Teoría de Herzberg: aprende qué es la Teoría de Dos Factores

por Salesforce LATAM

Equipo de colaboradores sonriendo en una reunión de trabajo.

La teoría de Herzberg posibilita un análisis global que permite trabajar la motivación y el compromiso de los colaboradores.

Si quieres coordinar un equipo de colaboradores motivados, debes conocer la Teoría de los Dos Factores de Herzberg. Esta teoría trabaja con algunos conceptos que son fundamentales para cualquier empresa que quiera lograr un compromiso real de su equipo de empleados.

La investigación para el desarrollo de la teoría se hizo de manera empírica, por medio de investigaciones de campo y observación de lo que hace a un colaborador sentirse satisfecho y productivo.

Y es por eso que la propuesta de los dos factores agrega mucho más retorno y eficiencia para los gerentes que la aplican en la rutina diaria de su negocio. ¿Quieres saber más? ¡Entonces, acompáñanos y amplía tu conocimiento!

Teoría de los Dos Factores de Herzberg: ¿qué es?

De acuerdo con la Teoría de Herzberg, dos tipos de factores vinculados a las condiciones de trabajo y a las relaciones interpersonales serían los responsables por la motivación y por el compromiso de los empleados.

Pero no pienses que esta conclusión se basa en una simple especulación. ¡Al contrario! Es lo que arrojó una encuesta realizada con cientos de trabajadores de industrias de Pittsburgh, Pensilvania (EE. UU.).

El psicólogo estadounidense Frederick Herzberg lideró la investigación que dio origen a la Teoría de los Dos Factores. La metodología consistía en entrevistar a los trabajadores para entender qué despertaba su satisfacción y su insatisfacción en el ambiente de trabajo.

Después de recoger y organizar los datos, Herzberg desarrolló la teoría y la publicó en 1959 en el libro The Motivation to Work (“La motivación para trabajar”, en traducción libre al español).

El impacto fue tan grande que, aún hoy, más de 60 años después de su lanzamiento, la obra sigue siendo relevante para gerentes y empresarios que desean formar o mantener un equipo feliz, motivado y productivo.

Pero, a fin de cuentas, ¿cuáles son los dos tipos de factores que Herzberg identificó en su investigación? Los conoceremos a continuación.

Factores Higiénicos

Identificados como circunstancias externas a los colaboradores, los factores higiénicos están vinculados a las condiciones del ambiente de trabajo y son directamente definidos por la empresa, como lo sugiere el propio nombre. Estos son algunos de ellos:

  • Condiciones físicas del espacio de trabajo;
  • Seguridad del ambiente y entorno;
  • Clima y cultura organizacional;
  • Políticas administrativas y de recursos humanos;
  • Salario y beneficios;
  • Relación con los compañeros de trabajo.

Uno de los principales insights de la Teoría de Herzberg es que problemas en esos aspectos o su ausencia pueden causar la insatisfacción de los empleados. Y no es para menos…

Ponte en el lugar del colaborador y responde:

  1. ¿te gustaría pasar entre seis y ocho horas de tu día en un lugar sucio, desorganizado e incómodo?
  2. ¿O ganar un sueldo bajo y, además, tener que soportar una terrible mala onda entre los compañeros?

Nos arriesgamos a afirmar que no… Sin embargo, los hallazgos del estudio no terminan ahí. La investigación también dejó claro que la implantación de esos factores por sí sola no basta para promover la satisfacción de quienes trabajan.

En otras palabras, la oferta de esas condiciones sería lo mínimo para tener un ambiente adecuado.

Factores Motivacionales

Para que la satisfacción plena de los colaboradores sea una realidad en la empresa, también se deben tener en cuenta los factores motivacionales. De cierta forma, estos aspectos dependen del colaborador, pues están relacionados a sus objetivos profesionales y a cuestiones más subjetivas. Los principales son:

  • Funciones que se deben cumplir;
  • Responsabilidades;
  • Autonomía en el trabajo;
  • Reconocimiento;
  • Sentimiento de crecimiento profesional y personal.

A pesar de ser elementos relacionados a la percepción de los colaboradores, las organizaciones deben fomentar esos aspectos con algunas medidas.

El reconocimiento y la perspectiva de crecimiento, por ejemplo, pueden ser promovidos por medio de una cultura de feedback.

Además, desarrollar planes de carrera y de crecimiento personal también pueden ayudar.

No hay secreto: los negocios que desean tener profesionales comprometidos deben darles valor y trabajar activamente para la mejora de esos y otros requisitos organizacionales.

Teoría de los Dos Factores x Teoría de Maslow: ¿qué las diferencia?

La Teoría de Herzberg y la Teoría de Maslow se pueden confundir cuando se piensa en motivación y desarrollo humano.

Sin embargo, ambas teorías trabajan con conceptos muy diferentes. Y, sí, ya debes de haber notado que nosotros no utilizamos la expresión “pirámide de Maslow”.

Y procedemos así porque, en su obra original, Abraham Maslow no dibuja una pirámide para ilustrar su pensamiento.

teoría-de-maslow

En realidad, la autoría de ese diagrama es desconocida y ese esquema podría transmitir una idea un poco equivocada sobre la teoría de Maslow.

En su investigación, Maslow explica que tenemos una jerarquía de necesidades y que algunas son más urgentes que otras (por ejemplo, es más importante no pasar hambre y garantizar la supervivencia física que buscar la realización personal).

Por otro lado, tener hambre no nos impide buscar la realización personal; o sea, podemos desear y buscar satisfacer ambas necesidades simultáneamente.

De cualquier forma, podemos decir que la investigación de Maslow abarca diversas necesidades humanas, que se categorizan en orden ascendente de complejidad. Por otro lado, la Teoría de los Dos Factores habla específicamente sobre qué necesitan las personas para manifestar su potencial en el ambiente de trabajo.

Se trata, por ende, de una teoría aplicada centrada en el desarrollo profesional y en su relación con la prosperidad de las empresas.

Beneficios de la Teoría de Herzberg para tu negocio

La aplicación de la Teoría de los Dos Factores conlleva beneficios relacionados sobre todo a la performance de los profesionales y a la calidad de vida en el ambiente de trabajo. Infórmate más a continuación:

Aumenta el compromiso de los colaboradores

El objetivo de la Teoría de Herzberg es mejorar el compromiso de los colaboradores. Por eso, al implantarla en tu estrategia, ese es el principal resultado al que apuntarás.

Por medio del perfeccionamiento de los factores higiénicos y motivacionales, los empleados se sentirán más valorados y, en consecuencia, se sentirán más animados para concentrarse en las metas del equipo y enfrentar los desafíos diarios.

Desarrolla la productividad

La lógica es simple: los colaboradores motivados producen más y mejor porque entienden que su trabajo genera resultados y es importante para el funcionamiento de la empresa.

Los movimientos de renuncias en masa como el great resignation, que ocurrió en EE. UU., y el llamado quiet quitting (“renuncia silenciosa”, cuando el colaborador se limita a cumplir estrictamente con las atribuciones de su puesto) cada vez ganan más espacio en las noticias y refuerzan el vínculo entre el rendimiento de los empleados y el valor que la empresa les da.

Si no están mínimamente comprometidos con la rutina productiva, los colaboradores tienden a disminuir la urgencia y la calidad de las entregas y esto impacta en la gestión de recursos e, indirectamente, en la satisfacción del cliente.

Crea una cultura organizacional más sana

Los factores motivacionales e higiénicos tienen el poder de definir cómo será la relación de los colaboradores con la empresa y entre sí.

Cuando se los trabaja de forma estructurada, dándosele atención a aspectos como ergonomía, salario y plan de carrera, se crea una cultura organizacional que se preocupa con el colaborador y este sentimiento se replica en el plano interpersonal, impactando positivamente en el clima de la empresa.

Reduce la rotación de personal

El turnover o tasa de rotación corresponde al porcentaje de colaboradores que dejan la empresa en un determinado período.

El análisis de ese indicador puede ser muy útil para entender el nivel de satisfacción de los empleados. Un índice de turnover muy alto puede ser una señal de graves problemas organizacionales que posiblemente estén alentando a los colaboradores a salir de la empresa.

Con empleados satisfechos, el índice de rotación tiende a disminuir, favoreciendo la retención de talentos y ahorrando recursos que se gastarán en nuevos procesos de selección y entrenamiento.

¿Cómo aplicar la Teoría de los Dos Factores?

¿Qué te parece si ponemos la Teoría de Herzberg en práctica? Para empezar, solo tienes que seguir nuestro paso a paso. ¡No te lo pierdas!

1. Haz un examen criterioso del ambiente de la empresa e identifica los factores higiénicos

O sea, analiza el espacio físico y los equipos que los colaboradores tienen a disposición para realizar sus funciones.

Además, anota cada aspecto que compone los factores higiénicos y chequea uno por uno. Las encuestas internas de satisfacción ayudan a mensurar aspectos más abstractos como el compromiso y la perspectiva de carrera.

Consejo: ¿sabías que un CRM puede ayudar en esta parte? Además de centralizar información sobre los clientes y tu embudo de ventas, la plataforma reúne datos relevantes sobre la propia empresa, con información de los colaboradores, índices de participación y de turnover.

2. Ahora es el momento de observar los factores motivacionales y hacer lo que Herzberg llama “enriquecimiento de tareas”

El foco de esta etapa está puesto en trabajar el conocimiento y las habilidades de cada colaborador de forma individual

Según la teoría, esto se puede hacer de dos formas:

  1. De manera horizontal, cuando se introduce una diversificación de las tareas, demandas y atribuciones con vistas a dejar a los colaboradores más motivados;
  2. De manera vertical, cuando se eleva o disminuye la dificultad en el trabajo para favorecer el compromiso.

De esta forma, al identificar lo que podría ser importante para cada empleado, podrás emprender acciones que contribuyan con esos puntos a fin de personalizar el desarrollo profesional y dejar a los colaboradores más satisfechos en su día a día.

3. Invertir en gamificación puede ayudar a hacer efectiva la Teoría de los Dos Factores

Piensa en entrenamientos y dinámicas que promuevan el desarrollo de los colaboradores y los hagan sentirse valorados, especialmente a los que trabajan de forma remota o están en vías de asumir nuevas funciones.

Establecer un ciclo de entrenamientos también es una forma de monitorear regularmente el compromiso y entender lo que necesitan los empleados para mejorar su rendimiento.

Poner la Teoría de Herzberg en práctica no es tan difícil como parece, ¿no? Empieza ahora mismo a reevaluar la cultura de la empresa y a crear una rutina más feliz y productiva.

Publicado en Salesforce LATAM Blog. Post original aquí.

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Los 7 niveles de conciencia de Barrett

Por María Morales

Si estás en este mundo de la agilidad, sabrás que la transformación digital está a la orden del día. Pues bien, algo importante en la transformación digital es la cultura, un cambio cultural. La herramienta que os voy a explicar a continuación, nos puede ayudar a entender y a aportar a ese cambio cultural.

¿Quién es Richard Barrett?

Empiezo por el creador de esta herramienta, ya que lleva su nombre, y es Richard Barrett. Richard Barrett es autor, orador y reconocido líder internacional sobre la evolución de los valores humanos en los negocios y la sociedad. Es el fundador y presidente del Barrett Values ​​Centre®, miembro de la World Business Academy y ex coordinador de valores en el Banco Mundial.

Es el creador de Cultural Transformation Tools® (CTT), que se ha utilizado para apoyar a más de 6.000 organizaciones en sus viajes de transformación y autor de varios libros muy conocidos, el que más “La Organización Impulsada Por Valores: Liberando el potencial humano para maximizar rendimiento y beneficios”

En este enlace, puedes obtener más información sobre él y su empresa Barrett Values ​​Centre®

Los 7 niveles de conciencia

Los niveles de conciencia de Barrett son una evolución de las necesidades de la pirámide de Maslow. Creía que tenía un post escrito sobre Maslow, pero lo he buscado y no, y tenía más sentido este post comparado con Maslow, pero bueno sigo adelante con él, ya escribiré sobre Maslow! Pero para compensar, como este modelo es una evolución, os voy a mostrar ambos modelos en una imagen, y entender un poco más.

De las necesidades a la conciencia

Lo interesante de esta evolución es que los niveles 1 y 2 de Maslow los agrupa en uno solo, pero el nivel 5 lo desglosa en 4 niveles de conciencia (del 4 al 7), dejando claro que el nivel más elevado de necesidades tiene varios niveles de conciencia.

Barrett describe los niveles de conciencia con sutiles diferencias en función de si eres una persona, una organización, una sociedad, una escuela o incluso define los 7 niveles de conciencia del liderazgo.

En este post, quería dar sobre todo los enfoques de persona y organización, porque creo que es lo que más os puede aportar. También decir que, estos niveles tiene mucha más profundidad que la explicación que voy a dar, pero es un post y tampoco quiero extenderme mucho más. Así que, allá vamos con cada uno de estos niveles.

Vaya por delante, que algunas cosas las interpreto yo, mi humilde pensamiento, y si alguien quiere aportar o corregirme en algo, por supuesto es bienvenido.

Nivel 1: Supervivencia

Este nivel «equivale» en el modelo de Maslow al nivel 1 (necesidades fisiológicas) y nivel 2 (seguridad).

En este nivel de conciencia estamos focalizados en garantizar nuestra supervivencia no sólo fisiológica (salud, comer, dormir, etc.) si no también a nivel de seguridad (un sueldo, una vivienda, etc.).

Estoy segura, que a todos en algún momento de nuestra vida nos ha preocupado alguna de las cosas mencionadas arriba, y efectivamente, esa preocupación viene de la supervivencia. Y eso a nivel de persona.

A nivel empresa sería poner foco en la salud laboral o en obtener ingresos, beneficios, rentabilidad. Puede parecer que esto todas las empresas lo tienen claro, y probablemente sea así en la mayoría, aunque siempre hay probabilidades de sufrir.

Nivel 2: Relaciones

Este nivel «equivale» en el modelo de Maslow al nivel 3 (afiliación)

En este nivel de conciencia nos centramos en conseguir el afecto, aceptación y el sentido de pertenencia a una tribu. Somos seres sociales y necesitamos cubrir esta faceta. Incluimos el amor y afecto de amigos, familiares, pareja, compañeros de trabajo.

También es cierto, que me he encontrado con personas súper antisociales, si bien es cierto, tendrá su familia, etc., y habría que entrar a más profundidad si es este nivel o hay algo más detrás.

En el plano empresa sería la lealtad o por ejemplo la necesidad de relacionarse con el sector y la cadena de valor: ferias, eventos, asociaciones. Son las relaciones sociales de la empresa.

El patrocinio de una empresa en un evento, por ejemplo, o la participación de los ponentes, o incluso el ir como asistentes, ya nos estamos centramos en este nivel.

Nivel 3: Autoestima

Este nivel «equivale» en el modelo de Maslow al nivel 4 (autoestima)

En este nivel de conciencia ponemos foco en conseguir el reconocimiento, afecto, prestigio y respeto de los otros.

En el plano empresa sería el centrarnos en premios, reconocimientos, testimonios de clientes y cualquier otro hecho que nos posicione como referentes en nuestro campo. Y para ello se focaliza en los sistemas, procesos, calidad o mejores prácticas. Recuerda que para motivar a tu gente debes darles reconocimientos a su trabajo entre otras cosas.

Pero también es cierto, que hay que tener cuidado, y quererlo solo para destacar sobre los demás, querer ser el mejor con un mal sentido de dejar a los demás de menos, hay que tener cuidado.

Nivel 4: Transformación

Este nivel «equivale» en el modelo de Maslow al nivel 5 (auto realización). En este punto Barrett crea 4 niveles de conciencia, siendo éste uno de ellos.

En este nivel nos ocupamos de nuestro crecimiento personal, de evolucionar, aprender y no quedarnos estancados. Creo que, por lo que he podido observar durante mi experiencia profesional, y también a nivel individual que nos gusta aprender cosas nuevas, probar cosas nuevas, etc. Y es un nivel muy importante, y de gran satisfacción si lo cubrimos.

En la empresa esta es la necesidad de evolución constante, de formación continua, pivotar o reinventarse. Aquí es donde entra la innovación y la transformación cultural de las empresas.

A modo de chascarrillo, identificar a las personas de nuestra organización con un elevado nivel de conciencia en transformación, nos puede ser muy interesante para crear un equipo de transformación. Y respetar a los que no están en este nivel también.

Siempre tiramos de agile coaches o de scrum master o agentes del cambio para el tema de la transformación, pero no, todo aquel que esté identificado en este nivel, nos puede ayudar de una manera muy buena, aportar otros puntos de vista, así que, piénsalo.

Nivel 5: Cohesión interna

Este nivel «equivale» en el modelo de Maslow al nivel 5 (auto realización). En este punto Barrett crea 4 niveles de conciencia, siendo éste uno de ellos.

A partir de este nivel abandonamos el modo “yo” y pasamos al modo “nosotros”, por lo que no hay mucha diferencia entre el enfoque individual y empresa. Quizá, podemos identificar en nosotros cuando ya tenemos una familia, que no somos solo «yo» también están a nuestro nivel o más nuestra familia.

En este nivel, en las empresas, nos ocupamos del equipo, de crear equipo, de crear una comunidad interna, una identidad de equipo. Se produce una conciencia de misión y visión compartidas: “Estamos aquí como equipo-empresa para…” (y es muy importante ese para y no tanto un por qué). Y nos centramos en la confianza, la pasión, el compromiso, la integridad, la creatividad, la honestidad, la autenticidad, etc.. Todo aquello que nos ayude a construir esa identidad de equipo.

Nivel 6: Contribución (o cohesión externa)

Este nivel «equivale» en el modelo de Maslow al nivel 5 (auto realización). En este punto Barrett crea 4 niveles de conciencia, siendo éste uno de ellos.

En este nivel ponemos foco en los grupos de interés (clientes, proveedores, distribuidores, etc.), en aportarles valor y en crear alianzas estratégicas. El mundo empresarial también está caminando hacia este nivel de conciencia.

Nivel 7: Servicio

Este nivel «equivale» en el modelo de Maslow al nivel 5 (auto realización). En este punto Barrett crea 4 niveles de conciencia, siendo éste uno de ellos.

En este nivel nos ocupamos de la humanidad y del planeta. Es un nivel que trabaja el largo plazo y el dejar un legado, la ética, la compasión, las generaciones futuras… Hasta ahora era un nivel muy reservado a las personas y las ONGs.

Sin embargo, gracias en parte al mundo de la responsabilidad social empresarial, ahora está mucho más vinculado a la empresa. Y es que no podemos tener empresas que no sean conscientes de que ellas contribuyen a un mundo mejor o a un mundo peor.

No existe la neutralidad en este nivel en el mundo de la empresa. No es posible que tu empresa no esté dañando al medioambiente, pero tampoco cuidándolo. O una cosa o la otra.

Sin embargo este nivel de conciencia ha estado dormido o se ha considerado un extra fuera del core del negocio. Las empresas que quieran ser sostenibles en el tiempo deberán tener un alto nivel de conciencia de servicio.

Algunas claves para entender este modelo

Los niveles de conciencia son valores, valores son cultura

Como te comentaba al inicio del post, este modelo te puede ayudar en la transformación de tu empresa. Es vital una transformación cultural, y entender en qué nivel estamos cada uno de nosotros, nos va a ayudar a poner en marcha planes de acción en función del nivel de conciencia.

Los valores son un magnífico “medidor” de la cultura de una organización.

Y quería matizar que cuando se trata de cultura el foco no sólo deben de ser las personas o el talento. Eso sólo corresponde al nivel 5, y en el plano individual a los niveles 1 a 3. Los niveles 4, 6 y 7 son también parte de la cultura.

La transformación de organizaciones es algo de toda la compañía y el equipo que creamos en proyectos con clientes para liderar la transformación es un equipo transversal.

Somos conscientes en más de un nivel

Solemos atender a varios niveles a la vez y además el grado de foco que tienes en cada nivel puede ser diferente, y esto es una de las cosas que mide esta herramienta. Te detallo un poco más:

Normalmente no somos conscientes sólo de lo importante que es nuestro cuerpo y nuestra salud, y nos olvidamos del resto de niveles. Es posible que además de la salud (Nivel 1) estés atendiendo tus relaciones sociales y el afecto (Nivel 2) y el crear equipo (Nivel 5).

Los valores, con el tiempo los cambiamos

Alguna vez, bueno, en bastantes ocasiones, he oido «soy un hombre/mujer de principios» y así a priori, parece guay ¿no? Pero vamos a entrar un poco más en detalle…

Normalmente significa que lleva años o toda la vida con los mismos valores, y esto, de ser cierto, me parece preocupante. Porque a día de hoy tenga unos valores, la gente cambia, mejora, madura, por lo que los valores también lo hacen.

Cuando digo cambias no me refiero a que desatiendas lo uno por lo otro, si no que priorices o cambies tu escala de valores y unos valores suban peldaños mientras otros los bajen. Este cambio de valores o foco en nuevos niveles de conciencia (o aumento en los que ya estás focalizado) me parece un síntoma de inteligencia, de crecimiento y en cualquier caso la mayor parte de los mortales evolucionamos aunque no nos demos cuenta.

Te pongo un ejemplo personal, cuando era más joven, el valor de la salud, no lo tenía tan presente, pero a día de hoy, que padezco de una patología rara y degenerativa y que estoy viendo mi desgaste día a día, mis valores han pivotado, el de la salud está entre los primeros, ya os contaré cual ha bajado =)

Entender el momento de cada persona del equipo, de tu entorno, es fundamental para el éxito de la transformación cultural de tu empresa. Esta herramienta también lo mide.

Del “yo” al “nosotros”

En los 7 niveles hay 3 bloques clave: del nivel 1 al 3 estamos centrados en el “yo” (colores cálidos del rojo al amarillo). El 4 es un nivel de “transformación” (color verde). En los niveles 5 al 7 en “nosotros” (colores azules).

El paso de la niñez a la madurez es un paso de conciencia del yo al nosotros. Hay muchas personas que no dan este paso nunca en su vida, y muchas empresas también.

Es muy importante el nosotros, pero no dejar de lado el yo. Como bien he dicho antes, cómo nos vamos a preocupar del nosotros, si a la par no no me preocupo de mí. O querer cambiar el mundo (nivel 7) pero no nos cuidamos físicamente (nivel 1).

¿Cuál es el objetivo?

El ideal al que deberemos llegar como seres humanos y como organizaciones es el de tener foco en los 7 niveles, lo que se llama full spectrum.

Esto no significa que debamos atender con el mismo nivel de energía y atención a todos los niveles, pero sí atender a todos y nunca dejar uno desatendido.

Algo que le pasó a Barrett… Tras tiempo centrado en su trabajo, en su modelo y en querer cambiar el mundo, se dio cuenta que no estaba atendiendo el nivel 2, el de las relaciones sociales, y que le estaba pasando factura por lo que tuvo que tomar medidas.

Todas las personas necesitamos cubrir todos los niveles de conciencia, y además, tenemos la capacidad de hacerlo. Además, no tenemos por qué hacerlo solos, estamos acompañados de seres queridos, aprovechémoslo para poder ser plenos en cada nivel =) y cada momento.

Terminando…

El Modelo de Barrett es una adaptación del de Maslow, la conocida pirámide que jerarquiza las necesidades humanas, extendiéndolo y evolucionándolo en su aplicación partiendo de los Individuos hacia los Equipos, las Organizaciones, y finalmente enlazando todo con la Sociedad.

Publicado en Informática&Coaching. Post original aquí.

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Motivación: ¿Maslow desfasado?

Por Mercedes Hortelano VdP @MyKLogica

En un foro ha salido el tema de motivación y Maslow y comentaban que estaba desfasado porque no explicaba algunos ejemplos, como el caso de los trepas en las empresas, la anorexia, etc.

Bajo mi perspectiva la pirámide de necesidades/motivaciones de Maslow, aunque puede ser “actualizable”, describe lo que nos lleva a actuar a la gran parte de la población, campana de Gauss, el ¿68%?, en nuestro día a día, teniendo muy en cuenta el pago de facturas y las necesidades básicas de subsistencia.

Las dos primeras bases de la pirámide (necesidades fisiológicas y necesidad de seguridad en el futuro), como “humanidad” estamos aún en ello y es precisamente por ello que ha surgido un movimiento como el 15M o muchos de los nuevos partidos ¿cuántas de esas personas se involucrarían si todo fuera como la seda, si tuviéramos nuestro futuro asegurado, si la ética y la honestidad fueran valores por los que se rigieran nuestros políticos o tuviéramos verdaderos líderes en cargos directivos? Mal-llegar a fin de mes, la precariedad en el trabajo y las perspectivas de paro, nos dan en nuestra línea de flotación de la seguridad.

¿Por qué se aceptan trabajos indignamente pagados o se “soportan” jefes acosadores, mediocres …. ?

¿Cuándo dejan las casas familiares hoy en día los hijos? ¿por qué? porque no tienen o los medios (base 1ª) o la seguridad (base 2ª) de poder pagarse su propia casa, es decir, iniciar su propio “núcleo” familiar (base 3ª).

Estas dos primeras bases de la pirámide, su carencia es la base de revueltas, malestar y resentimientos (y a la situación actual me remito). En el momento en el que se resuelven, se “dejan atrás”, si con poco esfuerzo, con poco aprendizaje, si con mucho esfuerzo, con bastante aprendizaje (y si ha sido una carencia muy fuerte, puede dar lugar a fobias).

Esto no quita para que las otras bases no se trabajen, pero una persona con una magnífica autoestima, sigue teniendo un cuerpo físico que alimentar y antes de que reconozcan “verbalmente su trabajo” seguro que prefiere que se lo reconozcan a nivel crematístico, sobre todo si tiene las necesidades básicas por cubrir.

Las necesidades básicas son de dos tipos:

  1. fisiológicas: salud (comida, bebida, ropa -sobre todo en invierno-, cobijo/hogar)
  2. de sostenibilidad: energía, educación y comunicaciones, que son las que te posibilitan un buen desarrollo, tanto en la vida, como en la pirámide

2ª base: Seguridad, aquí ya comenzamos a ver dos vías en la “subida” a la pirámide”, una exterior (basada en el tener) y otra interior (basada en el desarrollo de las propias capacidades o lo que se llama el “ser”). Quien lleva bien trabajada la “inteligencia emocional”, es decir, la confianza en uno, la seguridad, etc … su “tipo” de seguridad será mucho más interior que exterior:

  • Interior: personas que se arriesgan a dejar un trabajo porque “saben” que después o antes encontrarán otro y que si no es en lo suyo, será limpiando escaleras pero lo harán
  • Exterior: personas que “venden su alma al diablo”, es decir, pasarán por todo tipo de sinsabores y realizarán todo tipo de prácticas (aunque estén en desacuerdo con ellas y sepan que son injustas), con tal de tener una seguridad en su trabajo o un futuro “asegurado” (ya sea para esa persona y, a ser posible para sus hijos).

3ª base: Pertenencia, afiliación: A partir de aquí, si hay separación anterior entre el desarrollo interno y externo, su visibilidad es manifiesta:

  • Buen desarrollo interno: relación de igual a igual con todas las “capas”, ideologías, etnias, religiones, etc.etc.etc. de la sociedad
  • Predominio de desarrollo externo: relaciones endogámicas, ya sean clasistas, racistas, ideológicas, etc. lo cual a su vez, potencia ciertas características hoy en día indeseables y perjudiciales en la sociedad: estrechez de miras, cortoplacismo, rodearse de personas que sólo te dan la razón, disociación con la realidad, disociación entre las propias actuaciones y los impactos que ello tiene en el entorno, etc.

En relación a uno de los ejemplos que puso, en este nivel es dónde mejor se percibe a los “trepas”, es decir, a aquellos que harían cualquier cosa por pertenecer a … llegar a ser …. pero su causa, bajo mi punto de vista, no radica en esta base, sino que habría que mirar de dónde viene (¿miedo a la carencia? ¿complejos de inferioridad?)

4ª base: reconocimiento

  • Buen desarrollo interno: la persona se reconoce a sí misma. Por supuesto que le puede agradar el externo pero no lo necesita, al igual que no necesita de “señas de identidad” externas (marquismo). Personalidad (*) definida, con gustos y criterio propio
  • Predominio de desarrollo externo: Necesita de la aprobación externa, mostrar sus logros y lo que ha conseguido y que se lo reconozcan. Personalidad sin criterio o gustos propios

(* Personalidad: Ego, personalidad y carácter)

Y, por último, está la cúspide: la autorrealización: entendida como el estado en el que uno acepta lo que es y cobra importancia lo que ha de cobrar. Según dicen, sólo un 3% de la población llega a este estado:

  • a través de un desarrollo interno, es una toma de consciencia de que lo que importa es disfrutar del camino, relativización de causas, problemas, premios …
  • a través de un desarrollo externo, conjeturo que a través de una toma de conciencia de que el “oro” no se puede comer, ni puede comprar “tranquilidad mental”, ni un hogar …. implicaría reparación de lo que ha podido hacer a lo largo del camino. Bajo mi perspectiva, quien llega por esta vía, debe de ser tremendo llegar a este punto y ser consciente de la relación de sus actos con la realidad actual.

¿Por qué decía que ha de actualizarse? porque para poner remedio y conseguir un buen desarrollo “interno” es más fácil si hablamos de tipos de motivación por su origen y sus impactos:

Factores motivacionales en función del origen:

  • intrínsecos: aquellos que nacen de factores internos a la persona
  • extrínsecos: aquellos que se producen por factores externos

Factores motivacionales en función del impacto:

  • negativos: aquella cuyos impactos en el individuo y/o en el entorno son perjudiciales
  • positivos: aquellos cuyos impactos benefician tanto al individuo como a su entorno

La combinación de estos factores, nos daría 4 tipos de motivación:

  1. Extrínseca positiva: aquella que nos lleva a actuar hasta alcanzar nuestras necesidades vitales y de seguridad y, una vez conseguidas, se convierte en motivación secundaria. En nuestra sociedad actual, el dinero, premios e incentivos, reconocimiento de la autoridad, etc.
  2. Extrínseca negativa: aquella que, independientemente de que hayamos conseguido nuestras necesidades vitales y de seguridad, sigue siendo motor de nuestros actos y nos lleva a factores de reconocimiento y superación “externos”, ya sean crematísticos o de poder. El mejor ejemplo de este tipo de motivación: los mercados.
  3. Intrínseca positiva: aquella que, una vez cubiertas nuestras necesidades básicas y de seguridad, lo que nos mueve son factores de reconocimiento, desarrollo y superación “propios” e internos.
  4. Intrínseca negativa: aquella que nos “impide actuar” y nos resta energía.

Bajo mi perspectiva el tipo de factores que nos motiva depende del nivel de inteligencia emocional que hayamos alcanzado, entendiendo “inteligencia emocional” como el desarrollo de la propia autoestima, confianza en nosotros, empatía, asertividad y capacidad de diálogo y relación con nuestro entorno:

  • a mayor desarrollo de nuestra inteligencia emocional, mayor capacidad de motivación positiva, ya sea extrínseca o intrínseca
  • a menor desarrollo de nuestra inteligencia emocional, mayor capacidad de motivación negativa

Viéndolo así, se puede actuar sobre la motivación, ya sea extrínseca o intrínseca:

  • Extrínseca positiva: salarios dignos, bonus, remuneración alternativa
  • Extrínseca negativa: programas dirigidos al desarrollo de la inteligencia emocional, comunicación y diálogo (*)
  • Intrínseca positiva: programas dirigidos al desarrollo de las capacidades y consecución de metas personales
  • Intrínseca negativa: programas de autodesarrollo por especialistas en psicología (a ser posibles entrenados en técnicas de coaching) (*)

(*) En las fases más agudas de la motivación tipo negativo, aconsejaría la inclusión de programas dirigidos por especialistas en psiquiatría. Un ejemplo claro y actual del tipo de personas que incluiría en dichos programas son las personas que trabajan en connivencia con los mercados, que están poniendo en peligro la paz social de naciones y la estabilidad global. Una persona en su sano juicio nunca jugaría con temas así. Convencida de que si se les hiciera un examen mental, se vería su enajenación mental y su disociación con la realidad.

Fuente: Inteligencia emocional, motivación, remuneración

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ImagenApuntes de periodismo digital  vía Google

Publicado en MyKLógica. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Liderazgo: 3 claves para ayudar a desarrollar la autoestima en nuestros colaboradores

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Seguir leyendo:

La motivación secuestrada

La automotivación en la inteligencia emocional

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Nodos brillantes: talento individual frente a inteligencia colectiva

por Ignacio G.R. Gavilán

¿Queda hueco para el talento individual en el mundo hiperconectado de la inteligencia colectiva?

La inteligencia es fruto de la conexión y la colaboración. Así ocurre en nuestros cerebros. Una serie de pequeños procesadores, las neuronas, se conectan, se unen y colaboran para producir ese comportamiento complejo y maravilloso que hemos dado en llamar inteligencia.

Ese mismo mecanismo subyace en el más cercano correlato artificial de inteligencia que son las redes neuronales. Una serie de pequeños nodos procesadores se unen formando complejas topologías que, actuando de manera coordinada, son capaces de exhibir resultados que consideramos inteligentes. Perceptrones, redes de Hopfield, mapas autoorganizados y otras muchas variantes son arquitecturas que mediante la interconexión de nodos son capaces de conseguir la inteligencia, el aprendizaje e, incluso, comportamientos emergentes no planificados.

Pero el modelo va más allá. En 1997, Pierre Lévy introdujo el concepto de inteligencia colectiva. Demostró que los colectivos de personas consiguen, mediante la interacción y la actuación grupal, comportamientos más inteligentes que los mayores expertos actuando de forma aislada.

Synaptic gasp (detalle). Fuente: Maureen Flynn-Burhoe

Consciente o inconscientemente, este concepto de inteligencia colectiva late en el alma de toda la revolución 2.0, una revolución que pone en contacto a personas con personas, que fomenta la interacción, la colaboración, la co-creación, la compartición de ideas, diseños, recursos intelectuales, materiales y financieros…

Se percibe en todos los casos, cerebro, redes neuronales e inteligencia colectiva, un patrón común: una serie de nodos que poseen una capacidad de procesamiento, un cierto conocimiento e inteligencia, se interconectan y colaboran, y de la interconexión y colaboración surge una forma de inteligencia superior a la de cada nodo por separado. En el caso de nuestro cerebro, los nodos son las neuronas. En el caso de las redes neuronales, sus correlatos digitales. Pero cuando hablamos de inteligencia colectiva los nodos somos nosotros, son las personas, son los individuos.

Somos nodos de un ingente entramado social y cognitivo que mediante la interacción y la colaboración produce frutos en forma de inteligencia colectiva. La idea es a un tiempo apasionante y sobrecogedora.

Las posibilidades que abre el mundo de la colaboración 2.0 son inmensas. El concepto de inteligencia colectiva es sugerente y prometedor. Pero ¿qué sucede con las personas, con su inteligencia y su talento? ¿Qué sucede con nosotros en un mundo en que pasamos a ser nodos, simples nodos, de una red de conocimiento? ¿Qué papel queda para la persona? ¿Qué lugar para el talento individual?

La respuesta se encuentra, en el fondo, en la propia arquitectura de estas redes de conocimiento e inteligencia. La interconexión actúa como multiplicador, como mecanismo potenciador de unas capacidades que, sin embargo, residen en su origen en los nodos. Si los nodos no fuesen en sí mismos inteligentes, no habría nada que potenciar, nada que multiplicar y no habría inteligencia superior.

Los individuos formamos parte, sí, de una red de conocimiento, pero aportamos nuestro propio talento, nuestra propia inteligencia, nuestro propio saber. Y cuanto mayor sea éste, cuanto mayor sea el talento individual, mayores frutos obtendremos en la colectividad.

Future of knowledge. Fuente: Gerd Leonhar

No podemos contentarnos con ser nodos automáticos, pasivos, grises. Aspiramos a ser nodos brillantes. El brillo es nuestro conocimiento y nuestro talento individuales, nuestra aportación única a la red.

Un brillo que se puede, que se debe, acrecentar mediante el estudio, el trabajo, el desarrollo personal y profesional. Hoy en día gozamos de más medios que nunca para acrecentar ese brillo. Tenemos a nuestro alcance más información que nunca accesible a través de la red, más libros que nunca, más cursos que nunca y muchos de estos recursos son baratos o gratuitos. No hay excusa. Tenemos el imperativo de utilizar esos recursos para brillar.

Un imperativo cognitivo y de procesamiento que nos pide aportar a la inteligencia colectiva. Un imperativo personal que, como nos enseñó Maslow hace muchos años, nos hace aspirar al desarrollo y a la autorrealización personales pero, también, un imperativo ético que nos exige aportar a la colectividad, devolver aumentados los talentos heredados y la educación recibida.

Tenemos la aspiración, tenemos la posibilidad y tenemos el deber de brillar, de aportar. Aspiramos a ser nodos brillantes. Se lo debemos a la sociedad. Nos lo debemos a nosotros mismos.

Publicado en Blogthinkbig. Post original aquí.

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“Felicidad laboral”: cinco claves psicológicas que potencian la motivación

Por Virginio Gallardo

La motivación laboral y la motivación en nuestra vida, la felicidad, cada vez se relacionan más.  Detrás de cualquier phillipcdecisión empresarial, detrás de cada comportamiento profesional hay deseos, aspiraciones, pasiones y conflictos humanos relacionados con nuestra felicidad, frustración y formas de funcionamiento cerebral.

Hay principios de actuación, principios psicológicos básicos, que nos pueden ayudar a obtener más  motivación, y por qué no, la felicidad de las personas, veamos alguno de ellos.

1-  Las metas que orientan son motivadoras si se ajustan a nuestras capacidades

Necesitamos saber hacia dónde vamos, necesitamos metas y orientación, algo tan difícil en nuestra “Zombieconomy“ donde los líderes no siempre saben, pueden o quieren ejercer esta función. Autores como Locke y Latham mediante la Goal Setting Theory (establecimiento de metas) nos explican cómo las metas motivan e indican a la persona lo que es necesario hacer y cuánto esfuerzo deberá desarrollar para alcanzarlas.

Las metas actúan como potenciadores del comportamiento, dirigiéndolo y regulándolo, y del papel del compromiso y la creencia en los objetivos de las personas. Pero especialmente si las expectativas y el esfuerzo necesario es adecuado, creíble y  no desproporcionado. La motivación no solo está influida por las expectativas de eficacia (si lo podemos hacer), sino por el valor de lo obtenido y la relación esfuerzo-valor. Es clave entender el juego de las expectativas explicado por sencillas teorías como la de Expectancia-Valor y Autoeficacia de Vroom y Bandura. Se trata de ajustar las metas al esfuerzo y expectativas de cada persona.

2- Cada persona tiene sus propios motivos

Los responsables de los equipos de personas deben tratar lo diferente de manera diferente, no todos nos motivamos igual por las mismas cosas, porque nuestras motivaciones intrínsecas son diferentes. La microgestión implica tratar a cada persona en función de sus motivos.

Por hablar de los más clásicos, Deci y Ryan en su teoría de la Autodeterminación y facilitación de motivación intrínseca nos hablan de  tres necesidades psicológicas innatas – competencia, autonomía y relacionarse – que producen la ampliación de la automotivación, muy en línea con las teorías de los motivos de Mclleland –logro, poder y afiliación.

Algunos de nosotros trabajaremos mejor en equipos, seremos especialmente afiliativos y nuestra dopamina se disparará más en situaciones de esfuerzo conjunto, a otros nos afectará más el reconocimiento que da superar metas complejas individuales, otros querremos mucha autonomía, mientras otros sufrirán con esta y preferirán ser guiados… La clave es modular tareas, objetivos y metas en la medida de lo posible a cada persona.

Muchos responsables de equipos piensan que sus motivos son los de sus colaboradores, o piensan que sus colaboradores tendrán motivos similares… derrochando así la energía de las personas.

3. El reto del cambio: si cambias el comportamiento, cambias la forma de pensar

Romper la resistencia al cambio es uno de los retos relacionados con la motivación más importantes como gestores de personas. La negación al cambio se produce cuando las personas rechazan objetivos y formas de hacer nuevas, muy a menudo porque hay una dificultad en conseguirlos o por incomprensión, por motivos psicológicos de coherencia interna rechazamos el cambio que no podemos asumir o que no comprendemos.

Cuando haya rechazo a unas metas o formas de hacer debemos saber que nada cambia más el pensamiento de una persona que sus comportamientos, que ver el poder que tiene para cambiar sus resultados. Es necesario que los líderes sean el ejemplo del cambio, que sean especialistas en mostrar cómo conseguir nuevas metas, logrando que algunas unidades o personas seleccionadas muestren que el cambio es posible para posteriormente conseguir cambios progresivos en comportamientos que permitan aceptar el cambio en aquellos que lo rechazan.

Según las teorías de la Disonancia Cognitiva de Festiguer y Cambio de Actitud de Harmon-Jones y Mills, las personas tendemos a buscar coherencia entre lo que pensamos, hacemos y nuestras expectativas. Nuestros valores pueden cambiar, especialmente para justificar nuestra conducta y auto-concepto o auto-imagen, si cambiamos nuestro comportamiento.

Nuestros valores  y percepciones cambian cuando vemos el poder de nuestras conductas en conseguir nuevos resultados, y esto, aunque suene obvio, es más fácil con ayudas en desarrollo de competencias y formación, y gracias a objetivos progresivos que harán que las personas puedan tener estos nuevos resultados más rápidos y por tanto “abrazar el cambio”.

4. Condiciones, estabilidad, respeto y equidad son bases de la motivación

Las motivaciones más básicas de los individuos a menudo no se satisfacen. ¿Cuáles son estas motivaciones más básicas? Son las que Herzberg denominó “factores higiénicos”, como las condiciones de trabajo, la política de la organización, las relaciones personales, especialmente con los jefes, que son hoy el principal motivo de insatisfacción.

Sin que estas condiciones se satisfagan, es muy difícil que pueda existir la energía de la motivación, pues tal y como comentaba Maslow con su estructura piramidalcuando las motivaciones más básicas están cubiertas, se pueden mover con más facilidad otro tipo de motivaciones más intrínsecas. 

Entre estas condiciones por su importancia fundamental destaca la equidad o meritocracia. Las organizaciones poco equitativas (cuyo ejemplo suelen ser las administraciones públicas, pero que podemos extender a muchas empresas) son anuladores de la motivación, ya que como muestran teorías de la equidad como las de Stancey Adams, las personas comparan sus recompensas y resultados con las de los demás y si evalúan que estas son injustas, pueden modular su esfuerzo a la baja o hacia el alza. Pocas cosas desmotivan más que la falta de equidad interna.

5. Asegurar la autorrealización ¿o la  felicidad?

Aunque las empresas centran la motivación en la recompensa económica o el estatus, a menudo olvidamos otras fuentes de motivación más intrínsecas que tienen una enorme potencia motivadora.

La máxima motivación deviene cuando las personas disfrutan con lo que hacen, cuando el trabajo está basado en factores de autorrealización. Hay organizaciones con asunciones denominadas “X” por Macgregor, que tienden a desconfiar de este tipo de planteamientos, mientras que otras las “Y” promueven estilos y políticas que las sustentan.

Autores como Csíkszentmihályi nos explican que el flujo -la experiencia óptima en la consecución de objetivos- es lo más parecido a la felicidad y este tipo de efectos se dan a menudo en entornos laborales. La base de la satisfacción y motivación humana a largo plazo, que se relaciona con la felicidad, consiste en conseguir un estado óptimo de motivación intrínseca, en la que la persona está inmersa en lo que está haciendo. Para ello debe haber un estado de equilibrio entre el desafío de la tarea y la habilidad de quien la realiza.

Otros autores como Seligman también nos explican cómo también se puede producir un efecto antagónico: la indefensión aprendida, qué imposibilita el aprendizaje y qué crea insatisfacción (se asocia a la depresión), un estado muy destructivo en entornos cambiantes.

Los objetivos y como los establecemos son importantes. Hay una “felicidad laboral” que depende de cómo establecemos los objetivos y el entorno que creamos para conseguirlos.

Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Reflexiones sobre felicidad y trabajo: siete pasos de una agenda

Para seguir leyendo:

La clave para la motivación dentro de las empresas y cómo sacar provecho de ello

¿Qué necesitamos para trabajar motivados?

La motivación secuestrada

Motivación, Caos, Empatía ¿Relaciones Imposibles?

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Motivación, Caos, Empatía ¿Relaciones Imposibles?

Por Mercedes Hortelano VdP @MyKLogica

El otro día tuve un debate francamente interesante en uno de mis grupos de LinkedIn de referencia en cuanto a conversaciones que merecen la “alegría”, Business Productivity Leadership, con una persona con quien es sumamente enriquecedor y estimulante debatir, Miquel Nadal, por su gran preparación técnica y por estar al día de nuevas teorías y estudios que se están llevando a cabo respecto a Motivación y su relación con la productividad, entendida como optimización y mejora de procesos y su impacto en márgenes.

Dicha conversación me ha llevado a reflexionar sobre la cantidad de teorías que surgen y en las “nuevas varas de medir” (caoticidad) cuando, sinceramente estoy convencida de que nuestro esquema básico motivacional ya lo conocemos (Maslow)….

Con todo mi respeto a las nuevas teorías, en las que la causa-efecto se ha ¿desestimado? porque ¿se encuentra en todo el proceso? … desde mi perspectiva la causa-efecto es la base de nuestra motivación, al menos de la mía (además de ser mi técnica de aprendizaje: qué “comportamientos” propiciaron qué, porqué …. qué quiero lograr, qué he de modificar, reforzar, eliminar o incorporar …), otra cuestión es que debiéramos actualizarla a la nueva realidad emocional e incorporar “los efectos mariposa” que vamos descubriendo:

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1ª base de la pirámide (de Maslow): causa externa supervivencia “física” – interna supervivencia “emocional”

Sus efectos se verán en cómo lo llevamos a cabo. Ante una titulación y trayectoria laboral similar, podría ser:

– base emocional nula o 0.0: Valores 0. Confunden “legalidad” con “ética”. El fin justifica los medios: corrompibles (ya sean corruptores o corrompidos). En su mejor versión, muchas formas y pobres contenidos.

– base emocional pobre o 1.0: preponderancia de factores externos de motivación; foco en el reconocimiento externo, en el negocio (remuneración) y en el puesto. Desconexión de “realidades” …

Un ejemplo:

Hace tiempo hice un assessment a un “alto potencial” que tenía una de las mejores técnicas asertivas con las que me he encontrado … con una autoestima sólida basada en hechos pero en factores “externos”, (logro y reconocimiento = puesto) y francamente desconectado de las implicaciones de sus acciones (hablaba de cómo había preparado financieramente una empresa en la que había trabajado para su salida a bolsa, como si se tratara de un juego de monopoly, muy triste) ….

… una persona que tenía un conocimiento teórico preciso de que necesitaba desarrollar la empatía y una preparación que le dotaba de recursos para ello (ojalá lo haya logrado, porque enderezando su autoestima un poco y desarrollando su empatía, un líder ganador). 

¿Donde los encontramos más facilmente? En profesionales que carecen de la base de trabajo de campo; entendiendo por trabajo de campo, ser pinche antes que chef. Han sustituido experiencia por títulos.

En su mejor versión, como en este caso, construyen ambientes asépticamente productivos y son ¿jefes justos?

– base emocional media 2.0: Equilibrio entre la orientación a procesos y la orientación a personas.

Este tipo de directivos saben por experiencia que los mejores resultados los consiguen con sus equipos, conocen sus puntos fuertes y áreas de desarrollo y, ante la duda, apuestan por ellos y asumen el reto de ayudarles.

Son buenos jefes y pueden llegar a ser líderes (*).

Consecuencia: logran resultados en calidad y cantidad y equipos cohesionados y con una misma meta.

– base emocional óptima 3.0: Al punto anterior, incorporan la función social de la empresa y su impacto en el medio ambiente.

Rompen paradigmas sociales y medioambientales: Cuanto mejor nos vaya a todos y mejor cuidemos nuestro entorno, mejor nos irá a todos.

Líderes.

(*) entendiendo como líder aquella persona que sabe hacer converger y conciliar intereses, encontrando soluciones 360º.

Es decir, en vez de profundizar en las posibilidades “3D” de la pirámide de motivacional de Maslow, comprender cómo funciona en sí mismos y en otros y su traducción a comportamientos/actuaciones específicos del día a día y actualizarla, mi impresión es que siguen viéndola como “teoría” sin relación directa o poca relación con nuestros hábitos y comportamientos diarios o buscan “estudios” que justifiquen sus propias “teorías”.

2ª base: perspectiva de futuro ….

¿Motivación? ¿Caos? ¿Profesionales desmotivados porque vivimos en el “Caos” y la incertidumbre que ello produce?

¿Qué es el caos?

Según la RAE:

(Del lat. chaos, y este del gr. χάος, abertura).
1. m. Estado amorfo e indefinido que se supone anterior a la ordenación del cosmos.
2. m. Confusión, desorden.
3. m. Fís. y Mat. Comportamiento aparentemente errático e impredecible de algunos sistemas dinámicos, aunque su formulación matemática sea en principio determinista

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¿Caos = universo de relaciones, paradigmas desconocidos?

Soluciones: ¿Establecer la lógica de la nueva relación/conexión? ¿organizar el nuevo paradigma (en vez de luchar contra él)?

Ejemplo:

Millenials

– valor transparencia: transparencia en las tablas salariales y su aplicación práctica?

– presentismo vs. resultados: qué, calidad y un para cuándo coherente con la calidad exigida y los precios acordados)?

En definitiva … ¿desmotiva el “Caos” o lo que desmotiva es un entorno con reglas cambiantes en función de un rasero basado en filias o fobias? ¿o que un necio pilote el barco, entendiendo por necio, aquel que ha dado una clase de vela y piensa que ya sabe y minusvalora la experiencia de marineros expertos o se rodea de trepas u oculta problemas … o que lo pilote un mezquino o ….? En este sentido recomiendo la lectura del excelente artículo de Juan Pedro Sánchez:  ¿Motivación, se lleva a casa o la pone la empresa?.

Mostremos a estos perfiles lo que tienen que ganar desarrollando su empatía y volveremos a la “certeza”, porque aún en épocas de borrasca (crisis), un buen capitán tiene muchas más probabilidades de salir bien parado de una tormenta, supuestamente, perfecta, que uno que se haya preocupado de contratar a gente que no le haga sombra.

¿Y el “Caos” y la “Empatía“? ¿existe entre ellos algún tipo de relación?

Si el “Caos” deja de ser “caos” cuando establecemos conexiones lógicas para “todos” los “observadores”, necesitamos afrontarlo (caos y conexiones) libres de prejuicios y buscando la lógica ajena, frente a lo que tradicionalmente hacemos, querer comprenderlo desde nuestra propia lógica o bajo nuestros parámetros/creencias/convencionalismos (cuando no imponerlos), lo cual implica que, al ser una “competencia” que estamos desarrollando actualmente …

... traducido a comportamientos diarios, un desarrollo equilibrado [3.0] de nuestra “empatía” incorpora el “sentir con”, ponernos en su lugar, qué haría/necesitaría/me gustaría ¿cuál sería mi meta y mi foco? … si me viera en esa situación … ¿cuáles pueden ser las consecuencias de continuar con los parámetros actuales? … ¿qué me ayudaría a salir? … ¿y a esa persona?  …

Empatía

…. e incorpora las preguntas, de forma que en vez de escuchar para rebatir o defendernos, escuchemos para comprender.

… diría que es probable que cuando nuestros “grandes teóricos” la pongan en práctica (la empatía) y en vez de “estudiarla”, la desarrollen en su día a día, comprendan sus conexiones e impactos y sepan transmitirlo…

… practicando las teorías que ya tenemos y actualizándolas ….

… siendo conscientes de que el “clasismo” y la “xenofobia” o la endogamia, son barreras al desarrollo, al aprendizaje, innovación y mejora …

… siendo conscientes de que a mayor diversidad de fuentes y de ideas, más probabilidad de establecer relaciones, posiciones y conexiones, hoy “irreconciliables” …

… mediante la “abertura” a nuevas ideas y profundizando en los “peros” … escuchando para comprender, no para ¿rebatir?

… con argumentaciones que sigan una lógica …

… construyendo culturas motivantes en sus propios entornos profesionales y privados …

….

… y en ese “desarrollo” se conviertan en líderes, obtengan resultados con sus equipos y sean referentes para otros, en 5 años pasaríamos de una economía de guerra, a una lúdica y de paz y el “Caos” como tal, dejaría de ser un “agujero negro”, para convertirse en una fuente de oportunidades.

La cuestión es cómo hacer llegar a ese 0,001% lo mucho que tienen que ganar, desarrollándola (la empatía), más que nada, porque solemos tirar balones fuera ante nuestra propia responsabilidad y hemos de comprender que para llegar a ello, es responsabilidad de todos aportar y aceptar, desde un punto de vista constructivo, no lo que quieren/queremos oír, sino diagnósticos coherentes con soluciones o alternativas, fáciles de llevar a cabo.

… y en el momento en que eso se produzca, seremos una locomotora humana de motivación ¿no os parece? ¿os motivaría trabajar sabiendo que vuestro trabajo es reconocido y que estáis ayudando a construir una sociedad mejor? Pues eso….

Ejemplo perfecto: La wikipedia.

¿Por qué puede fallar a nivel privado? Porque para que se lleve el mérito la empresa y, encima, me racanee el valor de mi trabajo … wikipedia.

En resumen, Motivación, Caos, Empatía  … Sinceramente creo que necesitamos menos teorías y aplicar, profundizar y actualizar las que ya tenemos.

¿Y vosotros? ¿Cuál es vuestra opinión?

—-

Crédito Imágenes (y artículos recomendables):

Publicado en MyKLógica. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Primera línea de conexión emocional, el cliente interno: 7 comportamientos clave

#Comunicación: cómo impacta en nuestra cuenta de resultados (y en nuestra #estrategia)

Seguir leyendo:

La escala competición-cooperación

Tiempos líquidos. Competencias transversales

El arte de comprender emociones, la empatía

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Invertir la pirámide de Maslow. El otro prisma

Por Montse Vila @Buenhabit

maslow 2Bienestar es el conjunto de factores que facilitan satisfacer a un individuo sus necesidades, tanto físicas, sociales como psicológicas.

Maslow, a través de su célebre pirámide, reagrupó las necesidades fundamentales en cinco categorías: fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y de realización. Su análisis va más allá de una simple clasificación y postula la existencia de una jerarquía entre las necesidades.

Las necesidades de orden inferior (las básicas), una vez satisfechas, dejan aparecer las necesidades de clase superior. Es decir, que se observaría una evolución en las necesidades que, pasando de un objetivo prioritario de supervivencia, se iría hacia unos objetivos más cualitativos de estilo y de calidad de vida.

¿Pero qué ocurre, cuando ya habituados a tener nuestras necesidades de orden inferior satisfechas y a estar situados en unos niveles cualitativos de bienestar que rondan la cúspide de la pirámide, ésta se desmorona?

¿Cómo afrontamos una crisis económica, el paro, la inseguridad o el cambio climático?

Puede que estemos descendiendo de unos niveles de calidad de vida superiores a otros más bajos, a bajar  de estatus e incluso a no tener muy claro si en un futuro, la satisfacción de nuestras necesidades básicas corre peligro.

La pirámide se invierte. Hay que echar mano de la creatividad y la autorrealización, situadas arriba del todo. Nos toca ser emprendedores, ampliar límites, reinventar, cambiar paradigmas, prevalecer en valores como la ética, la solidaridad y el respeto al medio ambiente. Consolidar la cumbre es la estrategia, sólo luchando desde arriba preservaremos la base.

Que tengáis un buen día.
Montse

Fuente: Buenhabit, por Montse Vila. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Comerse el elefante

El vuelo de los gansos

Afrontando la complejidad. La simplicidad inherente

Para seguir leyendo:

Incrementar la productividad y promover a las personas

Inteligencia emocional, Motivación, Remuneración

Falacias del management heredadas de la estrategia militar

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La clave para la motivación dentro de las empresas y cómo sacar provecho de ello.

Por Ricard Lloria Llaurado 

fractal-box-733918_1280Versión actualizada 08.06.2015

… y llegó el dia en que el riesgo que representaba permanecer encerrada en el capullo era más doloroso que el riesgo de florecer”.
Anais Nin

A raíz de un artículo del blog de Mercedes Hortelano Vázquez de Prada “Motivación, Caos y Empatía ¿Relaciones Imposibles?“, y el que en los dos últimos artículos os he hablado sobre las cosas a tener en cuenta cuando nos sentimos desanimados o derrotados, así como las razones dónde nos podemos sentir atascados. Esta vez lo he querido extra polar hacía la empresa, dónde las empresas cada vez más sienten emociones. Porqué sin emoción con toda la incertidumbre que nos rodea actualmente los mercados laborales y económicos cada vez tiene más sentido el expresar las emociones en las empresas, la inteligencia emocional dentro de las estructuras, a todo ello para que las empresas valoren las ideas:

Nos hacía una introducción dónde expresaba lo siguiente:

Motivación y su relación con la productividad, entendida como optimización y mejora de procesos y su impacto en márgenes. ”

En el mismo artículo nos lleva a diferentes reflexiones, que a mi pesar no han pasado inadvertidas, al contrario, por ello las he tomado al azar:

Dicha conversación me ha llevado a reflexionar sobre la cantidad de teorías que surgen y en las “nuevas varas de medir” (caoticidad) cuando, sinceramente estoy convencida de que nuestro esquema básico motivacional ya lo conocemos (Maslow)….

Con todo mi respeto a las nuevas teorías, en las que la causa-efecto se ha ¿desestimado? porque ¿se encuentra en todo el proceso? … desde mi perspectiva la causa-efecto es la base de nuestra motivación, al menos de la mía (además de ser mi técnica de aprendizaje: qué “comportamientos” propiciaron qué, porqué …. qué quiero lograr, qué he de modificar, reforzar, eliminar o incorporar …), otra cuestión es que debiéramos actualizarla a la nueva realidad emocional e incorporar “los efectos mariposa” que vamos descubriendo:

¿Cuáles pueden ser las consecuencias de continuar con los parámetros actuales? … ¿qué me ayudaría a salir? … ¿y a esa persona? …y en ese “desarrollo” se conviertan en líderes, obtengan resultados con sus equipos y sean referentes para otros”

Esto me hizo pensar, reflexionar sobre como motivamos a la gente de nuestro equipo, a la gente de nuestro alrededor para que sigan hacía adelante. Desarrollar y mantener la motivación de los miembros de nuestro equipo es tal vez una de las habilidades más importantes que tenemos los líderes.

Después de todo, los líderes sólo alcanzamos los esfuerzos y éxitos a través de de los demás. Y (que) sabemos por nuestra propia experiencia, que el nivel de desempeño que logremos depende de nuestra unidad interior, cada día para superar los obstáculos que se interponen entre nosotros y nuestros objetivos.

Podemos tener la experiencia personal como líderes motivacionales y sin ser grandes líderes – o peor no tener esa experiencia aún adquirida. Así que, ¿qué es lo que los grandes motivadores hacen? Aunque mucho se ha escrito sobre el tema y hay muchos gurús aclamados, aquí están algunas ideas simples que a mi me han ayudado a desbloquear y así he podido mostrar mi motivación hacía los demás, lo que crea, que esa motivación se extenda en todo el grupo.

2 puntos de partida clave para la motivación de todo el grupo de trabajo y cómo aprovecharnos de ella.

Estas ideas fluyen desde dos puntos de partida:

En primer lugar, hay una serie de factores diferentes que determinan cómo motivamos a alguien. Las podríamos agrupar en términos generales en tres áreas: factores racionales, factores emocionales y las necesidades relacionadas con el trabajo fundamental.

En segundo lugar, pensemos que cada persona es única, por lo tanto es diferente. Así que el factor específico o grupo de factores que determinan cómo motivamos a todo el resto del equipo, ha de ser apreciada por todas las partes , lo que hace que con el tiempo logremos cambiar la situación de poca motivación que nos encontremos en este instante.

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Factores racionales en la motivación del trabajador.

El principal grupo de factores de la motivación racionalizable. Tratamos fundamentalmente de las necesidades y preferencias de cada uno de nosotros podamos tener, dado que seamos o no líderes, todos somos trabajadores. A menudo se consideran más tangibles y objetivos que los factores emocionales, dado que el fáctor emocional, se basa en sentimientos y emociones.

Factores racionalizables incluyen:

Dinero – la consideración que estamos bien pagados. El dinero puede ser simplemente el salario por hora o semanal, la disponibilidad de tiempo de sobre-regular, o la remuneración total, incluyendo bonos, jubilación y otros beneficios.

Seguridad de los ingresos. En este caso, aceptamos un menor nivel de remuneración por un mayor nivel de certeza de que vamos a seguir trabajando en el futuro, por lo tanto tendremos ingresos continuados. Esto podría incluir una preferencia por un salario definido en una menos cierta comisión o bonificación. O podría ser un trabajo en una empresa o división con baja rotación de personal frente a una empresa con una cultura “alto y fuego” o contratos de corta duración.

Potencial de desarrollo y progresión. Las personas también podemos estar dispuestos a aceptar un menor nivel de sueldo por un período de tiempo, si las perspectivas para el aprendizaje y el desarrollo o la progresión futura van hacía una dirección que nos haran mejores. Esto a menudo puede ser un factor importante de motivación para alguien al principio de nuestra carrera. Personalmente, en mis principios esto es lo que buscaba, el ir creciendo en la empresa o empresas. También puede ser una razón por la que dejamos una compañía más pequeña, donde hay menos niveles de gestión o posibilidades de progresión, para ir a una empresa más grande. El potencial de exposición a diferentes culturas y países es también a veces una razón por la que nosotros podemos elegir a unirnos a una división local de una compañía multinacional en comparación con la unión de un negocio puramente local o regional.

Factores racionales y emocionales están en reacción, al mismo tiempo, y pueden ser alineados o en conflicto entre sí. Nos podemos encontrar que estos vayan en equilibrio o suframos el miedo “a”. Acontecimientos en nuestras vidas también pueden cambiar el equilibrio de las motivaciones, es decir que decidamos que el rumbo tomado no sea precisamente el que nos motive a seguir.

Los factores emocionales en la motivación del trabajador.

Probablemente hemos escuchado, o incluso hemos dicho, “Me encanta mi trabajo” o “Yo soy parte de un gran equipo”. Este sentido de la vinculación afectiva -pasión / compromiso – también podemos encontrar otras formas de expresión, incluyendo la lealtad o un sentido de pertenencia a una empresa, a un grupo etc.

Motivación siempre es emocional por lo que puede tener uno o más objetos con las que nos toparemos o nos hemos topado . Por ejemplo, podemos amar:

– El trabajo en sí

– El jefe – que podría ser el supervisor o jefe directo, o un líder inspirador de más arriba en la jerarquía de la organización

– El equipo – de nuevo, esto podría ser el equipo de trabajo inmediato, el departamento más amplio o incluso la función o división, en el caso de una empresa más grande; o

– La propia empresa.

Por el contrario, las emociones negativas  que se nos crean pueden estar involucradas a: “No me gusta mi trabajo” o “Me encanta mi trabajo, pero mi jefe es una pesadilla”. Así como las emociones humanas son complejas y cambian con el tiempo, por lo que también los factores emocionales en juego en la determinación de la motivación de uno mismo, son complejos y dinámicos.

Muchas personas no siempre estamos abiertos sobre nuestros conductores emocionales. A menudo, sin embargo, los primeros indicios surgen en conversaciones y discusiones. La mayoría de la gente queremos participar al mostrar un interés genuino entre nosotros y ver cuales son nuestras interacciones.

La evaluación correcta de nuestra identidad y la fuerza del apego emocional puede ser crucial para conseguir el máximo rendimiento en nostros mismos y con los demás.

Lo que nosotros podemos hacer sobre la motivación del grupo.

En un ejemplo de un caso con el que viví y trabajé, un empleado de alto desempeño, experto y responsable de un área, con una habilidad, actitud positiva que fue fundamental para nuestro equipo,  leal a nuestra empresa durante más de una década, sufrió un deterioro en su rendimiento poco después de la entrada un nuevo director en la organización dónde trabajamos, se hizo cargo del equipo. Resultó que simplemente no podía llevarse bien con el nuevo jefe y no había “mala química” , pero estaba afectando directamente a la motivación y el rendimiento de esta persona. Esto a su vez provocaba una situación de desempeño del equipo hacía un deterioro; tanto en la gestión y la misma persona nos enfrentabamos a una serie de opciones , ¿Qué podríamos hacer?:

– No hacer nada, aceptando  que hubiera tuviera menor motivación y rendimiento, con consecuencias negativas para nuestro equipo y los resultados de todos (inclusive la propia empresa).

– Invertir en coaching para ayudar al nuevo director y a nuestro miembro del equipo, ejemplo: como desarrollar toda nuestra relación de modo que elimanos o minimizamos los factores que nos motivan.

– Mover a nuestro compañero del equipo a otro equipo, donde no pudieran tener una mejor relación con el nuevo director, o

– Cambiar el nuevo director.

No es mi propósito de este ejemplo para prescribir qué acciones son las más adecuadas en una situación dada, porque en la práctica, muchos otros factores tenemos que tomarlas en cuenta.

Pero si os contaré lo que sucedió, la entrada de un nuevo director era debido a un cambio dentro de toda la estructura de la empresa, dónde se partía de la base que un director era destituido, el responsable de area que os explicaba, estaba muy cómodo trabajando desde hacía muchos años con el anterior director y el nuevo responsable de area o director de area, le pedía más por menos, cuando esta persona ya daba mucho más de lo normal sin pedir nunca nada, eso si, siempre tenía más flexibilidad para poder trabajar, dado que entre qu hacía muchas horas de trabajo y se esforzaba cada día a más, el nuevo responsable, medía la hora de entrada y no tenía en cuenta otros factores, solución, se cambió de responsable o director.

Un segundo ejemplo a este punto: en una empresa de servicios profesionales, se trabaja de forma diferente, las normas profesionales, la cultura organizacional y valores moderan el impacto negativo de la falta de “amor” o “química” entre un miembro del equipo y un líder de equipo. En esta empresa al trabajar por proyectos, los nuevos entrantes y los jefes de equipo reciben una formación integral en las expectativas de comportamiento, la dinámica del equipo y retroalimentación “360 grados”. Modelo de negocio de la empresa requiere que los equipos de los individuos, que a menudo no han trabajado juntos anteriormente, para formar rápidamente equipos de servicio al cliente de alto rendimiento. Los equipos se disuelven en el final de los proyectos, que generalmente duran entre uno y seis meses. Así que los impactos potenciales de desmotivación entre los trabajdores y los líderes de equipo son mitigados por el entrenamiento y la naturaleza a corto plazo de un proyecto. También hay proyectos de  largo alcance, como los de un año a dos, contra más se acerca la fecha límite de entregar y cierre de proyecto, este puede verse mermado por la falta de motivación, muchas veces pienso que una parte de esta falta de motivación es dada porque la propia cultura de la empresa de servicios así lo quiere

Para terminar , ¡Música!

Gracias por leerme, por difundir, por disfrutar, y sobre todo por compartir.

Seguiré escribiendo, y aportando.

Ricard Lloria by @Rlloria

Last Photo credit: Pixabay

Agradecimiento por permitirme poder tomar en la bibliografía su parte de artículo a Mercedes Hortelano Vázquez de Prada

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Publicado en Liquadora de Ideas y Pensamientos. Post original aquí.

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