La complejidad es un término que se emplea cada vez más habitualmente en los textos científicos y de divulgación. Sin embargo, el problema de la complejidad no siempre se aborda de modo claro y riguroso.
Ciertamente, la complejidad despliega un nuevo vocabulario científico: caos, fractales, incertidumbre, no linealidad, puntos de bifurcación, emergencia, auto-organización, entre otras. Para el lector no especializado no es fácil introducirse en este nuevo campo del pensamiento, la investigación y la acción y separar ‘la paja del trigo’.
Si querés comprender en 8 minutos qué es la teoría del caos, te invitamos a ver este video, no te lo pierdas.
Publicado en Religando! El blog de la Comunidad de Pensamiento Complejo. Post original aquí.
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El otro día tuve un debate francamente interesante en uno de mis grupos de LinkedIn de referencia en cuanto a conversaciones que merecen la “alegría”, Business Productivity Leadership, con una persona con quien es sumamente enriquecedor y estimulante debatir, Miquel Nadal, por su gran preparación técnica y por estar al día de nuevas teorías y estudios que se están llevando a cabo respecto a Motivación y su relación con la productividad, entendida como optimización y mejora de procesos y su impacto en márgenes.
Dicha conversación me ha llevado a reflexionar sobre la cantidad de teorías que surgen y en las “nuevas varas de medir” (caoticidad) cuando, sinceramente estoy convencida de que nuestro esquema básico motivacional ya lo conocemos (Maslow)….
Con todo mi respeto a las nuevas teorías, en las que la causa-efecto se ha ¿desestimado? porque ¿se encuentra en todo el proceso? … desde mi perspectiva la causa-efecto es la base de nuestra motivación, al menos de la mía (además de ser mi técnica de aprendizaje: qué “comportamientos” propiciaron qué, porqué …. qué quiero lograr, qué he de modificar, reforzar, eliminar o incorporar …), otra cuestión es que debiéramos actualizarla a la nueva realidad emocional e incorporar “los efectos mariposa” que vamos descubriendo:
1ª base de la pirámide (de Maslow): causa externa supervivencia “física” – interna supervivencia “emocional”
Sus efectos se verán en cómo lo llevamos a cabo. Ante una titulación y trayectoria laboral similar, podría ser:
– base emocional nula o 0.0: Valores 0. Confunden “legalidad” con “ética”. El fin justifica los medios: corrompibles (ya sean corruptores o corrompidos). En su mejor versión, muchas formas y pobres contenidos.
– base emocional pobre o 1.0: preponderancia de factores externos de motivación; foco en el reconocimiento externo, en el negocio (remuneración) y en el puesto. Desconexión de “realidades” …
Un ejemplo:
Hace tiempo hice un assessment a un “alto potencial” que tenía una de las mejores técnicas asertivas con las que me he encontrado … con una autoestima sólida basada en hechos pero en factores “externos”, (logro y reconocimiento = puesto) y francamente desconectado de las implicaciones de sus acciones (hablaba de cómo había preparado financieramente una empresa en la que había trabajado para su salida a bolsa, como si se tratara de un juego de monopoly, muy triste) ….
… una persona que tenía un conocimiento teórico preciso de que necesitaba desarrollar la empatía y una preparación que le dotaba de recursos para ello (ojalá lo haya logrado, porque enderezando su autoestima un poco y desarrollando su empatía, un líder ganador).
¿Donde los encontramos más facilmente? En profesionales que carecen de la base de trabajo de campo; entendiendo por trabajo de campo, ser pinche antes que chef. Han sustituido experiencia por títulos.
En su mejor versión, como en este caso, construyen ambientes asépticamente productivos y son ¿jefes justos?
– base emocional media 2.0: Equilibrio entre la orientación a procesos y la orientación a personas.
Este tipo de directivos saben por experiencia que los mejores resultados los consiguen con sus equipos, conocen sus puntos fuertes y áreas de desarrollo y, ante la duda, apuestan por ellos y asumen el reto de ayudarles.
Son buenos jefes y pueden llegar a ser líderes (*).
Consecuencia: logran resultados en calidad y cantidad y equipos cohesionados y con una misma meta.
– base emocional óptima 3.0: Al punto anterior, incorporan la función social de la empresa y su impacto en el medio ambiente.
Rompen paradigmas sociales y medioambientales: Cuanto mejor nos vaya a todos y mejor cuidemos nuestro entorno, mejor nos irá a todos.
Líderes.
(*) entendiendo como líder aquella persona que sabe hacer converger y conciliar intereses, encontrando soluciones 360º.
…
Es decir, en vez de profundizar en las posibilidades “3D” de la pirámide de motivacional de Maslow, comprender cómo funciona en sí mismos y en otros y su traducción a comportamientos/actuaciones específicos del día a día y actualizarla, mi impresión es que siguen viéndola como “teoría” sin relación directa o poca relación con nuestros hábitos y comportamientos diarios o buscan “estudios” que justifiquen sus propias “teorías”.
2ª base: perspectiva de futuro ….
¿Motivación? ¿Caos? ¿Profesionales desmotivados porque vivimos en el “Caos” y la incertidumbre que ello produce?
1.m. Estado amorfo e indefinido que se supone anterior a la ordenación del cosmos.
2.m. Confusión, desorden.
3.m.Fís. yMat. Comportamiento aparentemente errático e impredecible de algunos sistemas dinámicos, aunque su formulación matemática sea en principio determinista
¿Caos = universo de relaciones, paradigmas desconocidos?
Soluciones: ¿Establecer la lógica de la nueva relación/conexión? ¿organizar el nuevo paradigma (en vez de luchar contra él)?
Ejemplo:
Millenials
– valor transparencia: transparencia en las tablas salariales y su aplicación práctica?
– presentismo vs. resultados: qué, calidad y un para cuándo coherente con la calidad exigida y los precios acordados)?
En definitiva … ¿desmotiva el “Caos” o lo que desmotiva es un entorno con reglas cambiantes en función de un rasero basado en filias o fobias? ¿o que un necio pilote el barco, entendiendo por necio, aquel que ha dado una clase de vela y piensa que ya sabe y minusvalora la experiencia de marineros expertos o se rodea de trepas u oculta problemas … o que lo pilote un mezquino o ….? En este sentido recomiendo la lectura del excelente artículo de Juan Pedro Sánchez: ¿Motivación, se lleva a casa o la pone la empresa?.
Mostremos a estos perfiles lo que tienen que ganar desarrollando su empatía y volveremos a la “certeza”, porque aún en épocas de borrasca (crisis), un buen capitán tiene muchas más probabilidades de salir bien parado de una tormenta, supuestamente, perfecta, que uno que se haya preocupado de contratar a gente que no le haga sombra.
¿Y el “Caos” y la “Empatía“? ¿existe entre ellos algún tipo de relación?
Si el “Caos” deja de ser “caos” cuando establecemos conexiones lógicas para “todos” los “observadores”, necesitamos afrontarlo (caos y conexiones) libres de prejuicios y buscando la lógica ajena, frente a lo que tradicionalmente hacemos, querer comprenderlo desde nuestra propia lógica o bajo nuestros parámetros/creencias/convencionalismos (cuando no imponerlos), lo cual implica que, al ser una “competencia” que estamos desarrollando actualmente …
... traducido a comportamientos diarios, un desarrollo equilibrado [3.0] de nuestra “empatía” incorpora el “sentir con”, ponernos en su lugar, qué haría/necesitaría/me gustaría ¿cuál sería mi meta y mi foco? … si me viera en esa situación … ¿cuáles pueden ser las consecuencias de continuar con los parámetros actuales? … ¿qué me ayudaría a salir? … ¿y a esa persona? …
…. e incorpora las preguntas, de forma que en vez de escuchar para rebatir o defendernos, escuchemos para comprender.
… diría que es probable que cuando nuestros “grandes teóricos” la pongan en práctica (la empatía) y en vez de “estudiarla”, la desarrollen en su día a día, comprendan sus conexiones e impactos y sepan transmitirlo…
… practicando las teorías que ya tenemos y actualizándolas ….
… siendo conscientes de que el “clasismo” y la “xenofobia” o la endogamia, son barreras al desarrollo, al aprendizaje, innovación y mejora …
… siendo conscientes de que a mayor diversidad de fuentes y de ideas, más probabilidad de establecer relaciones, posiciones y conexiones, hoy “irreconciliables” …
… mediante la “abertura” a nuevas ideas y profundizando en los “peros” … escuchando para comprender, no para ¿rebatir?
… con argumentaciones que sigan una lógica …
… construyendo culturas motivantes en sus propios entornos profesionales y privados …
….
… y en ese “desarrollo” se conviertan en líderes, obtengan resultados con sus equipos y sean referentes para otros, en 5 años pasaríamos de una economía de guerra, a una lúdica y de paz y el “Caos” como tal, dejaría de ser un “agujero negro”, para convertirse en una fuente de oportunidades.
La cuestión es cómo hacer llegar a ese 0,001% lo mucho que tienen que ganar, desarrollándola (la empatía), más que nada, porque solemos tirar balones fuera ante nuestra propia responsabilidad y hemos de comprender que para llegar a ello, es responsabilidad de todos aportar y aceptar, desde un punto de vista constructivo, no lo que quieren/queremos oír, sino diagnósticos coherentes con soluciones o alternativas, fáciles de llevar a cabo.
… y en el momento en que eso se produzca, seremos una locomotora humana de motivación ¿no os parece? ¿os motivaría trabajar sabiendo que vuestro trabajo es reconocido y que estáis ayudando a construir una sociedad mejor? Pues eso….
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Nos hacía una introducción dónde expresaba lo siguiente:
“Motivación y su relación con la productividad, entendida como optimización y mejora de procesos y su impacto en márgenes. ”
En el mismo artículo nos lleva a diferentes reflexiones, que a mi pesar no han pasado inadvertidas, al contrario, por ello las he tomado al azar:
Dicha conversación me ha llevado a reflexionar sobre la cantidad de teorías que surgen y en las “nuevas varas de medir” (caoticidad) cuando, sinceramente estoy convencida de que nuestro esquema básico motivacional ya lo conocemos (Maslow)….
Con todo mi respeto a las nuevas teorías, en las que la causa-efecto se ha ¿desestimado? porque ¿se encuentra en todo el proceso? … desde mi perspectiva la causa-efecto es la base de nuestra motivación, al menos de la mía (además de ser mi técnica de aprendizaje: qué “comportamientos” propiciaron qué, porqué …. qué quiero lograr, qué he de modificar, reforzar, eliminar o incorporar …), otra cuestión es que debiéramos actualizarla a la nueva realidad emocional e incorporar “los efectos mariposa” que vamos descubriendo:
¿Cuáles pueden ser las consecuencias de continuar con los parámetros actuales? … ¿qué me ayudaría a salir? … ¿y a esa persona? …y en ese “desarrollo” se conviertan en líderes, obtengan resultados con sus equipos y sean referentes para otros”
Esto me hizo pensar, reflexionar sobre como motivamos a la gente de nuestro equipo, a la gente de nuestro alrededor para que sigan hacía adelante. Desarrollar y mantener la motivación de los miembros de nuestro equipo es tal vez una de las habilidades más importantes que tenemos los líderes.
Después de todo, los líderes sólo alcanzamos los esfuerzos y éxitos a través de de los demás. Y (que) sabemos por nuestra propia experiencia, que el nivel de desempeño que logremos depende de nuestra unidad interior, cada día para superar los obstáculos que se interponen entre nosotros y nuestros objetivos.
Podemos tener la experiencia personal como líderes motivacionales y sin ser grandes líderes – o peor no tener esa experiencia aún adquirida. Así que, ¿qué es lo que los grandes motivadores hacen? Aunque mucho se ha escrito sobre el tema y hay muchos gurús aclamados, aquí están algunas ideas simples que a mi me han ayudado a desbloquear y así he podido mostrar mi motivación hacía los demás, lo que crea, que esa motivación se extenda en todo el grupo.
2 puntos de partida clave para la motivación de todo el grupo de trabajo y cómo aprovecharnos de ella.
Estas ideas fluyen desde dos puntos de partida:
En primer lugar, hay una serie de factores diferentes que determinan cómo motivamos a alguien. Las podríamos agrupar en términos generales en tres áreas: factores racionales, factores emocionales y las necesidades relacionadas con el trabajo fundamental.
En segundo lugar, pensemos que cada persona es única, por lo tanto es diferente. Así que el factor específico o grupo de factores que determinan cómo motivamos a todo el resto del equipo, ha de ser apreciada por todas las partes , lo que hace que con el tiempo logremos cambiar la situación de poca motivación que nos encontremos en este instante.
Factores racionales en la motivación del trabajador.
El principal grupo de factores de la motivación racionalizable. Tratamos fundamentalmente de las necesidades y preferencias de cada uno de nosotros podamos tener, dado que seamos o no líderes, todos somos trabajadores. A menudo se consideran más tangibles y objetivos que los factores emocionales, dado que el fáctor emocional, se basa en sentimientos y emociones.
Factores racionalizables incluyen:
Dinero – la consideración que estamos bien pagados. El dinero puede ser simplemente el salario por hora o semanal, la disponibilidad de tiempo de sobre-regular, o la remuneración total, incluyendo bonos, jubilación y otros beneficios.
Seguridad de los ingresos. En este caso, aceptamos un menor nivel de remuneración por un mayor nivel de certeza de que vamos a seguir trabajando en el futuro, por lo tanto tendremos ingresos continuados. Esto podría incluir una preferencia por un salario definido en una menos cierta comisión o bonificación. O podría ser un trabajo en una empresa o división con baja rotación de personal frente a una empresa con una cultura “alto y fuego” o contratos de corta duración.
Potencial de desarrollo y progresión. Las personas también podemos estar dispuestos a aceptar un menor nivel de sueldo por un período de tiempo, si las perspectivas para el aprendizaje y el desarrollo o la progresión futura van hacía una dirección que nos haran mejores. Esto a menudo puede ser un factor importante de motivación para alguien al principio de nuestra carrera. Personalmente, en mis principios esto es lo que buscaba, el ir creciendo en la empresa o empresas. También puede ser una razón por la que dejamos una compañía más pequeña, donde hay menos niveles de gestión o posibilidades de progresión, para ir a una empresa más grande. El potencial de exposición a diferentes culturas y países es también a veces una razón por la que nosotros podemos elegir a unirnos a una división local de una compañía multinacional en comparación con la unión de un negocio puramente local o regional.
Factores racionales y emocionales están en reacción, al mismo tiempo, y pueden ser alineados o en conflicto entre sí. Nos podemos encontrar que estos vayan en equilibrio o suframos el miedo “a”. Acontecimientos en nuestras vidas también pueden cambiar el equilibrio de las motivaciones, es decir que decidamos que el rumbo tomado no sea precisamente el que nos motive a seguir.
Los factores emocionales en la motivación del trabajador.
Probablemente hemos escuchado, o incluso hemos dicho, “Me encanta mi trabajo” o “Yo soy parte de un gran equipo”. Este sentido de la vinculación afectiva -pasión / compromiso – también podemos encontrar otras formas de expresión, incluyendo la lealtad o un sentido de pertenencia a una empresa, a un grupo etc.
Motivación siempre es emocional por lo que puede tener uno o más objetos con las que nos toparemos o nos hemos topado . Por ejemplo, podemos amar:
– El trabajo en sí
– El jefe – que podría ser el supervisor o jefe directo, o un líder inspirador de más arriba en la jerarquía de la organización
– El equipo – de nuevo, esto podría ser el equipo de trabajo inmediato, el departamento más amplio o incluso la función o división, en el caso de una empresa más grande; o
– La propia empresa.
Por el contrario, las emociones negativas que se nos crean pueden estar involucradas a: “No me gusta mi trabajo” o “Me encanta mi trabajo, pero mi jefe es una pesadilla”. Así como las emociones humanas son complejas y cambian con el tiempo, por lo que también los factores emocionales en juego en la determinación de la motivación de uno mismo, son complejos y dinámicos.
Muchas personas no siempre estamos abiertos sobre nuestros conductores emocionales. A menudo, sin embargo, los primeros indicios surgen en conversaciones y discusiones. La mayoría de la gente queremos participar al mostrar un interés genuino entre nosotros y ver cuales son nuestras interacciones.
La evaluación correcta de nuestra identidad y la fuerza del apego emocional puede ser crucial para conseguir el máximo rendimiento en nostros mismos y con los demás.
Lo que nosotros podemos hacer sobre la motivación del grupo.
En un ejemplo de un caso con el que viví y trabajé, un empleado de alto desempeño, experto y responsable de un área, con una habilidad, actitud positiva que fue fundamental para nuestro equipo, leal a nuestra empresa durante más de una década, sufrió un deterioro en su rendimiento poco después de la entrada un nuevo director en la organización dónde trabajamos, se hizo cargo del equipo. Resultó que simplemente no podía llevarse bien con el nuevo jefe y no había “mala química” , pero estaba afectando directamente a la motivación y el rendimiento de esta persona. Esto a su vez provocaba una situación de desempeño del equipo hacía un deterioro; tanto en la gestión y la misma persona nos enfrentabamos a una serie de opciones , ¿Qué podríamos hacer?:
– No hacer nada, aceptando que hubiera tuviera menor motivación y rendimiento, con consecuencias negativas para nuestro equipo y los resultados de todos (inclusive la propia empresa).
– Invertir en coaching para ayudar al nuevo director y a nuestro miembro del equipo, ejemplo: como desarrollar toda nuestra relación de modo que elimanos o minimizamos los factores que nos motivan.
– Mover a nuestro compañero del equipo a otro equipo, donde no pudieran tener una mejor relación con el nuevo director, o
– Cambiar el nuevo director.
No es mi propósito de este ejemplo para prescribir qué acciones son las más adecuadas en una situación dada, porque en la práctica, muchos otros factores tenemos que tomarlas en cuenta.
Pero si os contaré lo que sucedió, la entrada de un nuevo director era debido a un cambio dentro de toda la estructura de la empresa, dónde se partía de la base que un director era destituido, el responsable de area que os explicaba, estaba muy cómodo trabajando desde hacía muchos años con el anterior director y el nuevo responsable de area o director de area, le pedía más por menos, cuando esta persona ya daba mucho más de lo normal sin pedir nunca nada, eso si, siempre tenía más flexibilidad para poder trabajar, dado que entre qu hacía muchas horas de trabajo y se esforzaba cada día a más, el nuevo responsable, medía la hora de entrada y no tenía en cuenta otros factores, solución, se cambió de responsable o director.
Un segundo ejemplo a este punto: en una empresa de servicios profesionales, se trabaja de forma diferente, las normas profesionales, la cultura organizacional y valores moderan el impacto negativo de la falta de “amor” o “química” entre un miembro del equipo y un líder de equipo. En esta empresa al trabajar por proyectos, los nuevos entrantes y los jefes de equipo reciben una formación integral en las expectativas de comportamiento, la dinámica del equipo y retroalimentación “360 grados”. Modelo de negocio de la empresa requiere que los equipos de los individuos, que a menudo no han trabajado juntos anteriormente, para formar rápidamente equipos de servicio al cliente de alto rendimiento. Los equipos se disuelven en el final de los proyectos, que generalmente duran entre uno y seis meses. Así que los impactos potenciales de desmotivación entre los trabajdores y los líderes de equipo son mitigados por el entrenamiento y la naturaleza a corto plazo de un proyecto. También hay proyectos de largo alcance, como los de un año a dos, contra más se acerca la fecha límite de entregar y cierre de proyecto, este puede verse mermado por la falta de motivación, muchas veces pienso que una parte de esta falta de motivación es dada porque la propia cultura de la empresa de servicios así lo quiere
Para terminar , ¡Música!
Gracias por leerme, por difundir, por disfrutar, y sobre todo por compartir.
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