La planificación estratégica como aprendizaje

por Cesar Lip Licham *

INTRODUCCIÓN

En la última década del siglo XX, un libro resultó particularmente exitoso: “La Quinta Disciplina. El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje” de Peter Senge (1), quien desarrolló la idea adelantada por Arie de Geus en su artículo, publicado en 1988, La planificación como aprendizaje. En Shell, planificar significa cambiar de forma de pensar, no hacer planes (2).

La idea de la planificación como un proceso de aprendizaje organizacional, sin embargo, germinó antes. En un artículo publicado en 1959, por Lindblom: “La ciencia de salir bien a pesar de las torpezas” (3), el autor afirma que la creación de políticas gubernamentales es un proceso que llevan adelante los altos directivos cada uno en su unidad, y que este proceso no es ordenado y controlado. Más bien, se da como un proceso desorganizado en el cual las decisiones se toman para resolver problemas que van surgiendo, sin una visión del conjunto, sin siquiera buscar vínculos entre las diversas decisiones. Esto es, meras reacciones ante las continuas contingencias.

Posteriormente, en 1967, Wrapp en su artículo “Los buenos administradores no participan en política” dice que el administrador exitoso es capaz de reconocer lo inútil que es intentar impulsar paquetes completos de programas dentro de una organización. Que los directivos exitosos no actúan después de generar un árbol de decisiones completamente desarrollado, sino que “comienzan por un vástago, le ayudan a crecer, y se dejan pender de las ramas sólo después de haber comprobado cuánto peso pueden soportar.” (4)

Las ideas de Lindblom y Wrapp van a contramano de lo que parece ser la idea común sobre los directivos y estrategas: actúan tras tener claros los planes o estrategias que llevarán a la práctica. Ellos, por el contrario, sugieren que los directivos actúan mediante procesos incrementales desarticulados. Después de Lindblom y Wrapp se han producido muchos avances conceptuales y prácticos que permiten una mayor y sustentada reflexión sobre preguntas básicas tales como ¿Qué es aprendizaje organizacional?, ¿Cómo aprenden las organizaciones?, ¿Cuándo lo hacen?, etc. Em-pecemos por esta última.

CRISIS Y APRENDIZAJE

El mencionado de Geus dirigió las investigaciones del grupo de planificación de la Shell, que lideraba, buscando responder la pregunta: ¿qué permite que una empresa sobreviva y qué determina que otras desaparezcan?, o sea, ¿Por qué unas organizaciones fracasan y otras tienen éxito?. Tras estudiar 30 empresas que habían desarrollado actividades por más de setenta y cinco años, alguna hasta por setecientos años, la conclusión fue que una empresa será exitosa si tiene capacidad de aprender, definiendo aprendizaje institucional como un proceso por el cual los equipos directivos cambian sus modelos mentales comunes acerca de su empresa, sus mercados y sus competidores. Asimismo, postula –avanzando sustantivamente sobre Lindblom y Wrapp- que la planificación empresarial es un aprendizaje institucional ya que el éxito deriva de la capacidad de los equipos de alta dirección para captar que está pasando en su medio ambiente y, sobre esa base, emprender las actuaciones empresariales adecuadas (2,5).

Pero, podemos preguntarnos, ¿cuándo se da este aprendizaje?, ¿aprenden las organizaciones continuamente o en situaciones especiales?.

Cuando una organización está ya establecida, se espera que el accionar cotidiano de sus directivos se caracterice por lo rutinario y que los eventuales desajustes entre lo que sus usuarios demandan y lo que la organización produce sean sólo de orden cuantitativo. En tal situación, la oportunidad de aprender no es significativa. Esta era, en general, lo que ocurría desde la finalización de la Segunda Guerra Mundial hasta mediados de la década de los setenta del siglo XX. Después, los tiempos se volvieron turbulentos y frecuentes las crisis por desajustes cualitativos entre los productos ofertados por las organizaciones y los que demandan lo usuarios. Este tipo de desajuste (cualitativo) que Ansoff denominó “problema estratégico“, para cuya resolución formuló la primera propuesta de planeamiento estratégico (6).

Crisis, programación y aprendizaje

Una importante dimensión de las crisis organizacionales son las percepciones sobre ellas. En general, las organizaciones tienden a percibir que las causas de las crisis que las afectan –cuando las perciben- están en el medio externo (7).

Las percepciones que tienen las organizaciones nunca son por completo exactas. La distorsión entre la realidad y cómo ésta se percibe es un fenómeno que, en mayor o menor medida, está globalmente difundido, tanto si tratamos de la percepción individual o de la colectiva. Finalmente, es el grado de distorsión lo que cuenta.

El asunto es complejo. En una organización en crisis, ésta puede derivar de las percepciones erróneas que tienen sus directivos del contexto, de la propia organización o de la relación entre ambos, pero también la crisis puede derivar de lo que debe hacerse (las acciones que deben o que no deben realizarse) tanto para evitar una crisis o, en el peor de los casos, para enfrentarla. La percepción errónea de la realidad y la acción errónea para modificar la realidad llegan a formar un círculo vicioso.

Los equipos directivos de las organizaciones deciden a veces explícitamente, pero con mayor frecuencia lo hacen de forma implícita, cuáles aspectos del contexto observar y cuáles ignorar. Además, la interpretación de lo que observan la hacen en términos de sus metas, métodos y competencias actuales. Entonces, si bien una crisis puede presentarse por cambios importantes en el medio externo, enfrentarla exitosamente depende de las capacidades internas, dentro de ellas resalta la capacidad que tiene una organización para aprender. En este aprendizaje, según Starbuck (6), el proceso clave es la programación, esto es, la estandarización como programas de las actividades exitosas.

Sin embargo, el mismo Starbuck (6) hace notar que la programación en relación con el aprendizaje tiene un carácter paradójico. Si bien la programación causa el éxito, y el éxito fomenta la programación, el éxito también lleva a considerar el programa como la mejor manera de responder a los cambios que sufre la organización provocando el descuido de los recursos y de las oportunidades para adaptarse a los cambios ambientales y evitar o enfrentar una crisis. La programación es, entonces, un arma de doble filo: por un lado, permite a una empresa actuar de forma autónoma y las acciones autómatas por lo general son prerrequisitos para el éxito. Por el otro lado, la programación convierte a la empresa en una organización menos sensible a los eventos ambientales, menos sensible para la detección de los cambios externos hasta que ya son evidentes para todo el mundo, y lo que es peor aún, la programación vuelve a la institución menos capaz de responder a los eventos ambientales aunque los perciban.

Privilegiar la deseable y necesaria estabilidad de la estructura de una organización también hace que se cultive la racionalización de las primeras señales de crisis, y que las dificultades que se aprecian en el rendimiento de una organización se atribuyan a cambios ambientales transitorios. En este sentido, la acción correcta es esperar y fortalecer las prácticas tradicionales que tan buenos resultados dieron. Esto es, sólo hay que ajustarse el cinturón temporalmente, aumentar el control interno y restringir cualquier gasto innecesario.

Crisis: amenaza y oportunidad

Sobre la base de lo anterior, generalizando, se puede decir que los procesos que conducen al éxito, también pueden conducir al fracaso. Esta es una de las tantas paradojas que se encuentran en la gerencia. Esto trae a colación el antiquísimo saber chino, convertido en un lugar común dentro de la administración, en el cual el ideograma que significa “crisis” está conformado por dos símbolos, de los cuales uno significa peligro, amenaza, y el otro, oportunidad (Gráfico N°1). Esto es, las crisis son tiempos de peligro, pero también de oportunidad, sobre todo de oportunidad para que la organización aprenda, dice Starbuck (26).

En el estudio que de Geus y sus colaboradores dieron a conocer mostraron que la mayoría de las empresas longevas había anticipado la necesidad de cambiar, mínimo una vez durante su vida, y que con frecuencia, esa oportunidad había nacido de una crisis en medio de una nueva amenaza proveniente del ambiente de negocios. La capacidad de sobreviencia de una empresa parece estar en su capacidad innata para explorar esas crisis y transformarlas en nuevos negocios. En detectar la inminencia de la crisis, pero no como una crisis, sino como una nueva oportunidad, una ruta alternativa para el crecimiento (5).

Sin embargo, una cosa es identificar una oportunidad o amenaza, y otra el estimular el cambio necesario para aprovechar aquella oportunidad. La capacidad para ver oportunidades dentro de las crisis, evidentemente, no es una condición innata en las organizaciones. Es una capacidad adquirida, aprendida. Pero, ¿cuándo se aprende?

APRENDIZAJE PERMANENTE

Tiempos de incertidumbre

El cambio en el contexto ha pasado a ser la norma y no la excepción, por lo tanto, la desadaptación cualitativa de las organizaciones a sus contextos es algo que se espera pueda suceder en cualquier momento. Para estas situaciones de incertidumbre sobre el futuro de los mercados se ha postulado como requisitos para el éxito el aprendizaje organizacional de alto nivel, eficaz y continuo, y el subsiguiente cambio corporativo (5).

Más aún, Ian Mitroff creó, hace cerca de 13 años, el Centro de Gestión de Crisis de la Universidad de South California, teniendo como idea central que en el mundo actual la cuestión no es si una crisis mayor afectará a una organización, sino cuándo sucederá, de qué tipo será y cómo la afectará. Por lo tanto, no hay más alternativa que prepararse para las crisis, cuyo número está aumentando, no disminuyendo (8). Las crisis son, ahora, inevitables, “permanentes” (9).

En el campo de la salud, nuestras instituciones tienen un importante caudal de experiencia enfrentando situaciones de emergencia y riesgo, como el caso de los desastres naturales y epidemias. Sin embargo, la llamada por Mitroff y colaboradores Gestión de crisis tiene como campo de trabajo principalmente las crisis causadas por los humanos. A diferencia de los desastres naturales, las crisis causadas por los humanos son evitables. Para ello es necesario contar con mecanismos de detección constantes de señales vigilando el ambiente organizacional.

El principal enemigo, la principal barrera para sufrir una crisis es el rechazo de la idea de que nuestra organización se verá afectada por alguna crisis importante y que amenazará su sobrevivencia.

Desagregando, el éxito, la supervivencia de una organización por largo tiempo depende de cuatro factores: a) su capacidad de adaptación al mundo exterior (aprendizaje); b) su carácter e identidad (personas); c) sus relaciones con las personas e instituciones dentro y en torno a si misma (ecología); y d) la forma como se desenvuelve a lo largo del tiempo (evolución) (10). De estos cuatro factores, el aprendizaje es el que aparece primero y el más accesible de las capacidades mencionadas. Las organizaciones deben ser sensibles a lo que ocurre dentro de ella y en el medio que la rodea, y cuando el medio ambiente organizacional cambia, no se trata de hacer de una manera diferente las mismas cosas, sino de ser diferente (9).

Es difícil encontrar a un directivo que no maneje el discurso del cambio, de la incertidumbre, y últimamente de la volatibilidad. Sin embargo, las crisis siguen produciéndose y acabando o dejando heridas de muerte a las organizaciones. ¿Por qué ocurre eso?. Los gerentes no “ven”, no perciben lo que ocurre fuera de la organización.

El caso de los hospitales en el Perú es un claro ejemplo de la última afirmación. Los hospitales son organizaciones que no ven que ocurre en su medio ambiente, no conocen –de hecho no realizan estudio alguno- sobre las necesidades de salud de la población bajo su responsabilidad, lo cual deriva en la ausencia de un accionar proactivo para resolver el problema estratégico que ahora enfrentan: sus servicios no son lo que la población necesita. Los directivos de los servicios de salud no desarrollan su sensibilidad para captar las señales de presiones externas a la organización y el cambio que ellas vienen procesando. ¿Por qué este descuido para desarrollar una capacidad directiva estratégica?. De Geus (5) menciona cinco posibles respuestas:

1. Los directivos son ciegos, sordos y/o estúpidos. Más allá de los ejemplos de decisiones estúpidas tomadas por directivos de importantes empresas, nadie cree que eran sordos, ciegos o estúpidos. El problema planteado no tiene que ver con una inteligencia aislada, sino con cómo se hace uso de la inteligencia de toda la empresa, de su capital intelectual.

2.Sólo conseguimos ver una crisis cuando ya estalló frente a nuestros ojos. La mayoría de las empresas desarrollan un patrón: a) cuando ya la crisis es evidente para todo el mundo se quiere cambiar; b) Cuando se toma conciencia de lo inevitable que resulta cambiar, ya no queda tiempo; c) como hay poco tiempo, los opciones ya son pocas y no siempre las mejores; d) casi por definición estas opciones son muy duras y devastadoras para la moral de los trabajadores; e) la crisis es un círculo vicioso: mientras más al fondo se está, menos opciones son viables y es menor el tiempo con lo cual se reduce más aun sus posibilidades, lo que a su vez profundiza la crisis.

3. Logramos ver sólo aquello que ya hemos conocido (al menos en parte). Según, la psicología cognitiva, las personas solamente consiguen “ver” lo que ya experimentaron –de alguna forma, al menos. Para recibir una señal del mundo exterior, esa señal precisa encajar en alguna matriz ya presente en la mente, matriz que es fruto de eventos anteriores.

4. Ceguera emocional (“no hay peor ciego que el que no quiere ver”). A las personas y organizaciones –evidentemente, estamos haciendo referencia a sus directivos- no les gusta el dolor emocional que todo cambio fundamental produce, lo que influye para no percibir la mudanza que podría obligarnos a un doloroso cambio.

5. Vemos sólo aquello que es relevante para nuestra visión del futuro. Abundemos sobre esto enseguida, pero es importante tener presente que la naturaleza cognitiva de la adaptación que se revisará en adelante se basan en estudios realizados en individuos y no en una “mente colectiva”.

LA MEMORIA DEL FUTURO

David Ingvar, jefe del departamento de neurobiología de la Universidad de Lund, Suecia, publicó, en 1985, resultados de su investigación que demuestran que el cerebro humano está siempre buscando darle sentido al futuro (5).

Según Ingvar, en cada momento de nuestra vida, nuestro cerebro elabora planes de acción y programas para el futuro, vinculados a condiciones hipotéticas de su medio ambiente. Los planes son creados por los lóbulos prefrontales y almacenados como secuencias lógicas, como una serie de acciones posibles: “si pasa esto, haré aquello”. Se trata de lapsos de tiempo de previsión de un futuro y en cada plan se combina una condición hipotética futura del medio ambiente con una opción de acción. Esta actividad mental se realiza a lo largo de todo el día, independientemente de lo que estamos haciendo, pero es mayor durante el sueño.

Los humanos visitamos el futuro y recordamos esas visitas: tenemos “una memoria del futuro”. La memoria del futuro que es un proceso interno del cerebro y está relacionado a la capacidad de lenguaje y a la percepción, serviría para ayudarnos a distinguir entre la infinidad de imágenes y sensaciones que llegan al cerebro, cuáles son relevantes. Percibiremos algo como dotado de significado en el caso que sea significativamente compatible con una memoria que hayamos fabricado de un futuro anticipado.

Entre las personas “normales”, siempre según Ingvar, cerca del 60 por ciento de esos futuros anticipados son favorables (suceden cosas buenas en ellos). El otro 40 por ciento de los futuros anticipados son desfavorables. Si se rompe ese equilibrio a favor de los futuros anticipados favorables tendremos los llamados coloquialmente “optimistas patológicos”, mientras que si el disbalance es hacia el sentido contrario se tendrá un “pesimista incorregible”. Además, mientras más saludable el cerebro, más caminos alternativos fabrica, siempre guardando un razonable equilibrio ente condiciones favorables y desfavorables. En suma, fabricamos y almacenamos grandes cantidades de opciones para el futuro, mucho más de lo que jamás podremos realizar.

Ingvar sugiere que la función de la “memoria del futuro” no seria tanto prepararnos para hacer luego que uno de los futuros visitados se materialice, o sea, no constituye esencialmente un proceso de previsión, sino que tiene la finalidad de actuar como filtro que ayuda a los humanos a manejar la sobrecarga de información a la que está constantemente sujeto. Nuestras memorias del futuro proporcionarían una guía subconsciente que nos ayuda a determinar cuáles informaciones recibidas son relevantes. Los lapsos de tiempo funcionan como formatos con los cuales deben ser confrontadas las señales recibidas. Si la información recibida coincide con uno de los lapsos alternativos, ella será comprendida. La información se torna, entonces, en conocimiento y la señal adquiere significado. En este sentido, solamente percibiremos una señal en el ambiente externo si es pertinente a una opción de futuro que ya tenemos construida en nuestra imaginación. Por lo tanto, mientras más memorias del futuro construyamos, más abiertos y receptivos estaremos a las señales del mundo exterior.

Aquí aparece clara la base de la preparación para detectar señales tempranas que permitan evitar y enfrentar una crisis, propugnada por Mitroff (9), o porqué Arie de Geus (4) atribuye el éxito de la Shell en los ochenta a la construcción de escenarios futuros.

Si el aprendizaje comienza con la percepción, entonces, la teoría de las memorias del futuro tiene una gran importancia para la dirección de las organizaciones en tiempos de incertidumbre. La percepción no es un acto pasivo de observación y de registro de los datos derivados de ella; la percepción para el ser humano es comprometerse activamente con el mundo. Asimismo, en las empresas, la percepción debe ser activa, se requiere del esfuerzo deliberado de grupos capacitados para “visitar su futuro” y desarrollar lapsos de tiempo y opciones.

El aporte fundamental de Ingvar ha sido encontrar la base biológica (circuitos neuronales) que explican las múltiples observaciones que habían hecho los psicólogos acerca del papel que juegan los sueños, las ideas, los conocimientos, las emociones y los mensajes en la orientación de la percepción y de la acción. En las personas construir nuestras memorias del futuro es un acto natural que, aunque se puede potenciar enormemente, tiene como base una capacidad innata. Sin embargo, una empresa no tiene esta capacidad innata, por ello, la gerencia debe tomar medidas específicas para producir tales memorias. Las personas producimos memorias del futuro espontánea y subconscientemente. Las organizaciones no las producen espontáneamente, tienen que realizar un trabajo conciente especialmente dirigido a ello.

Finalmente, la teoría de Ingvar explica en gran medida por qué los directivos no reconocen las señales tempranas de una crisis, pero también a partir de esta teoría se puede sostener que las empresas tienen necesidad de desarrollar su sensibilidad para detectar cambios en su medios ambientes externo e interno descubriendo mecanismos que le permitan construir una memoria organizacional del futuro (5).

Las memorias del futuro organizacionales se denominan escenarios en el léxico de la planificación. La planificación por escenarios es una técnica que ayuda para que los directivos abandonen la premisa de que existe un futuro único y previsible. La idea es que siempre hay más de un escenario y cada uno de ellos es sólo una historia imaginada sobre el futuro.

EL APRENDIZAJE POR ACOMODACIÓN

Según Jean Piaget (11), el aprendizaje puede abordarse de dos modos: a) la adquisición por el organismo de nuevas respuestas a situaciones específicas (por asimilación), y b) la adquisición de una nueva estructura de operaciones mentales (por acomodación). Mientras la primera es transitoria, la otra es estable y duradera. Las personas procesamos ambos tipos de aprendizaje, aunque con diferente relación a lo largo del proceso cognitivo.

El aprendizaje por asimilación significa absorber información para los cuales quien aprende ya posee estructuras mentales que posibilitan reconocer y dar significado a la señal. Usando las ideas de Ingvar puede decirse que el aprendiz ya tiene una memoria del pasado o del futuro donde cualquier nueva información encaja.

El aprendiz logra fácilmente percibir, asimilar y actuar sobre la base de esta nueva información (5). La mayoría del trabajo operativo –ya sea de atención de salud o de actividades administrativas- en las organizaciones de salud está comprendida en esta categoría. Por ejemplo, una instancia directiva de una organización de la salud reconoce rápidamente un aumento importante en la tasa de incidencia de una enfermedad; dichas instancias cuentan con estructuras y procedimientos para poder dar significado a la señal. Un ejemplo, es el sistema de vigilancia epidemiológica del Ministerio de Salud: la institución, en todos sus niveles, está presta para captar la información, procesarla, analizarla y llegar a conclusiones, y sobre la base de ellas actuar de acuerdo, a su vez, a procedimientos establecidos con anterioridad.

La asimilación es el modo que acude a la mente de la mayoría de personas cuando piensa en aprendizaje.

Quedan dentro de esta categoría el entrenamiento (por ejemplo, cómo suturar una herida, extirpar una neoformación cerebral, confirmar un diagnóstico, etc.) y la transmisión como las tradicionales clases magistrales. Quienes tienen esta perspectiva del aprendizaje tienden a igualar aprender con enseñar y, por ejemplo, no le encuentran la lógica a la afirmación: el liderazgo se puede aprender, pero no se puede enseñar.

El aprendizaje por acomodación es un proceso mediante el cual el organismo se adapta al ambiente, cambia para poder cumplir con las exigencias que el medio externo le impone. Quien aprende procesa un cambio en la estructura interna de sus creencias, ideas y actitudes. Para aprender por asimilación bastan los libros y las clases magistrales conforme se acostumbra en el aprendizaje escolar convencional. Aprender por acomodación exige mucho más ya que es un proceso que se basa en la experiencia, en el cual el aprendiz se adapta a los cambios del mundo por medio de experimentos profundos en los que participa plenamente, con todo su intelecto y su alma, sin saber cuál será el resultado final. La interrelación con el medio ambiente hace que una persona crezca, sobreviva y desarrolle su potencial (6). Al finalizar el proceso es otro, ya no es una persona que hace las cosas en forma diferente, es una persona diferente.

El aprendizaje por acomodación es entendido en nuestro medio bajo el término “formación”. Por ejemplo, un médico general que participa en un programa de especialización, al finalizarlo ya no pensará ni actuará igual que antes. No se trata sólo de las técnicas nuevas que aprendió (esto corresponde más bien al aprendizaje por asimilación) sino al enfoque de los problemas y de las soluciones.

También las organizaciones, como las personas, tienen aprendizaje por asimilación y por acomodación. Las organizaciones exitosas tienen desarrollados sus mecanismos para aprender por acomodación, es lo que les permite sobrevivir, o en el caso, de los servicios de salud, es lo que les permite cumplir exitosamente con su misión. Son organizaciones que tienen desarrollada la capacidad para dar significado a las señales que recoge del medio externo.

Hay dos momentos diferentes, captar la señal y dar significado a la señal. Para tener éxito se requiere dar a la señal captada el significado adecuado. Por ejemplo, frente a una situación en la cual el servicio de emergencia de un hospital público de Perú obtiene utilidades económicas, un director puede interpretar el hecho como una buena señal de desempeño, mientras que otro directivo frente al mismo hecho muestra preocupación, dado que conoce que los servicios de emergencia públicos en su inmensa mayoría trabajan subvencionados para cubrir el déficit económico que es lo usual. Este último directivo se preocupa en la medida que se pregunta: ¿el que tengamos utilidades en el Servicio de emergencia, no será una señal –indicador- de que no estamos atendiendo a los pobres que lo necesitan?. La decisión-acción frente al mismo hecho variará dependiendo del significado que le atribuyamos.

Así, mientras el primer director del ejemplo mencionado probablemente felicite al personal del servicio y con ello se reforzará la práctica que vienen realizando, el segundo director buscará analizar el tipo de pacientes según condición socioeconómica que se está atendiendo y asegurarse de que no se está excluyendo la atención en los servicios de emergencia a las personas por que no pueden pagarla.

A nivel gerencial, las formas de aprendizaje que llevan al éxito son aquellas que están insertas en la toma de decisiones. Las verdaderas decisiones –en las cuales se llega a un nuevo entendimiento, se toman decisiones y se actúa en consecuencia- son ejemplos de aprendizaje por acomodación.

Podría pensarse, “si tomar decisiones es aprender, entonces todas las empresas aprenden todo el tiempo. ¿Para qué tanto barullo con eso de que tenemos que construir una organización que aprenda?. Mi empresa ya es una organización que aprende“. Si, es probable que su empresa esté aprendiendo y aprendiendo todo el tiempo, pero la pregunta importante en los tiempos actuales es ¿Qué tipo de aprendizaje está realizando su empresa?.

La gran mayoría de empresas realiza un aprendizaje por asimilación. La consecuencia es su falta de capacidad para adecuarse a los cambios externos, debido a que su respuesta será “más de lo mismo”. Frente a los cambios cualitativos en el medio externo, estas empresas, mas bien sus gerentes, tienden a pensar que es un cambio temporal, y sus decisiones son las tradicionales: disminuir costos, cortar beneficios, reducir personal, disminuir la calidad del servicio, entre otras similares. Cada una de estas decisiones no son equivocadas en si, hay situaciones en que son la(s) respuesta(s) adecuada(s). Sin embargo, si el caso de una mudanza cualitativa en el ambiente externo organizacional, tales medidas resultarán no sólo insuficientes sino inadecuadas.

Como ejemplo, una facultad de administración cuyo principal producto son programas de maestría sufre una crisis cuya manifestación central es una abultada deuda que se interpreta como producto de inadecuados sistemas de cobranza, altos costos, exceso de personal contratado y subutilización del personal de planta. Las respuestas no han podidos ser más tradicionales: recortar los gastos, esto es, disminuir los costos (recorte general de la carga horaria de los docentes, austeridad en el uso de material, etc.) y aumentar la producción con los pocos recursos que quedan haciendo más de lo mismo.

Las propuestas de hacer cosas diferentes han sido sistemáticamente rechazadas. Todas estas decisiones basadas en el aprendizaje por asimilación pueden tener resultados peligrosos para esa organización. Si lo que hay es un cambio fundamental en el mundo externo, cambio que los directivos no perciben -y buscan tranquilizarse a si mismos diciendo que es cuestión de ajustarse los cinturones porque es algo transitorio, que hay cambios y dificultades, pero todo volverá a ser normal dentro de poco- los riesgos de esta organización habrán aumentado rápidamente. No está aprendiendo por adaptación. La adaptación, natural o social, implica el desarrollo de una nueva propiedad.

En breve, dice Aries de Geus el proceso natural del aprendizaje tiende a limitar el número de opciones y, además, es lento. La velocidad, apertura, inventiva y coraje de nuestros esfuerzos de aprendizaje deben, todas, ser mejoradas para que nuestra organización sobreviva (5).

La pregunta que cobra actualidad, entonces, es: ¿cómo podemos acelerar y fortalecer el proceso de aprendizaje que venimos llevando adelante?.

EL INCREMENTISMO LÓGICO

Una forma de aprender mediante la creación de estrategias y de crear estrategias mientras se aprende fue elaborada por Quinn (12). Según este autor “La estrategia rara vez está consignada por escrito en algún documento. Los procesos empleados para llegar a la estrategia completa son fragmentarios, evolutivos y en gran medida intuitivos“. Estos procesos, añade, se van conjugando en el tiempo para concebir un nuevo y difundido consenso de acción entre los miembros de la alta dirección que dirigen cada uno de los subsistemas de la organización. Este nuevo consenso surge de la co-evolución de los sucesos externos y las decisiones internas. O sea, que las organizaciones recorren un camino incremental hacia sus estrategias conscientes (13).

La construcción de estrategias es un proceso, además de incremental, proactivo, o sea que no se concibe como una mera reacción de la organización frente a lo que sucede en su ambiente externo, sino que busca adelantarse a los cambios que prevé sucederán en su contexto. Quinn, posteriormente, concretará su propuesta en sendas prescripciones para un manejo incremental de las estrategias en una organización (14).

Mintzberg (15) anota que la postura de Quinn podría interpretarse en dos sentidos, ambos incrementales, uno “como proceso para desarrollar la visión estratégica en sí”, y otro, “como proceso para dar vida a una visión que ya se encontraba en la mente del estratega“. Quinn anota que estas dos posturas son complementarias ya que los “estrategas deben promover visiones estratégicas que, en sí mismas, cambian y mejoran, en un proceso dinámico continuo y pulsante, esto es, en un proceso de aprendizaje continuo” (14). Sin embargo, en este proceso incremental no se da solo en la mente de los estrategas, involucra a toda la organización.

LA EMERGENCIA DE LAS ESTRATEGIAS

Las estrategias en una organización aparecen como las malezas en un jardín postula Mintzberg (16) que tradicionalmente se concibe que la estrategia de una organización es elaborada por los estrategas -técnicos de las oficinas de planificación- y por los directivos, y que el personal de los órganos operativos las ejecutan a pies juntillas (al menos que tratan de hacerlo). Sin embargo, dice Mintzberg, las estrategias, según su origen, puede ser desde absolutamente premeditadas –originadas por los estrategas- hasta un conjunto conformado por respuestas espontáneas. Pudiendo existir una combinación de acuerdo al punto de referencia. La comunidad organizacional puede actuar como un “estratega colectivo”, usualmente en forma inadvertida, esto es cuando varias personas van desarrollando un patrón de comportamiento que termina siendo el predominante en la institución. En la práctica general, la creación de estrategias se ubica en algún lugar de la franja delimitada por sólo estrategias emergentes y sólo estrategias premeditadas.

La idea de las estrategias emergentes se explica metafóricamente con la figura 1 del crecimiento de malezas en un jardín. Las malezas crecen espontáneamente y en cualquier lugar; puede ocurrir que sean extirpadas todas, o que alguna prolifere tanto que llega a ser predominante. Igual sucede con las estrategias, surgen por doquier en una organización, muchas pueden ser coactadas e impedidas de desarrollarse por los directivos o por su propio fracaso, pero otras pueden irse fortaleciendo, ya sea por ausencia de una estrategia premeditada que actúe coactando las espontáneas o por que en la práctica van probándose como una mejor alternativa y fortaleciéndose en la medida de su éxito. Con el tiempo estas estrategias emergentes pueden ser, explícitamente o no, adoptadas por el conjunto de la organización.

Emergencia y aprendizaje

Asociar la estrategia emergente con el aprendizaje no es del todo correcto. Literalmente, emergencia significa algo no proyectado (que emerge sin haberlo planeado).

Las estrategias, entendidas como patrones de acción, pueden formarse debido a la acción de fuerzas externas o en respuesta a necesidades internas, y no por las ideas conscientes de ningún participante. Para hablar de aprendizaje verdadero tiene que ocurrir una confrontación entre el pensamiento y la acción, los participantes deben reflexionar sobre lo que han hecho.

El aprendizaje estratégico consiste en encontrar un nuevo sentido a partir de la combinación de lo esperado, lo actuado y lo logrado. En palabras de Weick (17):

“toda comprensión se origina en la reflexión y en una mirada al pasado”. No es posible aprender sin actuar.

Por lo tanto, desde esta posición, para diversificar, el camino es que la organización ingrese en una variedad de mercados con el fin de averiguar qué es capaz de hacer mejor. Después, sólo continuar en aquellos donde ha funcionado bien. Gradualmente, la estrategia emergerá al encontrar el sentido de lo que hizo que las cosas funcionen. Evidentemente, no se trata de ingresar a tontas y locas en todos los mercados posibles, se trata de aprender mediante el reconocimiento de patrones de la propia conducta, convirtiendo las estrategias emergentes del pasado en estrategias premeditadas del futuro. Esto puede parecer paradójico y en realidad lo es. Es una paradoja que hay que manejar.

Una conducta que es la antítesis de la planificación puede, en ciertas circunstancias, brindar la información necesaria para la creación de la estrategia premeditada.

Una forma errada de planificar consiste en separar a los planificadores de los operadores, tal como lo propuso hace ya cerca de un siglo Frederick W. Taylor, el padre de la administración. Taylor fue quien introdujo en las organizaciones la noción de planificar (prever) y su propuesta central al respecto consistió en especializar a las personas de una organización en dos grupos, el grupo programador y el grupo ejecutor, los primeros como su nombre indica decían qué cosas hacer, además cómo y cuándo hacerlas. El segundo grupo sólo debía limitarse a cumplir estrictamente lo programado.

Este mecanismo de arriba hacia abajo, concreción en la administración del pensamiento cartesiano, que separó pensamiento y acción -y con ello la posibilidad de que planificadores y directivos aprendan a partir de los resultados- sigue siendo el predominante en nuestras organizaciones. Aunque la planificación de abajo hacia arriba tiene defensores importantes, no es un concepto que haya permeado nuestras instituciones.

Una de las versiones más provocadoras fue postulada por dos famosos expertos en marketing, Al Ries y Jack Trout (18), en su libro La revolución del marketing. La táctica dicta la estrategia, donde afirman:

Nosotros no estamos de acuerdo con la planeación estratégica a largo plazo, con los enunciados e misiones, metas, planes empresariales y presupuestos anuales.

Creemos que la mayoría de gerentes de hoy no comprenden la relación crítica entre la estrategia y las tácticas. Por eso continúan encantados con el proceso de planeación estratégica.

La teoría tradicional dice que la gerencia ejecutiva debe primero fijar la estrategia de una campaña de marketing. Luego, la estrategia debe ser entregada a los gerentes intermedios quienes seleccionan las tácticas a utilizar para adelantar la estrategia.

No estamos de acuerdo con esto. Nuestro concepto es exactamente opuesto.”

Para estos autores, la estrategia se debe desarrollar de abajo hacia arriba y no en el sentido contrario. La estrategia se debe desarrollar partiendo de un conocimiento profundo y del compromiso con las tácticas reales del negocio en sí. (…) Las tácticas exitosas deben imponer las estrategias.

Más allá de la necesaria especificación de los términos: táctica y estrategia, aquí interesa remarcar la idea de que el sentido de abajo hacia arriba en la creación de estrategias o en la planificación es la que permite aprender, mientras que la otra no. Sin embargo, al plantear la construcción de estrategias de abajo hacia arriba no estamos planteando absolutamente lo contrario, como hacen Ries y Trout, estaríamos cayendo nuevamente en la lógica dicotómica. No estamos planteando la antinomia “de abajo hacia arriba o de arriba hacia abajo“, esto es, dos opciones excluyentes. No se trata de escoger entre dos distintas formas, ambas tienes ventajas y desventajas, estamos planteando su complementariedad. Coincidimos con Mintzberg (15) en que la estrategia realizada es, finalmente, una mezcla de estrategia premeditada y estrategia emergente.

La estrategia emergente permite aprender, siempre y cuando lo que las instancias operativas creen sea sistematizada por las instancias directivas que son las que tienen la visión del conjunto de la organización. Por eso, una de las varias capacidades que deben desarrollar los planificadores es encontrar la lógica en acción que tiene la organización. Esto significa, primero, el rastreo de patrones de acción para identificar estrategias recientes en las unidades de la institución que puedan transformarse en estrategias organizacionales más amplias y deliberadas. Segundo, usar el rastreo para realizar el control estratégico mediante la identificación de las estrategias realizadas (los patrones de acción actuales) las cuales deben compararse con las estrategias premeditadas (las que se planearon).

EL APRENDIZAJE ESTRATEGICO

El aprendizaje organizacional es el proceso por el cual los equipos directivos cambian sus modelos mentales comunes de su organización, sus mercados y sus competidores. Por esta razón, se dice que planear es aprender y que el planeamiento es un mecanismo de aprendizaje organizacional. El aprendizaje organizacional es mucho más difícil que el aprendizaje individual. La mayoría de veces, la capacidad de reflexión de los equipos directivos es menor que el de sus miembros en cuanto individuos. Esta definición de aprendizaje organizacional ha sido extraída del Libro La Quinta Disciplina (1), probablemente el punto más alto, al menos el más difundido, del movimiento por crear organizaciones que aprenden que tuvo importante auge en la década anterior, aunque los antecedentes en este tema se remontan a cuarenta años atrás, como mencionamos antes.

Entre las nuevas iniciativas relacionadas al aprendizaje organizacional hay tres que destacan en el contexto de la planificación como aprendizaje: a) aprender sobre creación de conocimientos, b) el método de capacidades dinámicas, y c) la teoría del caos (15).

Aprendizaje como creación de conocimiento

A partir de un concepto introducido por Polanyi (19): “es posible que conozcamos más de lo que creemos“, Nonaka y Takeuchi (20) propugnan que debe abandonarse la vieja moda de pensar que el conocimiento puede ser adquirido, enseñado e impartido a través de manuales, libros o conferencias. Llaman, en lugar de ello, a prestar más atención al aspecto menos formal y sistemático del conocimiento, el tácito. El conocimiento tácito es personal y específico del contexto, difícil de formalizar y comunicar. El otro tipo de conocimiento es el explícito o “codificado” que es el transmisible en un lenguaje formal y sistemático.

Entonces, lo que se plantea a los directivos es convertir conocimientos tácitos en explícitos, lo cual puede hacerse en cuatro momentos:

Socialización: se comparten implícitamente los conocimientos tácitos, muchas veces sin siquiera utilizar el lenguaje; por ejemplo, a través de la experiencia.

Externalización: conversión de conocimientos tácitos en explícitos, con frecuencia mediante usos especiales del lenguaje, como las metáforas y las imágenes.

Combinación: unión y transmisión de conocimientos formalmente codificados de una persona a otra.

Internalización: devolución de los conocimientos explícitos a la forma tácita, como en un aprendizaje mediante la acción, en la cual el aprendizaje se realiza con el cuerpo y en la mente.

Estos modos de conversión de conocimiento se interrelacionan dinámicamente formando una “espiral de conocimientos” (20), como se muestra en la Gráfico N° 2.

Nonaka y Takeuchi (20) dicen que la esencia de la estrategia se basa en desarrollar las capacidades organizacionales para adquirir, crear, acumular y aprovechar los conocimientos. Pero, como el conocimiento es creado sólo por individuos, el rol de la organización es facilitar este aprendizaje. Debe brindar apoyo y estímulo al aprendizaje individual, amplificarlo, cristalizarlo y sintetizarlo a nivel del grupo mediante el diálogo, la discusión, la posibilidad de compartir experiencias y la observación.

Resulta ilustrativo recordar en este punto, que la gran mayoría de los hospitales peruanos no cuentan -en el campo de la gestión- con mecanismos que les permita aprender como instituciones, no son, como diría Senge (1), organizaciones inteligentes. La reinvención de la gestión, o más bien, partir de la nada, es constante. En estas instituciones cada cambio de director general, acontecimiento frecuente, trae aparejado casi de manera invariable el cambio de la gran mayoría de directivos intermedios y operativos.

Crossan, Lane y White (21) propugnan que el aprendizaje individual fomenta el aprendizaje colectivo, y que el aprendizaje organizacional es un proceso de cambio en pensamientos y acciones individuales compartido. Ambos procesos se ven afectados por las instituciones de la organización y a la vez están implantados en ellas. Los niveles individual, grupal y organizacional están, dicen Crossan y col., vinculados por cuatro procesos que comprenden cambios de conducta y también cognitivos: intuición, interpretación, integración e institucionalización.

La intuición es un proceso subconsciente que tiene lugar a nivel del individuo. Es el comienzo del aprendizaje, y se produce en una sola mente. Luego, la interpretación recoge los elementos conscientes de este aprendizaje individual, y los comparte a nivel de grupo. Posteriormente viene la integración para cambiar la comprensión colectiva, y funciona como puente hacia toda la organización. Al final, la institucionalización incorpora ese aprendizaje a toda la organización implantándola en sus sistemas, estructuras, rutinas y prácticas. La planificación juega el papel de formalizar el conjunto de estos cuatro procesos.

  • En la tabla N° 1 se presenta un sistema unificado para el aprendizaje organizacional elaborado por Crossan, Lane & White (21).

La dinámica de las capacidades organizacionales

Prahalad y Hamel (22) consideran a la planificación estratégica como un proceso de aprendizaje colectivo destinado a desarrollar y luego aprovechar aptitudes distintivas que resultan difíciles de imitar. Sus conceptos más difundidos son tres: principal capacidad, intención estratégica y expansión e influencia. Sobre la principal capacidad, la idea central es que la esencia de una estrategia exitosa se basa en la coincidencia de factores externos e internos y el contenido de la estrategia misma, esto es, en una concordancia estratégica dinámica. Las raíces de una ventaja competitiva pueden encontrarse en las principales capacidades de una firma, en sus productos centrales que son consecuencia del aprendizaje colectivo de la organización. Subyace en estos productos, la principal capacidad de la organización que es una forma de coordinar diversas aptitudes de producción e integrar múltiples corrientes de tecnología.

La intención estratégica consiste en imaginar una posición de liderazgo deseada, y establece los criterios que serán usados por la organización para trazar su progreso. La intención estratégica establece la orientación general e implica dirigir la atención de la organización hacia lo que la firma considera es triunfar. Es, también, papel central de la intención estratégica motivar a la gente comunicando el valor del objetivo, dejar espacio para las contribuciones individuales y de equipo, mantener el entusiasmo a través de nuevas definiciones operativas a medida que cambian las circunstancias, y orientar los recursos en forma coherente. Este concepto corresponde al que es más conocido como visión organizacional.

Finalmente, la expansión se refiere al desajuste entre los recursos de una firma y sus aspiraciones, y la influencia es el aprovechamiento de una base de recursos limitada. Las organizaciones deben aprender como aprovechar una base de recursos limitada.

Caos y aprendizaje

La teoría del caos se originó en la física para comprender sistemas en permanente estado de desequilibrio. En éstas, las perturbaciones constantes pueden aprovecharse para producir un aprendizaje que trascienda las pautas establecidas del pensamiento estratégico, por lo tanto, los propios directivos tendrían que introducir perturbaciones premeditadas dentro de las operaciones, de modo que las incoherencias resultantes pudieran generar nuevos conocimientos (15).

EL ESTRATEGA APRENDIENDO ESTRATEGICAMENTE

Uno de los mitos que se han desarrollado acerca de los planificadores es sobre su capacidad de crear estrategias. Es común la idea de que el estratega tiene un conjunto de estrategias entre las cuales escogerá para recetar la más conveniente en una situación dada que atraviesa la organización. Esta perspectiva no corresponde al mundo real, al menos, en relación con los estrategas exitosos.

Ninguna persona u organización sabe lo suficiente como para resolver todo anticipadamente. Si bien pueden trazarse grandes líneas que orienten el accionar organizacional –tampoco se trata de dejar las cosas al azar y a la capacidad espontánea de reaccionar ante lo que vaya ocurriendo-, el impredecible devenir obliga a desarrollar formas que permitan el aprendizaje activo de la organización y de sus estrategas, siendo una función de éstos impulsar el aprendizaje institucional.

El aprendizaje estratégico implica movilizarse en un continuo cuyos límites extremos son las estrategias completamente premeditadas, por un lado, y las estrategias plenamente emergentes, por el otro. Aprender estratégicamente requiere ganar libertad mental para deslizarse flexiblemente en este continuo creando estrategias a partir de un fecundo diálogo entre el pensamiento y la acción.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1. Senge P. La Quinta Disciplina. El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje. 1ra. Edición. Ed. Granica, Barcelona, 1992.        [ Links ]

2. De Geus AP. La planificación como aprendizaje. Harvard Business Review Nº 36. Madrid, 1988:70-74.        [ Links ]

3. Lindblom Ch. La ciencia de salir bien a pesar de las torpezas (1959). En: Mintzberg H, Quinn JB. (Eds). El Proceso Estratégico. Conceptos, contextos y casos. Prentice Hall. 2da. Edición, Londres, 1993.        [ Links ]

4. Wrapp HE. Los buenos administradores no participan en política. (1967) En: Mintzberg H, Quinn JB. (Eds). El proceso estratégico. Conceptos, contextos y casos. Prentice Hall. 2da. Edición, Londres, 1993.        [ Links ]

5. De Geus AP. The living company. Harvard Business Review 1997;75:51-60.        [ Links ]

6. Ansoff I. La estrategia de la empresa. Ed. Universidad de Navarra, España, 1965.        [ Links ]

7. Starbuck WH, Greve A, Hedberg LT. Respuesta a la Crisis (1978). En: Mintzberg H, Quinn JB. (Eds). El proceso estratégico: Conceptos, contextos y casos. Prentice Hall. 2da. Edición, Londres, 1993.        [ Links ]

8. Mitroff I, Pearson C. Cómo gestionar una crisis. Guía para mejorar la preparación frente a una crisis. Editorial Gestión 2000, Bogotá, 1997.        [ Links ]

9. Mitroff I, Anagnos G. Managing Crisis before the happen. What every executive and manager needs to know about crisis management. Ed. Amacom, 1ra. Edición, Barcelona, 2001.        [ Links ]

10. De Geus AP. A Empresa Viva. Editora Campos, 1ra. Edición, Sao Paulo, 1999.         [ Links ]

11. Piaget J. Genetic Epistemology. Editorial Columbia University Press, Columbia, 1970.        [ Links ]

12. Quinn JB. Cambio estratégico: El incrementalismo lógico. Sloan Management Review I 1978(20):43-55.        [ Links ]

13. Quinn JB. Strategies for Change: Logical incrementalism. En: Mintzberg H, et al. Safari a la Estrategia, Ed. Granica, 1ra. Edición, Barcelona, 1999.        [ Links ]

14. Quinn JB. Manejo incremental de las estrategias (1982). En: Mintzberg H, Quinn JB. (Editores). El Proceso Estratégico: Conceptos, contextos y casos. Prentice Hall. 2da. Edición, Londres, 1993.        [ Links ]

15. Mintzberg H, Ahlstrand B, Lampel J. Safari a la Estrategia. Una visita guiada por la jungla del management estratégico. Editorial Granica, Barcelona, 1999.        [ Links ]

16. Mintzberg H. The Rise and the Fall of Strategic planning. Reconceiving roles for planning, plans, planners. Ed. The Free Press, 1st. edition, Ontario, 1994.         [ Links ]

17. Weick KE. The Social Psycology of Organizing. Reading, Illinois. MA: Addison-Wesley, 2nd. edition, 1979.        [ Links ]

18. Ries A, Trout J. La Revolución del Marketing. La Táctica dicta la Estrategia. Editorial McGraw Hill, Montreal, 1989.        [ Links ]

19. Polanyi M. The Tacit Dimension. Ed. Routledge & Kegan Paul, New York, 1966.        [ Links ]

20. Nonaka I, Takeuchi H. The Knowledge – Creating Company: How japanesse companies create the dynamics of innovation. Ed. Oxford University Press. New York, 1995.        [ Links ]

21. Crossan MM, Lane HW, White RE. An organizational learning framework: From intuition to institution. Academy of Management Journal 1999;24 (3):522-537.        [ Links ]

22. Prahalad CK, Hamel G. The Core Competence of the Corporation. Harvard Business Review 1990;79-91.        [ Links ]

23. Nonaka I. Toward Middle-Up-Down Management. Sloan Management Review 1988; 23(3):9-18.         [ Links ]

* Profesor Principal del Departamento Académico de Salud Pública de la Facultad de Salud Pública y Administración Carlos Vidal Layseca de la Universidad Peruana Cayetano Heredia.

Correspondencia: Cesar Lip Licham  Correo electronico: c72@wienergroup.com

Publicado en Scielo. Post original aquí.

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Gestión del caos y estrategia empresarial

Por Julen Iturbe

He comenzado a releer un libro que pasó por mis manos hace muchos años. Se trata de Gestión del caos, de Ralph. D. Stacey. En tiempos actuales, convulsos y muy difíciles de interpretar, cobra si acaso más actualidad el enfoque de Stacey. Apunta el autor a una lógica diferente a la tan socorrida de definir estrategias, objetivos y acciones como guía del comportamiento empresarial. En vez de perseguir un futuro que se pre-define, la propuesta tiene que ver con saber manejarse en inestabilidad y el caos.

Así, en vez de la obsesión por acertar con las estrategias, nos propone la “generación de muchos retos diferentes” (pp. 138-140):

El punto de vista de los sistemas dinámicos conduce a la prescripción de retos numerosos y cambiantes, ambiguos y elásticos, no de una aspiración compartida de manera obsesiva. Los retos generados por los sistemas dinámicos complejos en situaciones abiertas surgen de la interacción política entre los directivos, y de lo que aprenden éstos juntos y la manera en que lo aprenden. Para este punto de vista, su papel al máximo nivel no es proporcionar aspiraciones sencillas y claras, y luego predicarlas, sino crear un contexto favorable para el aprendizaje complejo a partir del cual pueden surgir los retos. Esos retos tienen que ver con problemas y oportunidades del aquí y ahora, no con un estado futuro.

Así pues, frente a la estructura lineal de lo que hay que hacer, frente a la definición de un camino, se plantea un movimiento político de negociaciones constantes para formular retos cambiantes. Acuerdos y desacuerdos que reflejan tensiones por el poder y por aquello que se cree hace falta en cada momento.

Voy a echar mano de este libro, publicado originalmente en el año 1992, para algún día de estos publicar mi típico post de citas. Creo que lo merece.

Sobre el autor

Julen

De la margen izquierda de la ría, en el Gran Bilbao. Estudié psicología y siempre me he movido alrededor de las empresas y las organizaciones en general. Con una pasión confesa: la bici de montaña.

Publicado en Consultor Artesano. Post original aquí.

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La Teoría del Caos y el Efecto Mariposa

La complejidad es un término que se emplea cada vez más habitualmente en los textos científicos y de divulgación. Sin embargo, el problema de la complejidad no siempre se aborda de modo claro y riguroso.

Ciertamente, la complejidad despliega un nuevo vocabulario científico: caos, fractales, incertidumbre, no linealidad, puntos de bifurcación, emergencia, auto-organización, entre otras. Para el lector no especializado no es fácil introducirse en este nuevo campo del pensamiento, la investigación y la acción y separar ‘la paja del trigo’.

Si querés comprender en 8 minutos qué es la teoría del caos, te invitamos a ver este video, no te lo pierdas.

Publicado en Religando! El blog de la Comunidad de Pensamiento Complejo. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

La asertividad 3.0 y las nuevas competencias

La magia del Empowerment. Resistencias y etapas

Organizaciones inteligentes, Si o No???

Cuídate de los cisnes negros: la propuesta de Nassim Taleb para la Nueva Era

¿Por qué fracasan los esfuerzos de cambio?. Estrategias para enfrentarlos

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La Incertidumbre, la manera creativa de aprender!

por Juan Domingo Farnós

La certeza y la estructura da una sensación de seguridad y tranquilidad. La incertidumbre es una enfermedad, según muchos terapeutas.

juandon

Existen muchas terapias para la incertidumbre.
Caballero, nos dice : “La incertidumbre es el riesgo de que no se puede medir, no se puede calcular. El riesgo es mensurable”…

La incertidumbre y la complejidad pueden darnos creatividad y motivación. (Anderson, Teresa: “La incertidumbre tiene múltiples caras de La creatividad es una forma de comportamiento adaptativo complejo y que tanto tiene que ver con la sociedad caótica de hoy.

En una red compleja se vive, se aprende… siempre en la incertidumbre. Vivir y aprender en una red por lo tanto requiere tolerancia a la incertidumbre.

Aquí es donde el Conectivismo por ejemplo (una clara visión de complejidad) nos incita a docentes y discentes a saber vivir en este caos, a adaptarnos a la incertidumbre y a aprender en ella con mayor calidad, más que nunca, por supuesto….

Los dicentes, sin lugar a duda, incluso necesitan de la incertidumbre, sin ella no podrían crear, pero seremos capaces los docentes de saber “estar” en esta incertidumbre?..

Los innovadores sabrá estar en este caos, pero, por cuanto tiempo?, en cambio, los disruptores no podemos vivir sin ella, eso es obvio..

Es importante la adquisición de conocimientos metodológicos por el alumno. Aumentando el nivel de complejidad en el proceso de aprendizaje del alumno adquirirá conocimientos metodológicos sobre el proceso de aprendizaje y sobre el conocimiento del dominio que necesita en cada momento.

Este tratamiento se puede explicar mejor mediante una analogía con los juegos de ordenador: Durante el juego, el jugador entiende y reconstruye las reglas del juego. Lo mismo sucede en un ambiente de aprendizaje donde los conocimientos sobre los métodos de aprendizaje y el conocimiento metodológico sobre el dominio de conocimiento está integrada en la lógica de la LMS. Los alumnos reconstruyen los métodos mientras aprenden, toda una complejidad pero que conduce a unos resultados que nada tienen que ver con lo que estamos haciendo hoy.

Debemos hacerlo mejor porque  por primera vez en la historia de la humanidad, LOS HIJOS SERÁN MÁS POBRES QUE LOS PADRES, lo cuál hace que nos tomemos estos planteamientos muy en serio y vayamos más allá de investigaciones científicas, de palabrerías de chamanes e incluso de “adoración” de una cultura, la nuestra, que solo es eso, una cultura, y como tal no solo puede mejorarse (innovación), si no también cambiarse (disrupción).

¿La disrupción es innovación? …Para nada! Innovar es mejorar lo que hay y disrupción quiere decir crear otra cosa. Esta sociedad es otra sociedad, y como es otra sociedad no tiene por qué seguir los pasos anteriores. Si de algunas maneras Gutenberg con los libros logró hacer otra sociedad, internet también ha logrado hacer otra sociedad. Lo que pasa es que estamos en un tiempo en el que no sabemos hacia dónde vamos….Estas palabras las pronuncié en un Congreso Internacional en Argentina, donde precisamente se hablaba de innovación y no de disrupción…..

Hay un montón de investigaciones que demuestran que existe una relación entre la cantidad de alumnos que disfrutan con experiencias educativas y el éxito que tendrán en esas experiencias (ver Bandura , 1986; Gottfried, 1985, Harrison et al, 1987.). Así que los aprendices reportan estar más motivados y dispuestos a hacer el trabajo académico cuando están alcanzando logros con los que se relacionan con el trabajo y sentirse competente. Y esto no es sólo para las tareas académicas … lo mismo ocurre con las actividades de ocio y (Scanlan y Lewthwaite, 1986).

Obviamente todos somos diferente, tenemos habilidades diversas, afortunadamente, por supuesto, pero con otra sociedad que quiere otro tipo de ciudadanos, seguramente el futuro será mejor.

Conceptos útiles que incluyen co-evolución, el desequilibrio, la retroalimentación positiva, perturbación, transformación, fractales, atracciones extrañas, la autoorganización y la complejidad dinámica.Estos conceptos pueden ayudar a comprender cuando el sistema está listo para la transformación, y  la dinámica del sistema que pueden influir en los cambios individuales que tratamos de hacer y los efectos de esos cambios.

Por otra parte, la teoría del caos y las ciencias de la complejidad nos pueden ayudar a comprender y mejorar el proceso de transformación como un sistema complejo adapta  los sistemas educativos para transformarse. Los atractores extraños y puntos de apalancamiento son especialmente importantes para ayudar a nuestros sistemas educativos para corregir el desequilibrio de la evolución peligrosa que existe en la actualidad.”( Reigeluth, 2004)

Realemnte tampoco es tan necesario controlar el caos, eso es lo que venimos haciendo durante siglos . Estos sistemas disfuncionales  debemos asimilarlos y sentirnos   cómodos en esta nueva sociedad, que algunos llaman,  sociedad utópica.

Winter se sorprende al saber que hay otros mundos en otros planos de la existencia. Estos mundos son muy diferentes de los de ella, que van desde problemas, a un planteamiento distópico (Distopía: utopía perversa donde la realidad transcurre en términos opuestos a los de una sociedad ideal). , al futurista o fantástico.

¿Es en esta sociedad donde debemos controlar el caos, tanto en educación como en otros aspectos?…si es afirmativo, no sería volver al principio? y si es que no? ¿cómo lo implementaríamos? ¿no sería entonces una verdadera disrupción?…

Se aproxima una crisis de percepción. La complejidad del mundo ha llevado al ser humano a simplificar la realidad, a abstraer la naturaleza para hacerla cognoscible y, tristemente, a caer en la trampa de la dualidad. Bien y mal; objetivo y subjetivo; arriba y abajo. Pero la tendencia tiende a   ordenarlo todo choca con la misma realidad, irregular y discontinua. Muchos científicos ya han renunciado a la ilusión del orden para dedicarse al estudio del caos, que acepta al mundo tal y como es: una imprevisible totalidad.

Esta sociedad mal llamada “caótica”, para otros anárquica (que triste que no se entienda a la misma sociedad y no me refiero al término, que es lo de menos)…
Todo ello nos conduce a….
Nuevas formas de vivir y pensar la realidad.

Comprender la complejidad del mundo (estable y siempre cambiante), sus procesos creadores e innovadores. Dentro del caos siempre hay un orden, pero ya no es generalizada, si no diversa y personalizada (lo cuál no es menos importate (algunos dirán que si), pero no…es lo que es, lo que la sociedad es hoy en día.

Trascender la estrechez de la cultura científica.

Dejar de luchar por ahuyentarlo y pactar con él …

Comprender que cada acción, por pequeña que sea, decide dramáticamente el futuro de cada quien y del colectivo. El mundo está interconectado.

Entender que es tanto un paradigma como una ilusión…

Hay que dejarnos de obsesionar por CONTROLAR la incertidumbre y ver ésta como algo positivo.

Si prestamos atención a las sutilezas (saliendo de posiciones rígidas y controladoras) abrimos dimensiones creativas profundas y armoniosas.

Esta florece cuando poetas, pintores, escritores, músicos, bailarines…están inmersos en el caos. La creatividad surge cuando el ser humano asume el control de su vida.
Con esta posibilidad “el caos y también la incertidumbre” aunmentamos el número y también la calidad en  el abanico de posibilidades y conductas que se pueden dar, observar o vivir en cada situación. Cuanto mayor sea el abanico de posibilidades, mayores los grados de libertad que se registran. (hasta ahora era todo lo contrario…cuanto más rigidez, más control…mejor eran los resultados para los que seguían el sistema, y muy mal, para los que se apartaban de él).

En la Teoría del Caos existen tres componentes esenciales: El control, la creatividad y la sutileza. El control por dominar la Naturaleza es imposible desde la perspectiva del caos, pactar con el caos significa no dominarlos sino ser un participante creativo. “Mas allá de nuestros intentos por controlar y definir la realidad se extiende el infinito reino de la sutileza y la ambigüedad, mediante el cual nos podemos abrir a dimensiones creativas que vuelven más profundas y armoniosas nuestras vidas”.

El control por dominar la Naturaleza es imposible desde la perspectiva del caos, pactar con el caos significa no dominarlo sino ser un participante creativo. “Mas allá de nuestros intentos por controlar y definir la realidad se extiende el infinito reino de la sutileza y la ambigüedad, mediante el cual nos podemos abrir a dimensiones creativas que vuelven más profundas y armoniosas nuestras vidas”. (Teoría del Caos)

Publicado en Juandon. Innovación y conocimiento. Post original aquí.

¿Seguir leyendo?

Las trampas en la toma de decisiones estratégicas

Gestión de la incertidumbre

El cisne negro de Nassim Nicholas Taleb

Motivación, Caos, Empatía ¿Relaciones Imposibles?

El rendimiento óptimo se sitúa justo “al borde del caos”

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Organizaciones inteligentes, Si o No???

Por Antonia Arévalo @AntoniaAreval

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“en la Organización Autoritaria tradicional, el dogma era Administrar, Organizar y Controlar. En la Organización Inteligente, el “nuevo dogma” consistirá en Visión, Valores y Modelos Mentales. Las empresas saludables serán las que puedan sistematizar maneras de reunir a la gente para desarrollar los mejores modelos mentales posibles para enfrentar toda situación”. Peter Senge

Si os fijáis, os daréis cuenta de que nos han enseñado a ver el mundo de manera fragmentada, a cachitos, resultándonos muy difícil la visión de la totalidad. Estamos acostumbrados a ver sólo partes de ella.

Sin embargo sabemos que todos formamos parte de un sistema, somos un conjunto de elementos que estamos íntimamente relacionados, que actuamos e interactuamos entre nos para la consecución de un fin determinado o, que deberíamos actuar e interactuar entre nos si deseamos alcanzar “ese” fin determinado.

Para hacerlo simple, podemos decir que un sistema no es otra cosa que una Totalidad, cuyos elementos se unen porque se afectan recíprocamente a lo largo del tiempo y operan con un propósito común.

El concepto de sistema no es invento de hoy. Discutido ya en la antigüedad por Hesíodo y Platón, no es hasta la década de los cuarenta que el estudio de los sistemas adquiere importancia, cuando aumenta el interés por el trabajo interdisciplinario. En los años cincuenta Ludwig Von Bertalanffy en la Teoría General de Sistemas, defiende que no existe elemento físico o químico independiente; todos los elementos están integrados en unidades relativamente interdependientes. Kenneth Boulding revolucionó el pensamiento científico, planteando nueve niveles de sistemas cada uno más complejo que el anterior: Estructuración estática, Mecánico o de relojería, Cibernético o de equilibrio, Estructura de auto reproducción, Genético asociativo, El mundo animal, El humano, Sistema social o sistema de organizaciones humanas y Sistemas trascendentales.

El enfoque sistémico pone el acento en las relaciones entre los elementos, el contexto con el que interactúan, la idea de proceso, lo dinámico, la retroalimentación, la incertidumbre y el caos.

Os preguntareis que a dónde voy con toda esta disertación teórica, pues voy a que siendo que somos sistemas, siendo que el sistema sólo se entiende en su globalidad y plenitud desde un enfoque sistémico, siendo que las organizaciones, son un sistema del que formamos parte…no deberíamos verlas y vivirlas desde un enfoque sistémico?

La complejidad de una organización puede quedar bien reflejada mediante la conocida parábola hindú de los ciegos y el elefante. Según dicha parábola, seis ciegos se encontraron un día con un6285852453_7c6e01cbd3 elefante. Después de su encuentro, cada uno de ellos describió lo que había encontrado. El primero dijo, al palpar su piel, que el elefante era como la hoja de un árbol. El segundo, que se había topado con el lomo, estaba claramente en desacuerdo: el elefante era como una pared. El tercero, que había tocado una pata, dijo que el elefante era como un árbol inmenso. Una espada, según lo percibió el que fue a parar al colmillo; una cuerda para el que tocó la cola. El último dijo que el elefante era una serpiente…

El adquirir ventaja competitiva exige que la cadena de valor de una organización, se gestione como un sistema que es y no como una colección de partes separadas. La idea esencial del enfoque de sistema radica en que la actividad de cualquier parte de una organización afecta la actividad de cualquier otra….entonces en los sistemas no hay unidades aisladas, por el contrario todas sus partes actúan con una misma orientación y satisfacen un objetivo común….es necesario el funcionamiento correcto de las partes para el eficaz desempeño del todo en su conjunto. Los resultados del trabajo en equipo son mejores al de las partes (principio de sinergia)

Sin embargo, en palabras de Aries de Geus: “… muchas de las cosas se hacen de manera mecánica en las organizaciones. Un comportamiento mecánico dentro de una organización es, por lo general, un comportamiento controlador. Controlador en el sentido de que reduce el espacio interno, que, a su vez, reduce la capacidad de aprendizaje, porque ya no hay espacio para aprender. No hay espacio para experimentar, no hay espacio para actuar de manera diferente. En el momento que desaparece la capacidad de aprender, desaparece la viabilidad de la organización. Como ha indicado claramente Piaget, el aprendizaje es la herramienta más poderosa que tenemos para evolucionar de una fase a otra en la vida” Fijaos que el sistema mecánico esta cinco niveles de desarrollo por debajo del social al que en realidad pertenecen las organizaciones…

James Krantz en su artículo “Anxiety and the new order” (1998) ya planteaba el hecho de que las antiguas formas de organizarse habían quedado obsoletas, dando paso a un nuevo orden donde el cambio es algo constante. Los mercados son inestables, la tecnología avanza de forma explosiva y las jerarquías cambian. El cambio se ha transformado en una forma de vida y todas las organizaciones están forzadas a aceptar ese nuevo orden, están bajo la presión de renovarse y cambiar o renunciar y desaparecer. (Parece que lo escribió esta mañana….no os parece?)

Entonces….parece que las organizaciones que cobrarán relevancia en el futuro serán las que en este presente han descubierto cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organización, las que saben que la inteligencia del equipo supera la inteligencia de sus integrantes, que el aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental para el aprendizaje no es el individuo sino el equipo. Que cuando los equipos aprenden no sólo generan mejores resultados, sino que sus integrantes crecen con mayor rapidez.

Si habéis leído hasta aquí (cosa que agradezco!), a estas alturas ya estaremos de acuerdo en que las únicas organizaciones que pueden adaptarse a ese nuevo tablero de juego, son las organizaciones inteligentes. Que aprenden continuamente. Que plantean una visión sistémica de la empresa con todos sus elementos y sus interrelaciones, desde una perspectiva dinámica del fluir y el devenir. Donde las fotos estáticas, ya no son más que eso, fotos estáticas que nos permiten comprobar si ese fluir, si ese devenir va en la dirección del objetivo para el que nació y se desarrolló el sistema.

Mi respuesta es un rotundo SI a las organizaciones inteligentes cómo lo veis vosotros?

Publicado en Mayeutika. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Pequeños / Grandes Desencuentros

Es mejor un buen culpable que una buena solución

Seguir leyendo:

Inteligencia emocional: la empresa emocionalmente inteligente

¿Puede enfermar una organización?

Gestión de la entropía organizacional. Superar el cambio con la neguentropía

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Gestión de la entropía organizacional. Superar el cambio con la neguentropía.

entropy-negentropyY llega la neguentropía y lo arregla todo.

Por Alicia Pomares @AliciaPomares

Serendipia.

Releyendo sobre entropía en vacaciones (“La entropía desvelada”de Arieh Ben-Naim) no he podido evitar cuestionarme muchas cosas sobre la gestión del cambio en las organizaciones, sobre el desorden como algo natural e inevitable, el caos que busca el equilibrio y lleva al cambio.

“No es la especie más fuerte la que sobrevive, ni la más inteligente, sino la que responde mejor al cambio”. Charles Darwin

El cambio es lo único que permanece”. Heráclito

Confieso que me ha descolocado y ha removido algunas de mis creencias en relación a la gestión del cambio, aunque parece que se me han ido ordenando las ideas progresivamente. Preguntas como:

  • ¿Siempre precede la entropía al cambio?
  • ¿Existe una fórmula para medir la neguentropía, igual que existe una para medir la entropía? ¿Podemos medir de forma científica la gestión del cambio en una organización?
  • ¿Las empresas abiertas (sistemas abiertos) están más preparadas para sobrevivir a la entropía?
  • ¿Si según las leyes de la naturaleza, los sistemas tienden al desorden, al caos, de forma natural, por qué nos empeñamos los consultores en hablar de la necesidad de cambio, si surgirá inevitablemente?
  • ¿Es la neguentropía la explicación científica de la gestión del cambio?

Me ha parecido interpretar una visión científica del cambio y la necesidad de construir organizaciones abiertas para evitar el caos y la muerte organizativa.

No sé si seré capaz de explicar lo que he entendido ya que me quedan muchas lagunas sobre la entropía, concepto muy complejo para mi, vinculado a la 2ª ley de la termodinàmica (enunciada por S. Carnot en 1824).

Este post no pretende ofrecer una visión científica (no me atrevo) pero si reflexionar al respecto.

¿Que es la entropía? 

“La energía del universo es constante aunque está sujeta a la disipación y a una degradación cada vez mayores porque tiende a distribuirse en el espacio en busca del equilibrio y de la mayor estabilidad, dispersión y probabilidad posibles. Esto da lugar al desorden, a la mayor redistribución, al caos y a la máxima entropía. El orden y el caos se retroalimentan y esa tensión inestable entre ellos crea un campo enormemente creativo. La enorme paradoja que se crea es: para que exista el orden es necesario el desorden, así como el concepto de que la entropía es realmente una especie de progreso para la destrucción y esto es justamente lo que ocurre en el transcurso de la vida.”

Me he encontrado con muchas definiciones de entropía, pero para que nos entendamos, viene a ser algo así como la medida del desorden e incertidumbre de un sistema.

Nos ha tocado vivir una época en la que los cambios se aceleran, la incertidumbre se incrementa y más que una sociedad líquida parece que vivimos en una sociedad gaseosa -de esas en las que la entropía puede aumentar a un ritmo galopante- y nos cuesta encontrar las fórmulas para equilibrarla (Neguentropía).

Los nuevos elementos que se introducen en las organizaciones: situación económica, globalización, información (internet, redes sociales…) son más que suficientes para generar el desorden en nuestras organizaciones, en otra época ordenadas y organizadas. Ahora de poco sirve planificar a largo plazo.

¿Es negativa la entropía? 

“La entropía es nula cuando la certeza es absoluta, y alcanzará un máximo cuando el sistema se acerca al equilibrio. Cuando la entropía sea máxima en el universo, esto es, exista un equilibrio entre todas las temperaturas y presiones, llegará la muerte térmica del universo. Toda la energía se encontrará en forma de calor y no podrán darse transformaciones energéticas.”

Después de leer afirmaciones como esta, parece que la entropía es algo malo, que lleva al caos y a la muerte organizativa. Pero la cuestión es si, en su adecuado nivel, puede ser positiva.

El ser humano tiene miedo natural a los cambios; generaciones y generaciones han evitado el cambio ¿ Por qué ahora proclamamos que los cambios son buenos, que hay que cambiar continuamente?

Según la teoría de la entropia parece que no es necesario provocar el cambio, que el cambio sucede solo y continuamente por las propias leyes físicas de la naturaleza y de los sistemas, sin embargo hay que controlarlo, regularlo, buscar el equilibrio para conducirlo hacia objetivos de evolución.

Como afirma Sonia Muriel: “No puede haber una organización que crezca sin salir de su zona de confort y para romper con la rutina debe aparecer el caos. Un caos que cuestione las reglas que eran válidas hasta el momento, los principios económicos que hemos seguido y las políticas de RRHH que han gestionado profesionales durante siglos.”

La entropía en las organizaciones

Hoy en día y ante las situaciones de cambio de mercado e incertidumbre, en las empresas la entropía es constante pero a la vez puede ser un elemento de evolución ya que surgen nuevos objetivos empresariales.

La entropía permite conocer que existen factores que desencadenan el caos en el interior de las empresas y las herramientas para no permitir la alteración o pérdida de la información. Además permite que la organización empresarial, al importar mayor energía del ambiente, aprenda y desaprenda conocimientos.” (Alejandro Laura)

Pero atención, según la segunda ley de la termodinàmica, la entropía perjudica fundamentalmente a los sistemas aislados, empresas cerradas:

“Los sistemas aislados tienden al desorden, es decir, las cosas tienden al caos a medida que pasa el tiempo (no hay más que fijarse en el organismo de un ser vivo)”

Lo que nos lleva a diferenciar entre Organizaciones abiertas y Organizaciones cerradas (sistema aislado)

En un sistema cerrado la entropía tiende a ser positiva por lo cual el sistema no intercambia energía con su medio. En un sistema abierto la entropía tiende a ser negativa por lo cual existe intercambio de energía entre el sistema y su entorno, en este los recursos utilizados se toman del medio externo.”

Por tanto, cuanto más cerrada es una organización (menos relación con su entorno) más condenada está al incremento de la entropía. Cuanto más abierta es una organización, desarrolla más capacidad de adaptación a las circunstancias cambiantes, buscando el equilibrio. Es decir, aplicando la neguentropía:

La neguentropía mantiene los equilibrios

“La neguentropía es la energía auto reguladora que permite mantener al sistema en su estado de equilibrio garantizando la supervivencia de este, pues es la que se opone al crecimiento de la entropía en un sistema contrarrestando su efecto.”

Los sistemas abiertos tienden a desorganizarse como efecto de las fuerzas entrópicas que lo atacan, sin embargo, poseen mecanismos potenciales, las fuerzas neguentrópicas, que buscan su supervivencia” (principio de organicidad).

El aumento de información disminuye la entropía pues es la base de la configuración y del orden, es decir, la neguentropia usa la información como medio o instrumento de ordenación del sistema.

Me planteo si existe una base científica para afirmar que las empresas abiertas, 2.0, sociales,… en las que la información fluye, se comparte, se intercambia, están más preparadas para adaptarse y sobrevivir al caos, a la incertidumbre, a la inevitable entropía. Están más preparadas para la gestión del cambio.

Diría que la respuesta es de puro sentido común.

Alicia Pomares

 

Licencia:

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Fuente: Serendipia  

Imagen: Entropy-negentropy 

Publicado en Pensamiento Imaginactivo. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

Exclusivo para la “Línea de Mando”

Los 10 Problemas en la Gestión del Cambio y cómo solucionarlos

Gestión del cambio: 10 principios a desaprender

El lado humano del cambio. Los 6 comportamientos claves del líder exitoso

Principios para gestionar el cambio

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Motivación, Caos, Empatía ¿Relaciones Imposibles?

Por Mercedes Hortelano VdP @MyKLogica

El otro día tuve un debate francamente interesante en uno de mis grupos de LinkedIn de referencia en cuanto a conversaciones que merecen la “alegría”, Business Productivity Leadership, con una persona con quien es sumamente enriquecedor y estimulante debatir, Miquel Nadal, por su gran preparación técnica y por estar al día de nuevas teorías y estudios que se están llevando a cabo respecto a Motivación y su relación con la productividad, entendida como optimización y mejora de procesos y su impacto en márgenes.

Dicha conversación me ha llevado a reflexionar sobre la cantidad de teorías que surgen y en las “nuevas varas de medir” (caoticidad) cuando, sinceramente estoy convencida de que nuestro esquema básico motivacional ya lo conocemos (Maslow)….

Con todo mi respeto a las nuevas teorías, en las que la causa-efecto se ha ¿desestimado? porque ¿se encuentra en todo el proceso? … desde mi perspectiva la causa-efecto es la base de nuestra motivación, al menos de la mía (además de ser mi técnica de aprendizaje: qué “comportamientos” propiciaron qué, porqué …. qué quiero lograr, qué he de modificar, reforzar, eliminar o incorporar …), otra cuestión es que debiéramos actualizarla a la nueva realidad emocional e incorporar “los efectos mariposa” que vamos descubriendo:

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1ª base de la pirámide (de Maslow): causa externa supervivencia “física” – interna supervivencia “emocional”

Sus efectos se verán en cómo lo llevamos a cabo. Ante una titulación y trayectoria laboral similar, podría ser:

– base emocional nula o 0.0: Valores 0. Confunden “legalidad” con “ética”. El fin justifica los medios: corrompibles (ya sean corruptores o corrompidos). En su mejor versión, muchas formas y pobres contenidos.

– base emocional pobre o 1.0: preponderancia de factores externos de motivación; foco en el reconocimiento externo, en el negocio (remuneración) y en el puesto. Desconexión de “realidades” …

Un ejemplo:

Hace tiempo hice un assessment a un “alto potencial” que tenía una de las mejores técnicas asertivas con las que me he encontrado … con una autoestima sólida basada en hechos pero en factores “externos”, (logro y reconocimiento = puesto) y francamente desconectado de las implicaciones de sus acciones (hablaba de cómo había preparado financieramente una empresa en la que había trabajado para su salida a bolsa, como si se tratara de un juego de monopoly, muy triste) ….

… una persona que tenía un conocimiento teórico preciso de que necesitaba desarrollar la empatía y una preparación que le dotaba de recursos para ello (ojalá lo haya logrado, porque enderezando su autoestima un poco y desarrollando su empatía, un líder ganador). 

¿Donde los encontramos más facilmente? En profesionales que carecen de la base de trabajo de campo; entendiendo por trabajo de campo, ser pinche antes que chef. Han sustituido experiencia por títulos.

En su mejor versión, como en este caso, construyen ambientes asépticamente productivos y son ¿jefes justos?

– base emocional media 2.0: Equilibrio entre la orientación a procesos y la orientación a personas.

Este tipo de directivos saben por experiencia que los mejores resultados los consiguen con sus equipos, conocen sus puntos fuertes y áreas de desarrollo y, ante la duda, apuestan por ellos y asumen el reto de ayudarles.

Son buenos jefes y pueden llegar a ser líderes (*).

Consecuencia: logran resultados en calidad y cantidad y equipos cohesionados y con una misma meta.

– base emocional óptima 3.0: Al punto anterior, incorporan la función social de la empresa y su impacto en el medio ambiente.

Rompen paradigmas sociales y medioambientales: Cuanto mejor nos vaya a todos y mejor cuidemos nuestro entorno, mejor nos irá a todos.

Líderes.

(*) entendiendo como líder aquella persona que sabe hacer converger y conciliar intereses, encontrando soluciones 360º.

Es decir, en vez de profundizar en las posibilidades “3D” de la pirámide de motivacional de Maslow, comprender cómo funciona en sí mismos y en otros y su traducción a comportamientos/actuaciones específicos del día a día y actualizarla, mi impresión es que siguen viéndola como “teoría” sin relación directa o poca relación con nuestros hábitos y comportamientos diarios o buscan “estudios” que justifiquen sus propias “teorías”.

2ª base: perspectiva de futuro ….

¿Motivación? ¿Caos? ¿Profesionales desmotivados porque vivimos en el “Caos” y la incertidumbre que ello produce?

¿Qué es el caos?

Según la RAE:

(Del lat. chaos, y este del gr. χάος, abertura).
1. m. Estado amorfo e indefinido que se supone anterior a la ordenación del cosmos.
2. m. Confusión, desorden.
3. m. Fís. y Mat. Comportamiento aparentemente errático e impredecible de algunos sistemas dinámicos, aunque su formulación matemática sea en principio determinista

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¿Caos = universo de relaciones, paradigmas desconocidos?

Soluciones: ¿Establecer la lógica de la nueva relación/conexión? ¿organizar el nuevo paradigma (en vez de luchar contra él)?

Ejemplo:

Millenials

– valor transparencia: transparencia en las tablas salariales y su aplicación práctica?

– presentismo vs. resultados: qué, calidad y un para cuándo coherente con la calidad exigida y los precios acordados)?

En definitiva … ¿desmotiva el “Caos” o lo que desmotiva es un entorno con reglas cambiantes en función de un rasero basado en filias o fobias? ¿o que un necio pilote el barco, entendiendo por necio, aquel que ha dado una clase de vela y piensa que ya sabe y minusvalora la experiencia de marineros expertos o se rodea de trepas u oculta problemas … o que lo pilote un mezquino o ….? En este sentido recomiendo la lectura del excelente artículo de Juan Pedro Sánchez:  ¿Motivación, se lleva a casa o la pone la empresa?.

Mostremos a estos perfiles lo que tienen que ganar desarrollando su empatía y volveremos a la “certeza”, porque aún en épocas de borrasca (crisis), un buen capitán tiene muchas más probabilidades de salir bien parado de una tormenta, supuestamente, perfecta, que uno que se haya preocupado de contratar a gente que no le haga sombra.

¿Y el “Caos” y la “Empatía“? ¿existe entre ellos algún tipo de relación?

Si el “Caos” deja de ser “caos” cuando establecemos conexiones lógicas para “todos” los “observadores”, necesitamos afrontarlo (caos y conexiones) libres de prejuicios y buscando la lógica ajena, frente a lo que tradicionalmente hacemos, querer comprenderlo desde nuestra propia lógica o bajo nuestros parámetros/creencias/convencionalismos (cuando no imponerlos), lo cual implica que, al ser una “competencia” que estamos desarrollando actualmente …

... traducido a comportamientos diarios, un desarrollo equilibrado [3.0] de nuestra “empatía” incorpora el “sentir con”, ponernos en su lugar, qué haría/necesitaría/me gustaría ¿cuál sería mi meta y mi foco? … si me viera en esa situación … ¿cuáles pueden ser las consecuencias de continuar con los parámetros actuales? … ¿qué me ayudaría a salir? … ¿y a esa persona?  …

Empatía

…. e incorpora las preguntas, de forma que en vez de escuchar para rebatir o defendernos, escuchemos para comprender.

… diría que es probable que cuando nuestros “grandes teóricos” la pongan en práctica (la empatía) y en vez de “estudiarla”, la desarrollen en su día a día, comprendan sus conexiones e impactos y sepan transmitirlo…

… practicando las teorías que ya tenemos y actualizándolas ….

… siendo conscientes de que el “clasismo” y la “xenofobia” o la endogamia, son barreras al desarrollo, al aprendizaje, innovación y mejora …

… siendo conscientes de que a mayor diversidad de fuentes y de ideas, más probabilidad de establecer relaciones, posiciones y conexiones, hoy “irreconciliables” …

… mediante la “abertura” a nuevas ideas y profundizando en los “peros” … escuchando para comprender, no para ¿rebatir?

… con argumentaciones que sigan una lógica …

… construyendo culturas motivantes en sus propios entornos profesionales y privados …

….

… y en ese “desarrollo” se conviertan en líderes, obtengan resultados con sus equipos y sean referentes para otros, en 5 años pasaríamos de una economía de guerra, a una lúdica y de paz y el “Caos” como tal, dejaría de ser un “agujero negro”, para convertirse en una fuente de oportunidades.

La cuestión es cómo hacer llegar a ese 0,001% lo mucho que tienen que ganar, desarrollándola (la empatía), más que nada, porque solemos tirar balones fuera ante nuestra propia responsabilidad y hemos de comprender que para llegar a ello, es responsabilidad de todos aportar y aceptar, desde un punto de vista constructivo, no lo que quieren/queremos oír, sino diagnósticos coherentes con soluciones o alternativas, fáciles de llevar a cabo.

… y en el momento en que eso se produzca, seremos una locomotora humana de motivación ¿no os parece? ¿os motivaría trabajar sabiendo que vuestro trabajo es reconocido y que estáis ayudando a construir una sociedad mejor? Pues eso….

Ejemplo perfecto: La wikipedia.

¿Por qué puede fallar a nivel privado? Porque para que se lleve el mérito la empresa y, encima, me racanee el valor de mi trabajo … wikipedia.

En resumen, Motivación, Caos, Empatía  … Sinceramente creo que necesitamos menos teorías y aplicar, profundizar y actualizar las que ya tenemos.

¿Y vosotros? ¿Cuál es vuestra opinión?

—-

Crédito Imágenes (y artículos recomendables):

Publicado en MyKLógica. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Primera línea de conexión emocional, el cliente interno: 7 comportamientos clave

#Comunicación: cómo impacta en nuestra cuenta de resultados (y en nuestra #estrategia)

Seguir leyendo:

La escala competición-cooperación

Tiempos líquidos. Competencias transversales

El arte de comprender emociones, la empatía

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El rendimiento óptimo se sitúa justo “al borde del caos”.

Por Montse Vila @Buenhabit

justo al borde del caosEs innegable que nos encontramos inmersos en una época de cambio constante. Zygmunt Bauman nos habla de la “modernidad líquida”  en la que ya nada es sólido por mucho tiempo y es preciso   saber afrontar y gestionar  la incertidumbre.

En “tiempos líquidos” las organizaciones han de ser dinámicas y aprovechar al máximo las ocasiones de negocio que se van generando. Si una empresa tiene un enfoque jerárquico excesivamente vertical donde  solo unos pocos definen las estrategias  y la toma de decisiones, y  el resto implementa la burocracia,  no será posible acogerse a este“fluir”  constante  de oportunidades,  ya que los datos dinámicos nunca llegan a estos pocos  con la celeridad necesaria para decidir y dar respuestas  rápidas.

Autores como  Kathleen  Einsenhardt, han desarrollado la teoría de que  en las organizaciones  el nivel óptimo de productividad se consigue cuando nos encontramos justo en un estado “al borde del caos“.  Justo “al borde”  cohabitan  el suficiente orden para sustentar procesos  básicos e imprescindibles y a la vez suficientes dosis de desorden para explorar y adaptarse a situaciones nuevas y creativas.

Para prosperar “al borde del caos” junto a “la planificación deliberada” han de convivir estrategias de innovación y creatividad.

La “explotación” ha de coexistir con  la “exploración”.

Desde las ciencias de la complejidad  se reconoce que las organizaciones deben ser  consideradas como sistemas complejos que no tienen que albergar  únicamente una visión  burocrática  y mecanicista,  sino que poseen funciones y capacidades adaptativas que permiten improvisar ante nuevos retos y situaciones desconocidas.  Desde los sistemas complejos se equipara a las organizaciones como si fueran organismos vivos, los cuales se adaptan al medio mediante la autoorganización  (capacidad del sistema para desarrollar nuevas órdenes y auto-renovarse).

El “borde del caos” es esta delgada franja en donde se oscila periódicamente entre el orden inmutable y el desorden total. Un poco de desorden posibilita un orden diferente y, a veces, más rico.

Cuando la estabilidad se presenta por un período de tiempo largo, la organización puede anquilosarse (Kelly, 1998) y si está un tiempo prolongado en una zona inestable, el sistema puede llegar a desintegrarse, pero si opera  “al borde del caos” el sistema desarrolla la capacidad para innovar y crecer, ya que esta condición conduce a la emergencia de nuevos patrones de comportamiento que hacen más adaptativo el sistema (Jackson 2003; Stacey, 1996)

Se trata de una condición especial que se manifiesta en todo sistema complejo, sea un organismo, una mente, una organización o un ecosistema. (Goodwin). y que permite revalidar constantemente  sus modelos y autocorregirse por supresión de errores.

Los líderes de una organización dinámica han de ser :

  • catalizadores de dinámicas internas y emergentes
  • permitir en vez de dirigir y controlar
  • identificar los patrones que impulsan los comportamientos de la organización y del medio ambiente
  • compartir responsabilidades
  • promover la innovación
  • escuchar
  • dar prioridades a los valores, a la capacidad de adaptación y a la sostenibilidad a largo plazo
  • aceptar e introducir desequilibrios
  • permitir y alentar el conflicto
  • promover la diversidad y el aprendizaje continuo
  • diseñar intercambios transformadores
  • retroalimentar y proveer apoyo permanente.

Abordar el liderazgo desde la visión de los Sistemas Adaptativos Complejos (SAC) no es un mero capricho sino una visión holística tomada de las ciencias de la vida.

Que tengáis un buen día.

Montse

Publicado en Buenhabit. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Buscar problemas. Pensamiento productivo vs. pensamiento reproductivo

Remix de ideas. Cuando la productividad potencia la creatividad

Hay tácticas y tácticas (I parte)

Hay tácticas y tácticas (II parte)

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El cisne negro de Nassim Nicholas Taleb

The Black Swan

Por José Monzó Marco

“El cisne negro: el impacto de lo altamente improbable” editado por la Editorial Paidós Ibérica es la segunda obra traducida al castellano del profesor libanés-americano, ensayista de éxito y ex-operador bursátil Nassim Nicholas Taleb que se define a sí mismo como “empirista escéptico” es uno de esos pocos libros que una vez leídos te sientes en la obligación moral de recomendarlos vivamente amén de sugerir una profunda reflexión sobre muchos de los supuestos filosófico-matemáticos aplicados a la economía, a la concepción del riesgo y a la gestión de la incertidumbre. Si en los 80’s “La Meta” de Eliyahu M. Goldratt removió nuestras viejas y anticuadas concepciones sobre la gestión y en los 90’s “La Quinta Disciplina” de Peter M. Senge nos hizo reflexionar sobre la necesidad de adoptar el pensamiento sistémico para afrontar los desafíos crecientes de un mundo complejo, en la presente década la obra de Nassim N. Taleb vendrá a significar en mi opinión lo que Goldratt y Senge representaron en el mismo ámbito en el que plantea sus reflexiones el profesor Taleb: descubrir los errores en los procesos de razonamiento cuando los humanos nos enfrentamos frente a la complejidad, la incertidumbre y la aleatoriedad.

Son varios los ejemplos y conceptos que nos muestra el profesor Taleb en esta obra, en la que profundiza lo avanzado en la anterior “¿Existe la suerte?: engañados por el azar” siendo su punto de arranque el problema de la inducción ejemplificado gráficamente en el caso del “pavo de Russell” (en honor a Bertrand Russell que fue quien expuso por primera vez el ejemplo, retomando el problema de la inducción que inició David Hume, si bien el maestro Russell utilizó la misma metáfora pero con un pollo) que comprobó que todas las mañanas le daban de comer y tras varios meses de observaciones iba a concluir una ley universal (“estos humanos tan amables me debe querer mucho, todos los días me dan de comer”), cuando con la llegada del día de Acción de Gracias al pavo le ocurrió algo inesperado (para el pavo, no para los amables humanos). Pues bien, nuestra manera de pensar no es muy diferente de la del “pavo de Russell”. Gran parte de la matemática estadística, el cálculo de riesgos y las distribuciones de probabilidad están atravesadas por esta manera de pensar: a mayor frecuencia de ocurrencia de un hecho menor sensibilidad frente a lo inesperado. De ahí la metáfora del cisne negro que Taleb toma de David Hume (empirismo) y de Karl Popper (falsacionismo): si nos pasamos toda la vida en el hemisferio norte pensaremos que todos los cisnes son blancos, sin embargo en Australia existen cisnes negros (cygnus atratus) [1]. Y es que un cisne negro nos parece algo imposible debido a nuestra reducida experiencia: un suceso altamente improbable [2].¿Qué es entonces un “cisne negro” según Taleb?. El profesor Taleb lo define como un hecho fortuito que satisface estas tres propiedades: gran repercusión, probabilidades imposibles de calcular y efecto sorpresa. En primer lugar, su incidencia produce un efecto desproporcionadamente grande. En segundo lugar, tiene una pequeña probabilidad pero imposible de calcular en base a la información disponible antes de ser percibido el hecho. En tercer lugar, una propiedad nociva del “cisne negro” es su efecto sorpresa: en un momento dado de la observación no hay ningún elemento convincente que indique que el evento vaya a ser más probable. Desde luego, estas propiedades no son ajenas a las crisis financieras que vivió el autor cuando se ganaba la vida como operador bursátil.A partir de este punto el profesor Taleb nos hace un recorrido por todos y cada uno de los diferentes errores del razonamiento humano cuando se encuentra frente a los “cisnes negros” o sucesos improbables. No los voy a exponer todos pero sí algunos de los que considero más importantes, como por ejemplo la distorsión retrospectiva, algo para lo que los economistas e historiadores padecen bien dotados cuando explican las causas de una crisis económica o una guerra mundial, pero son incapaces de anticiparla: los humanos somos muy buenos a la hora de predecir los sucesos de modo retroactivo. Para Taleb, esta distorsión consiste en un sesgo que nos empuja a sobreestimar el valor de las explicaciones racionales de los datos a la vez que subestimamos la importancia de la aleatoriedad inexplicable en los datos. Para el profesor Taleb existe una base genética y filosófica para entender lo mal preparados que estamos los humanos cuando nos enfrentamos a la incertidumbre y la aleatoriedad. Según Taleb, la evolución no favoreció un tipo de pensamiento complejo y probabilístico, antes al contrario somos muy rápidos en adoptar decisiones instantáneas apoyados en una mínima cantidad de datos o en teorías superficiales y carentes de solidez, tal vez (sugiere un divertido Taleb), porque quienes divisaban un león y echaban a correr por presuponer que todos los animales salvajes siempre comen seres humanos tenían más probabilidades de sobrevivir que quienes preferían poner a prueba tal hipótesis de manera experimental. Claro que hay leones de talante amistoso (como hay cisnes negros), pero es preferible ser prudente y cauteloso de antemano que sufrir más tarde las consecuencias (problema de la inducción). Además, para Taleb existe un problema filosófico fundamental: la platonicidad o “falacia platónica”. Somos hijos de la escuela platónica que nos animó a preferir la teoría estructurada, ordinaria y comprensible a la desordenada y compleja realidad; por otra parte, nos inclina asimismo a seleccionar únicamente los hechos que encajan en nuestras teorías (falacia de las pruebas silenciosas) o cuando los hechos han tenido lugar, nos creamos historias post-hoc para que el hecho parezca tener una causa (falacia narrativa).En mi opinión uno de los argumentos más interesantes del profesor Taleb es el que hace referencia al problema de la circularidad de la estadística y el daño colateral que provoca la distribución normal o de Gauss (por el nombre del matemático alemán Carl Friedrich Gauss): necesitamos datos para descubrir la distribución de probabilidad. ¿Cómo sabemos si contamos con los suficientes?. Por la distribución de probabilidad. Si es gaussiana, bastarán unos pocos. ¿Cómo se sabe que es gaussiana?. Por los datos. Por eso necesitamos que los datos nos digan qué distribución de la probabilidad debemos asumir, y que una distribución de la probabilidad nos diga cuántos datos necesitamos. Esta circularidad causa graves problemas en la regresión, más acuciantes cuando se aplica sin discriminación la distribución gaussiana a todo lo que se mueve. En este punto es cuando el profesor Taleb nos anima con ejemplos donde es apropiado aplicar la distribución normal y donde no: Mediocristán y Extremistán. Imaginemos que tenemos en un estadio de futbol 1.000 personas elegidas al azar reunidas dentro. Si añadimos a ellas la persona más alta del mundo ¿cambiará mucho la media de altura de las 1.001 personas reunidas?. No, no variará apenas. Bienvenidos a Mediocristán, cuyas matemáticas son el álgebra de la estadística clásica y la teoría de la probabilidad. En ese mundo las distribuciones son normales, con curvas en forma de la famosa campana de Gauss. Las variaciones individuales no varían mucho el promedio. Ahora cojamos esas mismas 1.000 personas y hagamos que entre en el estadio Bill Gates, supuestamente el hombre más rico del mundo. ¿Cambiará mucho la media de riqueza de los allí reunidos? Sí, cambiará de una forma brutal al entrar Bill con sus más de 50.000 millones de dólares de patrimonio. Bienvenidos a Extremistán, cuyas matemáticas son mucho menos ortodoxas como, por ejemplo, la geometría fractal descubierta por el matemático estadounidense de origen polaco-lituano Benoît Mandelbrot. Las distribuciones siguen una ley de potencia como la de Zipf o la de Pareto o, más recientemente, la “Long Tail” de Chris Anderson a la que hemos dedicado una entrada en el blog. Por supuesto no hace falta decir que los cisnes negros son propios de Extremistán.

En su experiencia como operador de bolsa Taleb considera que los mercados financieros minusvaloran la probabilidad de los cisnes negros pues los métodos generalmente aplicados por los operadores financieros son los propios de Mediocristán. Es ahí donde Taleb apunta que se pueden obtener ganancias apostando a que tales sucesos extraños tan impactantes de hecho sucederán con mucha mayor frecuencia. No entiendo mucho de derivados financieros pero puedo alcanzar a comprender que si la mayoría de operadores trabajan con los mismos métodos y comparten las mismas concepciones de como operan los mercados (según el paradigma deMediocristán), es lógico pensar que si alguien se atreve utilizar otros métodos y concepciones muy distintas (según el paradigma de Extremistán) es posible que se puedan obtener ganancias importantes (rendimientos escalables) como los que apunta Taleb mediante la compra de opciones“deep out-of-the-money”, que son muy baratas, que ocasionan pocas pérdidas pero muchas veces, aunque pueden proporcionar un retorno espectacular si los mercados se vuelven locos (cosa que al parecer está ocurriendo mucho más a menudo de lo que cabría esperar según el paradigma de Mediocristán).

Un apartado importante en esta obra es la fundamentada crítica hacia los modelos de gestión de riesgos que se usan actualmente, y que han hecho ganar a algunos académicos su Nobel de Economía (Taleb cita expresamente a Robert C. Merton y Myron S. Scholes, promotores del fiasco del LCTM) que excluyen precisamente los eventos raros que aparecen de vez en cuando enExtremistán y cuyos efectos económicos pueden ser muy importantes. Estos académicos y muchos analistas cuantitativos tranquilizan a los ejecutivos de las empresas, los reguladores y los inversores con una ilusoria sensación de seguridad que no tiene para nada en cuenta la aparición ocasional de cisnes negros que pueden dejar arruinados a más de uno. Para Taleb esta “falacia de la regresión estadística” que consiste en creer que la probabilidad de futuros eventos es predecible examinando acontecimientos de eventos pasados está muy arraigada entre los actores económicos, que tampoco entienden que la aleatoriedad estructurada que encontramos en los juegos de azar (teoría de probabilidades clásica) no se parece a la aleatoriedad que encontramos en la vida real (“falacia lúdica”).

Para Taleb, siguiendo la obra de los psicólogos israelíes fundadores de la Teoría de la Prospección (antecedente de la llamada Neuroeconomía), Amos Tversky y el premio Nobel de Economía, Daniel Kahneman, los seres humanos somos mucho mejores haciendo cosas que comprendiendo nuestro entorno. Pero no lo sabemos [3]. Vivimos con la ilusión del orden, creyendo que la planificación y la previsión son posibles. Nos perturba tanto lo aleatorio que creemos disciplinas que intentan dar sentido al pasado, pero en última instancia, no conseguimos entenderlo, al igual que solemos fallar prediciendo el futuro. Por razones prácticas, resulta que los seres humanos preferimos funcionar con previsiones y predicciones, aunque casi siempre se revelan equivocadas. Para Taleb, los humanos creemos que la innovación se puede planificar, sin embargo las innovaciones importantes suelen ser descubiertas por accidente (serendipidad), pero no se reconoce así cuando escribimos la historia. Las tecnologías que dominan el mundo actual (como Internet, el ordenador personal y el láser) no se utilizan en la forma prevista por los que las inventaron y una parte considerable de los descubrimientos médicos no están planificados en los proyectos de investigación oficiales sino que surgen por puro azar.

Lejos de ofrecer recetas matemáticas para calcular la probabilidad de los sucesos raros (cisnes negros) para protegernos frente a la incertidumbre, lo que nos aporta el profesor Taleb es una buena dosis de sentido común: nunca llegaremos a conocer lo desconocido ya que, por definición, es desconocido. Sin embargo, siempre podemos imaginar cómo podría afectarnos. Es decir, las probabilidades de los cisnes negros no son computables, pero sí podemos tener una idea muy clara de sus consecuencias. Esta es una idea-fuerza para la gestión de la incertidumbre: para tomar una decisión tenemos que centrarnos en las consecuencias (que podemos conocer) más que en la probabilidad. Estar preparado ante la aparición de los cisnes negros es más importante que dedicarle tiempo y esfuerzo a calcular la probabilidad de su ocurrencia. Resumiendo: para que no nos ocurra lo que al “pavo de Russell” hay que estar preparado para lo inesperado (que a diferencia de los pavos, sí podemos imaginar) pero sin preocuparnos de cuándo ocurrirá.

Por último pero no menos importante, Taleb nos recuerda las aportaciones del economista estadounidense y Premio Nobel de Economía, Robert Lucas (expectativas racionales) y en particular su famosa crítica (crítica de Lucas) a los modelos econométricos al uso en política económica. En síntesis, la crítica de Lucas viene a decir que si la gente es racional, entonces su racionalidad les haría descubrir patrones predecibles del pasado y adaptarse, de forma que la información pasada sería totalmente inútil para predecir el futuro. Es decir, al intentar modelizar sistemas económicos basados en búsqueda de patrones en series temporales, hay que tener presente que la racionalidad y capacidad de decisión de las personas que antes han tenido acceso a la información puede alterar la serie temporal posterior, haciendo desaparecer el patrón de comportamiento. En resumen, una vez detectado un patrón de comportamiento (en mercados, sistemas sociales, hábitos de consumo, etc.), la propia racionalidad y decisión colectiva de las personas cancela el patrón (generalmente anticipándose al patrón).

En mi opinión, las ideas del profesor Taleb deben ser muy tenidas en cuenta por los que nos dedicamos al oficio de comprender, modelizar e implementar sistemas humanos complejos, para incorporar a los modelos las aportaciones de pensadores como Lorenz (teoría del caos), Mandelbrot (fractales), Kahneman (teoría de la prospección), Lucas (crítica de Lucas), etc. y evitar en lo posible los sesgos propios de la matemática de Mediocristán en el diseño de modelos, y, por supuesto, todos aquellos que nos hemos atrevido a desarrollar modelos matemáticos de previsión (forecasting) para que en mayor o menor medida evitemos la presunción de fiabilidad, pues nadie conoce el futuro.

Desde un punto de vista sistémico y, aunque el autor no menciona expresamente, en las dos obras que he podido leer he percibido una cierta familiaridad con la Cibernética de segundo orden de Heinz von Foerster, pues en repetidas ocasiones Taleb utiliza la observación de segundo orden a modo de método para ejemplificar ciertos patrones de conducta de determinados personajes (operadores de bolsa como el propio Taleb) ante situaciones donde la aleatoriedad y la incertidumbre ponen a prueba estrategias y concepciones periclitadas para un mundo imprevisible. Tal vez en este punto Taleb no se atreve a ir más allá, incluyendo la idea de circularidadautorreferencia y es donde encuentro una mayor carencia en su obra, que a modo de crítica concluyo, es decir: Taleb no incorpora a su discurso la idea de que la aleatoridad e incertidumbre de los mercados financieros pudieran no ser ajenos a la propia conducta de los actores que luego sufren las consecuencias. El éxito de su obra es haber conseguido un certero análisis de los errores en los que incurrimos los humanos cuando nos enfrentamos a situaciones aleatorias e imprevisibles, más echo en falta una reflexión de cómo los humanos generamos esas mismas situaciones aleatorias, y en concreto en el campo de las crisis financieras.

La frase: “Mi principal afición es provocar a aquella gente que se toma demasiado en serio a sí misma y la calidad de sus conocimientos y a aquellos que no tienen las agallas para decir a veces no lo sé”.

Como pueden observar, genio y figura. Autor y obra altamente recomendables.

[1] “De la observación de un sinnúmero de cisnes blancos no se podrá inferir que todos los cisnes son blancos, sin embargo, ver un solo cisne negro será suficiente para refutar semejante conclusión.” David Hume (1711-1776), filósofo inglés.

[2] A principios del siglo XVIII, los colonos ingleses que volvieron de Australia trajeron consigo, en las panzas de sus barcos, un cargamento de cisnes negros. Los cisnes negros son originales de la isla austral y hasta ese momento, se pensaba que todos los cisnes eran blancos, porque eran blancos todos los que se conocían. La intrahistoria de esta historia es que este hecho supuso una conmoción en la sociedad inglesa. Aunque nos pueda parecer algo ingenuo a los habitantes del siglo XXI, lo cierto es que la aparición de una especie de cisnes de un color distinto al que estaban acostumbrados a ver, supuso para los habitantes de la época una fuente de debate y de polémica.

[3] Los neurológos saben que nuestro cerebro está programado para tener el control de todo lo que sucede. Sin embargo, lo cierto es que nuestro cerebro está literalmente a oscuras, escondido bajo la cavidad craneal, y el único contacto que tiene del exterior es a través de órganos imperfectos, bien sea la vista, el tacto, el sentido olfativo o el gusto. Y puesto que nuestro cerebro está programado para controlarlo todo y debido a lo imperfecto de las percepciones que llegan a él, elucubra lo que puede, creando modelos abstractos de la realidad, que a veces no tienen porqué coincidir con la realidad misma. En pocas palabras, la explicación podría ser que no estamos preparados fisiológicamente para los hechos imprevisibles. Y sin embargo, los hechos imprevisibles existen.

Para saber más: Web de Nassim Nicholas Taleb [inglés] y Nassim N. Taleb en Wikipedia [castellano] y Nassim N. Taleb en Wikipedia [inglés]

No puedes predecir quién cambiará el mundo (artículo de Nassim N. Taleb en inglés)

Daniel Kahneman en Wikipedia [inglés]

Amos Tversky en Wikipedia [inglés]

Teoría de la Prospección en Wikipedia [inglés]

Robert Lucas en Wikipedia [inglés]

Crítica de Lucas en Wikipedia [inglés]

Modelo de la Isla de Lucas en Wikipedia [inglés]

Web de Benoît Mandelbrot [inglés]

Cibernética de segundo orden [inglés]

Heinz von Foerster en Wikipedia [inglés]

Empirismo en Wikipedia [castellano]

David Hume en Wikipedia [castellano]

Bertrand Russell en Wikipedia [castellano]

Karl Popper en Wikipedia [castellano]

Fractales en Wikipedia [castellano]

Blog de Neuroeconomía [castellano]

Extractos del anterior libro de Nassim Nicholas Taleb “Confundidos por el azar” [castellano]

Publicado en Pensamiento Sistémico. Post original aquí.
También puede leerse el libro completo (en castellano) en el siguiente link:

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