El estilo equivocado de los líderes

por Raquel Vélez

Profundizamos sobre el que, para Stephen Covey, es el cuarto de los siete problemas más frecuentes y paralizantes de cualquier organización. Esta catalogación que forma parte de su obra El liderazgo centrado en principios.

Problema número 4/7: 

«Estilo equivocado; o bien la filosofía de la gerencia es incongruente con la visión y con los valores compartidos, o el estilo encarna de forma incoherente la visión y los valores de la declaración de misión».

Covey otorga aún más importancia a este problema crónico, pues considera que la mayoría de la gente deriva su estilo de su crianza, de quienes orientaron sus primeros años, tanto en la familia como en la escuela o en los negocios. «Nuestra orientación temprana tiene un enorme impacto sobre nuestro estilo porque nuestra necesidad emocional y psicológica de ser aceptados es muy poderosa cuando somos muy dependientes».

Para el gurú de los negocios, «cuando descubrimos un estilo muy diferente del nuestro –cáustico, abusivo o de confrontación, por ejemplo– podemos sufrir un impacto. Cuando la gente se enfrenta con una nueva corriente, con un nuevo sistema de valores que no es coherente con su estilo de vida particular –sea éste autoritario, permisivo o democrático–, debe nacer de nuevo. Debe integrarse en el nuevo sistema de valores hasta el punto de ser reprogramada por éste, que se convertirá, a su vez, en el nuevo estatuto de su propia vida personal».

El estilo de los perros viejos

Según Covey, «el estilo de estos altos cargos que cumplen un rol de mentores influye fuertemente sobre el de su personal, y la mayor parte de las personas recibe una orientación enfocada hacia la administración, no hacia el liderazgo. En consecuencia, piensan en términos de eficiencia, piensan en las cosas, no en la gente. Tampoco en los principios porque nunca fueron orientadas de esta forma».

«Algunos se preguntarán si es posible que los altos gerentes, esos perros viejos, puedan aprender un nuevo estilo o sistema. Otros argüirán que nuestro estilo –no importa si somos cantantes, comediantes o gerentes– está tan profundamente grabado en nosotros que, cuando cumplimos diez, veinte o treinta años, adquiere la consistencia del granito. Yo creo que adaptar o cambiar nuestro estilo es algo muy difícil, pero no imposible. Nuestro estilo de liderazgo quizá sea “situacional”, pero antes de poder cambiarlo es probable que necesitemos nuevos mentores y modelos».

El precio del liderazgo

«Hoy en día se discute mucho respecto a si los líderes se hacen o nacen.

Yo creo que la mayoría de ellos renace, a través de algún tipo de orientación que los conduce a aprender y a aplicar los principios correctos.

Por esa razón, los grandes líderes sirven como mentores y ayudan al nacimiento de una nueva generación, en suma, a que se produzca una transformación total. Pero el precio que hay que pagar por ello en el terreno personal es tremendo; es posible que usted deba pagar “cuatro veces más”, es decir, que deba sacrificarse y sufrir enormemente para llegar a cambios significativos».

¿Cómo conviven estilos diferentes?

Según Covey, «una organización puede tolerar la convivencia en su seno de muchos estilos diferentes, siempre y cuando éstos se fundamenten en los mismos principios rectores. Pero de cualquier manera, lo juicioso es que usted trate de encontrar un medio que sea compatible con su estilo, el cual puede encajar mejor en algunas organizaciones que en otras. Usted necesitará disponer de una verdadera sabiduría para decidir dónde encajará mejor y si su estilo será congruente con el de tal o cual organización, partiendo de la idea que cambiar es siempre muy difícil».

Si todavía no sabes cuáles son las dolencias anteriores, puedes hacerlo aquí:

  1. No existen valores ni una visión compartidos.
  2. No existe un rumbo estratégico.
  3. Alineamiento deficiente.

Publicado en Canal CEO. Post original aquí.

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Alineamiento deficiente: “Aquí, las cosas las hacemos así”

por Raquel Vélez

Reflexionamos sobre el que, para Stephen Covey, es el tercer de los siete problemas más frecuentes y paralizantes de cualquier organización. Esta catalogación que forma parte de su obra El liderazgo centrado en principios.

Problema número 3/7: 

«Alineamiento deficiente; mal alineamiento entre la estructura y los valores compartidos, entre la visión y los sistemas; la estructura y los sistemas de la organización sirven y refuerzan de forma deficiente los rumbos estratégicos».

Y es que según el gurú de los negocios, el problema del alineamiento prevalece en todas partes. En este sentido, Covey nos plantea reflexionar sobre una serie de cuestiones:

  1. ¿Es nuestra declaración de misión una constitución?
  2. ¿Es la ley suprema territorio?
  3. ¿Todo aquel que entra en la organización se compromete a guardar fidelidad a esta constitución?
  4. ¿Están todos nuestros programas, sistemas e incluso nuestra estructura organizativa sujetos a dicha constitución?

Si tu respuesta es «no» –como normalmente lo es, señala– tienes un problema de alineación. Si no posees un sistema de valores compartidos, careces de una fuente interior de seguridad.

¿De dónde se saca, pues, la seguridad? Según Covey, de una estructura y de unos sistemas rígidos. ¿Por qué? Porque eso le brinda predictibilidad.

«El problema es que algunas empresas mantienen la misma antigua estructura por la sencilla razón de que “Aquí, las cosas las hacemos así”».

Si todavía no sabes cuáles son las dolencias anteriores, puedes hacerlo aquíproblema 1 y problema 2.

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Organizaciones sin rumbo estratégico: ¿Tienen remedio?

por Raquel Vélez

Profundizamos sobre el que, para el gurú de los negocios Stephen Covey, es el segundo de los siete problemas más comunes y paralizantes de cualquier empresa. Una catalogación que forma parte de su obra El liderazgo centrado en principios.

Problema número 2/7: 

«No existe un rumbo estratégico: o la estrategia no está bien desarrollada, o expresa de forma ineficaz la misión de la compañía y/o no logra responder a las necesidades y realidades del medio».

En los últimos años –decía Covey allá por el 1989–, lo mejor del pensamiento estratégico ha cambiado de un modelo de “mapas de rutas” a uno de “brújula” porque estamos en una selva: el medio es tan impredecible que los mapas de ruta carecen de valor. La gente necesita brújulas que estén registradas en un estatuto (el enunciado de la misión con su conjunto de principios y valores) para poder adaptarse al medio de forma flexible.

El viejo modelo de planificación estratégica involucraba:

  • Fines (hacia dónde vamos),
  • Formas (cómo llegaremos hasta allí),
  • medios (cómo organizar los recursos).

El nuevo modelo convoca a la gente a emplear una brújula y un conjunto de principios y valores para crear medios con los cuales alcanzar los fines.

«La tendencia natural de la mayoría de las organizaciones es la de pronosticar extrapolando tendencias y llamar a eso “planificación estratégica”».

Pero, ¿cómo definir un buen rumbo estratégico?

Realmente, los líderes nunca se preguntan: “¿Dónde queremos estar dentro de cinco años?”, ni “¿Qué clase de organización queremos tener?” Se tornan, por el contrario, muy reactivos frente al medio, a la corriente dentro de la cual actúan. Así, aunque el plan estratégico refleje la corriente, no refleja la visión. Hay otras organizaciones que, en cambio, están tan orientadas hacia la misión o hacia la visión que sus estrategias no reflejan las corrientes del medio.

Una buena planificación estratégica refleja tanto la visión como la corriente. Asegúrate de que tu rumbo estratégico no se aparte de tu misión y de que refleje tu visión y valores, y refleje también la realidad del medio, la corriente, para no producir bienes y servicios obsoletos. Generar y mantener ese equilibrio es una ardua tarea. Demanda muchísimo juicio y sabiduría. Requiere de un radar social en relación con la corriente. También exige un profundo compromiso y conciencia respecto del sistema de valores.

Si no tienes un sistema de valores firmemente arraigado y compartido en la base de tu organización, es probable que carezca de seguridad internaY, si eso ocurre, la buscarás fuera. Entonces, según Covey, vacilarás y quedarás a merced de las veleidosas fuerzas que actúan en el mundo exterior.

¿Tiene remedio?

Muchas organizaciones sufren de algunos problemas crónicos graves –como la falta de rumbo estratégico– cuya solución a largo plazo a menudo requiere la cirugía. Sin embargo, según Covey, este problema se puede curar. Para lograrlo: “Los líderes inteligentes deberán cambiar el corazón del conflicto, construir la confianza y revisar la estructura y los sistemas“.

Si todavía no has leído el problema número 1, puedes hacerlo aquí.

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El iceberg invisible de las empresas: “No existen valores compartidos”

por Raquel Vélez

Stephen Covey clasificó en siete bloques lo que para él eran las dolencias más comunes y paralizantes de cualquier empresa. Esta catalogación forma un cuerpo importante dentro de su libro El liderazgo centrado en principios, una obra imprescindible que nos recuerda que el aprendizaje permanente es lo único capaz de fortalecer las relaciones humanas en cualquier ámbito.

Problema número 1/7

«No existen valores ni una visión compartidos; la organización carece de una misión, o bien no hay una profunda comprensión de ésta ni un compromiso con ella en todos sus niveles».

La mayoría de los ejecutivos no se dan cuenta de lo que implica el elaborar una declaración de misión en la que se engloben los valores y una misión profundamente compartida en todos los niveles de la organización. Eso exige paciencia, una perspectiva a largo plazo y una participación significativa, y son pocas las organizaciones que pueden salir airosas en el ejercicio de estas virtudes.

Muchas tienen una misión, pero normalmente la gente no está comprometida con ella porque no participa en su elaboración; no forma, en consecuencia, parte de su cultura. Esta última presupone, por definición, una visión y valores compartidos, que están representados en una declaración de misión elaborada, comprendida e implementada por todos los niveles de la organización.

Necesidades humanas fundamentales

Según Covey, la declaración de misión debe incluir las cuatro necesidades humanas básicas:

  1. La económica o de dinero.
  2. La social o de relación.
  3. La psicológica o de crecimiento.
  4. La espiritual o de contribución.

La mayoría de las declaraciones de misión no lo hacen. Muchas de ellas dejan friera la necesidad psicológica de desarrollo y crecimiento. Algunas no mencionan las relaciones yo gano/tú ganas, la equidad en la compensación económica ni el compromiso con un conjunto de principios o de valores con los que servir y aportar a la comunidad, a los proveedores y a los clientes, así como a los propietarios y a los empleados.

«El primer problema crónico es como un iceberg invisible».

Si la empresa tiene algún tipo de “misión” el problema no queda de manifiesto con claridad: puede ocurrir que los ejecutivos no lean que la misión no es profundamente compartida. De cualquier forma, la carencia de una visión y valores es la simiente de casi todos los demás problemas.

Sembrar en primavera

Según Covey, no existe una solución instantánea para los problemas crónicos y, para resolverlos, debemos aplicar los procesos naturales: La única forma que existe para recoger la cosecha en el otoño es sembrar en primavera y regar, desbrozar, cultivar y fertilizar durante el largo verano.

Y tú, ¿estás de acuerdo con Stephen Covey?

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Los 7 problemas crónicos de las organizaciones

por Raquel Vélez

Stephen Covey clasificó en siete bloques lo que para él eran las dolencias más comunes y paralizantes de cualquier empresa. Esta catalogación forma un cuerpo importante dentro de su libro El liderazgo centrado en principios, una obra imprescindible que nos recuerda que el aprendizaje permanente es lo único capaz de fortalecer las relaciones humanas en cualquier ámbito.

Problema número 1

La organización carece de una misión o, en caso de tenerla, no se comprende y, por tanto, nadie se compromete con ella.

Problema número 2

No existen valores ni una visión compartidos; la organización carece de una misión, o bien no hay una profunda comprensión de ésta ni un compromiso con ella en todos sus niveles.

Problema número 3:

Alineamiento deficiente; mal alineamiento entre la estructura y los valores compartidos, entre la visión y los sistemas; la estructura y los sistemas de la organización sirven y refuerzan de forma deficiente los rumbos estratégicos.

Problema número 4

Estilo equivocado; o bien la filosofía de la gerencia es incongruente con la visión y con los valores compartidos, o el estilo encarna de forma incoherente la visión y los valores de la declaración de misión.

Problema número 5

Malas técnicas; o bien el estilo no armoniza con las técnicas, o los gerentes carecen de las técnicas que necesitan para implementar el estilo.

Problema número 6

Poca confianza; el personal tiene poca confianza, una cuenta bancaria emocional sin fondos, y eso provoca que la comunicación esté bloqueada, que haya poca capacidad para solucionar problemas y escasa cooperación y trabajo en equipo.

Problema número 7

Falta de integridad; los hábitos no son iguales a los valores; no hay correlación entre lo que creo y valoro y lo que hago.

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Proyectos: Planificación adaptativa

Por Antonio José Masía

Durante muchísimos años he podido experimentar de primera mano la inutilidad de los procedimientos de planificación tradicionales que, aún a día de hoy, se siguen usando de forma generalizada en muchos entornos de trabajo. Y, ¿por qué han dejado de ser útiles? Sencillamente porque la naturaleza del trabajo ha cambiado de forma drástica en los últimos años. Es la primera vez en la historia de la humanidad en la que el trabajo deja de ser evidente. Esto tiene unas consecuencias impactantes, dado que en estas circunstancias no siempre estará claro qué es lo que tenemos que hacer, o cuál es realmente nuestro trabajo. Como consecuencia de este cambio, para poder hacer nuestro trabajo hemos de definirlo antes de hacerlo, y también en qué momento queda terminado. Mientras no desarrollemos el hábito de hacer este trabajo intelectual previo, nuestro trabajo seguirá siendo desconocido para nosotros, convirtiéndose en un gran foco generador de estrés. Otra consecuencia de este hecho es que el trabajo deja de ser predecible y por tanto pasa a ser inestable. La conclusión a la que llega José Miguel Bolívar en su libro Productividad Personal: Aprende a liberarte del estrés con GTD, es que en el trabajo del conocimiento hay mucho más trabajo que hacer que tiempo para hacerlo, y en este sentido contar con buenos hábitos productivos resulta crucial.

Las metodologías y herramientas tradicionales de planificación tienen su origen en entornos totalmente predecibles y estables, por lo que seguir usándolas en un paradigma cuyo funcionamiento se rige por la incertidumbre y la inestabilidad, incide de forma directa en la efectividad. En primer lugar, suelen dar pie a que las subjetividades pasen a formar parte del proceso de planificación a modo de suposiciones irreales, y en segundo lugar, nos llevan a la sobreplanificación, ya que definir el proyecto de principio a fin deja de tener sentido, pues durante el transcurso del mismo seguro habrá cambios. La consecuencia de seguir planificando como siempre tendrá un impacto directo en la eficiencia, dado que por un lado se producirá un excesivo consumo de recursos, normalmente de forma imprevisible, y por otro, estaremos elevando el nivel de posibilidad de fracaso en la consecución del resultado. En definitiva, planificar como se hacía antes tiene un impacto negativo y directo sobre nuestra efectividad que nos mantiene anclados en la reactividad en lugar de en la proactividad.

Decía Darwin que «no sobreviven las especies más fuertes, ni las más inteligentes, sino las que mejor se adaptan al cambio ». ¿Dirías que tu forma de planificar se adapta bien a los cambios? Probablemente la respuesta sea no. La incertidumbre y la inestabilidad son factores externos que, como diría Stephen Covey, están fuera de nuestro círculo de influencia. En este sentido, planificar de espaldas a esta situación resulta totalmente ineficiente, por lo que la mejor solución pasa a ser planificar de forma adaptativa.

La planificación adaptativa, idea que surgió durante una interesante conversación con José Miguel Bolívar no hace mucho, implica sencillamente hacerlo hasta donde tiene sentido planificar, siempre en función de la información que dispongamos en cada momento, e ir adaptando la secuencia de pasos conforme el proyecto se va desarrollando, basándonos siempre en las experiencias e informaciones útiles y relevantes (como diría Paz Garde) que vamos recogiendo durante la ejecución. Esto nos permitirá, de forma clara y objetiva, tomar las mejores decisiones para alcanzar el resultado deseado con el mayor grado de efectividad posible. Planificar de forma adaptativa es planificar de forma natural, revisando tanto como el proyecto lo requiera. Con ello conseguiremos mantenerlo siempre fuera de nuestra mente, para de esta forma dar paso a la creatividad, consiguiendo a la vez que las cosas sucedan. Sin duda alguna, la clave está en la revisión continua de los proyectos.

La planificación natural nos permitirá descubrir el propósito de nuestro compromiso respecto al proyecto y cuáles son los principios básicos que nos ayudarán a tomar las decisiones que tengamos que tomar durante el transcurso del mismo. A través del ejercicio de visualizaciónpodremos saborear el éxito, a partir del cual generaremos un montón de ideas que acabaremos organizando en grandes hitos o subproyectos que pondremos inmediatamente en marcha a través de la definición las primeras siguientes acciones. Por otro lado, el hábito de la revisión nos permitirá volver a las tripas del proyecto, para de esta forma alimentarlo con las experiencias obtenidas hasta el momento, permitiéndonos tomar las mejores decisiones, ya que nos estaremos adaptando en cada momento a la realidad actual. Imagina por ejemplo que la siguiente acción de tu proyecto es reunirte con un grupo de técnicos para conseguir asesoramiento respecto a un tema concreto. En función del resultado de esa reunión, el proyecto podrá tomar un camino u otro. ¿Tendría sentido haberlo planificado hasta el final? Seguro que no.

Así es que recuerda, en el trabajo del conocimiento la planificación tiene que ser realista, y para ello necesitas ir adaptándola a la realidad circunstancial de forma continua.

Publicado en Cambiando Creencias. Post original aquí.

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Stephen M. R. Covey: Transformando la Confianza en una Ventaja Competitiva

Con un MBA de Harvard y la total confianza de su padre, Stephen M.R. llevó a la empresa fundada por su progenitor a convertirse en la más grande empresa de su sector a nivel mundial. No bastándole esto, y estando en la cúspide de su carrera corporativa, decidió montar tienda aparte y cofundar CoveyLink Worldwide, una prestigiosa firma de consultoría en temas de confianza, ética y alto desempeño. De hecho, Stephen R. Covey ha dicho en más de una ocasión que tanto Stephen M.R. como su empresa CoveyLink, han sido instrumentales en su éxito e influencia a nivel global. Esto es, sin duda alguna, un ejemplo vivo del legado de la confianza…

En esta entrevista exclusiva para GESTIÓN, Stephen M. R. Covey, autor del bestseller del New York times “The Speed of Trust” (El Factor Confianza) y considerado como el máximo referente mundial sobre cómo transformar la confianza en las organizaciones en una ventaja competitiva, nos explica, entre otras cosas, porqué la confianza es hoy la competencia clave de liderazgo en la nueva economía global.

G.- ¿Qué es la confianza? ¿Es solamente una virtud social?

SMRC.- La confianza es lo que hace que el mundo gire. Sin confianza, todo se frena, todo se detiene. Efectivamente, la confianza es una virtud social, pero es mucho más que eso. Investigaciones han confirmado que una y otra vez que la confianza organizacional interna está directamente vinculada al bottom line o balance final de resultados de una empresa, y que es un motor económico incisivo y contundente. Lo que es más, las organizaciones con alto nivel de confianza tienen mucho mejor desempeño que las organizaciones con bajo nivel de confianza.

G.- ¿Qué es la economía de la confianza?

SMRC.- La confianza afecta dos resultados medibles: la velocidad y el costo. Cuando la confianza disminuye, la velocidad disminuye y el costo aumenta. Esto crea un impuesto de bajo nivel de confianza. Mi experiencia es que la desconfianza significativa duplica el costo de hacer negocios y triplica el tiempo que se necesita para lograr hacer las cosas. Afortunadamente, lo inverso también es cierto: cuando la confianza aumenta, la velocidad aumenta y el costo disminuye. Esto crea un dividendo de alto nivel de confianza. Esto es la economía de la confianza.

G.- ¿Qué le sucede al desempeño cuando la confianza es alta?

SMRC.- Cuando la confianza es alta, el dividendo que recibimos es un multiplicador del desempeño, que eleva y mejora cada dimensión de la organización. Observamos un aumento en el valor, crecimiento acelerado, innovación realzada, colaboración mejorada, asociaciones reforzadas, ejecución optimizada y lealtad elevada. Estos son dividen- dos de alto nivel de confianza. Cuando usted suma todos estos dividendos, hay una conexión significativa, directa, medible e indisputable entre el alto nivel de confianza, la velocidad alta, el costo bajo y el valor aumentado. Además, el alto nivel de confianza disminuye o elimina todos los impuestos de bajo nivel de confianza.

G.- ¿Cómo define usted a un gran líder? ¿Hoy día cuál es la competencia más importante de un líder?

SMRC.- Un gran líder es alguien que obtiene resultados de manera tal que inspira confianza. Yo creo que hoy día la competencia clave de liderazgo es la habilidad de establecer, hacer crecer, extender, y restaurar la confianza con todos los stakeholders o partes interesadas – clientes, socios de negocios, inversionistas y compañeros de trabajo.

No hay liderazgo sin confianza. Podrá haber gestión. Podrá haber administración. Pero como dice Warren Bennis, “El liderazgo sin confianza mutua es un contrasentido”. Ciertamente, el principal trabajo de un líder es el de inspirar confianza. Tener una buena reputación y la habilidad para crear confianza en un mundo de desconfianza es una gran ventaja para cualquier líder, u organización, hoy día.

G.- En un “mundo de desconfianza”, como usted acaba de decir, qué pueden hacer los líderes y organizaciones para lograr y sostener el desempeño?

SMRC.- Los líderes y las organizaciones tienen que mirar a la confianza con nuevos ojos. Demasiadas veces, la confianza se asume, se da por sentado, se mal entiende, y se subestima hasta el momento en que desciende a niveles peligrosamente bajos o se contamina. Es en ese momento cuando nos damos cuenta dolorosamente de los efectos de la pobre calidad o ausencia de la confianza.

Los líderes y las organizaciones necesitan mirar más allá de la visión común de la confianza como una virtud social blanda, intangible e ilusoria. Tienen que aprender que la confianza es un activo crítico, altamente relevante y tangible. Tienen que descubrir que la confianza afecta todo dentro de la organización, cada dimensión, actividad, decisión y relación. Y tienen que reconocer que la confianza es muy posiblemente la única y más poderosa e influyente palanca para los líderes y organizaciones que quieren lograr y sustentar un desempeño superior. Cuando finalmente miren con nuevos ojos a la confianza, la verán de manera diferente en al menos tres formas: como un motor económico, como la moneda de la nueva economía y como una competencia.

G.- ¿Podría usted hablarnos más acerca de esas tres formas de ver la confianza con nuevos ojos?

SMRC.- Ya he explicado a la confianza como motor económico: cuando la confianza sube, la velocidad sube y los costos bajan. Ahora demos un vistazo a la confianza como la moneda de la nueva economía. Estamos viviendo en lo que Thomas Friedman ha llamado “un mundo plano”, en el cual la globalización y la tecnología están creando cambios enormes. La naturaleza esencial de este mundo plano es la interdependencia. De hecho, los economistas se refieren a esto como “la economía colaborativa”, y las dimensiones interdependientes que requiere – colaboración, asociación, creación de equipos y relaciones – prosperan o mueren basándose en la presencia o en la ausencia de la confianza.

Finalmente veamos a la confianza como una competencia. La confianza está siendo incluida en los modelos de competencias, o sus equivalentes, de algunas empresas. ¿Por qué? Porque están empezando a reconocer que la confianza es algo que las empresas pueden trabajar conscientemente para mejorar. Y está empezando a aparecer cada vez más en modelos de competencias genéricos también, ya sea que la competencia se llame “genera o crea confianza” (NAPA) o “inspira confianza” (PDI), o “confía en las personas” (David Hatch, Fidelio). El que una organización sea buena en confianza como competencia acelera su acrecentamiento porque la confianza hace que todas las demás competencias sean mejores.

La confianza puede ser convertida en una competencia, a nivel personal y organizacional, y puede ser medida, lo que a menudo es el primer paso de acción viable. Usted puede medir los niveles de confianza, los componentes y comportamientos de la confianza, y los efectos o impacto de la confianza.

G.- ¿Cómo sabemos si tenemos una organización de alto nivel de confianza o de bajo nivel de confianza?

SMRC.- Lo sabemos observando el comportamiento de su gente. En las compañías de alto nivel de confianza y de alto desempeño observamos los siguientes comportamientos:

• La información es compartida abiertamente
• Los errores son tolerados y alentados como una forma de aprendizaje
• La cultura es innovadora y creativa
• Las personas son leales a aquellos que no están presentes
• Las personas hablan sin rodeos y confrontan temas reales
• Hay verdadera comunicación y verdadera colaboración
• Las personas comparten generosamente el crédito y celebran abiertamente los éxitos de cada uno
• Hay pocas “reuniones después de las reuniones”
• La transparencia es un valor que se practica
• Las personas son sinceras y auténticas
• Existe un alto nivel de rendición de cuentas y responsabilidad
• Hay una vitalidad y energía palpables — las personas pueden sentir un ímpetu positivo

Otro muy visible indicador es el comportamiento de sus clientes y suplidores. ¿Cuál es su tasa de deserción o cancelación de clientes? ¿Tienen ustedes una historia de relaciones a largo plazo con sus clientes y suplidores? ¿Cuál es la reputación o el valor de su marca (brand equity) en su mercado o industria?

Inversamente, cuando la confianza es baja, hay un impuesto de confianza que cambia su trayectoria hacia abajo. En nuestro trabajo con organizaciones hemos encontrado que las organizaciones de bajo nivel de confianza y de bajo desempeño presentan comportamientos como los siguientes:

• Los hechos son manipulados o distorsionados
• La información y el conocimiento es retenida y acaparada
• Las personas tejen la verdad a su conveniencia
• Recibir el crédito es lo más importante
• Las nuevas ideas son abiertamente resistidas y sofocadas
• Los errores se tapan o se ocultan
• La mayoría de las personas están involucradas en un juego de culpar a los demás y de minimizarlos o denigrarlos
• Hay una abundancia de chismorreos acerca del “tema del día”
• Hay numerosas “reuniones después de las reuniones”
• Hay muchos temas tabú
• Las personas tienden a prometer más de lo que pueden y a hacer menos de lo que pueden
• Hay muchas expectativas sin cumplir para lo cual las personas tienen muchas excusas
• Las personas fingen que no están sucediendo cosas malas o están en negación
• El nivel de energía es bajo
• Las personas a menudo sienten tensión improductiva, incluso miedo

Todos estos comportamientos son impuestos al desempeño.

G.- ¿Cuál es el rol de los líderes con respecto a la confianza?

SMRC.- Yo sugiero que es triple, correspondiendo a las tres formas de ver a la confianza a través de nuevos ojos:

G.- ¿Cómo se construye la confianza?

SMRC.- La confianza se construye con el comportamiento. Hemos identificado 13 comportamientos que construyen y fomentan la confianza, que pueden ser aprendidos por las personas y las compañías.

1. Hable sin rodeos
2. Demuestre respeto
3. Cree transparencia
4. Enmiende los agravios
5. Muestre lealtad
6. Presente resultados
7. Sea mejor
8. Confronte la realidad
9. Aclare las expectativas
10. Practique la rendición de cuentas (accountability)
11. Escuche primero
12. Respete y cumpla sus compromisos
13. Extienda la confianza

Construir confianza no es un simple proceso que sucede de la noche a la mañana. Más bien, es un proceso sistémico, cultural que puede suceder un líder a la vez, una división a la vez, una empresa a la vez.

G.- ¿Algunas palabras finales para nuestros lectores?

SMRC.- En el balance final, nada es tan rápido como la velocidad de la confianza. Nada es tan rentable como la economía de la confianza. Y nada es tan relevante como los líderes y las organizaciones que tienen la competencia de la confianza. La confianza es la única cosa que cambia todo y la única cosa que energiza las relaciones. Y para concluir, quiero enfatizar que la confianza es una competencia y habilidad que puede ser aprendida y medida.

1. Siempre busque enmarcar a la confianza en la organización en términos económicos, no meramente sociales. Al crear un caso empresarial convincente para la confianza, usted puede obtener el compromiso organizacional y hacer que el verdadero mejoramiento sea sostenible.

2. Defina el liderazgo como “la obtención de resultados de una manera que inspira confianza”. En otras palabras, modele personalmente la confianza a través de carácter, competencias y comportamientos que construyen confianza. Al hacer esto, usted se convierte en el lugar de inicio o de arranque para aumentar la confianza, y su reputación confiable se convierten en una moneda adicional que tiene valor significativo en la nueva economía.

3. Reconozca y trate a la confianza como una competencia – como algo que puede crear y medir – y ayude a los gerentes a aprender y comprender cómo comportarse en maneras que establezcan, hagan crecer, extiendan y restauren la confianza con todos los stakeholders o partes interesadas.

Publicado en Gestión. Post original aquí.

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Nociones sobre Management: Las Paradojas del Cambio. Lideres y Gerentes

por Carlos Marco

Casi todo el mundo asocia al Líder con una persona visible, carismática, atractiva, notable, un padre bueno por una parte, un visionario por la otra.

Pero estas imágenes comienzan a hacerse nebulosas cuando lse llevan estas percepciones al terreno de las realidades empresariales, la necesidad de crear resultados, de manejar recursos, de tratar con gente. El Líder parecía estar lejano, pero el gerente parecía cercano y familiar, después de todo, cuando tenemos posiciones de liderazgo en una empresa, debemos de generar resultados que permitan a la organización alcanzar sus metas y moverse hacia el futuro.

Pero, ¿tomar decisiones es una habilidad de los líderes o de los gerentes? Pues de ambos. ¿Tratar con gente es una cualidad de los líderes o del gerente? Pues, igualmente de ambos. Entonces, ¿donde está la línea que los separa, o el vínculo que los une? Existe una delgada línea gris que es preciso comprender.

Tratando sobre el tema de la capacitación, discutía hace unos días con el Presidente de una empresa. Mientras yo sostenía que en su empresa la gente no estaba facultada porque no existían las condiciones necesarias para ello: estructuras alineadas con sistemas de apoyo, un clima de win/win, un ambiente de confianza y un proceso comunicacional efectivo unido a un flujo adecuado de información que permitiera a las personas auto evaluarse a sí mismas.

Él me comentaba que en su organización sí había personas que podían considerarse facultadas porque podían tomar decisiones en forma autónoma, manejar los recursos para hacerlas realidad y hacerse responsables por sus propias decisiones.

En mi interior, yo veía a estas personas como gerentes capaces, pero no veía en ellos el nivel de autonomía que da tener a su disposición todos aquellos elementos que verdaderamente podían necesitar para ser facultadas. En otras palabras, tenían una gran latitud de poder y decisión, pero en algunos aspectos todavía estaban volando como instrumentos y no como líderes.

Recientemente he llegado a comprender que uno de los elementos más importantes en el liderazgo reside en esa delicada y nebulosa línea gris que separa delegación de capacitación.

En su libro Liderazgo Centrado en PrincipiosStephen R. Covey habla de una condición sin la cual no es posible que la empresa ofrezca a la persona el grado de Confianza que necesita para que pueda estar capacitada. Dice Covey que primero, la persona tiene que ser Confiable, y la confiabilidad existe donde hay un equilibrio adecuado entre Carácter y Competencia. Aunque Carácter es un término anglosajón, por él entendemos lo que realmente somos, nuestros principios y valores, tener integridad, crear relaciones perdurables. Por Competencia entendemos nuestra formación intelectual y desarrollo técnico, nuestra profesión y experiencia de trabajo, nuestros logros al frente de nuestras empresas, departamentos o divisiones, y nuestra capacidad de iniciativa.

Peter Koestenbaum nos trae una definición parecida pero que nos lleva a un nuevo nivel de comprensión. Dice Koestembaum que más allá de los aspectos técnicos y tecnológicos que enfrentamos en nuestro trabajo y lo que ellos significan para el destino de nuestras organizaciones, debemos pensar en algunos elementos de liderazgo que son esenciales para nuestra gestión al frente de las organizaciones. Koestenbaum define Liderazgo como la suma de dos vectores: Competencia: su especialización, sus estudios, aptitudes, sus destrezas y su know-how; y Autenticidad: su identidad, su carácter, y sus actitudes.

Por tenue que sea la diferencia, el resultante es que Ud. Delega en Gerentes, pero Faculta Líderes.

Los líderes operan en cuatro dimensiones:

Visión, Realidad, Ética y Coraje. Usamos estas cuatro dimensiones cuando percibimos nuestro entorno, y en la forma como nos comunicamos para lograr resultados que tengan significado.

Un líder Visionario piensa en grande y ve lejos hacia adelante, pero más importante que eso, se mantiene en sintonía con las estructuras más profundas de la conciencia humana y de su potencial creativo.

A muchos líderes de empresas les molesta que se utilice el término Visión porque no tiene esa consistencia de “real,”; no comprenden en su integralidad la habilidad de forjar el pensamiento trascendental y fomentar la capacidad creativa de nuestros colaboradores.

Debbe Kennedy, en su poema: Sueños, Esperanza y Visión, nos brinda una vivencia del poder de una Visión:

Los Sueños nos traen esperanza.

La Esperanza enciende la pasión.

La Pasión nos permite visionar el éxito.

La Visión del Éxito abre nuestras mentes para concientizar nuevas posibilidades.

Las Posibilidades de largo alcance nos ayudan a alistar la ayuda de otros.

La Ayuda de otros nos mantiene enfocados y comprometidos.

El Foco y el Compromiso promueven la acción.

La Acción nos lleva al progreso.

El Progreso nos lleva al logro.

El Logro inspira los sueños.

Y los Sueños nos traen esperanza.

Una Visión sin acción es solo un sueño;

Una Acción sin visión es pasar el tiempo;

¡Una Visión con acción puede cambiar al mundo!

El líder Realista es el extremo polar del líder visionario que nos dice “ve la realidad como es, no como quieres que sea.” Para ello tiene que manejar cifras, data reales y parámetros numéricos que lo van obligar a poner los pies sobre la tierra.

La Ética se refiere a los aspectos básicos de los valores humanos, amor, integridad, relaciones, a ser parte de algo que tenga significado. No en balde Margaret “Meg” Wheatley define Ética como “la forma como nos comportamos cuando decidimos que pertenecemos juntos.” Esta es una dimensión que nos lleva a un nivel superior de desarrollo regido no por el miedo o el placer, sino por los principios.

La última dimensión, el Coraje, es el reinado de nuestro libre albedrío, el desarrollo de nuestra capacidad para hacer que las cosas sucedan. El elemento filosófico central reside en comprender el núcleo de lo que es la voluntad independiente que tiene todo ser humano, un aspecto reservado a ellos únicamente, y una de las cosas que nos diferencia de los animales; resaltado con gran propiedad por Steven R. Covey en el Hábito No. 1, Sea proactivo, de su obra Los 7 Hábitos de la Gente Altamente Efectiva. El Coraje involucra tanto nuestra habilidad para mantener y defender nuestras posiciones sin tener que considerarlas “punto de honor,” como internalizar nuestra responsabilidad personal (nuestra capacidad para emitir una respuesta) y asumir los riesgos derivados de nuestra decisión (Accountability).

Es justamente aquí que cobra toda su vigencia la gran oportunidad que tienen los gerentes cuando “Negocian” las metas y objetivos organizacionales o departamentales para lograr compromiso, recogido en forma magistral por Roque Alfonso y Eliodoro Ventosilla en el “Ciclo Virtuoso del Cumplimiento” de su trabajo: La Gerencia del Cambio Cultural.

Vivimos en un mundo bipolar, o llamémoslo polar. El polo económico: norte-sur; nacemos para morir, amar y odiar, ricos y pobres, poder y sumisión, alegría y dolor, positivo y negativo, y toda la gama que se nos pueda ocurrir.

Esto nos lleva a reflexionar que por lo general nos movemos en terrenos pantanosos donde las cosas no están muy claras, las reglas quizás tengan que ser obviadas, cambiadas o modificadas, para manejarnos en entornos turbulentos donde entramos en conflicto con la forma como interpretamos las realidades y se hace necesario un cambio de paradigma. Entramos en el terreno donde la gerencia comienza a perder terreno y el liderazgo a ganarlo, donde tenemos que manejar menos certezas y más ambigüedades, y dejamos de ver los sistemas en una forma simplista, para entrar en la complejidad de los sistemas sociales, cuyas partes componentes (personas) tienen propósitos propios, forman parte de sistemas más grandes (empresas) que también tienen propósitos propios, y al mismo tiempo son parte de sistemas más grandes y más complejos (sociedades, países) que tienen propósitos propios.

Gerenciar la polaridad es uno de los atributos principales de un líder.

Con frecuencia nos asaltan pensamientos como: ¿Soy un amigo o un jefe?

¿Cómo puedo dedicarme totalmente tanto a mi carrera como a mi familia? ¿Puedo amar sin juzgar?

¿Cómo puedo conciliar mis necesidades con las de mi equipo? ¿Cómo armonizamos las brutales realidades de los negocios y al mismo tiempo preservamos los valores humanos?

¿Cómo manejamos la competencia sin dejar que nos aplaste pero evitando el error de olvidarnos de la gente?

Todas las interacciones en las empresas son en cierto sentido una confrontación entre prioridades, puntos de vista divergentes, creencias, acuerdos y desacuerdos, búsqueda de poder, proteger y desarticular privilegios, desestabilizar burocracias, armonizar culturas, y paremos de contar.

A veces ni siquiera tenemos que ir a buscar términos polares como vivir o morir. Hasta los términos sencillos llegan a adquirir connotaciones distintas que pueden llevarnos a resultados insospechados. John Rogers y Peter MC Williams en su libro Do It! nos presentan este modelo de polaridad relacionado con la forma, positiva o negativa, de como percibimos nuestros sentimientos.

En nuestra vida profesional estamos obligados a tomar decisiones y para ello contamos con una diversidad de alternativas. No nos demos cabezazos contra la pared porque exista la polaridad, ella es sencillamente un elemento que está aquí para quedarse.

Contratamos gente y despedimos gente, decidimos sobre inversiones, desarrollamos estrategias, y ello nos causa una sensación de culpabilidad cuando tenemos que inclinarnos en una dirección o en otra. Ese sentimiento de culpa no es el resultado de haber escogido la opción incorrecta, sino de tener que decidir; es una condición humana, pero en nuestros diversos roles, tenemos que decidir. Cuando incorporamos elementos de liderazgo a nuestro proceso personal y gerencial, tan importante es lo que decidimos cómo la forma en como lo hacemos.

El cambio trae consigo ambigüedades que necesitamos manejar y para las cuales nunca tendremos la respuesta “correcta.” Debemos escoger la “mas apropiada” para la circunstancia en que en ese momento nos veamos involucrados, lo que con frecuencia no es un asunto lógico, sino psicológico.

Algunos ejemplos son los siguientes:

Cuando ejercemos un liderazgo demasiado fuerte y visible estaremos enviando el mensaje que el cambio progresa, que no hay vuelta atrás, y que lo respaldamos con toda la fuerza de nuestra convicción y energía; pero al mismo tiempo estamos dando a nuestros seguidores una imagen de líder pleno de poder, dueño de sus recursos, esa imagen de “Llanero Solitario” que quizás ellos no tengan y que los puede limitar para asumir posiciones de liderazgo cuando el líder principal no esté presente y la situación así lo requiera.

Cuando queremos que nuestra gente tenga espíritu empresarial y sentido de pertenencia a la misma; y se haga responsable por los resultados, pero que no los lleve a tratar de escalar posiciones a costa del clima organizacional y de la confianza, a destruir el trabajo en equipo, o a devorar recursos que deben ser compartidos.

Cuando necesitamos que las acciones y decisiones de nuestra organización estén enfocadas hacia el desarrollo y el éxito a largo plazo; pero no podemos descuidar las cosas del día a día que son la fuente de los ingresos que nos permitirá permanecer en el tiempo y llegar a ese lago plazo.

Cuando queremos fomentar la creatividad, el pensamiento lateral y la innovación, que son cualidades fomentadas por un ambiente de libertad, informal y abierto; pero al mismo tiempo debemos mantener el grado de disciplina y cumplimiento necesarios para que los resultados se produzcan, para la empresa no se haga inmanejable.

Sin confianza el cambio es imposible, nunca tendremos seguidores ni colaboradores; pero como hacemos para que se mantenga un adecuado nivel de confianza y al mismo tiempo llegue el mensaje que el cambio es profundo y no cosmético, y no se limita a cambiar los muebles de un sitio a otro, o quitar unos tabiques, o un esfuerzo de reingeniería en un área en particular, sino que se está yendo a las raíces más profundas de nuestra manera de hacer y de pensar.

Cómo atacar las burocracias enquistadas en las organizaciones enfocadas al gigantismo y a realizar labores improductivas, y transformar nuestra empresa en una organización ágil con capacidad de respuesta; y al mismo tiempo preservar las ventajas que nos da una empresa de gran tamaño en la visibilidad del mercado o en nuestra capacidad de compra.

Cómo equilibrio entre Productividad vs. Calidad, o Eficiencia vs. Efectividad o en otras palabras, cómo mantener un equilibrio entre la forma como optimizamos la  gestión de la gente que realiza las labores y al mismo tiempo potenciamos nuestros resultados.

Existe un equilibrio precario y al mismo tiempo dinámico entre la búsqueda de mayores ingresos y la contención de los costos. Nuevos ingresos requieren de mayores inversiones, niveles más intensos de entrenamiento, más personal, etc. La gerencia necesita mantener una armonía que evite que el ratio de crecimiento de los costos sea mayor que el ratio de crecimiento de los ingresos.

Definitivamente no nos estamos moviendo en terreno firme donde todo está claro. Necesitamos más líderes que gerentes.

Dice Peter Koestenbaum que “El Cambio, el cambio verdadero, profundo y perdurable es el mayor y más persistente reto que enfrentan las organizaciones. Pero demasiada gente y demasiadas empresas enfocan el cambio como un reto técnico o a lo sumo tecnológico, en lugar de desarrollar respuestas auténticas a los aspectos básicos de la vida en las empresas, la parte humana del sistema, a la parte cultural,”y finaliza: “el rol del liderazgo en este proceso es crucial. Nada pasa hasta que el líder hace que pase. Como líder, todo es su responsabilidad, porque Ud. siempre tuvo la opción de escoger hacer algo diferente.”

La tendencia actual del mercado mundial apunta a exigencias (La Patología de la Nueva Economía) a veces inmanejables mejor calidad, precios más bajos, mayor innovación, entregas más rápidas, menores tropiezos en la relación lo que podemos resumir en menor costo total. No en balde vivimos en una situación constante de estrés intentando elevarnos a mayores niveles de excelencia en nuestro trabajo, en nuestra vida, en la creación de riqueza y en disfrutar de ella y seguir sobreviviendo en el proceso.

Las organizaciones enfrentan hoy retos que van más allá de lo profesional y de las expectativas de clientes y accionistas, y más allá aún de las expectativas normales de los empleados. ¿Como podemos escoger la opción correcta cuando los elementos involucrados son verdaderamente críticos? ¿Cuándo es el momento de enfrentarse un nuevo futuro? ¿Qué tipo de vida deseamos llevar? ¿Somos dueños de nuestro destino? ¿Cuanta presión o cuanta mala intención estamos dispuestos a tolerar? ¿Cuánta mentira a excusar?

Estas son áreas que comprometen al liderazgo de las empresas. Los líderes están condicionados por los Modelos Mentales que gobiernan su mente y determinan la forma como percibimos el mundo, cómo percibimos nuestro trabajo, nuestras relaciones y nuestras creencias, llegando a formar parte de la cultura de las organizaciones.

No es posible cambiar la forma de pensar o de actuar si antes no cambiamos los patrones que modelan la forma como pensamos y actuamos. Este es un proceso imposible de realizar solos. Para ello necesitamos analizar lo que hacemos y lo que estamos obteniendo con esa forma de actuar. Si no estamos satisfechos necesitamos revisar los resultados obtenidos y luego pasar a los procesos que generan esos resultados, para finalmente cuestionar los paradigmas o modelos mentales que condicionan esos resultados.

Detectar esos modelos mentales requiere por una parte de conocimiento, y por la otra de la valentía y entereza del líder comprometido para llegar a nuevos niveles de percepción y desempeño.

Texto extraído del Libro “Las Paradojas del Cambio” escrito por Rogelio Carrillo Penso.

C. Marco

Publicado en Emprendiendo Vuelo. Post original aquí.

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Liderazgo Informal y su poder indirecto en las empresas

Por Ricard Lloria Llauradó

“Si no amas lo que haces, entonces, no deberías hacerlo”.

Marcus Lemonis.

Agradezco enormemente a Gestión de Enfermería por querer contactar conmigo y abordase un tema realmente fascinante, como el que haya personas denominadas líderes informales.

Ayer publicaban este mismo artículo en su blog, os invito a leer el orginal aquí: Liderazgo Informal y su poder indirecto en las empresas.

La cuenta de Gestión de Enfermería esta: @Gestiondeenferm

Los líderes informales son personas, que nos podemos encontrar tanto a nivel laboral como en personal, familiar o en el grupo de amistades, son personas que muchas veces no tienen ni el cargo de responsabilidad ni ejercen de responsables, por lo tanto no son los que dirigen ni toman decisiones de forma directa, normalmente tienen un papel destacado en la comunicación informal y poseen un notable poder en la organización, en el grupo, en entornos familiares, amistades etc.
Para empezar me gustaría recopilar ciertas citas dónde ya predominaban los líderes informales, ya hace más de 24 años, que los grandes ya hablaban de ellos, ¿curioso?, en realidad no, siempre han existido, y no sólo desde los primeros artículos o referencias, en cada casa, en cada familia, grupo de amigos, empresa los lideres informales han existido y seguirán existiendo.

J. Kotter (1991): “Por supuesto, no todo el mundo puede destacarse simultáneamente en el liderazgo y en la dirección. Algunas personas están capacitadas para convertirse en excelentes directores, pero no en carismáticos líderes. Otras tienen un gran potencial de liderazgo, pero, por diversos motivos, les resulta difícil convertirse en directores fuertes. Las empresas eficaces valoran ambas clases de personas y se esfuerzan en incorporarlas en sus equipos. Pero cuando se trata de preparar personas para cargos ejecutivos, tales empresas hacen caso omiso, y con razón, de la reciente literatura en la que dice que las personas no pueden dirigir y además liderar.”

S. Covey (1991) señala que el liderazgo está centrado en principios, compuesto de cuatro roles específicos: modelar delante del grupo, encontrar caminos, alinear a cada miembro del equipo y facultar a todos ellos para la consecución de objetivos.

Dice P. Crosby, (1996) “Los verdaderos líderes de una organización pueden no tener títulos en la puerta de su oficina”, el líder puede estar alrededor nuestro, podemos ser cualquiera de nosotros, pero es bien cierto que el liderazgo apoya, fomenta el espíritu de equipo, manteniéndonos unidos en una organización dentro la formalidad y la informalidad de las acciones que puedan ocurrir.

J. Kotter (1991) apunta “El liderazgo complementa la Dirección: no la sustituye.” Podríamos decir que es obvio que la organización, mando, control y planificación, son las tareas de la dirección, pero para que desarrollemos una visión del futuro, misión, estrategias, nos hace falta motivación, carisma, originalidad, dinamismo, creatividad, en fin competencias que vamos adquiriendo a base de experiencia, hace falta que tengamos el realismo de lo que sucede a nuestro alrededor, sinceridad y la transparencia frente a los demás, como líderes recogemos todos los datos que nos generan todos los inputs y outputs que hay a nuestro alrededor , establecemos relaciones, conexiones que ayudan a explicar las cosas permitiendo que nos retroalimentemos de la situación.

En el caso del ámbito familiar, las figuras que son pueden ser lideres informales, hablo en plural porqué hay veces que no es uno sólo sino varios y sin hacerse sombra entre ellos, lo cual propicia a que tengan el respaldo de la familia, por ejemplo, en caso de que las personas que normalmente toman las decisiones finales faltan por algún motivo, el resto acuden a ellos, al igual que en los grupos de amigos, siempre hay el “cabecilla de grupo”, pero detrás de él siempre hay ese ser pensante, la persona que ejerce de líder informal dado que todo el grupo lo atiende, lo escucha por sus conocimientos y experiencia. En el caso por ejemplo, de comunidades, tiende a ser la persona que tiene en los demás sin darse cuenta un don para ayudar, llegar a influir, complementar y liderar en caso necesario.

En cuanto dentro de las empresas, existen, suelen ser personas altamente colaborativas, personas clave que ejercen una gran influencia sobre el resto del equipo, aunque no tienen un cargo de responsabilidad, de dirección, un nivel jerárquico formal, se les reconoce como líderes informales.

Un líder informal es alguien dentro de un equipo de una empresa que es percibido por sus compañeros y por otras personas en la organización, son personas de diferentes departamentos que consiguen que se les preste atención, sea antes o después. Lo importante que podemos decir para distinguir a un líder informal de uno formal es que el líder informal no ocupa una posición de poder o autoridad formal sobre los miembros de las organizaciones, pero si tienen el poder de llegar a liderar a todo un grupo.

La capacidad de un líder informal es de influir o dirigir a otros, tienen la capacidad de ser personas que se hacen respetar, dan confianza, desprenden confianza hacía los demás, no es raro que un líder informal trate con cierto peso de plomo de forma no intencionada a la hora de tomar decisiones.

Los líderes informales son sumamente valiosos para las empresas y para el éxito de los líderes formales, algunas veces nos podemos encontrar en que los líderes informales no son compatibles con los líderes formales, con diferentes ideas y visiones de la realidad, por lo que este choque puede afectar a la empresa.

Entendamos a los líderes informales dentro una empresa (y beneficiémonos de ellos).

Los gerentes, supervisores, directivos o cualquier otra persona con liderazgo formal y el título jerárquico que pueda tener dentro de una empresa obtienen grandes beneficios para crear, cultivar y desarrollar líderes informales existentes en nuestras unidades de trabajo, los cuales muchas veces ni ellos lo saben o no están de forma formal reconocidos.

Cuando los líderes informales están trabajando en la consecución de la misma visión y objetivos como los líderes formales (y la propia empresa), pueden tener una enorme carga en sus espaldas sobre las responsabilidades de los gerentes y líderes formales que tienen de forma jerárquica. Algunas de las funciones de liderazgo, y muchas funciones de gestión en realidad las podemos llevar a cabo de manera informal por los que no tenemos autoridad real. Esto libera nos libera de la responsabilidad de gestión formal para centrarnos en lo que nosotros mismos podemos hacer de forma única.

Los líderes informales tienen capacidades que los líderes más formales no, simplemente porque no tienen una posición de responsabilidad designada. Por ejemplo, pueden decir cosas a otros miembros del equipo que no podrían ser dichas por líder formal en un cargo de responsabilidad dentro de la propia gestión de la empresa, tienen una capacidad de influencia diferente a los líderes formales, ya que estos por su propia naturaleza son percibidos por los miembros del equipo de manera diferente que los líderes formales.

Pensemos en un equipo – digamos que un equipo de hospital, donde los líderes informales son a menudo los que tienen más información y son capaces de elogiar. Imaginemos (y es posible que deseemos pensar en el director de un hospital) que a su vez fuera el (propietario o la representación de los dueños del hospital o grupos de hospitales), este bajara donde están el grupo de enfermería, en la sala, groseramente o que hiciera una crítica agresiva por la manera de tratar, decidir o las formas de actuar frente a los pacientes y enfermos, cuando sabe perfectamente que cada enfermo, paciente se les ha de tratar dentro de un protocolo pero de forma diferente y con toda la humanización del mundo , por lo que no tratar, amenazar a los miembros del equipo. ¿Cómo podría ser percibido por todos enfermeros del hospital? Aunque no podemos predecir si las formas de comunicación serían un éxito en términos de resultados, podemos predecir que las reacciones de los enfermeros podrían ir desde a términos positivos a negativos en función de la historia con el propietario, sus reacciones estaríamos casi seguro, que serán diferente que si un líder informal respetado hiciera lo mismo dentro de la sala, dado que este podría decir casi exactamente lo mismo, pero los miembros, lo tomarían como un signo de advertencia en vez de ser una reprimenda.

El líder informal que podría asumir esta tarea se respeta, tal vez de confianza, basada en su rendimiento y las relaciones con los otros miembros del equipo, mientras que el director es más probable que sea en un papel de liderazgo debido a su autoridad y el poder formal, la capacidad de inculcar miedo en los miembros del equipo (tengamos en cuenta que esto es un ejemplo en forma generalizada, ya que usar el miedo para ser respetados y motivar a los miembros del equipo no habría de ocurrir ni en los líderes formales, porqué dejarían de ser líderes pero si dirigentes y menos aún en todos los líderes formales).

Las influencias que los líderes informales usan son maneras diferentes, por lo que se percibe de manera diferente. Por supuesto, esta influencia no sólo se produce cuando el líder informal está criticando o haciendo una reprimenda, pero también sucede como resultado de otros miembros del equipo ven el compromiso, el nivel de intensidad, integridad, y los niveles de desempeño de un líder informal. Para muchos “trabajadores” (y esto se aplica dentro de las empresas y fuera de ellas), son más inspiradores; los líderes informales que los directores o propietarios de la empresa dado que a veces estos nunca han subido desde el punto cero, desde los yacimientos de la empresa. En muchos casos, el líder de grupo informal tiene más influencia.

Algunos puntos para entender el poder que tienen los líderes informales en cualquier organización.

1. No todos los líderes informales han realizado el camino deliberadamente para convertirse en líderes informales. Algunas veces “emergen“, simplemente porque los demás miembros de la organización tienen un gran respeto hacia estas personas.

2. Los líderes informales son importantes o incluso esenciales para el éxito de una empresa, por ser personas influyentes en los demás, pero recordemos que también pueden ser grandes canales de negación si empiezan a tener visiones contradictorias a la de los líderes formales asó como direcciones opuestas

3. Por la razón anterior, los líderes formales tomamos las suficientes medidas para desarrollar nuestros líderes informales de la forma más completa, de esta forma logramos mantener las líneas de comunicación más abiertas con todo el grupo y con ellos.

4. Si lo pensamos bien podría parecernos que podríamos promocionar a un líder informal a ser un líder formal, pero aquí entraría si realmente esa persona tiene la capacidad de poder ser líder formal e informal a la vez o no, dado que podría llegar a ser ineficaz si se le damos lo que llamaríamos la autoridad formal (algunos pueden tener éxito y otros no). Esto se debe a la “autoridad” formal, la cual podrían alterar las relaciones del nuevo líder formal con otros líderes formales.

5. Hay que tener cuidado cuando se trata de aprovechar el poder de liderazgo informal. El poder y la influencia de un líder informal a menudo se deriva de la percepción que tenemos de él, dado que tiene integridad, se defiende ante lo que el cree que conoce, debido a que su comportamiento ha sido demostrado con anterioridad. Cuando los líderes formales tratan de manipular a los líderes informales, el riesgo es que los líderes informales se muestren de forma rebelde, o “estén en contra”, del líder formal.

El intento de sobornar, coaccionar o de otra manera presionar a un líder informal a pies de línea terminará siendo contraproducente. “El ordena y mando” no produce nada.

Utilizan su influencia para moldear estrategias, establecen las normas y los valores básicos, asignan recursos, coordinan esfuerzos inter-grupales, capaces de negociar con personas externas al grupo. Aprenden a unir grupos diferentes de personas con intereses o redes comunes, al mismo tiempo, fomentan, cultivan relaciones dentro y fuera del grupo. No solo crean redes, sino que se convierten en catalizadores para que los otros miembros del equipo o grupo formen nuevas comunidades a través de la organización.

Un líder informal generalmente presenta distintos roles dentro de la organización, entre los que se encuentran:

• Son motivadores, facilitadores, actúan de forma voluntaria para lograr los objetivos, crean sinergias, actúan como agentes del cambio. Pueden lograr la cooperación voluntaria de los miembros del equipo por medio de su influencia en diferentes grupos sociales y de trabajo.

• Ayudan en el resultado del establecimiento, aceptación, cambios de procesos y normas organizacionales.

• Podríamos decir que son grandes defensores de la empresa, son lo que ahora denominan “employer branding”, apoyan a los demás hacia el logro de objetivos de todo el conjunto.

• Ejecutan, impulsan, toman riesgos, son creativos e innovadores para llegar al logro de resultados en la empresa. Son de naturaleza intraprenedora.

• Son catalizadores de los nuevos trabajadores que llegan en la empresa, dado que destacan por ayudar al proceso de socialización e integración del nuevo trabajado dentro de la empresa.

• Son consultores internos, al contar con la confianza del resto del equipo, se les percibe como personas con las que pueden acudir e ir en caso de querer una opinión o de dudas; son creíbles por todos miembros del mismo equipo, son respetados porqué tienen buen juicio, sobre todo tienen conocimiento y experiencia.

• Son los puentes de la comunicación interna entre los líderes formales y el resto del equipo, son considerados como puntos centrales en las redes informales, al mismo tiempo que comparten información de manera abierta con los todos demás miembros del equipo.

• Actúan como si fueran la mano derecha del líder cuando éste no está o no puede estar presente, debido a que son expertos, tienen conocimiento y confiabilidad.

Por este motivo, es importante destacar, detectar, y sobre todo ayudar a los líderes informales para que crezcan en conjunto. ¿Qué os parece, existen o no?

“No basta estar ocupado… La pregunta es: ¿en qué nos ocupamos?”.

Henry David Thoreau

Gracias por leerme, por difundir, por disfrutar..

Ricard Lloria by @Rlloria

Photo credits : Kaboompics.com

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Este obra está bajo una Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-SinDerivadas 3.0 Unported.

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La matriz de los valientes

Por Rubén Alzola

Lo que importa más nunca debe estar a merced de lo que importa menos

Goethe

Existe un método de toma de decisiones que resulta muy interesante para los sistemas de productividad. Éste no es otro que la matriz de Eisenhower. Se llama así porque, ni más ni menos que Dwight David Eisenhower (“Ike” para los amigos) fue su creador. Sí, resulta que el comandante supremo de las tropas de los Aliados en el Frente Occidental en la Segunda Guerra Mundial y trigésimo cuarto Presidente de los Estados Unidos era un fanático de la gestión del tiempo.

La matriz se popularizó de la mano de Stephen Covey otro crack (esta vez de la gestión y el cambio personal) en su bestseller Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva , en concreto en el tercer hábito “Establezca primero lo primero”.

Sea como fuere, vayamos brevemente a la teoría de la matriz.  La matriz tiene dos ejes:

a) La urgencia: La urgencia de una tarea vendría determinada por las consecuencias de no abordarla inmediatamente. Por lo tanto, la pregunta clave para determinar la urgencia de algo sería: ¿qué pasa si no lo hago? Hay que tener mucho cuidado con la urgencia porque casi todas las interrupciones y ladrones de tiempo vienen disfrazados con una urgencia alta.

b) La importancia: La importancia de una tarea se determina en función de su relación con las metas y objetivos (individuales o de empresa). Quizás en este caso la pregunta clave podría ser: ¿me hace avanzar esta tarea hacia mis metas y objetivos? Determinar la importancia de una tarea tiene que ver con el liderazgo y/o con la estrategia de la empresa.

La combinación de urgencia e importancia de una tarea es lo que determina el tipo de acción a realizar con ella. Así tenemos que:

1) Si algo es importante y urgente…tienes que ocuparte de ello ¡inmediatamente! Este es el “cuore” de tu trabajo. Nunca lo olvides. Tiene que ver con la finalización de proyectos aunque también se ocupa de las grandes crisis y problemas que aunque no contribuyen a lograr metas sí que suelen ser paralizantes.

2) Si algo es importante pero no urgente…planifícalo. Busca un hueco libre entre las tareas de tipo 1) y ocúpate de ello sin falta pero sin agobios. Estas tareas son las grandes perjudicadas si no utilizamos ningún criterio de prioridad, ya que a pesar de ser importantes y hacernos avanzar hacia nuestros objetivos corren el peligro de ser eternamente relegadas por las actividades de tipo 1) y de tipo 3).

3) Si algo es urgente pero no importante…delégalo. Busca alguien que pueda ocuparse de este tema con la rapidez requerida pero no dejes que te distraiga de tu verdadero “cuore”. Aquí se esconden casi todas las formas de interrupción conocidas y por conocer (teléfono, reuniones, apariciones en tu mesa de trabajo, mail etc).

4) Si algo no es ni urgente ni importante…sencillamente no lo hagas. ¿A quién carajo le importa? Aquí se suelen esconder tareas en las que ocupamos nuestro tiempo cuando procrastinamos o tareas que “tras el calentón” han perdido todo su ímpetu y objeto (actividades de tipo 3) cuya urgencia no era real).

La gran aportación de la matriz de Eisenhower, desde mi punto de vista, es que te obliga a reflexionar sobre la importancia de las tareas y evita que te dejes llevar únicamente por la urgencia. Tras un tiempo utilizando la matriz de manera más o menos mecánica, el hábito formará parte de ti y serás capaz de distinguir perfectamente entre lo urgente (ruido) y lo importante (nueces) y las combinaciones de ambas.

Una de las quejas recurrentes de la gente con este método es: yo no tengo nadie en quien delegar, no tengo un ejército como Eisenhower. ¿Qué hago?

Pues como reclutar mercenarios te va a salir un pico, tendrás que hacer tú mismo las tareas de tipo 3) eso sí, habiendo primero hecho las de tipo 1) y planificado las de tipo 2) (planificar no es hacer aunque debes aprender a arreglártelas para respetar tus planes).

A mí me gusta llamarle la matriz de los valientes por dos motivos:

a) Te ayuda a sobreponerte a la urgencia. Una interrupción en forma de jefe que te aborda ya no será suficiente motivo para ponerte a hacer algo dejando de lado todo lo que tenías entre manos.

*Eso sí, te animo a que antes de negarle algo a tu jefe le expliques los motivos por los que lo haces (y consensues en cierta medida el funcionamiento de la matriz en tu área) porque una cosa es ser valiente y otra…¡kamikaze!

b) Te da elementos de juicio para no hacer ciertas cosas. Las cosas del tipo 4) puedes colocarlas en tu lista de “Algún día/Tal vez” o…puedes ser aún más valiente y tirarlas directamente a la papelera.

En las organizaciones se necesitan, cada vez más, personas con sentido común e inteligencia. El uso de esta matriz permitirá “forzarte” a levantar la cabeza antes de centrar, algo que, no me aburro de repetir, es uno de los objetivos principales de cualquier sistema de productividad.

Publicado en Marca la Diferencia. Post original aquí.
Del mismo autor en este blog:
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