12 sesgos cognitivos que limitan nuestra capacidad de innovación – Parte II

por Ignasi Clos

La semana pasada os contamos lo que son los sesgos cognitivos y como afectan a la empresa (12 sesgos cognitivos que limitan nuestra capacidad de innovación – Parte I). Hoy, os presentamos los últimos 6 sesgos que faltan y como limitar su impacto en el proceso de innovación. ¿Seguimos?

1. Sesgo del experimentador

El sesgo del experimentador lo vemos mucho en equipos de innovación que desarrollan prototipos y buscan validar la solución con el usuario. Con frecuencia, encontramos que los equipos se quedan con aquellas piezas informativas de la experimentación que les ayudan a generar conclusiones positivas para poder continuar con el proyecto de innovación. Sin embargo, ese mismo equipo suele estar también infravalorando información que quizás vaya en contra de la continuación de ese proyecto.

2. Efecto del falso consenso

El falso consenso también es muy conocido y repetido en procesos de innovación. En efecto, veremos cómo tendemos a creer que nuestros propios valores, hábitos, creencias, o formas de hacer, son las más comunes entre una determinada población, y que, por tanto, nuestra respuesta ante un reto de innovación, o ante una solución innovadora, será una buena representación de lo que el resto de la población vaya a opinar sobre lo mismo. ¡Nada más lejos de la realidad! Este problema nos impedirá identificar de forma acertada las necesidades reales de los usuarios para los que queremos innovar.

Esto también tiene efecto en la gestión de equipos de innovación, en la que personas que puedan tener opiniones divergentes, tienden a cambiar de opinión rápidamente para coincidir con la opinión mayoritaria, creando una falsa realidad de que existe un consenso sobre un reto de innovación o solución innovadora concreta. Este problema impedirá aprovechar la riqueza que supone la diversidad en la gestión de equipos de innovación.

3. Sesgo por atención selectiva

Eso lo vivimos todos en nuestro día a día, y puede hacer que no veamos pasar la gallina de los huevos de oro. Lo veréis con este experimento: ¿cuántas veces se pasan la pelota los miembros del equipo que va vestido de blanco?

4. Defensa del estatus

Este sesgo es el que se produce cuando nos sentimos amenazados o en evidencia, poniendo en peligro el estatus que hemos adquirido (ya sea formal, social, o emocional).

Eso puede provocar reacciones peligrosas para la innovación, como, por ejemplo:

• Jefes que limitan las ideas de los miembros de sus equipos
• Jefes que no reconocen el esfuerzo y el mérito de innovación de los miembros de sus equipos
• Jefes que, al participar en equipos de innovación, lo hacen desde una posición de estatus, y tienden a no escuchar a los demás miembros de los equipos.

5. Sesgo del autoservicio

Favorecer decisiones que aumentan tu autoestima, que te dan la razón y te hacen parecer mejor ante los demás. Esto implica que algunas ideas o proyectos de innovación pueden responder más a agendas personales de las personas que participan en estos procesos, que a las necesidades del usuario y oportunidades de innovación reales de la compañía.

Por ejemplo, validar ideas que vienen del área en la que uno trabaja, o que uno lidera, antes que otros proyectos innovadores que ha liderado un rival personal, por mucho que sea colega dentro de la misma empresa, supondría un peligro y una limitación de nuestra capacidad de innovación.

6. Defensa del statu quo

El statu quo es la preferencia emocional por el estado corriente de las cosas. Con tal de no cambiar (y, por tanto, con tal de no esforzarnos), generamos una serie de justificaciones alternativas para que parezca que, racionalmente, la mejor opción sea la de mantener las cosas tal y como están a día de hoy.

Por ejemplo, una frase que generalmente defiende el statu quo es “estamos demasiado ocupados”. Haciendo las cosas que realmente importan, se supone.

7. Efecto de propiedad

El cliente tenderá a valorar de forma más positiva el producto que ya tiene que uno nuevo que no tiene, por el simple hecho de que lo posee. Esto puede hacernos pensar que un prototipo que presentamos a un usuario no será válido, cuando quizás el feedbackobtenido viene dirigido por este sesgo cognitivo.

Por esta razón, es necesario contrastar y validar la solución a través de diferentes metodologías, como, por ejemplo, la observación en el uso del prototipo, por ejemplo.

¿Cómo solventar la limitación de la innovación por los sesgos cognitivos?

Lo que acabamos de ver es sólo una representación de algunos sesgos que pueden limitar nuestra capacidad de innovación. ¡Hay tantos más! Nuestra preferencia por lo presente antes que el futuro, la tendencia a ser optimista con nuestros propios proyectos más que para los proyectos de otros sólo porque son los nuestros o, por ejemplo, cuando tomamos decisiones basándonos en lo que vemos en la fase de experimentación, ¡sin pensar que eso es solo una parte muy pequeña de la realidad!

En cualquier caso, con este listado de peligrosos sesgos cognitivos para la innovación, podemos entender que uno de los roles del responsable de innovación es crear soluciones en la organización, procesos, o estructura de la empresa que nos ayuden a reducir los sesgos cognitivos, y que incluso fomenten sesgos cognitivos favorables a la innovación. ¿No os parece?

¿Habéis vivido en vuestros procesos de innovación, situaciones como las ejemplificadas aquí?

Si quieres saber cómo puedes crear entornos que favorezcan sesgos cognitivos positivos para la innovación, ¡solo tienes que contactarnos!

Publicado en Sociedad de la Innovación. Post original aquí.

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