El poderoso triángulo del querer, saber y poder

por Freddy Hayvard

¿En qué orden pondríamos los componentes de este triángulo?

Saber              Poder              Querer

Poder              Querer            Saber

Querer            Saber              Poder

Cualquiera sea el orden en que los alineemos, nos encontramos con que todos son esencialmente necesarios para el logro de nuestros cometidos. Sin embargo, a nuestro juicio, el más importante es el “querer”, componente afectivo-emocional que nos mueve o nos priva de movimiento, y es ese “movimiento positivo” el que nos lleva a “saber”, a saber más, a aprender, a adquirir nuevas habilidades y conocimientos, situación que luego nos entrega ese “poder hacer” traducido en confianza en nuestra capacidad para poder desarrollar las acciones que necesitamos para el logro de los objetivos.

Es en las ventas donde más apreciamos la falta o debilidad en uno o más de estos componentes, lo que conduce al fracaso y/o al retiro temprano de un vendedor que posiblemente podría haber alcanzado el éxito si…

Y ese “si…” lo relacionamos con la falta de fuerza, de energía, de decisión de hacer lo que se necesita. Es la ausencia de una motivación poderosa, clara y definida. Cuando preguntamos a un vendedor qué es lo que lo motiva, qué es lo que lleva a esforzarse, las más de las veces sus respuestas son de carácter económico (generar mayores ingresos) y luego a las razones para ello, se produce una generalización, tales como “tener mayores comodidades o bienestar para la familia” sin llegar a determinar fehacientemente lo que se desea realmente, como podría ser “pagar mis deudas” o “adquirir un coche” o “adquirir una vivienda”, y cuando se llega a esta definición, el plazo para su cumplimiento como objetivo, es volátil (“cuando se pueda”, “lo más luego posible”, “es lo que deseo”). Es que, al parecer, “el querer” (como componente del triángulo) tiende a tratar de ocultarse, como evitando que ello conlleve un compromiso que luego puede ser tomado como una obligación por parte de sus superiores. Una de las definiciones de Liderazgo es aquella que nos dice que “es un proceso que consiste en influir en los seguidores para que alcancen metas, dirigiendo sus conductas hacia determinados fines y se esfuercen voluntaria y entusiastamente en ello”. Pero muchos se olvidan que previo a lograr que se trabaje en pos de los objetivos de la compañía o empresa, debemos de lograr que las metas personales de cada uno de los seguidores, constituyan el elemento constructor de esas metas colectivas que desea el Líder. Sin lo anterior, las metas de ese Líder (que son las de la empresa o compañía) pasan a ser el “único” objetivo válido, dando lugar a que luego, cuando se consulta a un vendedor sobre “cómo le ha ido con las ventas”, la respuesta puede ser “Bien” y a la pregunta de “¿por qué dice eso?” simplemente responde “porque alcancé lo que me pide la empresa o compañía”. Y, ¿sus metas personales”, ¿las superó o al menos alcanzó? Si sus metas personales coinciden con la “exigencia” todo marcha bien, pero ¿y si no? – El verdadero Líder debe de “trabajar” en las metas personales de sus vendedores, buscando sus motivadores, de tal forma de que los objetivos de la empresa o compañía sean la “base” y el éxito esté constituído por el logro individual de las metas personales de sus seguidores.

Generalmente el “querer” conduce rápidamente al “saber”, a adquirir mayores conocimientos, a adquirir nuevas habilidades, a aprender el cómo de su trabajo para la obtención de sus metas personales. Este estado, netamente emocional, conducirá al vendedor, a través de su Líder, a interesarse y comprender la metodología y las técnicas de venta que lo conducirán al éxito buscado.

El “poder” aflora rápidamente y las más de las veces junto con el “querer” pudiéndose producir problemas si no es suficiente “el saber”, lo vemos en vendedores recién contratados que salen a vender sin antes haber sido preparados, capacitados adecuadamente, y como consecuencia viene la desmotivación, la frustración, y finalmente la deserción, y el Líder pierde posiblemente la posibilidad de haber contado con un vendedor exitoso…si lo hubiera apoyado en esa etapa.

Las otras combinaciones de este triángulo no son las más deseadas, como aquella en que el vendedor “puede” y “sabe” pero “no quiere” (¿falta de motivación?). O también aquel que “quiere” y “sabe” pero no tiene la capacidad (“poder”) suficiente como para desarrollar la actividad (¿no es lo suyo las ventas?).

En todas estas combinaciones, el rol que desempeña el Líder es fundamental, desde el proceso de reclutamiento y selección (descubriendo habilidades y capacidades, así como sus motivaciones, el “querer”), luego en la capacitación (el “saber” y más tarde en el entrenamiento (“el poder”).

El trabajo día a día, individual y colectivo, del Líder es fundamental en el desarrollo de estos tres pilares. El empuje, el incentivo, el ejemplo son las herramientas más utilizadas por los líderes para lograr el perfecto desempeño del “querer”, “poder” y “saber”.

Un abrazo,

Freddy Hayvard

Publicado en Inmarkint. Post original aquí.

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La Planificación, los Imprevistos y Eisenhower o… Covey

por Freddy Hayvard

pusula-fiyatlariEstamos iniciando un nuevo año (*) y con ello enfrentamos el desafío de cumplir los objetivos y las metas determinadas para este período. Para lograrlo, es seguro que hemos “planificado” el quehacer necesario para ello y tenemos producto de ello, un muy buen plan. E incluso, es posible que lo hayamos hecho en el mes de Octubre o Noviembre pasado y ahora en este primer mes del año, estamos preparados (según nosotros) para enfrentar este nuevo desafío.

Pero la historia y más exactamente las investigaciones, nos señalan que un gran número de personas muy luego y dentro del primer trimestre, abandonarán esos planes tan bien elaborados y comenzarán a actuar en base a la improvisación. ¿Qué les sucedió? Algo que es de común ocurrencia: los imprevistos.

Varios de ustedes posiblemente estén pensando que justamente una buena planificación elimina los imprevistos. Sí, es cierto, pero no del todo, pues un buen proceso de análisis previo a la planificación propiamente tal, hace disminuir (pero no los elimina) los riesgos de tener un imprevisto.

Y ¿qué es un imprevisto? Es un hecho que no ha podido conocerse de manera anticipada. Otra definición: algo que ocurre sin que lo tuviéramos en mente, cuando se presenta sin dar signos o señales anticipadas que puedan anunciarlo. Y los imprevistos abundan, más allá de lo que nos imaginamos. Una llamada de nuestro jefe, una situación de competencia, un problema de recursos, una reunión más extensa, una cita que no resultó cómo imaginamos, unos prospectos que no se obtuvieron, una actividad no efectuada, etc.

Todos ellos, pueden parecer “excusas”, pero las más de las veces son IMPREVISTOS VERDADEROS y si no somos capaces de tomar alguna acción reparadora, nuestro plan original se verá alterado y posiblemente dejado de lado!!

Los “imprevistos” ocurren a todo nivel, y en especial en el área comercial, donde la interacción con la competencia, con los clientes y la búsqueda de prospectos, entre otros, muchas veces atenta contra la planificación previa, en especial contra los parámetros de actividad en los que queremos que se desempeñen nuestros vendedores. Y ello las más de las veces es producto de lo mal que administramos nuestros tiempos, porque considerando que es casi habitual que se presenten imprevistos, lo lógico es que tengamos herramientas que nos ayuden a solucionarlos sin que afecten el desarrollo de lo ya planificado.

Ante la aparición de estos “imprevistos”, la mayoría de las personas reacciona en dos formas: una, atacando el “imprevisto” para darle solución lo más pronto posible, y dos, deteniendo todo accionar pues el “imprevisto” pone en jaque al plan el cual ya no podrá ejecutarse. Ambas formas de reacción (no son las únicas por cierto), tienen algo en común: el tiempo que llevará la atención y solución del “imprevisto” con consecuencias en los plazos y objetivos del plan original.

Dwight Eisenhower, ex Presidente de los Estados Unidos, y en su momento Comandante Supremo de las tropas de los Aliados en el Frente Occidental durante la Segunda Guerra Mundial, debía de tomara diario infinitas decisiones y coordinar enormes recursos para cumplir su objetivo bélico, donde el tiempo era un factor decisivo, y para ello utilizaba una herramienta, de su propia invención según cuentan, y que consistía en dibujar un cuadrante en el que la importancia de las cosas se representaba en el eje horizontal y la urgencia en el eje vertical, de manera que quedaba una matriz de cuatro celdas. Y Eisenhower manifestaba que cuando algo es importante pero no urgente, la decisión correcta es planificar su realización en el momento apropiado. Cuando es  importante y urgente, se debe hacer inmediatamente, y cuando es urgente pero no importante, se debe delegar su realización a alguien. Preguntado sobre la cuarta combinación, el ex presidente también afirmó que “si no es urgente ni importante, simplemente no lo hago”.

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La teoría de esta matriz, se fundamenta en que una URGENCIA es determinada por las consecuencias de no tomar acción en forma inmediata, y de ahí que la pregunta clave para su resolución es ¿qué pasa si no lo hago? – esa simple pregunta nos puede ayudar básicamente a definir si realmente se trata de una urgencia o no (la mayoría de las interrupciones llegan disfrazadas de urgencia alta). Por lo tanto, lo siguiente es considerar la IMPORTANCIA, la que se fundamenta en función de su relación con las metas y objetivos de nuestro plan, y la pregunta clave debiera ser: ¿me hace avanzar o detener esta tarea imprevista hacia mis metas y objetivos?

Resumiendo, los consejos se encaminan a que si el imprevisto es:

1.- importante y urgente                          hazlo ya

2.- importante y no urgente                     planifícalo

3.- urgente y no importante                     delégalo* (Si no se puede delegar haz primero la tarea 1 y planifica la 2)

4.- no urgente ni importante                   no lo hagas

Esta matríz de análisis de imprevistos para tomar acción, ha sido popularizada por Stephen Covey cuando nos habla del hábito de “establecer primero lo primero” (en su libro los 7 hábitos de la gente altamente eficaz). Pero, sea Eisenhower o Covey su inventor, se trata de un herramienta simple y efectiva para tomar decisiones ante esos molestos “imprevistos”, los que, no dejemos de mencionar, que si se ha efectuado previamente un buen análisis y una mejor planificación, es posible que esos “imprevistos” sean menos de lo esperado.

Lo que importa más nunca debe estar a merced de lo que importa menos– Goethe.

(*) Este post fue publicado originalmente el 7 de enero de 2015.

Publicado en Inmarkint. Post original aquí.

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