Etiqueta: Pasión

Un líder para la persona desmotivada

por David Asensio

Me gustaría que alguien si tiene la respuesta me la hiciera llegar. ¿Alguien ha preguntado a un desmotivado, a un parado, qué tipo de líder le gustaría le guiara en su próxima empresa?

Vamos a las librerías y vemos muchos libros sobre liderazgo. Conferencias sobre como liderar en momentos de incertidumbre, cómo conseguir el éxito y cómo liderar nuestra relación de pareja. ¿Pero qué hay de esos 6 millones de personas que buscan un trabajo? ¿Son personas que entraran a las empresas motivadas y con ilusión? ¿Hará falta liderarlos?

El estado de ánimo de estas personas, es malo o muy malo. Quieren trabajar, desarrollarse, progresar tras un periodo de estancamiento, llamado desempleo. Pero a la vez tienen miedo. Miedo a que no se desarrollen como en su anterior trabajo, a que no les informen de lo que está pasando en su empresa y al día siguiente, sin información se encuentren que están despedidos o un nuevo ERE.

Toda empresa, quiere, o al menos se dice, estar conectados emocionalmente con sus empleados. Quieren una organización rápida, motivada, entusiasmada, unida entre todos sus componentes.

Pero siempre tengamos en mente, que la infelicidad es el principio de toda explotación laboral. Y todas estas personas, no brillan por su felicidad.

Y cuando esas personas poco a poco se vayan reincorporando al mercado laboral, desearan que el líder de la organización, vea en ellos la esencia perdida y los eleve a dónde sienten que tendrían que haber llegado hace tiempo.

Voy adelantando ya unas primeras conclusiones. Quieren personas que les hagan mejores que como entraron el 1 día por la puerta de la empresa.

¿Qué tipo de líder les gustará tener?

Personas que sean Creíbles.

No confían ni en su sombra. Han recibido muchos “No”, habían puesto su ilusión en procesos de selección que sentían que era su trabajo soñado. Se sienten que les ha perdido el respeto. Y todo quedó  en nada.

Ahora tienen una oportunidad con su nuevo trabajo, pero aún así, el miedo sigue guiando sus vidas.

Han tenido jefes que sabían mucho, pero no les consideraban un verdadero líder. ¿Por qué? Porque no era un líder moral, que es lo que más les importa.

Por mucho que sean eruditos en su campo, pero moralmente no sean coherentes, ese líder para ellos, ya no tendrá ninguna credibilidad.

Ser creíbles no está en su condición académica, sino en su condición moral. Hacen lo que dicen que van a hacer, son hombres justos.

Una persona ética, fomenta la confianza y el respeto dentro de su ambiente laboral.

Personas que impriman Esperanza.

Un desempleado la ha perdido. Un desmotivado ya no se sabe lo que es eso. No ven esperanza en ningún lado, no confían en nadie. Han sufrido muchos traspiés, como también éxitos, pero les da miedo emprender un nuevo viaje. Aunque saben que lo tienen que hacer, tienen miedo.

Comenzar un nuevo proyecto del tipo que sea, es un sueño. Y los sueños si no se impregnan de esperanza en que se conseguirán y en el optimismo por el resultado, mejor no empezarlo.

Quieren que sus jefes, sean líderes positivos. Que les den razones para volverse a ilusionar.

Personas que les imprima Pasión.

Motivación y Pasión. Pasión y Motivación. Dos patas esenciales. Que una sin la otra no pueden estar.

Si el líder, hace que amen la tarea, estarán motivados. Cuando ves a personas que están motivados, apasionadas con su trabajo, eso se contagia.

Una persona motivada, apasionada, ver cosas que un desmotivado no hace. Ve errores que se pueden mejorar u oportunidades.

Quieren líderes que les ofrezcan posibilidades de progreso, de motivación. Una persona apasionada, aunque pierda, nunca tira la toalla.

Personas que sean humildes.

Personas que piensan que ellos son los mejores, que gracias a ellos, la empresa va bien, que no sabrán de todo pero si de muchas cosas, que se vanaglorian de todo,… poco tienen que hacer.

Quieren personas que reconozcan que la otra persona también existe, que sean empáticas. Que cuando hayan cometido un error, lo admitan y no echen la culpa al nuevo.

Humildad significa que no importa el estatus, importa la persona.

Personas que lideren la simplicidad.

Reglas, leyes, tradiciones, procesos…. La vida es más simple de lo que imaginamos. Y es lo que piensan.

Quieres líderes que sinteticen todas esas leyes y les hablen claro, directos. Al grano.

Ya vale de complicaciones y andar por rodeos. Que vayan a la esencia de todo. No están para perder el tiempo en tonterías.

Todos queremos éxito. Todos queremos saber que nuestro trabajo ha servido para algo. Saber que así ha sido, dispara nuestra confianza, estamos más ilusionados. Motivados, con pasión por nuestro trabajo, por nuestra empresa.

Las personas en desempleo, son iguales a ti o a mí. Pero tienen algo especial. Las ganas de triunfar, de demostrar su valía de reafirmarse.

Un líder tiene que aprovechar esa energía que tienen. Hacerles que dejen el miedo en casa y alentarles a que demuestren su verdadera esencia.

Quieren personas que los lleven a romper sus límites. Que cuando conozcan el sabor de las derrotas y los éxitos, degusten el lado positivo de ambos y guarden el aprendizaje para la próxima vez.. Y sobre todo que el éxito, no es el final del camino, sino que es el siguiente peldaño hacia una nueva cima.  Que los alienten, acompañen e inspiren.

¿Reúnes tú alguna de estas cualidades? ¿Eres un líder soñado por todas estas personas?

Publicado en Canal CEO. Post original aquí.

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Seis secretos en lugar de magia, una metáfora para el Liderazgo

Por Ricard Lloria Llauradó

Los líderes debemos ser capaces de unir a la gente y construir una visión compartida de lo que necesitan los estudiantes de hoy. Recuerdo una imagen que vi recientemente en el Internet, que resonó dentro mí y qué tipo de desafío representa el liderazgo que nos enfrentamos en la educación: (de autor desconocido).

ZONA DE CONFORT

La educación ha estado –y está– en una amplia «zona de confort», dentro del sistema, que ha durado mucho tiempo. Meses antes de este dibujo, recordé una charla TED que nos ilustra esta idea de forma maravillosa. El compositor Eric Whitacre no quería tener nada que ver con hacer cantar en un coro cuando entró en la universidad, pero se convenció por un amigo. Salió de su zona de confort y el resto es, como se suele decir, ‘historia’.

Para movernos de un sistema atascado hacia adelante, los líderes tenemos que centrarnos en el espacio entre los dos círculos. El desafío del liderazgo es «despejar un camino» que es convincente, con el apoyo, con un propósito, para construir una visión de lo que podemos ser.

La transformación ocurrirá de aula en aula, escuela a escuela, una comunidad a otra, de una organización a otra.

¿Cómo trabajamos juntos, trabajamos con los niños, con los padres, con la comunidad para llegar a la magia del aprendizaje en el mundo de hoy? Estoy absolutamente convencido de que el liderazgo compartido en todos los niveles es la clave, y tal vez, dando un paso fuera de nuestra zona de confort colectiva, «no sabemos lo que va a suceder aún, pero va a ser un cambio para bien».

SEIS SECRETOS

La verdadera prueba de liderazgo,

qué es lo que inspiramos a otros a hacer

Los grandes líderes inspiran a otros a contribuir en gran medida. El cambio de colaborador individual a inspirar a otros puede ser nuestro mayor desafío dentro del liderazgo. Las otras personas, de nuestro alrededor pasen a ser el centro, se conviertan en el centro de toda la actividad.

1

Empujar a la gente no es la fórmula de la inspiración. ¿Alguna vez sentimos como que estamos empujando a la gente a hacer lo que queremos? Es insatisfactorio y frustrante, el drenaje no funciona en nosotros. Pensemos en las cuerdas de empuje. Si sentimos como si estuviéramos empujados por cuerdas que nos conducen nos sentiremos que estamos manipulados, coaccionados o presionados.

2

Inspirado por las personas que tiran de nosotros, no los empujamos. La prueba de la inspiración es encender la pasión en otros. Una vez que inspiramos a alguien, a menudo van más allá de lo esperado. Desafían a llegar más allá de nuestras expectativas iniciales. Nos presionan, no los presionamos.

3

Los valores compartidos son fundamentales para la fuente de la inspiración. No le pidamos a la gente que se alinee con nuestros valores, alineemos nosotros con la de ellos. Al determinar lo que hacemos para que alguien nos marque que hemos encontrado el secreto para inspirarlos.

4

Digamos la verdad acerca de los desafíos, con optimismo. Cuanto más grande es el desafío más valioso se hará nuestra contribución. Minimizando devalúa.

5

Inspiración Inicial reveladora. Decimos a las personas que nos rodean que hacen son parte de todo el grupo para que se sientan como engranajes. Pedimos que todos participen. Somos como los Combustibles para la Participación así crearemos la pasión. Preguntémonos cosas como:

¿Es esto lo que queremos ser?

¿Por qué es esto importante?

¿Cómo podemos avanzar hacia nuestro objetivo o visión?

¿Qué aportamos a la causa?

¿Cómo podemos ayudar?

¿Que seguimos?

6

El mapa que dibujan es mejor que el mapa que les damos. Nosotros somos los que estamos empujando las cuerdas cuando llegamos a lo alto, decimos que esto es el lugar donde vamos y cómo nos vamos acercando. Se pierde el poder cuando le decimos como ganar cuando les preguntamos.

¿Cómo pueden los líderes encender la pasión en los demás? «Intenta hacer lo que crees no poder. Demuestrate que estás equivocado».

Publicado en INED21. Post original aquí.

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¿Tiene un lado oscuro la Inteligencia Emocional?

por Juan Carlos Cubeiro

Lunes de reuniones internas y con clientes, además de preparar la sesión que tendré el próximo viernes con Toni Nadal y Emilio Butragueño. Reflexiones sobre el coaching y el desarrollo del talento en el deporte y en la empresa.

Ayer estuve viendo en DVD “Rush”, de Ron Howard, una película sobre la rivalidad en la Fórmula Uno entre Nikki Lauda y James Hunt. Dos talentos muy diferenciados. El austriaco, frío, metódico y calculador. El británico, genial y alocado. La competición les hizo mejores a los dos y cambió el mundo de la F1 para siempre. Cuatro décadas después,
¿tienen los pilotos una personalidad tan acentuada?

Y gracias a la recomendación de Luis Picazo (estupendo psicólogo y coach), he estado leyendo “Hitler, los trepas y el peligroso lado oscuro de la inteligencia emocional” de Miguel Ayuso (www.elconfidencial.com/alma-corazon-vida/2014-03-25/hitler-los-trepas-y-el-peligroso-lado-oscuro-de-la-inteligencia-emocional_78766/).

Miguel Ayuso se refiere a la teoría de las “inteligencias múltiples” de Howard Gardner en los 80, a Peter Salovey y John Mayer en 1990 y por supuesto a mi buen amigo Daniel Goleman (su “Inteligencia Emocional”, de 1996, a vendido más de cinco millones de
ejemplares en 30 idiomas).

Ahora viene lo polémico: se refiere a “un genio de la Inteligencia Emocional” como Adolf Hitler. Cita a Adam Grant (profesor de moda en EEUU) en el sentido de que, a más IE, mayor manipulación.
“Son las personas con mayor inteligencia emocional las que llevan sus ideas maquiavélicas a las práctica y las que incurren en los comportamientos más perniciosos”. Los trepas se aprovechan de la inteligencia emocional.

He leído también el artículo de Adam Grant, “El lado oscuro de la inteligencia emocional”. En él contrapone a Martin Luther King y Adolf Hitler, cita al profesor Jochen Menges (Universidad de Cambridge) en el sentido de que en los circuitos inspiradores, la audiencia presta más atención a la emoción que al contenido (efectivamente), al psicólogo Stéphane
Coté (Universidad de Toronto), al profesor Gideon Kunda (Universidad de Tel-Aviv) y a Martin Kilduff (University College de Londres) que analizan el aprovechamiento de las emociones por los manipuladores.

Conviene recordar que la inteligencia es “saber elegir” y que la inteligencia emocional es nuestra capacidad para gestionar las propias emociones y las ajenas. Por tanto, ser emocionalmente feliz significa contar con autoconfianza (seguridad en un@ mism@), autocontrol (serenidad, resiliencia), espíritu de superación, empatía (altruismo,
orientación a l@s demás) e influencia honesta. ¿Hitler tenía inteligencia
emocional? En absoluto.

Ahora bien, el Liderazgo es un 90% pura inteligencia emocional, y aunque la ética es “el modo más inteligente de vivir” (José Antonio Marina), no depende de la misma. ¿Hitler fue un líder? Por supuesto… para los suyos. El documental de la BBC “El oscuro carisma de Adolf Hitler”, por Lawrence Rees, es muy esclarecedor. Su versión en libro la he
comentado en este blog. Fue el resentimiento en su país tras la IGM el caldo de
cultivo para que ganara las elecciones. Pero su locura le llevó al desastre (y al de Europa). El Liderazgo puede tener un lado oscuro; la inteligencia emocional, no.

También se refiere Adam Grant al estudio de los psicólogos Dana Joseph y Daniel Newman (Universidad Central de Florida) en 191 profesionales, según el cual en varias de ellas la Inteligencia Emocional no marca la diferencia. El talento de l@s comerciales, agentes inmobiliarios, teleoperadoras y asesores depende en gran medida de su
inteligencia emocional. En los mecánicos, científicos y contables (siempre
según el mencionado estudio), a mayor inteligencia emocional, peor desempeño.

 No perdamos la cabeza. No conozco la investigación de Joseph y Newman, si bien me temo que están hablando de la pasión (que no es buena compañera de personas muy necesitadas de rigor). Y por supuesto la inteligencia emocional es más diferenciadora en profesiones de mayor valor añadido (no en las aburridas y rutinarias; eso lo sabemos desde los 90).

El profesor Adam Grant, adalid de la generosidad como ventaja competitiva, apuesta por los valores y la ética.
Much@s de nosotr@s, que nos dedicamos al Talento, al Liderazgo y al Coaching,
estamos con él. Sin embargo, hablar de un lado oscuro de la inteligencia emocional es tan peligroso como poco certero.

En cualquier caso, mi gratitud (además de a Luis y Miguel, por supuesto), a Adam Grant y a todos los investigadores que hacen lo posible y lo imposible por dar al talento y a la inteligencia emocional su verdadera carta de naturaleza.

Publicado en Hablemos de Talento. Post original aquí.

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Razón y emoción en tiempos de incertidumbre

por 

La semana pasada se celebró en Barcelona un interesante simposio, organizado por la Fundació Joan Maragall, y que llevaba por título “Razón y emoción: sociedad, política y religión”. Durante dos días Barcelona tuvo la oportunidad de disfrutar de un conjunto de debates alrededor de una cuestión que tiene una importancia fundamental.

Sabemos que el binomio razón vs emoción –o, de forma más compleja, razón vs pasión– puede reseguirse de forma clara en las explicaciones antropológicas y éticas de toda nuestra tradición filosófica. Por supuesto, la mera perdurabilidad de una cuestión de debate no garantiza su importancia –a veces hablamos largamente sobre auténticas memeces. Pero, en caso que consideremos que los filósofos reflexionan sobre cuestiones permanentes por lo que tienen de humanas, mientras haya humanidad existe la posibilidad de aprender algo de ellos, de los de ahora y de los de antes. Esta posibilidad no parece desaparecer ni tan siquiera ante las afirmaciones más contundentes que científicos, psicólogos, teólogos y estudiosos de la filosofía propusieron la semana pasada en el citado simposio. Porque ni toda nuestra ciencia, ni su imponente y contrastada capacidad para decir cosas nuevas sobre el mundo, es capaz de llegar tan lejos en la radicalidad de sus preguntas como la filosofía, si es que es filosofía genuina. Ante aquella a veces un tanto arrogante seguridad de algunos, la humildad de ese escéptico provisional que es el filósofo genuino resulta más interesante en su profundidad para buscar el conocimiento. Si es que lo que interesa es buscar verdades y no seguridades, claro está.

Así pues, si volvemos la mirada al pasado con un genuino interés por aprender alguna cosa, nos encontraremos con una interesante tradición de debate girando alrededor de la cuestión de la razón y la pasión. Ya los primeros grandes psicólogos de la historia –es decir, los primeros estudiosos del alma– nos dijeron que podíamos distinguir en nosotros una parte racional y una parte irracional, siendo la primera propiamente humana y, por lo tanto, la que debía orientar a la segunda. Sócrates, Platón y Aristóteles insistieron en la necesidad –no de eliminar la pasión– sino de guiarla con la ayuda de la razón. Esta tradición de equilibrio con predominio de la facultad intelectiva tuvo gran resonancia en nuestra historia y, aún en el siglo XVI, Erasmo de Rotterdam le recordaba a Guillermo, duque de Cléveris, que “la razón hace al hombre y que no hay espacio para la razón allí donde todo sigue el dictado de las pasiones”.

Sin embargo, y a pesar de todo el racionalismo desarrollado a lo largo de la modernidad, los modernos fueron planteando, paulatinamente y de manera sutil, una alternativa fundamental al equilibrio que habían planteado los clásicos –con la notable excepción de los estoicos. Entre los primeros modernos, encontramos a un Hobbes que en su Leviatán afirmaba que lo más fundamental en nosotros es el miedo a la muerte y la consecuente búsqueda de seguridad. Una pasión a la que se añade la razón como calculadora de los medios para satisfacer lo que la primera indica. Algo fundamental había sido alterado de forma radical. Le siguió Spinoza, que a pesar de su crítica a las pasiones y la defensa de la razón planteadas en su Tractatus, dejó claro en su Ética que lo más fundamental en nosotros es un esfuerzo por perseverar en nuestro ser, un conatus que no es otra cosa que un apetito o un deseo consciente –algo que cae en el ámbito de la pasión. El recorrido sería completado por Nietzsche, quien intempestivamente afirmó que somos voluntad de poder y que la razón y el conocimiento son solo instrumentos al servicio de esta pasión fundamental.

No es extraño que todo este recorrido terminara en una edad contemporánea caracterizada por lo que podría llamarse una crisis de la razón, esto es, por la desconfianza en la capacidad racional para resolver las grandes cuestiones de la humanidad. A espaldas de gigantes llegamos a un presente donde esta crisis se conjuga, tal vez no por casualidad, con una sociedad donde consumimos tantas emociones como productos, donde la tecnología nos permite una expresión constante y estridente de lo que sentimos, donde el relativismo afecta por igual a creencias y a emociones y donde, a pesar de que la ciencia cada vez nos cuenta más sobre cómo son las cosas, seguimos sin tener respuestas a la cuestiones más decisivas. Empezando por la pregunta sobre qué vida merece la pena ser vivida o aquella otra sobre qué fin debería orientar nuestra educación. Así, parece que pasado y presente nos invitan a seguir pensando esta decisiva cuestión y, como no podía ser de otra forma, haciéndolo con una actitud abierta pero también prudente ante aquellas perspectivas, como el racionalismo científico o la postmodernidad filosófica, que nos piden abandonar lo que se consideran dualismos caducos.

Publicado en La Vanguardia. Post original aquí.

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Marc Randolph, el co-fundador de Netflix: “El plan de negocios no funcionó”

El inversor repasa cómo fue crear la empresa de streaming que hoy cuenta con 50 millones de usuarios y revela las claves para emprendedores para triunfar en el negocio digital

por Lucía Fernández Núñez

Marc Randolph

Marc Randolph, co fundador de Netflix. Foto:LA NACION/Hernán Zenteno

“El trato con Read Hastings era este: la idea era de los dos, yo iba a llevar la compañía adelante porque él quería seguir con otros emprendimientos sin desvincularse del todo de Netflix y él aportaba la primera inversión. Fue fácil que escribiera ese primer cheque. Me acuerdo cuando entramos al banco local y se lo entregamos a la señora detrás del mostrador. Se quedó dura, primero, después llamó a su manager. Le habíamos entregado un cheque por dos millones de dólares. De hecho, tengo enmarcado el recibo que dice: Muchas gracias por su depósito de dos millones de dólares. Tengo muy presente ese momento porque fue cuando Netflix se hizo real y no hubo marcha atrás”, cuenta Marc Randolph el co-fundador de Netflix junto a Read Hastings en una anticipo para LA NACION. Randolph, quien se desvinculó de la firma en 2004, se encuentra en la Argentina para participar de la cuarta edición de Buenos Aires al Mundo, organizado por la Dirección de Comercio Exterior del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires, que se realizará mañana en el Predio de La Rural de 16 a 21 hs. Actualmente, Randolph se dedica a la consultoría y a invertir en otros emprendimientos.

Como inversor y co-fundador de Netflix recibe propuestas permanentemente y trata de no negar un café a nadie porque “mientras más ideas se escuchan, más se aprende”, afirma. Pero a la hora de invertir, se define de la vieja escuela: “Quiero una serie de citas antes de casarme. El 95%, es el emprendedor. Hay muchas ideas y todas suenan geniales. La cuestión es qué pueden hacer con eso. ¿Tienen pasión?¿Toman riesgos? ¿Son creativos?”, dice.

Desde su perspectiva, las mayores barreras para llevar adelante negocios de Internet están en los mismos emprendedores que “no están cómodos con el fracaso”. Es que estos negocios son cada vez más baratos, “antes había que comprar servidores propios, instalarlos y manejarlos. Hoy, en dos minutos tenés todo subido a internet”, son fácilmente escalables, “si algo es bueno para 100 personas, llegar a las 1000 no es 10 veces más difícil”, y, por último, no requieren ninguna ubicación geográfica en especial. “Sólo se necesita coraje para asumir riesgos y pasión”, explica Randolph.

Y la cuestión no es de uno sólo. “A la gente le gusta escuchar la historia de que Steve Jobs era el único que tomaba decisiones. No es así. El emprendedorismo es muy colaborativo. En una mesa de trabajo nunca sabes quién ni cómo trae una solución”. Continuando con los mitos y claves del éxito que giran alrededor del creador de Apple, y para finalizar, dice: “Hace poco visité uno de los emprendimientos en los que invertí y literalmente trabajan en un garage. Me senté en un viejo y horrible sillón que habían encontrado en la calle y pensé: esto es muy romántico. Así debería ser siempre. Pero nosotros empezamos en una sala de reuniones. aunque tampoco era tan linda”.

Publicado en La Nación / Economía / Comunidad de Negocios. Post original aquí.

Seguir leyendo:

La automotivación en la inteligencia emocional

Standing On The Shoulders Of Giants [For Entrepreneurs]

Happyshifting

¿los emprendedores son los buenos y los empresarios los malos?

Los dilemas del emprendedor

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Liderazgo 3.0 – La transformación creativa de las empresas

 

por Liberto Pereda

En febrero de 2005, Chad Hurley, Steve Chen y Jaweb Karim fundaron YouTubeTM. No partían de un plan estratégico, ni siquiera de una idea de negocio. YouTubeTM nació de la frustración de no poder pasarse entre ellos un video de una fiesta, que era demasiado grande para enviarlo por correo electrónico. Así surgió la visión del servicio de internet que actualmente mueve más del 10% del tráfico en la red. Una necesidad real desencadenó el nacimiento de una empresa por la que GoogleTM pagó, poco más de un año más tarde, más de 1.300 millones de euros.

Yo definiría el fenómeno YouTubeTM con las siguientes palabras: necesidad, innovación, pasión, liderazgo. Un ejemplo del espacio en el que se desenvuelve la economía mundial.  Vivimos en un momento apasionante de la historia de la humanidad. El grado de evolución tecnológica nos permite trabajar desde donde queramos, estar conectados a la red y acceder a toda la información que necesitemos. Todo ello está fomentando extraordinariamente la diversidad.

Un momento en el que se suceden los eventos a una velocidad increíble. Un gurú predijo que en 2025 sucederán en una semana más eventos que en todo el siglo XX. Y en este contexto las fórmulas tradicionales de organización son incapaces de responder y adaptarse al cambio. Se habla mucho de gestión del cambio, de impulsar el cambio, de cambiar. Pero ¿y si en realidad solo hubiera un cambio al que adaptarse de forma permanente?

Las empresas pretenden, básicamente, convencer a un grupo de personas, clientes, de que cubran sus necesidades con las bondades de sus productos o servicios. Pero los clientes han dejado de ser personas con escasa información que nos reciben con los brazos abiertos para escuchar nuestra oferta. Son también personas conectadas, diversas y situadas en cualquier rincón del planeta. Los clientes actúan y toman decisiones en función de las tendencias actuales de la sociedad: internet, individualidad, interactividad, inmediatez, intimidad, imaginación.

Hay dos maneras de desarrollar una empresa: innovar o copiar. La mayoría de las empresas eligen la segunda. Y la mayoría de las que innovan, lo hacen solo la primera vez. Después se dedican a la diversificación, copiando lo que otras han innovado. Innovar no es un ejercicio de una sola vez. Hay que innovar cada vez.

El esfuerzo de los competidores que copian, hace que sus productos y servicios tengan la misma calidad, si no superior. Como consecuencia de ello, solo el precio permite convencer al cliente. Se ha fomentado un entorno altamente competitivo y escasamente innovador en muchos sectores. Y en este escenario competitivo, ¿por quién se decide el cliente? Sencillamente por la empresa que le entrega lo que promete, con una experiencia de compra excelente. Es la forma actual de reforzar el branding de las marcas, por encima del gasto publicitario.

Es paradójico, pero para dar al cliente una experiencia memorable, el cliente debe ser la segunda prioridad de las empresas. Solamente un conjunto de empleados facultados, motivados y comprometidos, pueden hacer sentir al cliente una experiencia única. De ahí que los empleados deban ser la primera prioridad de las empresas.

Maximizar la experiencia del cliente, pasa por que las personas que están en contacto directo con los clientes, respondan y den soluciones inmediatamente. Por eso los empleados conectados con los clientes deben tener poder de decisión y ser centrales en la gestión de la empresa. Y en ellos debe apoyarse la gestión del negocio en el corto plazo.

De una forma simple, una empresa se enfrenta a dos tipos de eventos de negocio: eventos a corto plazo y eventos a no-corto plazo. Personalmente no me atrevo a hablar de medio y largo plazo, pues el concepto de tiempo es absolutamente irrelevante en una sociedad que genera negocios de más de 1.300 millones de euros en poco más de un año.

Los eventos a corto plazo deben ser gestionados íntegramente por equipos formados en torno a las personas en contacto directo con el cliente. A estos empleados yo les llamo CEOs (Customer Experience Officers) y al resto de los miembros de la organización, CEEs (Customer Experience Executives).

Cuando surge un evento a corto plazo, necesidad, los CEOs deben ser autónomos y capaces de conectarse entre ellos y con los CEEs de forma natural y orgánica para resolver los problemas y aprovechar las oportunidades. ¿No fue esto lo que hicieron Chad, Steve y Jaweb?

Este es el punto de partida de la organización en red. De hecho las empresas son redes sociales, donde los empleados están conectados con una misión común (y a la que todos deberían alinearse) que consiste en perseguir el óptimo global de la organización, generando valor para los empleados, clientes y accionistas. Una red social en la que se necesitan nuevos roles. Una red social que debe evolucionar orgánicamente.

La mayoría de empresas nacen como YouTubeTM, pero al cabo de un tiempo comienzan los egos personales a interferir. Queremos controlar, dirigir, calcular costes al milímetro, mejorar eficiencias, explotar los recursos, etc. Así es que comienzan los organigramas (y sus múltiples versiones) que lo único que consiguen es meter a grupos de personas en “cajas”, cortar las conexiones o relaciones naturales, crear líneas de jerarquía artificiales, y lo que es más grave, matar la creatividad de las personas que forma parte de la red social.

Y para gestionar estos organigramas se designan directivos y jefes, se crean departamentos y funciones y se organizan divisiones y sedes centrales (headquarters), representando un porcentaje elevado de personas en las organizaciones. Y al final, por la presión de los resultados, acaban en muchas ocasiones micro-gestionando el corto plazo. Se aleja así la empresa de dar al cliente una experiencia excelente, tan necesaria para competir con éxito, con el riesgo añadido de olvidar el no-corto plazo.

No digo con ésto que los directivos sean prescindibles, al contrario. Tan solo que el rol que les corresponde en las organizaciones en red es diferente al que tienen en la actualidad. Además, afirmo que este nuevo rol aportará mayor satisfacción, plenitud y alegría.  Se deben convertir en lo que podríamos denominar líderes 3.0, gestionado los eventos de negocio a no-corto plazo. Eventos como la próxima innovación, el desarrollo de las personas, la facilitación de los equipos, el desarrollo de la red social, entre otros.

Los líderes 3.0 están permanentemente leyendo los comportamientos de los miembros de la red social empresarial, atentos a los cambios y retos para inyectar en el sistema las iniciativas necesarias para reforzar la red y su desarrollo sostenible.

Se trata de dar un nuevo enfoque al liderazgo, que debe ser compartido y estar distribuido a través de la organización, con atención a los eventos de negocio. De hecho, podemos decir que todos los miembros de una red social son líderes en un momento u otro, cuando enfrentan dichos eventos y lideran su gestión.

Para poder llegar a esta situación, tenemos que tener en cuenta el punto de partida. ¿Cuál es el nivel de calidad del liderazgo de las organizaciones? Como cualquier otro elemento social, las empresas están formadas por personas, que nos desarrollamos a través de las diversas fases de crecimiento personal. Nacemos egocéntricos, conociendo solo ciertas palabras: yo, mí, mío… Después somos reactivos y buscamos la seguridad en la reacción que provocamos en los demás, complaciendo, controlando o protegiendo. Posteriormente accedemos a la fase creativa, y encontramos la seguridad en la propia capacidad creativa ante los eventos. Se estima que un 5% de los adultos están en la primera fase, en torno al 65% en la segunda, y algo menos del 30% en la fase creativa.

Y estadísticamente estas son las proporciones que encontraremos en nuestras empresas, lo cual es una limitación en el desarrollo sostenible de las organizaciones. Tal vez por esto se observa una evolución cíclica de los resultados en las empresas.

La soluciones organizativas adoptadas hasta ahora, se han basado en un reducido número de líderes (en algunas empresas se habla de El Líder) que tiene seguidores. Esta orientación, como he indicado anteriormente, no es válida para el entorno actual. Ahora es preciso disponer del máximo de potencial creativo para afrontar con agilidad la adaptación al cambio, ordenado de forma natural en organizaciones basadas en redes sociales.

La misión del líder, en cualquier nivel, no es tener seguidores, sino desarrollar el liderazgo en todas las personas de su red social empresarial. La misión del líder es tener líderes. La misión del líder es servir a la sociedad contribuyendo en la transformación creativa de las empresas.

nota: reproducción artículo de Liberto Pereda, publicado en APD en 2008
 
Publicado en El blog de Liberto. Post original aquí.Del mismo autor en este blog:

Los 4 Cuadrantes del Cambio

Para seguir leyendo:

Los líderes: ¿nacen o se hacen?

Pioneros del Siglo XXI

Autoestima, base de la empresa y el liderazgo 3.0

2 técnicas de liderazgo asertivo para guiar a tu equipo

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