de IDEO, explica que “el poder de un gran diseño está subestimado […] Históricamente, los gestores concebían el diseño como un pequeño recipiente de polvos de hadas que podían espolvorearse encima de los productos para embellecerlos (…) en cambio, el diseño debería de considerarse como una disciplina fundamental que produce clientes demencialmente fieles y márgenes sustanciosos”.

Haz un “reset” y colócate en modo “pensamiento de diseño”, y la concepción de tu idea, de tu proyecto o de tu compañía consolidada será distinta. ¿Cuál es la esencia del pensamiento de diseño? Tim Brown lo sintetiza de forma brillante: “A través del ‘construir para pensar’, en lugar de ‘pensar para construir’, una organización puede acelerar notablemente su ritmo de innovación

Para lograr que esto ocurra en su empresa, has de crear el clima necesario para que la experimentación intelectual de los empleados sea un fenómeno habitual. Es imposible generar avances importantes a menos que la gente esté dispuesta a explorar nuevas opciones de forma “poco ortodoxa”.

Experimentar, probar, testear, de forma continua y barata. Ideas también expresadas por José Antonio de Miguel respecto a la nueva forma de abordar proyectos empresariales en modo “lean”. El “construir para pensar” de Tim Brown nos ha de llevar a técnicas como las del prototipado rápido y barato como forma eficaz de trasladar una idea a algo tangible que te ayude tanto a pensar sobre qué quieres, como a mostrar que hay algo más que un papel. ¡Probemos! Existen ya muchos centros tecnológicos completamente especializados en la sofisticación de estas técnicas, que mostraremos dentro de poco tiempo en Sintetia.

Quédate con una frase de Hamel: “el diseño tiene que ver más con la empatía que con el genio, y, a menudo, son las cosas insignificantes las que marcan la mayor diferencia para los consumidores”. Anota estas ideas, juega con tu puzzle profesional… y responde a una pregunta clave que te hará avanzar:

¿Cuáles son los pequeños e inspiradores placeres que podrías brindar a tus clientes sin casi ningún coste adicional? Encuéntralos, ¡y triunfarás!

Capacidad de adaptación

En el ADN de toda empresa tiene que estar su capacidad de adaptación. La clave no es una ventaja competitiva en un momento determinado, sino el mantener la compañía “en órbita”. Por eso la gestión del cambio tiene que ser algo habitual y no traumático. “El Santo Grial del cambio sin trauma se encuentra en su abordaje de forma automática, espontánea y reflexiva”.

ADAPTACIÓN es la cualidad empresarial (y personal) más importante de nuestro tiempo. Y entrenarla requiere trabajar en las actitudes mentales, las motivaciones intrínsecas, en sistemas de gestión que no estorben y desgasten, y en empoderar comportamientos, actitudes e ideas que quieran, de forma constructiva, reinventar la realidad del momento.

Una compañía adaptable, configurada para gestionar cambios continuos de una forma poco traumática, es menos volátil y es más creíble para los inversores, porque están siempre colonizando nuevos mercados, abiertas al talento y con un grado adicional de empatía con sus clientes.

Los modelos de negocio no son eternos; saber cómo cambiarlos en “modo automático” y gestionar la entropía requiere desarrollar nuevas capacidades empresariales. Hamel nos invita a subir el escalón. Lo hemos hecho bien en Management para ser eficientes, pero ahora, además de la eficiencia, necesitamos la resiliencia. Lo que hemos aprendido para ser eficientes puede chocar con lo que necesitamos para ser resilientes, creativos y líderes de una transformación continua.

Javier García
Fuente: Sintetia

Publicado en Emprendedores News. Post original aquí.

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Decálogo de Hábitos de un Líder Innovador

Por Virginio Gallardo (@virginiog)

1. Entender que vivir en la era de la innovación exige reinventarse.

1.a – Tenemos que reaprender a vivir en entornos líquidos, inciertos y con cambio acelerado, pues fuimos educados para entornos más estables. Debemos entender que nuestra principal y primera obligación es reinventarnos.

1.b – Vivimos en una revolución organizativa, no importa el sector ni lo alta que sea nuestra posición: las formas de gestión, los tipos de negocio, el puesto de trabajo, las relaciones con la empresa… todo se transformará. Y requiere nuevos líderes, por lo que es necesario crear el hábito de reinventarse.

2. Asumir que lo más importante para ser innovador es ser un aprendiz.

2.a – La inversión en uno mismo es lenta, pero también la más rentable. Un error muy caro es no saber esperar o no ser constante. La prisa en realidad es miedo e inseguridad, reinventarse es un hábito vital, no es asistir a un taller.

2.b – No dejes de aprender, no permitas que tu trabajo se convierta en una rutina: cambia de trabajo o cambia de rutina.  Cuando asumes de verdad que vas a ser siempre un aprendiz, das el gran paso de tu vida.

3. Entender cómo el cerebro nos engaña y nos impide aprender e innovar.

3.a – El principal error de los líderes consiste en adentrarse en el futuro con ojos del pasado. Nuestro cerebro es bueno automatizando situaciones complejas para ser productivo, pero no lo es percibiendo cuándo cambiar hábitos, conductas y cuándo innovar.

3.b – El cerebro nos engaña; busca información amiga. Es obligatorio escuchar a los diferentes, a los que piensan distinto que tú y buscar qué hábitos y conductas empresariales debes cambiar.

4. Aprender exige escucha y humildad.

4.a – Humildad viene del latín humus, tierra. Es lo que nos hace posible crecer y desarrollarnos, porque nos permite escuchar. Escuchar es el reto más complejo y difícil, pues luchamos contra un cerebro que busca comodidad.

4.b – Escuchar es la única forma de crecer. Es obligatorio estar abierto a los que piensan diferente, sobre todo si te dicen cosas que no te gustan.

5. Aprender en profundidad exige foco y perseverancia.

5.a – El tiempo debe ser nuestro amigo, pero para dominar nuestra vida necesitamos saber qué queremos, cómo conseguirlo y saber disfrutarlo. Hay que centrarse en pocas batallas, nos dará más paz y más posibilidades de ser mejores.

5.b – Lo bueno de ser muy perseverante es que aunque seamos algo más malos o más lentos, al final podemos llegar más lejos que los buenos o los rápidos. Sólo necesitamos saber qué queremos y revisarlo periódicamente. ¡Ah, no os olvidéis de disfrutar!

6. Desaprender es luchar contra los hábitos.

6.a – Una vez que aprendemos un hábito, es casi imposible desaprenderlo. El hombre es el único animal que tropieza dos veces con la misma piedra, pero lo peor es que le tomamos afecto a la piedra.

6.b – Nuestro cerebro ama lo conocido, la rutina, aunque sea perjudicial. Desaprender es tan necesario como aprender, pero mucho más difícil. Desaprender es una actitud de lucha, la lucha más compleja.

7. Innovar es la principal prioridad del líder.

7.a – Como directivo se exige el enfoque en lo urgente, pero los líderes se centran en lo importante. La innovación no es urgente, por ello se necesitan líderes. La principal medida para evaluar el valor como líder es el tiempo que se tarda en innovar: pasar de las ideas a resultados.

7.b – Sacrificar la innovación para ahorrar costes es como querer parar el reloj para ahorrar tiempo. La principal prioridad es la innovación y hay dos tipos de empresas: las excelentes que innovan y las que desaparecerán. 

8. Innovar es creer en el talento.

8.a – Lo que nunca deben olvidar los expertos en transformación empresarial es que “la tecnología más sofisticada de innovación empresarial pesa 1,5 kg, tiene 75 mil millones de neuronas y se llama cerebro”. Es preciso desarrollar, cuidar y potenciar al equipo como a uno mismo.

8.b – Debemos partir de la creencia de que cualquier trabajador tiene un potencial enorme de innovar. Hay que rodearse de profesionales mejores, creativos e innovadores, para acabar siendo como ellos. Ahí reside el secreto del éxito.

9. Innovar es permitir que otros innoven.

9.a – La innovación es lo que distingue a un líder de los demás, pero no porque él innove, sino porque crea entornos innovadores y conecta talento. El reto como líder es que otros lideren, es el liderazgo distribuido.

9.b – El liderazgo distribuido supone que cualquier persona puede tomar decisiones dependiendo del problema: la red sustituye a la jerarquía. El principal objetivo es crear inteligencia colectiva, que es conocimiento que crea soluciones de negocio.

10. El líder es sobre todo un gestor del cambio y de emociones organizativas.

10.a –  El virus empresarial más letal y más rápido en extenderse es el miedo al cambio y la resistencia a la innovación, dos voraces emociones organizativas. Debemos ser expertos en gestión del cambio para que la creatividad se convierta en innovación y para crear emociones de esperanza e ilusión.

10.b – Debemos potenciar nuestra inteligencia emocional como base del liderazgo, pues innovar es gestionar emociones y pasiones organizativas y difícilmente seréis maestros en gestión del cambio si no desarrolláis vuestra propia inteligencia emocional.

Foto:  Mustafa Khayat

Publicado en Con tu negocio. Post original aquí.

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Burocratizar la innovación

Por Xavier Marcet

Para algunos la innovación debería fluir a través de la organización como un proceso perfectamente ordenado en el que a partir de un input (ideas) se alcanza un output ( nuevos productos /servicios / procesos)  con unos indicadores que  hagan perfectamente medible todo el proceso innovador. Es decir, aspirarían a  hacer de la innovación algo predecible de un modo casi científico para poder planificar con acierto el impacto de la innovación en sus negocios.

En la práctica la innovación es menos predictible, no consiste en una fórmula polinómica que aplicar. La innovación es la suma de creatividad y disciplina de cambio, y esta doble combinación es la que intentamos grafiar cuando establecemos el stage & gate de un Funnel de innovación.  Las distintas etapas del Funnel  no son otra cosa que un filtro que busca evitar cuantos menos falsos positivos mejor y desechar cuantos los menos falsos negativos posibles . Soy partidario de que las organizaciones describan bien sus modelos de innovación y establezcan Funnels que, a modo de mapas de innovación,  les permiten saber el potencial innovador de sus propuestas,  el carácter más o menos radical de estas,  la ubicación de sus propuestas innovadoras en producto o servicio, o en canales, o en procesos, o en modelo de negocio, etc.  Creo que tener el Funnel bien definido nos ayuda a orientar a las personas que impulsan los proyectos de innovación y nos permite saber en todo momento dónde estamos. Un buen Funnel es una agenda para cada proyecto, una ayuda para los líderes de cada proyecto y una forma de involucrar a las unidades de negocio en las propuestas de innovación.

Ahora bien esta formalización que, en mis experiencias ha resultado muy positiva por cuanto agiliza mucho el flujo de innovación, no puede llevarnos a crear burocracias de innovación.  No puede llevarnos a imponer estructuras rígidas. La innovación es un camino de exploración y, como tal, es a menudo, sinuoso. No todos los proyectos avanzan con el mismo ritmo. No todos los proyectos acaban verificando sus hipótesis iniciales, algunos se reinventan varias veces a lo largo del proceso. No todos los equipos tienen el mismo formato, ni todos son necesariamente internos. Es decir, formalización a través del funnel que orienta y ayuda a dar fluidez, sí, pero con flexibilidad. Estructuras rígidas que limiten el potencial innovador a través de una especie de procesos inalterables, no, aunque nos compliquen la gobernanza del modelo de innovación. Nos interesan los Funnels que despliegan, no los que constriñen.

Hay que encontrar el equilibrio, entre una innovación como energía dispersa en la que se potencia mucho la creatividad pero que raramente acaba en nada y un proceso que nos quiera imponer recetas en las cuales alterar un paso sea pecado mortal. Las empresas que tienen gran potencial de innovación son la suma de una cultura innovadora arraigada en su gente y que saben manejar su modelo de innovación desde la flexibilidad y el sentido de la excepción.

Por todo ello, la gobernanza del modelo de innovación resulta clave. Equipos que sepan impulsar procesos formales (que ayudan mucho a la performance de la innovación ) y que sepan gestionar excepciones de personas, proyectos o alianzas. Si disponemos de liderazgo la visión siempre saber integrar a la excepción. Sin gobernanza y liderazgo suficiente, todo deviene excepción.

La innovación tiene su punto. Burocratizarla es matarla, dejarla a su libre albedrío es dispersar su energía y condenarla a una baja performance.  Los modelos de innovación deben saber formalizarse muy bien para incluir en ellas todas las excepciones que hagan falta sin deteriorar la visión que subyace y fundamenta el modelo de innovación.

Los burócratas de la innovación, los guardianes de la ortodoxia de cualquier metodología o los que quieren llenar la inspiración de indicadores, acostumbran a matar la innovación radical antes de nacer, y para justificarse, llenan de pequeñas mejoras sus escrupulosos procesos. Innovar es avanzar explorando, es corregir, es arriesgar responsablemente, es aprender del fracaso, es tener determinación. Innovar  es no perder nunca de vista el sentido último de la innovación: aportar valor a los clientes mediante fórmulas de clara diferenciación.

(la imagen pertenece a una obra de Bellini)

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Más allá de la innovación

Empresas más allá del beneficio

Para seguir leyendo:

12 tendencias de futuro en innovación

La empresa necesita socialnetworkers y ser abierta

“La Innovación Coherente”

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Reflexiones sobre felicidad y trabajo: siete pasos de una agenda

Por Virginio Gallardo

Pasamos la mitad de nuestra vida de vigilia en el trabajo o en actividades relacionadas. Sin duda el trabajo es algo importante para nosotros: es al menos la mitad de nuestra vida.flow

Somos seres emocionales, y si, aunque a veces cueste creerlo, todos somos profundamente espirituales. Pero por alguna razón nos cuesta introducir estos aspectos relacionados con la autorrealización en el trabajo en nuestra ajetreada y rápida vida. Nos cuesta pensar de forma estructurada en como nos sentimos en nuestro trabajo y como nos queremos sentir. Decía acertadamente Stevenson que no hay deber que descuidemos tanto como el de ser felices.

¿La felicidad comienza estar en la agenda de otros?

Suena extraño pero en medio de la crisis el gobierno británico sorprendió en febrero diciendo que mediría un Indice de Felicidad, necesidad que ya había declarado Sarkozy en Francia  y  que habían recomendado los premios nobeles Amartya Sen y Joseph Stiglitz , tendencia a la que recientemente se ha apuntado hasta China. No es extraño se le da a la felicidad la importancia que realmente tiene, y en estos indices el trabajo ocupará una dimensión importante porque es la mitad de nuestra vida.

Hay estudios e indicadores que miden la felicidad en el trabajo como los de Noeleen Doherty de la Cranfield School of Management. Pero los primeros datos que recuerdo que hayan circulado al respecto son realmente desesperanzadores. El año pasado recuerdo que la Healthy Companies International publicó un estudio con repercusión mediática que señalaba que sólo uno de cuatro trabajadores se sentía satisfecho en su trabajo,..

Este tipo de noticias me ha hecho pensar que es paradójico que la sistematización de la “felicidad” que parece que incluso empieza a estar en la agenda de los gobiernos no suele estar en nuestra propia agenda cuando somos los principales “interesados en el tema”. Quizás ha llegado el momento que nosotros mismo nos planteemos cuáles son nuestros propios índices de felicidad. Extrañamente no solemos reflexionar de forma estructurada sobre estos aspectos, a pesar que cuando nos preguntan la mayoría de nosotros nos declaramos claramente insatisfechos. Por ello me he animado a crear cuál sería una posible agenda personal que puede dar pistas sobre como se podría iniciar la búsqueda de una mayor satisfacción laboral.

Siete pasos de una agenda

Hace poco tiempo tuve la oportunidad de plantearme estos temas de forma estructurada. Por azar algunos de mis compañeros de trabajo que se dedican más a la orientación profesional y coaching me incluyeron para mi sorpresa en un grupo de trabajo que pretendía analizar una serie de pasos de una metodología de orientación profesional.

Aquellas reuniones imprevistas me obligaron a sistematizar más este tipo de aspectos. Este tipo de técnicas profesionales se basan tanto en la gestión de aspectos curriculares/sectoriales como en aspectos motivacionales para establecer sus orientaciones.

De aquella especie de agenda te daré siete claves que para mí me resultaron las más importantes por que son las que más frecuentemente olvidamos:

  1.  Busca algo que te apasione: todos tenemos aspiraciones, todos necesitamos dedicarnos a algo que trasciendan a nosotros mismos y lo curiososo es que la mayoría de las veces no es necesario mirar fuera de lo que hacemos. La mayoría de las veces basta con mirar de forma diferente lo que hacemos, basta buscar lo que nos gusta de lo que hacemos, de las cosas en las que somos buenos. Muchas veces sólo necesitamos replantearnos nuestros marcos de referencia, para ver de forma diferente nuestra realidad, lo importante ver esa realidad en términos de propósito.
  2. Clarifícalo, ponte etapas. La pasión no basta, ponerse metas intermedias, fijarse objetivos a Corto Plazo ayuda a conseguirlos. Los orientadores dan mucha importancia a este aspecto basándose en el hecho que cuanto más tiempo pasas visualizando, describiendo y planificando, más analizas las dificultades y hay más probabilidades consecución. Por otra parte clarificar y estructurar es una forma de asegurarnos de que somos honestos con lo que sentimos, si ponemos los medios necesarios o sólo nos planteamos deseos.
  3.  Determina a que dirás que no: Dentro de la planificación una de las parte más importantes es determinar a que renunciar. La parte económica suele ser la más compleja, muchos proyectos pueden implicar riesgo, incertidumbre que no se pueden asumir sin cierta estabilidad económica que sólo se puede tener viviendo sistemáticamente por debajo de tus posibilidades. Pero quizás habrá que renunciar a obtener el agrado de otros e incluso su aprecio, estas son las cadenas más difíciles de romper.  Planificar, es básicamente un serio y a veces duro ejercicio de priorización, de decir no, que muchas veces requiere sacrificio y coraje.
  4.  Invierte en tu proyecto: actuar como inversor implica preguntarte que estas haciendo para conseguir lo que quieres, la inversión requiere un continuo replanteamiento de actividades en función de su rentabilidad. Sabiendo que no hay nada más importante que tú. No sólo hablamos de dinero, hablamos de tiempo y energía, básicamente hablamos de perseverancia bien dirigida en lo que tu quieres hacer, en quererse más, pero sobretodo en desarrollo personal. Un ejercicio constante debe ser recordar que no hay proyecto ni decisión más importante que lo que deseas ser la mitad de tu vida.
  5.  Diviértete: La actitud debe ser en la medida de lo posible de disfrutar con cada una de las etapas. No se puede dar mucha energía, si la tarea se hace insoportable, no te pongas retos demasiado exigentes que te hagan sufrir, la búsqueda de nivel de reto adecuado suele ser el alimento de la perseverancia. El “Flow” o un nivel ajustado de habilidades/reto es la base del éxito en el desempeño, el que permite que el “eustrés” se active, que equivocarse y reaprender sea un ejercicio saludable.
  6.  Equilíbrate: Los nuevos proyectos profesionales son una fuente considerable de estrés. Aquí irán aspectos todos los aspectos que te permiten tener un equilibrio personal y emocional que podría ir desde el ejercicio físico, escuchar música, hasta la necesidad de desconectar para poder escuchar,… El equilibrio emocional es básico para ser capaz de detectar el  feed-back, base del crecimiento personal, y poder leer con claridad las señales que te da tu entorno. La congestión emocional, especialmente cuando buscas nuevos caminos, suele ser un enemigo muy comun a tener en cuenta en una sociedad patológicamente estresada.
  7.  Reinvéntate cada día: Que un buen plan no te estropee una buena oportunidad. Es tan importante tener las ideas claras como aceptar un buen plan B, que quizás no estaba planificado por que quizás ni siquiera sabías que existía. Reinventarse implica desaprender revisar tus creencias, jugar con tu pensamiento, estar dispuesto a escuchar y a escucharse,  tener capacidad que el azar y que la serendipia actúen de forma positiva y te ayuden a construir nuevos planes, sin perder por ello el foco. Construir el futuro, no es tanto planificarlo de forma detallada como como adaptarse sin perder tu propósito.

Como nos recuerda Alonso Puig en el momento de nacer todos adquirimos de alguna manera una ‘enfermedad terminal’ que aunque puede prolongarse durante muchas décadas, no tendría que evitar el que nos diéramos cuenta de que vivir es un asunto urgente.

La vida es demasiado corta para no vivir tus sueños y vivir los de otros, la vida es demasiado corta para pasar la mitad de ella en algo que no nos apasione, que no nos emocione. Por ello deberiamos recordarnos cada uno de nuestros días que es lo realmente importante y que hacemos para conseguirlo. La mitad de nuestra vida merece la molestía de tener una agenda y tomar ciertos riesgos, pues no hay nada mucho más valioso que podamos perder.

Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.

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Inteligencia emocional: la empresa emocionalmente inteligente

Por Mercedes Hortelano VdP @MyKLogica

Inteligencia-EmocionalTradicionalmente se ha relacionado desarrollo profesional con desarrollo técnico pero, llega un momento en el que la técnica no basta y es, además, necesario desarrollar la lógica emocional para continuar avanzando y abrirnos a nuevas experiencias que nos posibiliten seguir creciendo como profesionales.

Aquella empresa que acepta que los profesionales somos personas y que, como tales, nos guiamos por una lógica emocional, se abre a muchas más posibilidades, que aquella que lo ignora y pretende trabajar con profesionales linealmente emocionales.

Una patada (lingüística o no) conlleva una reacción negativa, sea explícita o implícita –que en un momento dado me calle, sólo significa que me callo, no que deje de pensar.

Actuar con inteligencia emocional es comprender esta lógica y aprovecharla para sacar lo mejor de los profesionales que colaboran conmigo.

Desde mi perspectiva, una empresa de este tipo presenta una serie de características:

1. En su Visión y Misión tienen en cuenta la FINALIDAD de lo que quieren lograr, el “para qué”, lo que les dota de un sentido que va más allá del puramente mercantilista y que les permite crear estructuras sostenibles.

2. Se sustentan sobre unos valores soportados por prácticas y comportamientos coherentes con los mismos.

3. Han aprendido que el crecimiento cuantitativo debe consolidarse con el cualitativo y que, a partir de cierto momento, sólo es sostenible el segundo.

4. Tienen y promueven la visión de futuro: saben a dónde quieren llegar, el “esfuerzo y precio” a invertir e implantan políticas, tanto de negocio como de compañía, a medio y largo plazo.

5. Animan a sus colaboradores a ampliar sus perspectivas y promueven la diversidad de pensamiento. Saben que la endogamia cultural petrifica. Buscan profesionales capaces de identificar prácticas ajenas que les permita reinventarse.

6. Promocionan la iniciativa y el autoliderazgo. Crean estructuras planas en las que el valor es la función Vs el puesto.

7. Orientadas al colaborador. Saben que si cuidan a su gente, estos replicarán esta forma de funcionar, cuidando a la propia empresa, a proveedores y a clientes.

8. Orientadas al proceso: Son empresas que se posicionan en calidad y saben que si el proceso es como debe de ser, el resultado caerá por sí mismo.

9. Buscan soluciones y desarrollan una gran capacidad de crear, innovar y transformar las rutinas diarias. Saben aprovechar la oportunidad de mejora y aprendizaje que un error conlleva.

10. Orientada al equilibrio y al clima. Saben que un profesional que disfruta con su trabajo es mucho más eficaz, eficiente y productivo que aquel presionado por las horas y por un mal ambiente y que cuanto más equilibrio tenga entre su vida laboral y privada, más rendirá en el trabajo.

11. Y, por último, aunque no menos importantes, fijan objetivos alcanzables, coherentes y convergentes entre todas las áreas de la empresa. Saben que toda área es importante y que cualquier objetivo que cree tensión o diverja terminará causando situaciones potencialmente conflictivas y perjudiciales para el buen funcionamiento de la misma.

El tipo de profesionales que, por lógica, llegan a tener estas organizaciones suelen ser:

√ Autoconscientes y honestos
√ Automotivados y comprometidos
√ Empáticos
√ Asertivos
√ Altamente competitivos

Continua

Publicado en MyKLógica. Post original aquí.

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La Capacidad 360º de los Medios Sociales: LA “COOPETICIÓN”

Empatía, base del “factor humano” y la sostenibilidad

La importancia de adecuarse a los nuevos paradigmas

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La inteligencia emocional en el liderazgo

6 Ideas sobre la creación de organizaciones que valoran ideas.

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Remix de ideas. Cuando la productividad potencia la creatividad

Por Montse Vila @Buenhabit

remix combinado de frutasResolver un problema de forma ingeniosa, hacer un obsequio original, planear un proyecto singular, diseñar un producto novedoso y… ¿por qué no? Reinventar nuestra vida, precisan de ideas creativas.

La mejor manera de obtener ideas creativas, es tener muchas ideas. Producir muchas ideas nos va ayudar a que alguna de estas ideas sea “una buena idea”. Es cuestión de estadística.

En general tendemos a seguir la inercia de la rutina, haciendo más de lo mismo y si alguna vez se nos ocurre que podríamos hacer algo distinto, acostumbramos a prejuzgar, sin demasiado detenimiento, que no va a funcionar. Es decir, matamos las ideas antes casi de formularlas.

Los genios creativos se han distinguido por ser muy prolíficos. Ejemplos como Mozart, Edison, Picasso o Darwin  sobresalieron por su gran productividad. No todas sus creaciones fueron brillantes, pero entre ellas, surgieron obras maestras.

Tendemos a precipitarnos en cerrar el proceso de “generar ideas”. Tenemos una, dos o tres ideas, descartamos un par y nos quedamos con una y de inmediato pasamos a ponerla en práctica.  Con este procedimiento es fácil que no obtengamos un resultado óptimo, pues no hemos expandido y desarrollado suficientemente todo el abanico de posibilidades. Evidentemente, no todas las ocasiones ni acciones precisan de la misma dedicación de  análisis y tiempo. El buen criterio debe imperar para no incurrir en la “Parálisis por análisis”. Sin embargo, partir de la premisa de que es bueno dejar venir más ideas de las que inicialmente nos vienen a la mente, nos ayudará a adquirir práctica en “generar ideas” y en “pensar fluidamente”.  Las ideas conducen a nuevas ideas, y éstas podemos transformarlas, modificarlas, añadirles y quitarles elementos para obtener  resultados distintos.

Todo es un remix

Las ideas evolucionan a partir de viejas ideas. De remezclar cosas, surgen nuevas cosas. Copiar, transformar y barajar generanuevas composiciones. No es “trampa”   llegar a un resultado que se obtiene de combinar, juntar o aunar ideas. La humanidad ha evolucionado así. No se trata de un simple “Copy and paste”, si no de aportar valor a conceptos e ideas ya existentes.

El poder de la pregunta. Técnica de creatividad SCAMPER

Para explorar nuevos caminos y hacer emerger  nuevos aspectos  de una cosa, el mejor sistema es hacerse preguntas.

La técnica SCAMPER, creada por Bob Eberle, es una técnica de creatividad basada en hacerse preguntas que inicialmente unono se haría. Se utiliza mucho en el diseño y mejora de nuevos productos, pero puede ser útil ante cualquier desafío.

SCAMPER es el acrónimo de siete tipos de preguntas que debemos formularnos ante un  reto.

  Substitute (Sustituir cosas, lugares, procedimientos, gente, )

  • Qué pasaría si se hiciera X?
  • ¿Y si lo hicieramos en Y en vez de hacerlo en D?
  • ¿Qué podemos cambiar de X?
  • ¿Y si cambiamos A por B?
  • ¿Y si cambiamos B por C?

  Combine   (Combinar temas, conceptos, ideas, emociones )

  • ¿Y si el dia X se celebrara Y?
  • ¿Y si el día X , A fuera gratis?
  • ¿Cómo combinar B con D ?
  • ¿Qué emoción sugiere C?

  Adapt   (Adaptar ideas de otros contextos, tiempos, escuelas, personas..)

  • ¿Qué se ha hecho en B?
  • ¿Cómo lo hace C? ¿Y cómo lo hace E?

  Modify  (Modificar, añadir algo a una idea o un producto, transformarlo..)

  • ¿Qué ocurre si le añadimos B?
  • ¿Cómo generar más emoción?
  • ¿Cómo modificar C para reducir costos?
  • ¿Si le añadimos D a quién más le puede interesar?

  Put on other uses  (Utilizarlo para otros usos ,extraer las posibilidades ocultas de las  cosas)

  •  ¿Además de servir para B ¿para qué puede servir también?
  •  ¿No sirve para C,¿qué otro uso puede tener?

  Eliminate (Eliminar, conceptos, partes, elementos del problema..)

  • ¿Qué elemento puede ser eliminado?
  • ¿Qué elemento no puede ser eliminado?
  • ¿Si eliminas B, el costo disminuye?
  • ¿Se puede hacer más grande/pequeño?
  • ¿Se puede hacer más ligero/pesado?

  Rearrange  (Reordenar o invertir elementos, cambiarlos de lugar, roles…)

  • ¿Cómo lo cambiamos para que ocupe menos espacio?
  • ¿Si reordenamos algún paso el proceso sería más ágil?
  • ¿Si hacemos C antes que D sería más rápido?

Hace unas semanas terminé un MOOC de la plataforma Míriada X. El curso se llama Técnicas de Creatividad y ha sido impartido por la Universidad de Cantabria.. El balance ha sido muy positivo. Hay que decir que la plataforma estaba recién estrenada y por ello ha habido que superar algún problema técnico, propio de cualquier inicio, pero nada insalvable. En cuanto al contenido del curso me ha parecido magnífico y así es, pues ha quedado finalista en el premio  I Edición de losPremios MECD-Telefónica Learning Services-Universia. ¡Enhorabuena! Los profesores Adolfo Cobo y Jesús Mª Mirapeix han sabido transmitir de forma muy amena y didáctica el contenido del curso. Con gran variedad de ejemplos y ejercicios prácticos nos han hecho despertar un poquito nuestra parte más creativa.

Los alumnos, todos creativos, hemos sido muy participativos. Además de participar en los foros del curso, se ha formado un grupo  en Facebook en el que se ha colgado gran cantidad de material relacionado con la creatividad y que sigue en marcha, ¡diariamente recibo nuevo contenido!.¡Sómos muy productivos! Desde aquí mi agradecimiento a todos.

Que tengáis un buen día.

Montse

Publicado originalmente en BuenHabit. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Siguiendo a un buen líder

Buscar problemas. Pensamiento productivo vs. pensamiento reproductivo

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Reinvenciones

Por cumClavis

huevoDe nada sirve debatir en torno a la utilidad del conocimiento acumulado para afrontar los nuevos retos. Si alguien ha pensado que podemos deshacernos con un chasquido de dedos de todo lo aprendido está totalmente equivocado. Si alguna cosa sabemos de nuestro cerebro es que desecha poco y acumula capas sucesivas a lo ya aprendido. Desaprender consiste en echar paladas de nuevo conocimiento a lo que ya existe y que permanece allí…como mucho sin que se note. No existe otro programa de desinstalación de contenidos que no sea la demencia

Ante esto, discutir si cabe o no prescindir de lo que ya conocemos es un poco querer rizar el rizo y echar más palabras a este inmenso vertedero lleno ya de ellas…imposible ver algo con una mirada nueva e ignorante de lo que ya ha visto. Todo se construye sobre capas tectónicas de innovación anterior.

Pero, aún así, el momento actual exige de metodologías, capacidades y puntos de vista absolutamente nuevos y por descubrir que no se corresponden con las herramientas de las que disponemos para crearlas. Mucho me temo que poco de lo anterior nos servirá en este nuevo entorno. No hay vuelta atrás y si de alguna cosa nos ha de servir el conocimiento acumulado es para no volver a repetir lo que ya sabemos a dónde nos conduce. Todo parece indicarnos que hemos de reinventarnos, pero… ¿Cómo?

Ahora que se habla de tiempos líquidos y de su incidencia en aspectos como la planificación o la gestión y el desarrollo de los equipos y de las personas, me pregunto cuán líquidos somos nosotros, los profesionales que nos dedicamos a asesorar, formar o a orientar y cuán líquidas son nuestras metodologías y técnicas como para adaptarse a este nuevo escenario donde parece haberse instalado perennemente lo transitorio.

Fuente: Blog.[cumClavis]. Post original aquí.

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