Conversaciones que matan una Organización

Por Isabel Carrasco González

Jeffrey Schwartz y Josie Thomson en strategy+business del pasado 26 de abril plantean que los mensajes falaces pueden hundir una organización, por lo que los líderes deben reformularlos para desarrollar narrativas positivas.

Muchas empresas se encuentran ante un problema cultural que consiste en que en ellas se produce un flujo constante de mensajes inexactos pero persuasivos que las conducen a situaciones de desmoralización y a direcciones autodestructivas. Normalmente cuando los líderes se quejan de sus culturas suelen hacerlo en relación con estas distorsiones corporativas cognitivas. Parece como si todos los profesionales que trabajan en la organización se estuviesen engañando a sí mismos y a los demás al considerar sus servicios o negocios y su potencial.

Estos mensajes organizacionales no se suelen  examinar, se dan por buenos y se fortalecen a través de las conversaciones diarias. Cuando un líder dice sobre una idea que ya se intentó en el pasado y que no funcionó surge un consenso implícito: “Nunca funcionará algo como eso” y las personas tratan a ese mensaje como un axioma incuestionable, asumen que los demás también lo creen, lo repiten a todos los niveles y evitan cualquier acción que pueda contradecirles. Son similares a mayor escala a los que todos los individuos experimentamos cuando pensamos, por ejemplo: “nadie me aprecia”, “ siempre lo estropeo todo “ o “soy tan especial que puedo hacer lo que quiera”.

El fenómeno de la neuroplasticidad que consiste en el hecho de que la actividad mental recurrente tiende a fortalecer los circuitos mentales relacionados con ella, otorga poder a estos mensajes. Los pensamientos y sentimientos habituales se tornan más fuertes y fáciles de repetir con el tiempo. Afectan, también, a la forma en que contemplamos el mundo que nos rodea ya que aumentará nuestra percepción de los fenómenos y hechos que refuercen estos pensamientos.

Al llegar a la edad adulta la mayoría de las personas han aprendido a controlar estos mensajes y somos conscientes de que tenemos que salir de nuestra zona de confort para aprender y conseguir cosas nuevas. Pero esta resistencia y control  tiene un coste que en las organizaciones se manifiesta como comportamientos basados en creencias o presunciones que no gustan a nadie pero que nadie se atreve a desechar y cuestionar. En este contexto la labor del líder consiste en constatar y resaltar  que son simplemente mensajes y no realidades, reformularlos e incidir en esos nuevos mensajes más exactos hasta que se conviertan en una parte de la cultura.

Las categorías  de mensajes falaces más frecuentes en las organizaciones son:

1.- Percepciones erróneas sobre el riesgo. La excesiva confianza en la que los ejecutivos subestiman el riesgo de sus actividades ha conducido a muchas organizaciones a la ruina, como por ejemplo cuando dicen “no tenemos que preocuparnos por la pérdida de clientes” cuando se enfrentan a un nuevo competidor. En ocasiones este tipo de mensaje engañoso surge alrededor de un líder heroico y narcisista: “nuestro líder corre riesgos y siempre sale vencedor”.

La otra cara del exceso de confianza es la excesiva aversión al riesgo, que puede ser igualmente debilitante, especialmente si se convierte en la norma: “debemos prevenir o al menos prepararnos para cualquier posible fallo”. En ocasiones se presenta como la necesidad de acumular todo el apoyo posible para una decisión antes de aprobarla: “me parece bien a mí, pero no podemos correr riesgos, así que mejor preguntar a otras personas también”. Otras veces conduce a la parálisis por el análisis, en la que no se avanza hasta que no se hayan considerado todas las posibilidades detalladamente. El resultado es que los que tienen que tomar decisiones no lo hacen y dejan escapar valiosas oportunidades. Inintencionadamente este tipo de organizaciones con una aversión excesiva al riesgo están tomando el riesgo más peligroso: quedarse atrás debido al tiempo empelado en una reflexión colectiva.

2.- Percepciones erróneas sobre el valor. Proporcionan una idea confundida sobre el valor potencial de los esfuerzos. En ocasiones se presentan en forma de un exceso de perfeccionismo: “no vale nada si no es perfecto, sin el mínimo defecto”. Un equipo puede no proponer una idea, como consecuencia, porque piensa que no es lo suficientemente buena.

Lo contrario es el aceptar los trabajos subóptimos siempre que cumplan con las especificaciones. Este tipo de mensaje lleva a las personas a no comprometerse en profundidad y a desechar cualquier esfuerzo de mejora porque “no vale la pena molestarse”, así como a mirar hacia otro lado cuando los compañeros actúan de esta forma.

3.- Percepciones erróneas sobre la capacidad. Las personas con un sentido irreal y excesivo de sus propias capacidades creen que pueden asumir cualquier tarea por difícil que sea aunque no tengan las competencias necesarias. También se manifiesta en forma de “leer la mente” que consiste en proyectar nuestras propias actitudes en los demás y asumir que comparten nuestra opinión sobre nosotros mismos y sobre la situación: “todos desean este acuerdo tanto como yo”.

Las que, por el contrario, se subestiman tienen una mayor tendencia a rendirse y no arriesgarse aunque posean las capacidades requeridas para tener éxito. En las organizaciones se manifiesta como una inseguridad arraigada en la que grupos enteros internalizan la idea de que no son eficaces y nunca lo van a ser. Esta percepción errónea con frecuencia incluye la distorsión cognitiva conocida como “desechar lo positivo” por la que cualquier hecho positivo que se atribuya a la organización o a nuestro trabajo debe ser falso.

4.- Percepciones erróneas sobre la validez. Nos llevan a creer que algo es correcto o verdadero por los sentimientos que nos provoca o por la pura lógica que subyace paro no por ambas razones. Es una distorsión cognitiva frecuente: separar la razón de la emoción.

Los mensajes con la distorsión cognitiva llamada “razonamiento emocional” sugieren que si mis compañeros y yo tenemos la sensación de que algo es cierto debe serlo: “nos sentimos bien sobre esto, por lo que no esperamos problemas” o “ no sentimos que sea correcto, existe un problema”. Cuando basamos una decisión en cómo nos hace sentir nos podemos equivocar. Este tipo de razonamiento con frecuencia conduce a las profecías autocumplidas.

Lo contrario al razonamiento emocional es la racionalidad rígida: “hemos tomado una decisión de una forma lógica por lo que no puede haber desacuerdos sobre ella”. Esta es la falsa percepción que subyace a la “falacia del racionalismo económico” que consiste en la idea que un resultado racionalmente defendible será evidente y puede ser persuasivo: “todos apoyan los recortes porque han escuchado las razones lógicas que los apoyan, y son conscientes de que nos convertirán en una compañía de mayor alto rendimiento”. Los recortes pueden ser necesarios y estar justificados pero no tienen por qué despertar las emociones que nosotros creemos.

El primer paso para gestionar estos mensajes engañosos es reconocer su existencia y que no representan una realidad, sino que son simplemente cosas que nos decimos a nosotros mismos. Cuanto más claro veamos esto más capaces seremos de cambiar la situación y de neutralizarlos.

La indagación es la clave para el cambio. No debemos decir: “este mensaje es equivocado” o “¿Por qué hemos creído esto?”. En lugar de ello podemos indagar para intentar comprender por qué ese mensaje ha llegado a convertirse en parte de nuestra vida organizacional o qué problema estábamos intentando solucionar. Si nadie se ha cuestionado el concepto, la estrategia o el enfoque en años el plantear este tipo de preguntas puede mostrar que no son preceptos inamovibles. Son ideas y prácticas que adoptamos en el pasado y que pueden ser reconsideradas una vez que son reconocidas por lo que realmente son.

Posteriormente deberemos reformular el mensaje de forma que no tenga efectos nocivos y que sea realista.

 

Cuando un líder identifica este tipo de mensajes como problemas en lugar de aceptarlos consigue no estar condicionado por fuerzas que no ve. Cuando los reformula, proponiendo nuevos mensajes que lleven en la dirección correcta se activan patrones de un nivel más alto de comportamiento en nuestra mente y eventualmente los mensajes no son tan falaces y engañosos y las personas entienden que esos mensajes no son sólo una forma de percibir la realidad sino una elección para percibir la realidad de una forma más exacta y constructiva.

Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”

Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.
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El sorprendente poder de las preguntas

Por Isabel Carrasco González

Alison Wood Brooks y Leslie K. John, en la edición de mayo-junio de Harvard Business Review, plantean que aunque gran parte del trabajo diario de los ejecutivos se emplea en solicitar información a los demás, no suelen considerar que hacer preguntas sea un arte que debe ser perfeccionado y pulido o que sus propias respuestas a preguntas pueden facilitar el que las conversaciones resulten más productivas.

Al actuar así pierden una gran  oportunidad ya que preguntar es una herramienta única y poderosa para liberar valor en las organizaciones: incentiva el aprendizaje y el intercambio de ideas, fomenta la innovación y la mejora en el desempeño, genera entendimiento y confianza entre los miembros del equipo, entre otros efectos beneficiosos.

Al hacer preguntas incrementamos nuestra inteligencia emocional, lo que a su vez nos hace mejores  interrogadores y se convierte en un ciclo virtuoso.

Alison Wood al comenzar a estudiar las conversaciones en Harvard Business School, hace varios años,  llegó a unas conclusiones rápidamente: las personas no hacemos las suficientes preguntas. De hecho entre las quejas más frecuentes que hacemos después de mantener una conversación como puede ser tras una entrevista  o una reunión de trabajo o una primera cita tenemos el deseo de haber hecho más preguntas o la sorpresa ante el hecho de que no nos hayan hecho más preguntas.

Existen numerosas razones por las que reaccionamos de esta forma. Entre ellas destacan:

a).- Somos egocéntricos queremos impresionar a los demás con nuestros pensamientos, historias e ideas y no pensamos en hacer preguntas a los demás porque no nos interesa lo que nos puedan decir.

b).- Somos apáticos y no nos molestamos en preguntar o pensamos que nos van a aburrir las respuestas que nos pueden dar.

c).- Tenemos un exceso de confianza en nuestros conocimientos y creemos que ya conocemos las posibles respuestas.

d).- Somos inseguros y pensamos que podemos hacer las preguntas equivocadas y ser considerados incompetentes o maleducados.

e).- No entendemos ni somos conscientes de lo beneficiosos que puede ser el hacer las preguntas adecuadas. Según las autoras éste es el mayor inhibidor.

El primer paso para desarrollar el arte de hacer preguntas consiste en empezar a hacer más preguntas. Evidentemente no sólo el volumen de preguntas interviene en la calidad de una conversación,  sino, también, el tipo, el tono, la secuencia y el marco son muy importantes.

Las investigaciones llevadas a cabo por las autoras sugieren que en una conversación el mejor enfoque va a depender de cuáles son las metas de los interlocutores, específicamente si la discusión va a ser cooperativa o competitiva o una combinación de ambas. Entre las recomendaciones generales para dominar el arte de hacer preguntas proponen:

1.- Realizar preguntas de seguimiento. Las investigaciones de Wood han revelado que existen cuatro tipos de preguntas:

a).- Introductorias: ¿Cómo estás?

b).- De espejo: Estoy bien ¿y tú, cómo estás?

c).- De cambio: se refieren a un tema totalmente distinto.

d).- De seguimiento: solicitan más información.

Aunque todas surgen de forma natural en cualquier conversación las últimas parece que tienen un poder especial ya que muestran a nuestro interlocutor que estamos escuchando, que nos importa lo que dice y que queremos saber más.

2.- Escoger bien el momento de hacer preguntas abiertas. A ninguna persona le gusta sentirse interrogado y algunas preguntas parece que sólo permiten decir sí o no. Las preguntas abiertas pueden contrarrestar este efecto y pueden ser muy útiles para aprender algo nuevo o destapar determinada información.

No son recomendables, por el contrario, en algunas situaciones como por ejemplo en el curso de una negociación tensa.

3.- Secuenciar las preguntas adecuadamente. El orden óptimo de las preguntas depende de las circunstancias. Por ejemplo en el curso de una discusión tensa el plantear las preguntas más duras al principio puede hacer que el interlocutor se sienta más dispuesto a abrirse. Leslie y colaboradores han encontrado que las personas estamos más dispuestas a revelar  información sensible cuando las preguntas se realizan en un orden decreciente de intrusión. En cambio si la meta es establecer relaciones el enfoque opuesto es el mejor.

4.- Utilizar el tono correcto. Las personas solemos ser más comunicativas cuando se utiliza un tono informal más que uno muy formal.

5.- Prestar atención a las dinámicas grupales. La dinámica de una conversación puede variar drásticamente en función de si es entre dos personas o en grupo. No sólo la disposición a contestar preguntas se ve afectada por la presencia de otros, sino que los miembros de los  grupos suelen tender a seguir los caminos marcados entre ellos. Por ejemplo si una persona comienza a abrirse el resto del grupo hará lo mismo.

Las conversaciones siguen un continuum que va de puramente competitivas a puramente cooperativas. Por ejemplo las discusiones sobre la asignación de recursos escasos suelen ser competitivas mientras que las que se mantienen entre amigos y compañeros suelen ser, generalmente, cooperativas.

Los autores plantean los siguientes  desafíos que surgen cuando se hacen y contestan preguntas y proponen tácticas para manejarlos:

I.- CONVERSACIONES COMPETITIVAS:

1.- Al hacer preguntas:

A).- Reto: nuestro interlocutor en la conversación se muestra reticente a compartir información y puede llegar a mentir.

B).- Tácticas:

a).- Hacer directamente preguntas cerradas con respuestas “sí o no” para evitar respuestas evasivas.

b).- Hacer preguntas de seguimiento (aunque parezcan repetitivas) para obtener mayor información.

c).- Formular preguntas duras utilizando presunciones pesimistas para reducir las posibilidades de que nuestro interlocutor intente mentir ( por ejemplo: “¿las ventas no han ido bien, verdad?”).

d).- Hacer las preguntas más sensibles al principio. De esta forma las siguientes parecerán menos intrusivas y la otra parte estará más dispuesta a contestarlas abiertamente.

2.- Al responder:

A).- Reto: contestar preguntas nos puede poner en una situación de desventaja.

B).- Tácticas:

a).-  Prepararse. Pensar con antelación cuál es la información que queremos mantener oculta para evitar las respuestas impulsivas.

b).- Esquivar  el tema contestando a una pregunta similar que hubiésemos preferido.

c).- Desviar y tomar el control de la conversación planteando una pregunta como respuesta.

d).- Considerar compartir información negativa, en lugar de rechazar contestar, para generar confianza.

I.- CONVERSACIONES COOPERATIVAS:

1.- Al hacer preguntas:

A).- Reto: Los compañeros amablemente evitan el conflicto o dudan antes de compartir malas noticias.

B).- Tácticas:

a).- Hacer preguntas abiertas para que aflore el feedback negativo.

b).- Comenzar por las preguntas menos sensibles para generar una buena relación e ir planteando las más complicadas poco a poco.

c).- Como en el caso de los contextos competitivos formular preguntas duras utilizando presunciones pesimistas.

2.- Al responder:

A).- Reto: No olvidar que las conversaciones deben ser productivas y evitar hablar demasiado libremente.

B).- Tácticas:

a).- Evitar ser repetitivo y monótono. Utilizar la energía, el humor y el “storytelling” para enganchar a nuestros interlocutores.

b).- No hablar mucho sobre nosotros mismos y recordar hacer preguntas sobre los demás.

c).- Esquivar las preguntas complicadas contestando con otra pregunta o con algo divertido.

Una conversación es como un baile que necesita que las parejas estén sincronizadas y al igual que la forma en la que hacemos las preguntas puede facilitar la generación de confianza y la disposición para compartir información, también influye la forma en que respondamos.

Responder preguntas requiere elegir en un continuum entre la privacidad y transparencia. ¿Debemos contestar la pregunta? ¿Si lo hacemos hasta dónde debemos  comunicar? ¿Qué hacer cuando la pregunta, si contestada con sinceridad, nos puede dejar en una situación de desventaja? Cada extremo del espectro: opacidad completa o transparencia total tiene sus ventajas e inconvenientes: mantener información privada puede hacer que nos sintamos más libres para experimentar y aprender. En las negociaciones reservar información sensible (como por ejemplo que nuestras alternativas son muy débiles), puede ayudarnos a asegurar mejores resultados. Por otra parte, la transparencia es esencial sin queremos forjar conexiones sólidas. Por ejemplo, en el contexto de una negociación puede favorecer el que se alcancen acuerdos que aporten valor ya que al compartir la información los participantes pueden identificar elementos que pueden tener una importancia relativa para una parte pero mucha importancia para la otra.

Si queremos maximizar los beneficios de contestar preguntas y minimizar los riesgos es importante decidir antes de que la conversación comience qué información estamos dispuestos a compartir y cuál queremos mantener privada.

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