Etiqueta: Adaptabilidad

Por Estr@tegia Magazine

DESCRIPCIÓN DE LA EFECTIVIDAD Y DE LA ADAPTABILIDAD DEL LIDER

INSTRUCCIONES:

Suponga que usted se encuentra en las doce situaciones siguientes.

Para cada situación presentamos cuatro acciones alternativas que usted puede realizar. LEA cada ítem cuidadosamente. PIENSE qué haría USTED habitualmente en cada una de esas circunstancias. Luego trace un círculo alrededor de la letra que representa la acción que haya elegido y que crea que representa SU conducta habitual en esa situación. Elija una sola opción.

RECUERDE, TENGA EN CUENTA SOLAMENTE SU COMPORTAMIENTO HABITUAL. 

1. Situación: Sus subordinados últimamente no responden a su conversación amigable y a la obvia preocupación que usted tiene por el bienestar de ellos. El desempeño del grupo está declinando con rapidez.

Acciones alternativas:

• A.   Enfatizar en el uso de procedimientos uniformes y en la necesidad de la obtención de logros en la tarea.
• B.   Ponerse a disposición para discutir, pero no forzar su intervención.
• C.   Conversar con los subordinados y luego fijar metas.
• D.   Adrede, no intervenir.

2. Situación: El grupo incrementa su nivel de desempeño en forma apacible. Usted se ha asegurado de que todos los miembros tuvieran conciencia de sus responsabilidades y de los niveles de desempeño que se espera de ellos.

Acciones alternativas:

• A.   Iniciar una interacción amigable para continuar asegurándose de que todos los miembros sean conscientes de sus responsabilidades y de los niveles de desempeño que se espera de ellos.
• B.   No iniciar ninguna acción definida.
• C.   Hacer lo posible para que el grupo se sienta importante y se interese.
• D.   Poner énfasis en la importancia de las tareas y el cumplimiento de los plazos.

3. Situación: Los miembros de su grupo no pueden solucionar los problemas por sí mismos. Usted normalmente los deja solos. El desempeño del grupo y las relaciones interpersonales han sido muy buenas.

Acciones alternativas:

• A.   Trabajar con el grupo en la solución de los problemas.
• B.   Dejar que el grupo trabaje en la solución de los problemas.
• C.   Actuar rápida y firmemente para corregir los errores y reencauzar la acción.
• D.   Alentar al grupo para que trabaje en el problema y apoyar sus esfuerzos.

4. Situación: Usted está considerando un cambio. Sus subordinados poseen buenos antecedentes en materia de logros y tiene en cuenta la necesidad del cambio.

Acciones alternativas:

• A.   Permitir que el grupo intervenga en el desarrollo del cambio pero sin que usted se comporte de modo demasiado directivo.
• B.   Anunciar los cambios y luego implementarlos ejerciendo una estrecha intervención.
• C.   Permitir que el grupo formule su propia dirección.
• D.   Incorporar las recomendaciones del grupo, sin dejar usted de dirigir el cambio.

5. Situación: El desempeño de su grupo ha estado decayendo en los últimos meses. Los miembros no se han preocupado por el logro de los objetivos. La redefinición de roles y de responsabilidades fue una ayuda en el pasado. Ha sido imprescindible recordarles continuamente la necesidad de cumplir con las fechas establecidas.

Acciones alternativas:

• A.   Permitir que el grupo formule su propio rumbo.
• B.   Incorporar las recomendaciones del grupo, pero verificar que se cumplan los objetivos.
• C.   Redefinir roles y responsabilidades y supervisarlos cuidadosamente.
• D.   Permitir la participación del grupo en la determinación de roles y de responsabilidades, pero sin ser demasiado directivo.

6. Situación: Usted ha ingresado a una organización dirigida con eficiencia. El gerente anterior controlaba estrictamente la situación. Usted quisiera mantener la productividad pero le gustaría empezar a humanizar el entorno.

Acciones alternativas:

• A.   Hacer todo lo posible para que el grupo se sienta importante y comprometido.
• B.   Poner énfasis en la importancia de las tareas y del cumplimiento de los plazos.
• C.   Adrede, no intervenir.
• D.   Hacer que el grupo se comprometa en la toma de decisiones, pero verificar que se cumplan los objetivos.

7. Situación: Usted está considerando un cambio de estructuras, nuevas para su grupo. Los miembros del grupo han realizado sugerencias con respecto a los cambios necesarios. El grupo ha sido productivo y ha demostrado flexibilidad en sus operaciones.

Acciones alternativas:

• A.   Definir el cambio y supervisarlo cuidadosamente.
• B.   Participar con el grupo en el desarrollo del cambio pero permitir que los miembros organicen su implementación.
• C.   Aprobar los cambios recomendados, pero mantener el control de la implementación.
• D.   Evitar enfrentamientos; dejar las cosas como están.

8. Situación: El desempeño del grupo y de las relaciones interpersonales es bueno. Usted se siente algo inseguro porque no controla la dirección del grupo.

Acciones alternativas:

• A.   Dejar al grupo librado a su propia suerte.
• B.   Discutir la situación con el grupo y luego iniciar los cambios necesarios.
• C.   Tomar las medidas necesarias para dirigir el trabajo de los subordinados en una forma bien precisa.
• D.   Brindar apoyo en la discusión de la situación con los subordinados, sin ser demasiado directivo.

9. Situación: Su superior lo ha designado para conducir a un grupo de trabajo que está muy demorado en hacer las sugerencias de cambio que se les pidieron. El grupo no tiene claras sus metas. La asistencia a las sesiones ha sido deficiente. Sus reuniones se convertirán en reuniones sociales. Potencialmente el grupo tiene las aptitudes necesarias para colaborar.

Acciones alternativas:

• A.   Dejar que el grupo resuelva sus problemas por sí mismo.
• B.   Incorporar las recomendaciones del grupo, verificando que se cumplan los objetivos.
• C.   Redefinir metas y supervisar cuidadosamente.
• D.   Permitir la intervención del grupo en la fijación de metas, sin presionar. 

10. Situación: Sus subordinados, generalmente capaces de asumir responsabilidades, no están respondiendo a sus recientes redefiniciones de los niveles de desempeño.

Acciones alternativas:

• A.    Permitir la participación del grupo en la redefinición de los niveles de desempeño, sin asumir usted el control.
• B.    Redefinir los niveles de desempeño y supervisar cuidadosamente.
• C.    Evitar enfrentamientos al no ejercer presiones; dejar que la situación se defina por sí misma.
• D.    Incorporar las recomendaciones del grupo, pero verificar que se cumplan los nuevos niveles de desempeño.

11. Situación: Usted ha sido promovido a un nuevo cargo. El gerente anterior no se metía en los asuntos del grupo. El grupo ha manejado correctamente sus tareas y su dirección. Las interrelaciones del grupo son buenas.

Acciones alternativas:

• A.   Tomar las medidas necesarias para dirigir el trabajo de los subordinados en una forma más definida.
• B.   Hacer participar a los subordinados en la toma de decisiones y reforzar las contribuciones positivas.
• C.   Discutir el desempeño anterior con el grupo y luego examinar las necesidades de nuevas prácticas.
• D.   Dejar que el grupo continúe por sí mismo.

12. Situación: Ha habido informaciones recientes que indican que algunas dificultades internas entre los subordinados; el grupo tiene notables antecedentes en cuanto a logros. Los miembros han mantenido con efectividad las metas a largo plazo. El año anterior han trabajado en armonía; todos están altamente capacitados para la tarea.

Acciones alternativas:

• A.   Poner a prueba la solución propuesta por usted con los subordinados y examinar las necesidades prácticas nuevas.
• B.   Permitir que los miembros del grupo elaboren la solución por sí mismos.
• C.   Actuar rápidamente y firmemente para corregir los errores y cambiar la dirección.
• D.   Participar en la discusión de los problemas al mismo tiempo que se suministra el apoyo a los subordinados.

Liderazgo situacional

Descripción de la efectividad y de ala adaptabilidad de un lider.

INSTRUCCIONES:

Hacer un círculo alrededor de la letra que ha elegido para cada situación, en la misma línea, hacia la derecha, debajo de la Columna I (Rango de Estilo). Después de haber hecho los círculos para todas las situaciones alternativas, sumar el número de círculos de cada sub-columna que está de bajo de la Columna I (Rango de Estilo) y los círculos de la Columna II (Adaptabilidad del Estilo), y colocar los totales de los espacios que se encuentran más abajo.

Rango de estilos de liderazgo

Procesamiento de datos de la Columna I

Colocar los totales de la sub-columnas de la Columna I (Rango de Estilo) en los estilos básicos (la sección del medio) del Modelo Tridimensional de Efectividad del Líder. Los números de la columna corresponden a los números del cuadrante del modelo de liderazgo, de la siguiente manera:

• Sub-columna 1: las elecciones de las acciones alternativas corresponden al Cuadrante 1 (Conducta orientada hacia un alto nivel de tarea / bajo nivel de relación).
• Sub-columna 2: las elecciones de las acciones alternativas corresponden al Cuadrante 2 (Conducta orientada hacia un alto nivel de tarea / alto nivel de relación).
• Sub-columna 3: las elecciones de las acciones alternativas corresponden al Cuadrante 3 (Conducta orientada hacia un alto nivel de relación / bajo nivel de tarea).
• Sub-columna 4: las elecciones de las acciones alternativas corresponden al Cuadrante 4 (Conducta orientada hacia un bajo nivel de relación / bajo nivel de tarea).

Registrar los totales correspondientes a cada uno de los cuatro estilos de liderazgo básicos en los cuadros suministrados en el modelo de liderazgo que se encuentra más abajo.

Adaptabilidad del estilo

Procesamiento de datos de la Columna II

Multiplicar los totales registrados en las sub-columnas (a), (b), (c) y (d) debajo de la Columna  II por los factores positivos y negativos de las mismas sub-columnas.

Colocar el producto en los espacios suministrados directamente debajo.

(Asegúrese de incluir los signos + y – luego de sumar las cuatro cifras y colocar el resultado del cuadro denominado TOTAL)

Estilos y Adaptabilidad del Líder

Modelo tridimensional de Efectividad del Líder

Publicado en Estrategia Magazine. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Tomar Decisiones Efectivas. Una Cuestión Planificada (I)

Tomar Decisiones Efectivas (II)

Para seguir leyendo:

La Efectividad no es más que el punto de equilibrio entre la Eficacia y la Eficiencia

Modelo de Liderazgo Situacional de Hersey-Blanchard

El liderazgo situacional

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