Nos encontramos inmersos en una era de rápidos avances tecnológicos, y es la inteligencia artificial – IA- uno de los elementos clave de esta revolución. En este contexto, los líderes al interior de las organizaciones, en donde se incluyen también a las bibliotecas, desempeñan un papel crucial en el éxito y la adaptación de estos cambios. Los líderes de la revolución tecnológica no necesitan controlar a sus colaboradores, ahora son conscientes de la importancia de motivarlos. Este es uno de los aprendizajes que trae la inteligencia artificial frente al liderazgo en las organizaciones. Sin inteligencia humana no existe inteligencia artificial.
Si hay algo que caracterice a un buen líder es su mentalidad flexible para abrazar la naturaleza cambiante del liderazgo, la cual es fundamental en la era de la inteligencia artificial – IA – que llega también a transformar las formas de liderar; enfocándose en nuevas estrategias disruptivas, una cultura organizacional coherente y el desarrollo de habilidades del ser de sus colaboradores, pues en escenarios donde esta presente la innovación, la creatividad, la motivación, y el trabajo en equipo a través de redes de apoyo la IA difícilmente será competencia.
El rol de líder frente a la IA
Cuando el alcance de la IA es cada vez mayor, un líder debe estar preparado, preparar a su equipo y su organización para:
Desarrollar, mantener y fortalecer la mentalidad flexible para aprender a desaprender y aceptar la diferencia. El panorama que presenta la IA requiere de líderes de mente abierta para adaptarse, aprender de nuevos enfoques muy especialmente de humildad y consciencia para desaprender las viejas maneras de hacer las cosas; interactuando con diversas profesiones, profesionales de nuevas generaciones cada vez más jóvenes, con estilos de trabajo diferentes, disruptivos y retadores.
Apropiarse rápidamente de las tecnologías cambiantes, al mismo tiempo que desarrolla en sí mismo y en su equipo habilidades del ser y capacidades técnicas multidisciplinarias; estos dos elementos necesitan ser desarrollados conjuntamente para mantener cohesión y conexión entre ellos disminuyendo brechas, sesgos y riesgos que puedan desarticular los procesos.
Generar, mantener y permanecer con mentalidad creativa en ambientes de innovación y experimentación, generar ideas, llevarlas a cabo desarrollando y teniendo un pensamiento crítico. La IA está en permanente evolución, aunque actualmente esté de moda y suene por todas partes, apenas se están dando los pasos iniciales de todo lo que puede traer. Por esto es fundamental que un líder pueda motivar a su equipo a probar nuevas tecnologías y enfoques, sin temor al fracaso.
“Durante la próxima década, la IA no reemplazará a los líderes o managers, pero los líderes que sepan cómo usar la IA a su favor, sí que reemplazarán a los que no lo hagan”.
Trabajar por la conciencia ética; los líderes desempeñan un papel activo en la definición de políticas éticas y responsables en el uso de la IA, lo cual propicia la generación de nuevos roles como “directores de ética en IA” encargados de establecer estándares claros y asegurarse de que se analicen cuidadosamente las aplicaciones que ésta trae a las organizaciones y sociedades.
Algunos líderes mundiales están implementando acciones para que la era de la IA permanezca la humanidad, es el caso de El Vaticano, que en el año 2020 convocó a organizaciones clave en el desarrollo de IA como la Academia Pontificia para la Vida, Microsoft, IBM, la Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura (FAO) y el Gobierno Italiano para firmar el Rome Call for AI Ethics“Llamamiento de Roma para la ética en la IA”, donde se proponen seis principios que guian el desarrollo y el uso de la inteligencia artificial en las organizaciones. Este compromiso ético fue renovado en enero de 2023
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La inteligencia artificial contribuye la automatización de tareas repetitivas, procesar grandes volúmenes de datos e información y anticipar tendencias. Las personas que abanderen estos escenarios deben ser “líderes nuevos”, con nuevos pensamientos, actitudes, valores, propósitos y habilidades; capaces de fomentar la cultura de confianza mutua y, sobre todo, liderar capacidades colectivas. La inteligencia artificial requiere un aprendizaje específico. El liderazgo en la era de la IA, también.
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Hay importantes —valiosos— mensajes que hacer llegar a los directivos en conferencias, libros, seminarios y másteres, relacionados con la excelencia funcional y la competitividad de las empresas en una economía global, acaso incluyendo el auténtico significado de la responsabilidad social, el capital humano, la calidad, la estrategia, la innovación, la gestión del conocimiento… Los hay diversos, sí, pero se viene hablando sobre todo, o con demasiada frecuencia, del liderazgo. Se engrandece la figura del directivo-líder, a veces mediante un inicuo empequeñecimiento de la de los trabajadores.
Constituye todo un buzzword, y por eso enfocamos aquí el liderazgo. Dicho brevemente, los directivos han de catalizar el alto rendimiento de sus áreas de responsabilidad, con un clima laboral satisfactorio. Si a esto queremos llamar liderazgo o liderato, sigamos haciéndolo; sin embargo, se diría que jefes y subordinados se vienen sintiendo como tales (como jefes y subordinados) o, si se prefiere, como directivos y colaboradores. No parece que unos se sientan propiamente líderes y otros, seguidores, sino que se trataría más bien de un liderato de los subordinados —de los denominados recursos humanos—, desplegado tras los resultados deseados y tratando de propiciar el mejor ambiente de trabajo posible.
Aunque la relación sea obviamente jerárquica, suena en verdad con frecuencia el referido buzzword, y lo hace sobre todo en áreas de RRHH, en salas de conferencias, en aulas… Una concepción relacional y sistémica del liderazgo parecería exigir la superación de la etiqueta de recursos humanos y la aceptación de que el líder lo sería más por decisión-elección de los seguidores, que por ser jefe o participar en seminarios de liderazgo (del mismo modo que la creatividad depende de que nos vean creativos y no tanto de los seminarios de creatividad en que hayamos participado); pero sí, se habla mucho, y a la vez, de liderazgo y de recursos humanos. Perogrullada: si de recursos hablamos, el verbo sería gestionar y no liderar.
Se puede, claro, ejercer este particular liderazgo con muy diferentes estilos, tanto en función de la cultura corporativa, como de la personalidad de los individuos. Sin menoscabo de la relevancia de las diversas metas, fines u objetivos a que conduzca el directivo-líder, su figura, su personalidad, singulariza el liderato. Hay sin duda en las empresas buenos (efectivos) directivos, que como líderes serían elegidos por sus subordinados; aunque también hay otros que, por diferentes motivos, contribuyen en nuestro país a una imagen de calidad directiva modesta, de insuficiente profesionalidad (según los informes de Davos). Pero cerremos la isagoge.
Al margen de la alteración de valores profesionales y de las carencias competenciales que a veces se dan en el personal directivo, podríamos enfocar también algunas perturbaciones en su conducta, tal vez fruto del estrés, la ansiedad, algún grado de narcisismo, obsesiones… En este terreno de los trastornos conductuales, quizá podría hablarse asimismo en ocasiones de cierta lideratitis. Seguramente ocurre pocas veces pero, de natural o llevados por los ecos del buzzword—acaso después de leer demasiados libros de liderazgo o asistir a demasiadas conferencias sobre el tema—, algunos directivos pueden estar incurriendo en sobreactuación y asumiendo un protagonismo excesivo.
Hay que recordar que el líder, en sensible medida, viene a ser el héroe de la literatura del management, y que no pocos consultores, coaches y conferenciantes parecen haberse instalado en las habilidades de liderazgo, como cardinalísima cualidad del directivo. En su deseo de salvaguardar el concepto, algunos business experts nacionales intentan alejarlo de personajes históricos que no encajan en su discurso; se llega a negar, por ejemplo, que el Führer fuera un líder (para tildarlo en cambio de alborotador y subrayar la diferencia). Parece, sí, que se ha reservado el término para un perfil saludable, de buen fin y buenos medios; en realidad, para varios perfiles supuestamente saludables: casi tantos como autores han abordado el tema.
Sí, puede que el liderazgo se haya predicado en exceso; que, entre tanta cavilación, haya habido algún delirio; que, a más de un directivo, se le haya podido subir a la cabeza. No cabe generalizar, pero en algunos libros de management uno puede topar con llamativas afirmaciones. Por ejemplo, con que el líder ha de conquistar la inteligencia, la voluntad y las emociones de los seguidores; con que es él quien logra que las personas deseen hacer lo que tienen que hacer; con que lidiar con humanos es difícil porque tienen edad, sexo y carácter; con que las personas son en general incompetentes y con esos bueyes hay que arar… En suma se diría que, para algunos autores, el líder viene a ser el héroe y los seguidores, la pura mediocridad.
Imperará probablemente el equilibrio, la mesura y el sentido común entre los directivos, pero sí pueden estar dándose casos de liderato inflamado y cierto ninguneo de los trabajadores, por muy universitario que sea el origen de estos. Esta perturbación conductual de los directivos-líderes, a veces alentadas por influencias cuestionables, podría presentar alguna dosis de las manifestaciones extremas siguientes:
Instrucciones y controles continuos y aun asfixiantes en la gestión de personas, que recordarían al viejo papel de capataz.
Tendencia a desatender o preterir los conocimientos, iniciativas, ideas, opiniones, méritos, expectativas y hasta necesidades de los subordinados.
Culto visible al ego y las apariencias, que conllevaría incapacidad de reconocer errores o carencias, y aceptar críticas en general.
Exceso de autoestima y sentimiento de imprescindibilidad e infalibilidad, que le llevarían a utilizar a los demás como meros recursos, medio de ensayo o auditorio.
Exageración sobre logros pasados alcanzados y asimismo falta de realismo a la hora de formular nuevas metas y objetivos.
Afán de imponer creencias, valores, voluntades, sentimientos o hábitos en sus colaboradores, más allá del deseable alineamiento de esfuerzos.
Prácticas manipuladoras, tales como promesas, arengas motivadoras, mentiras y ocultaciones, sobornos y extorsiones, cultivo de deudas de gratitud, formulación de memes intencionados, provocaciones, encasillamientos y etiquetados, cortinas de humo, encargos-trampa, fomento de la dependencia, intentos de viciar o corromper, exhibición de méritos para seducir, imputaciones urdidas, etc.
Ciertamente, estas conductas listadas y otras similares existirían en algunos directivos sin que sonara el buzzword; pero alguno podría verse legitimado por su atribuida condición de líder, tras entender este concepto de forma sublimada y asociarle una cierta moral exclusiva, acaso de corte maquiavélico o graciano. De hecho, por una parte hay expertos que subrayan el solape existente en las empresas entre liderazgo y manipulación; por otra, también hay expertos de prestigio que advierten que, en su proceso de formación-desarrollo, los directivos van perdiendo escrúpulos. No cabe generalizar, pero quizá haya sólido fundamento para decir esto.
El inflamado viene a ser, sí, un liderato con visión más egocéntrica que holística y sistémica; con posible merma de la atención a la idoneidad de las metas y a la dignidad de los supuestos seguidores. En otro escenario, el líder con estos rasgos podría ir viéndose cada día más solo; sin embargo, en la empresa parece más frecuente la resignación —acaso una suerte de seguidismo pasivo-pasota— de los trabajadores, tal vez hasta que llegue la oportunidad de acceder a otro balance más favorable en la relación jerárquica.
Pero ¿por qué se inflama, en su caso, el liderato? Causas endógenas hay y son diversas, pero también pueden influir en verdad los mensajes que recibe de su entorno, especialmente los equivocados y los equívocos. Muchos jóvenes directivos participan en programas de formación y desarrollo en que parece atribuírseles un talento especial, un futuro prometedor; en que se les pide que asuman riesgos sin temor al fracaso, que sean optimistas y positivos; en que se subraya la necesidad y relevancia del liderazgo, sin cuya presencia —parece decírseles— los esfuerzos de los trabajadores no generarían resultados. Peligrosa adulación, quizá, conducente a un liderazgo más capitalizador que catalizador.
Sí, en efecto y algo confundidos, algunos directivos pueden sentirse heroicos, providenciales, determinantes en grado sumo. Podrían poner más empeño en la conquista de los seguidores (de su inteligencia, su voluntad, sus emociones…), que en la de las metas; más empeño en su propia carrera de líder, que en su desempeño profesional cotidiano. Quizá esta inflamación, grave o leve, haya malogrado algún potencial. (Habrá quien piense aquí que también hay directivos que no dudan en saquear sus empresas, y hasta en nutrir complicidades para lograrlo, pero eso respondería a un concepto distinto del de la lideratitis).
¿Cuál es entonces el punto justo del liderazgo? Parece saberlo la mayoría de los directivos, aunque, para enfocarlo aquí, diríase que aquel en que el directivo se olvida de su condición de líder y, en cambio, los subordinados sí se sienten seguidores. Pero aquí tal vez cabría volver a lo dicho brevemente al principio: “los directivos han de catalizar el alto rendimiento de sus áreas de responsabilidad, con un clima satisfactorio de trabajo”. Acaso el verbo más idóneo no sea dirigir o liderar, sino catalizar; catalizar la mejor expresión profesional de las personas. Al hacerlo, deberían evitarse excesos de autoestima, como asimismo debería desplegarse ejemplaridad.
Pero ¿hay un tratamiento para la lideratitis? Seguramente lo hay y pasaría por la revisión detenida de modelos mentales. Pero el hecho es que algunos seminarios de liderazgo no parecen neutralizar el trastorno, sino alentarlo; algunas culturas o estilos de dirección no parecen neutralizarlo, sino alentarlo; algunos intereses imperantes no parecen neutralizarlo, sino alentarlo. La lideratitis se nos muestra a menudo irreversible y lo mejor sería prevenirla; prevenirla con gran cuidado y atención, para que no hirviera la rana. Hay que insistir en que cualquier engrandecimiento artificial del directivo-líder podría generar una dosis de inhibición de valiosas facultades en los subordinados.
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En el trabajo en grupo se desempeñan, muchas veces sin quererlo, otras veces fruto de las circunstancias, otras veces de forma plenamente consciente, diversas funciones o actitudes de los miembros del mismo. Si esos papeles se desempeñan con cierta periodicidad o asiduidad por parte de la persona, estaremos hablando de roles grupales definidos.
Los papeles que desempeñamos en un grupo suponen la concreción de nuestra conducta en el mismo; así, distinguimos dos tipos, los que vamos a denominar facilitadores, y los negativos, que obstaculizan el desarrollo del propio grupo y retardan la toma de decisiones.
No quiere decir esto que todos en algún momento de nuestra vida en grupo (empresas, organizaciones, familia), no hayamos asumido, incluso con demasiada proliferación, algún papel o rol negativo. No obstante, la tendencia que debemos seguir es potenciar los roles facilitadores e identificar e ignorar a los negativos.
Roles facilitadores
El líder, supone en muchas ocasiones la cabeza del grupo. Representa la personalidad más fuerte dentro del mismo. Su autoridad es irradiada a todos y consigue, la mayoría de las veces, hacerse escuchar y llamar la atención en sentido positivo. A veces, el hecho de que solo hable él puede amedrentar al resto del equipo. En otras ocasiones, su exceso de personalidad anula las posibilidades de desarrollo de los demás miembros del grupo. Su esfuerzo debe empujar a la totalidad del grupo.
El moderador, es aquel que da y retira los turnos de palabra, calma los ánimos y, por lo general, es elegido por sus compañeros entre aquellos que no quieren serlo. La persona que asume este rol en la reuniones reduce las tensiones, y trata de llevar al grupo al plano de las ideas y las acciones.
El orientador, es de facto, el guía del grupo. Ayuda frecuentemente a centrar las conversaciones en el tema que hay que tratar. Recuerda las directrices y objetivos de vez en cuando. Ayuda, facilita, y en otras muchas ocasiones aporta información formal, nos acerca al objetivo del grupo en mucho menos tiempo del previsto.
El experto, en todo equipo hay quien sabe más que el resto de muchos temas: la persona que aporta conocimientos y que, dado el caso, informa y aclara. Ayuda a aportar soluciones con su ciencia en el momento adecuado.
El secretario, tienen memoria de elefante, que, además, anotan todo y apuntan, escriben, sistematizan lo dicho, actúan como memoria del grupo. Estas personas redactan las actas de las reuniones, proporcionan resúmenes de lo acordado.
El aclarador, pide explicaciones, se cerciora de que todos le han entendido bien, siempre dentro de unos términos razonables. Puede parecer una persona con pocas entendederas, pero sin duda tiene menos vergüenza que el resto para atreverse a hacer ciertas preguntas que para otros están muy claras.
El acelerador, raudo en sus planteamientos, dinámico, sin tiempo para entretenerse en nimiedades, es la persona que imprime ritmo a la reunión, le gusta ir al grano, a veces por ganar tiempo se pierden oportunidades.
El alentador, animoso, entusiasta, encuentra siempre las palabras precisas para infundir ánimos a los componentes del grupo.
El líder institucional, en muchas ocasiones, asiste a la reunión un representante que encarna a la organización. Este rol está investido de autoridad formal. Su propio puesto le hace estar habituado a ejercer de animador en las reuniones.
Roles negativos
El crítico, censura todo lo que se dice y hace, pero no da propuestas válidas ni inválidas. Es la postura fácil y en muchos casos, cobarde. La crítica viene de alguna fustración personal, debe procurarse que el grupo lo acalle.
El paralizador, cada vez que interviene, busca bloquear, dejar morir de inanición al grupo. Utiliza para ello, términos muy rebuscados que ocultan sus verdaderas intenciones.
El pesimista, desde el principio opina que lo que se hace no va a servir para nada, ninguna idea le entusiasma, si reconoce la bondad de alguna idea, apostillará que no es aplicable.
El gracioso, en todos los grupos hay un gracioso, cada idea manifestada por otros, le sugiere un chiste. El grupo puede sentirse ridiculizado, desplazado y no tomado en serio en ningún caso.
El oponente sistemático, el me opongo, considera que sólo sus ideas son validas, se considera un experto y el único capacitado para opinar.
El dominador agresivo, pretende que todos hagan su voluntad, impone ideas por cualquier medio. Como muestra de su ambición y de su, en el fondo, gran debilidad, ataca a indecisos y tímidos.
El indiferente, es el lastre del grupo, nada le interesa, no participa, pero critica al animador sotto voce. Es conveniente dirigirse continuamente a él, a ver si se da por aludido o reacciona.
El presuntuoso, todo lo sabe, todo lo conoce, se adueña de las ideas ajenas, tiene experiencia en todo, y la máxima. Es preciso dirigirse mínimamente a él, a la par que se da importancia a las personas que hay a su alrededor.
El manipulador, tiene objetivos personales no confesados, se esfuerza en llevar a todos en la dirección que él desea, pero haciéndoles pensar que llegaron por su propio pie. Cuanto más hábil, más peligroso resulta.
¡Muchas gracias por leerme hasta aquí!
¡Un abrazo!
Publicado en El blog de @retailarevalo. Post original aquí.
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Todos los días leemos en la prensa algunas noticias acerca del liderazgo. Tienen títulos muy diversos como “las 7 características del buen líder”,”Comunidad de liderazgo”, “Competencias del líder”, “Líder y equipo” la mayoría son muy inspiradores.
Tras su lectura, empezamos a pensar en ese personaje, que nos tutela, que saca lo mejor de nosotros mismo, que consigue motivarnos al máximo y que lucha junto a nosotros por conseguir nuestros retos. Pero creo que se han creado unas expectativas alrededor de esta figura realmente difíciles de cumplir en la realidad.
He tenido muchos responsables a lo largo de mi carrera profesional, de todos siempre he sacado algo positivo. Algunos eran más apasionados, otros eras más autoritarios, algunos más paternalistas, otros más anárquicos, otros exigentes, etc. Pero no me he encontrado con ese personaje de ensueño, que se denomina líder. Tengo que decir que yo también he dirigido equipos de trabajo, y tampoco he sido capaz de conseguir esas metas. El listón está demasiado alto.
Se escribe mucho sobre el líder ideal, y no nos damos cuenta de que esta figura idílica, está muy alejada de la realidad. Una de las características de los objetivos es que deben ser medibles y alcanzables. ¿No es contraproducente marcar como objetivo convertirse en líder? ¿Es realmente alcanzable?
Lo que actualmente se le está pidiendo al líder es:
Que sepa Escuchar, es decir, que sepa abstraerse de sus problemas y concentrarse en los de un miembro de su equipo.Es más difícil de lo que parece, tendría que ser capaz de parar, dejar por un momento las presiones, los objetivos y poder hacer un break. No suelen coincidir los tiempos en que una persona quiere hablar, con los tiempos en que una persona puede escuchar.
Que reconozca y fomente el talento en su equipo. Esta es una de las que más me gusta. Hace una semana leía un artículo “Estudio K2014 de gestión de talento y cultura corporativa” que decía que el 90% de los directivos españoles, demandaba que la identificación y gestión del talento en su organización fuese un aspecto relevante. Hablamos de talento, no de fomentar conductas continuistas o buscar personas que digan lo que se quiere escuchar. Es detectar gente que brille en la organización, es decir, personas que en ocasiones tendrán opiniones distintas, que le pondrán a prueba, tendrá que asumir riesgos y apostar fuerte. Si sale mal, como líder tendrá que responder.Todo eso con el único fin de fomentar un talento, que tendrá que dejar marchar cuando más esté brillando.
Que defienda los intereses del equipo de trabajo anteponiéndolo a los suyos. Se supone que un buen líder buscará antes el interés global del equipo que el suyo propio. En decir ¿Pondría en riesgo su retribución? ¿Defendería a un miembro del equipo aún a riesgo de ser penalizado por ello? ¿Asumirían responsabilidades como líder del equipo?.
Que apueste por un crecimiento estable y duradero, por el bien del equipo y de la compañía. No solamente conseguir unos objetivos en el corto plazo. Debería hacer su trabajo pensando en la huella que dejará, en cómo se le recordará.
Que consiga que los miembros del equipo le sigan sin dudarlo, es decir, el equipo tendrá una confianza ciega en él, no dudarán de sus decisiones. Se lo habrá tenido que ganar en mil batallas. Habrá tenido que equivocarse y pedir perdón, no defraudando al equipo, confiando en ellos, explicándoles lo bueno y lo malo, contando con ellos, con su valía, con su experiencia.
Que trasmita energía positiva, que genere un buen clima laboral, con educación y buen sentido del humor. Esa persona debe llevar en su ADN conceptos como conciliación, horario flexible, trabajo desde casa, familia. Dominará técnicas de negociación y resolución de conflictos. Tendrá que conseguir que el equipo se apasione en el trabajo, sacar lo mejor de cada uno, cohesionar a todos los miembros. Donde otros vean problemas el verá oportunidades.
Bueno, ya veis las características de un líder. ¿Es sencillo? ¿Conocéis a alguien así? . Mi duda es ¿nos creará falsas expectativas y frustración el buscar este tipo de personas, si luego descubrimos que no existen?. Os propongo que me dejéis vuestras apreciaciones en comentarios. Un fuerte abrazo.
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“Nunca dude que la gente que Ud. dirige podrá lograr lo que Ud. sueña” –
Benjamin Zander
Algo que ocurre en el lugar de trabajo es que la gente tiende a emular el estilo de liderazgo del jefe, muchas veces este pretende ser el líder, pero en vez de ser líder es un dirigente, es decir, el que dirige, ordena y manda. A medida que desarrollamos nuestras propias habilidades de liderazgo, nos encontramos con nuestro propio estilo, pero a menudo llevamos con nosotros los comportamientos y las habilidades de liderazgo que hemos aprendido de los demás.
“Manifiesto por una cultura más abierta, por una Sanidad pública, por una educación universal… ¿Pero dónde hay un manifiesto donde se promulgue, lo que a mí me motiva de verdad?
Pues AQUÍ está ya.
Un manifiesto en el que se reivindica lo que nos gusta, lo que nos motiva, lo que somos y deseamos en la vida. Un manifiesto para las próxima generaciones en las que se promueve el “Canallismo”, el cual dice que haz lo que te motive, si quieres conseguir algo en la vida, porque si no lo haces, solo obtendrás lo mismo que los demás, una vida de rutina, infelicidad y frustración.
Los canallas nos enfrentamos a la vida en el PRESENTE. Es que no hay otro tiempo verbal para hacerlo. No existe el pasado ni existe el futuro pluscuamperfecto del verbo vivir para un canalla. Los canallas nos enfrentamos a la búsqueda de lo que nos motiva de verdad, desde el ahora, desde el verbo en presente. Y con el poder de que somos nosotros mismos, los ÚNICOS, que tenemos la responsabilidad de encontrar eso que nos ponga solamente de pensarlo.”
“Para llegar a ser un autentico canalla, necesitas de antemano 2 cosas:elegir la opción de ser un “canalla” y esfuerzo. Respecto al esfuerzo, es fácil, tú sabes que si quieres perder kilos de más, tienes que sudar. Punto. Y respecto a la opción de ser un “canalla”, tiene que ir acorde con tus valores. De su boca, sale una palabra constantemente, GRACIAS. Hacen lo que otros no hacen, se hacen preguntas y ponen modo acción. Solamente hace falta: Decisión, Compromiso y Acción, bañada de una esencia de constancia. ”
Aquí hay seis tipos de líderes que no deseamos llegar a ser. Porqué en realidad, aunque les ponga el título de líder, canalla mente hablando no lo serán nunca, sólo serán parte de una jerarquía, la cual ha de cambiar, pero ellos si existen y seguirán existiendo aunque no lo reconozcan, por no decir, poco probable se darán cuenta. Los podemos encontrar de la siguiente forma:
El Jefe que es “el mejor amigo de todo el mundo”.
Este “líder” está demasiado preocupado con las relaciones y cómo no estropearlas. A menudo, una persona realmente encantadora, este jefe descubre que tener conversaciones con demasiada fuerza es difícil de llevar o de mantener, estará de acuerdo con todo el mundo, y es difícil de confiar porque nosotros acabamos de saber que él o ella nos dice lo que queremos oír. Ineficaz en evaluaciones de desempeño, este jefe te deja y te siente siempre con el “si” de forma aguda. Les encanta todo lo que haces, pero en el fondo sabemos que tenemos las áreas de mejora y para mejorar, dado que nosotros sabemos que por mucho que nos vaya diciendo que si, para quedar bien, sabemos que algo podemos fallar, al fin y al cabo no somos perfectos.
El jefe de “seguir las reglas”.
Este “líder” es convencional, regla-atado y burocrático. Reprimiendo la innovación y el crecimiento de nuestro equipo, este jefe se siente seguro cuando él o ella saben que el equipo está “haciendo lo correcto”. Este jefe no toma muchas decisiones, prefiriendo referirse, ceñirse y seguir a las políticas, consulta a otros jefes de su rango jerárquico, o por encima de él, o toma una decisión de grupo cuando hay un consenso. Cuando nosotros trabajamos para este jefe, con el tiempo nuestra unidad y creatividad muere de la muerte por el proceso de “fulminación de equipos, individuos” etc.
El jefe que “nunca nos necesita cuando estamos a su alrededor”.
Este “líder” evita cosas que son difíciles. Las conversaciones difíciles, conflictos, trabajo que es demasiado duro. A menudo es difícil de precisar este jefe a tener una conversación porque tienen una ‘segunda oficina’ en alguna parte (tal vez una tienda de café por la calle) que se retiran para cuando las cosas se ponen difíciles. Este jefe es un procrastinador clásico y bombardea o mejor dicho pasa la pelota minutos antes de que terminemos nuestra jornada laboral, muchas veces nos pide el trabajo porqué lo quiere para ayer, cuando el mismo sabe que ya es tarde.
El jefe “que tiene el poder de disparo de forma tóxica “.
Este “líder” es feliz sólo cuando están a cargo de todo y de todos. A menudo agresivo y antagónicos, son muy críticos, micro gestión en su equipo, socavan y toman crédito. Una señal de advertencia es la ‘oficina de poder “- el mejor, más grande y cubiertas con todos los premios que el equipo ha ganado. Este jefe no usa la palabra “nosotros” y, a menudo se precia a sí mismo en la capacidad de reducir los adultos hasta las lágrimas. Si nosotros trabajamos para este jefe, tendremos la piel como la de un elefante o un alijo de tejidos de dura coraza.
El jefe “ganar a toda costa”.
Este “líder” tiene que ganar. El equipo tiene que ser el mejor en todo, y se alienta a los miembros del equipo para competir agresivamente. Conocido por afirmaciones como “es mejor que me digas quién rellena esto”, “así que sé que uno de vosotros me está disparando”, este líder impulsa una cultura de encubrir errores, culpar a los demás y otra’ apuñalar a su abuela en la parte trasera para salir adelante con su comportamiento.
El jefe “perfeccionista “.
Este “líder” es un purista de la perfección. “Todo tiene que ser por el poder de la razón, o no somos lo suficientemente buenos”. Meticuloso, exigente y difícil de tratar, con este “líder” se crea un clima en el que las personas están muy estresadas porque están tan preocupadas por hacer las cosas bien que no se fijan en la parte importante de sus acciones. Siendo realistas, nadie va a cumplir con los estándares de este jefe establece y él o ella pasa muchas horas los fines de semana con la reelaboración de nuevos planes para hacerlo bien. Curiosamente, a veces este jefe no trata o no ve a cabo las consecuencias de no hacer las cosas bien y sólo lo hace a sí mismo. Esto crea la pereza en el equipo, ¿por qué molestarnos haciendo un gran trabajo cuando sabemos que sólo vamos a conseguir rehacerlo de todos modos? Provoca la falta de productividad.
¿Alguna vez hemos trabajado para uno de estos jefes? Contemos cómo hemos hecho frente a sus habilidades de “liderazgo” pobre.
La seguridad es más que nada una superstición. – Helen Keller
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En la última edición de Leadership Wired nos enfocamos en el Liderazgo de Rudy Giuliani durante los ataques terroristas del 11 de septiembre. Quisiera hacer notar cinco cosas que hacen los líderes en tiempos de incertidumbre, mientras utilizamos el ejemplo de Giuliani durante ese momento crítico.
Sabemos lo que hacen quienes siguen los liderazgos: buscar seguridad, esperanza y tienen una tendencia a paralizarse y a no hacer nada. Pero, ¿qué hacen los lideres en los momentos críticos?.
1.- Estudian a los otros líderes que han actuado exitosamente en momentos similares
Giuliani dejó la TV prendida toda la noche en caso de que los terroristas atacasen de nuevo. Colocó sus botas llenas de barro junto a la cama por si tenía que movilizarse rápido. No iba a dormir. Yaciendo en la cama con los rascacielos explotando una y otra vez en la pantalla de su TV, tomó un libro Churchill, su nueva biografía escrita por Roy Jenkins y fue directamente a los capítulos de la Segunda Guerra Mundial y absorbió las palabras del Primer Ministro, “No tengo nada que ofrecer sino sangre, trabajo, lágrimas y sudor”.
2. Dan esperanza a otros
El 12 de septiembre del 2001 Giuliani dio esta declaración a los medios; “Vamos a resurgir de esto más fuertes de lo que antes éramos. Más fuertes emocionalmente, políticamente y económicamente”. Téngase presente que ese era el mismo día siguiente después de los ataques. Una cosa es decir algo como eso días o semanas después de haber ocurrido y otra cosa es levantarse y decirlo con audacia y de una manera tan inmediata. En el polvo de todas las ruinas e incertidumbre, él encontró la fuerza para expresar esperanza.
3. Suministran compasión
Giuliani fue el Jefe de quienes repartían consuelo, suficientemente fuerte para permitir que su voz se desbordara en pena, compasión y amor. Cuando dijo: “El número de bajas será mayor de las que podemos soportar”, mostró una faceta que la mayoría no había visto antes. Fue triste e inevitable que un desastre de tal magnitud obligara a salir lo mejor de él. El trauma nos obligó a descubrir la ternura que él poseía, nos demostró la bondad que otorgó a las viudas e hijos de los caídos.
4. Mostró coraje a los demás
Antes de que ocurriese el 11 de septiembre, Giuliani tuvo una conversación con su padre sobre coraje y miedo. “Le dije: ¿le tienes miedo a algo?. Y el me dijo:”siempre”. Luego dijo: “Coraje es tener miedo pero debes hacer lo que debas hacer de todas maneras”. Su declaración en una conferencia de prensa apenas unas horas después del ataque estaba llena de coraje: “Nos esforzaremos ahora para salvar a tantas personas como sea posible y para enviar un mensaje de que la ciudad de Nueva York y las Estados Unidos de América son más fuertes que cualquier grupo de terroristas bárbaros. Deseo que el Pueblo de Nueva York sea un ejemplo para el resto del país y del mundo de que el terrorismo no puede detenernos”.
5. Permanecen cerca de las personas para darles seguridad
Sin la presencia del Presidente la mayor parte de ese día, Giuliani se convirtió en la Voz de América. Cada vez que hablaba millones de personas se sentían un poco mejor. Sus palabras estaban llenas de pesar y decisión, inspirando a Nueva York a inspirar a la nación. “Mañana Nueva York va a estar aquí”, dijo. También reaccionó al asalto con compostura -fue punta de lanza de cada uno de los esfuerzos de respuesta de la ciudad, desde ubicar oficiales de policía en cada una de las estaciones del Tren Subterráneo hasta el suministro regular de información al día a los medios- a medida que el impacto de la noticia se extendía a la nación y al mundo.
He tenido liderazgos en momentos de crisis muchas veces –nada comparado a esto- pero he encontrado que cada vez que la gente está insegura y cada vez que está emocionalmente aturdida, lo que necesitan más que nada es la seguridad de la presencia del líder, caminando a través de las multitudes, escuchándolas, alcanzándolas, abrazándolas, cuidándolas, en otras palabras, simplemente diciendo “Estoy aquí, estoy aquí por ti, estoy aquí para servirte, estoy aquí para ayudarte”.
Traducción: Francisco La Salvia E-mail: fls2002@latinmail.com
John C. Maxwell Conferencista Internacional, especialista en Liderazgo, fundador del INJOY Life Club®
Publicado en Liderazgo y Mercadeo. Post original aquí.
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La importancia del rol directivo no es tomar las decisiones más adecuadas sino crear entornos para que estas decisiones sean las adecuadas,
y los nuevos entornos tecnológicos son una oportunidad para ello. La idea más peligrosa para nuestras organizaciones consiste en pretender que las decisiones y la inteligencia de la organización reside en sus directivos, aunque reconozcámoslo, esta es una ilusión bastante generalizada.
En la medida que los procesos de innovación y de toma de decisiones son más sociales y “redárquicos”, el líder debe aprender a olvidar los viejos esquemas mentales que muy a menudo lo situaban como último decisor.
La complejidad del entorno
Los nuevos entornos empresariales demasiado rápidos y demasiado disruptivos hacen que cada vez debamos desconfiar más de la capacidad individual de cualquier persona para hacer frente a esta complejidad y por ello estos procesos serán cada vez más colectivos.
La complejidad e incremento de información que procesan las organizaciones hace que los procesos de gestión de información y de decisión tengan que estar más interconectados y requieran la participación de más personas.
Es necesario establecer procesos de decisión que sean colectivos: dependientes de tienda interactuando con marketing, operarios de montaje interactuando con ingenieros, ingenieros de diseño interactuando con compradores, informáticos interactuando con usuarios en la mejora de un proceso…
Cada vez más el papel de los directivos no es tanto determinar las respuestas, ni decidir, sino priorizar, crear y hacer que funcionen los entornos donde se crean nuevas ideas, se comparte el conocimiento, se interactúa y se toman las decisiones. Es decir, el rol fundamental de los directivos es crear entornos donde se produce eso que se ha denominado inteligencia colectiva, mediante conversaciones mayoritariamente poco ordenadas.
La tecnología es parte de la solución
La creación de comunidades, un grupo de personas que dialogan con objetivos, roles y procedimientos predeterminados, en los aspectos más críticos del negocio suele considerarse la mejor forma de sistematizar estos procesos colectivos.
La tecnología 2.0 y la cultura digital incipiente hacen pensar a algunos que tras “decretar” la creación de una comunidad y una cierta obligatoriedad en la producción de algunos contenidos y conversaciones, se creará conocimiento, aprendizaje y se optimizará la toma de decisiones, pero esto no siempre es así.
Si la tecnología no va acompañada de una nueva cultura de liderazgo, es difícil que este tipo de prácticas tenga el éxito deseado. Incluso en el supuesto de que se hayan elegido bien las herramientas, objetivos, definido los roles y se hayan establecido bien las dinámicas de dinamización, se producen diversos efectos perversos.
El liderazgo tradicional que no desaparece e intenta convivir con el nuevo entorno, sin entender su nuevo rol más complejo y valioso, viviendo con la ilusión de que el líder tiene la obligación de procesar “ingentes” cantidades de información, a veces muy lejana y descontextualizada, y tomar decisiones de forma ineficiente.
Nuevas formas de entender la toma de decisiones
Las nuevas organizaciones requieren unos nuevos valores y comportamientos, entre estos probablemente el más complejo es la nueva forma de generar conocimiento, pero sobre todo decisiones y el papel de líder en este proceso.
El poder de la decisión se busca que se haga en el nivel más cercano a donde se plantea el problema, habitualmente lejano de la pirámide de mando, y por tanto implica dar poder, pero sobre todo el conocimiento para decidir.
La toma de decisiones se debe concebir como un proceso de relación con otras personas de dentro o fuera de la organización, que son capaces de proporcionar la información e interactuar de la forma más adecuada.
La nueva labor del líder es configurar esos nuevos procesos asegurando que las decisiones que se toman han sido generadas con las interacciones más valiosas, con la inteligencia colectiva de la organización.
Este es el nuevo rol del nuevo liderazgo: configurar entornos innovadores, elegir a los mejores nodos de una red, establecer los procesos y promover los valores que permiten que otros tomen las decisiones más adecuadas de forma rápida y exitosa.
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Publicado en Supervivencia Directiva. Post original aquí.
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Una de las emociones que más pueden bloquear a la hora de desarrollar el liderazgo y nuestro “autoliderazgo” es el miedo, con los impactos que puede tener en innovación, seguir mejorando o ante un cambio. Es, asimismo, importante ser conscientes de que el miedo puede ser hacia lo “positivo” y este puede ser más difícil de identificar que el miedo hacia lo “negativo” y, por lo tanto, trabajar sobre él, por la aparente contradicción y paradoja que conlleva (¿miedo al éxito, a la prosperidad, a …?).
Una de las cuestiones que más me sorprendió de mi mísma, fue descubrir mi “miedo al éxito”, entendiendo como éxito, el reconocimiento de mis teorías.
¿Por qué? en mi caso concreto, tengo identificadas 4 causas:
1. Perfeccionismo: Coherencia y compromiso con lo que predico, lo cuál para una persona de mis características, es tremendo y soy humana. La responsabilidad es mucho menor si me muevo en un círculo que me conoce. ¿Solución? mi ego, me humaniza, me hace bajar a tierra:
1. La próxima ocasión, preguntar cuándo es mejor subirla y, en todo caso, subir la presentación por la mañana.
2. Llevar mi habitual hoja de ruta (esquema de los hitos por los que quiero pasar).
3. Si aún así, todo falla, explicarlo y pedir tiempo.
Y un 4º de regalo: otra circunstancia que se puede dar en los webinars.
Compartir la experiencia me ayuda a superar el momento, darme cuenta de que a todos nos pasa y, sobre todo, a sumar más aprendizajes a mi experiencia.
Es una buena vía de aprendizaje, aunque prefiero otras más suaves. La experiencia nos enseña que la CAUTELA, es una buena cualidad a desarrollar, como antesala a la prevención de situaciones potencialmente conflictivas y la base de la cautela se encuentra en la indagación y las preguntas.
2. Ego: el éxito puede hacer ¿subir? el EGO (no tenemos más que ver a lo que sucede con las personas que lo tienen -éxito, en general) y, por experiencia sé, que cada vez que me subo al carro del Ego (complacencia, pensar que he tenido en cuenta todas las variables ..), me encargo de “bajarlo” rápidamente ¿cómo? presentándose Murphy con la posiblidad con la que no había contado (otros nombres para Murphy: Saturno, “mala suerte” …):
Ayer, por ejemplo, fui a comer casa de una amiga. Fui en tren de cercanías. Tengo un bonoticket para una zona concreta y, al llegar a la estación con la hora clavada, ni pregunté y pensé, si no es, me lo cobrarán en el tren y listo. De hecho tuve que hacer trasbordo en Chamartín, hubiera tenido tiempo pero estaba tan convencida que ni me lo plantee.
No había contado con que ahora ya no hay cobradores, sino inspectores y que ponen multa. Salí del tren con una multa.
Y aquí he de decir, que me sorprendió muy agradablemente la inteligencia que mostró y el trato que recibí del inspector. Me puso una multa que yo considero justa e inteligente, para que la próxima vez me acuerde: un poco más de lo que me hubiera costado si hubiese sacado el ticket (y además encantada de salir tan bien librada).
Desde aquí felicito ese tipo de actuación en ese profesional de Renfe de Cercanías.
Aprendizaje añadido, para prevenir hay que PREGUNTAR, no basta con que ellos informen, que seguro por algún lado tenían la información. Si no me llega, he de habituarme a preguntar.
3. Es más cómodo que te guíen: para guiar hemos de ir comprobando (explorando) y descubriendo según se van presentando las circunstancias, las 4 PRs que llamo: Una vez identificado un comportamiento mejorable … PRobar, comPRobar y PRacticar y es muy probable que hasta que das con un comportamiento que te lleve a resultados óptimos, en ese probar y comprobar, te lleves alguna sorpresa y, para que sea lo más agradable posible, la 4ª, PReguntar.
Por eso, considero tan positivo la observación y el preguntar, para descubrir y explorar comportamientos y frases, en mí y en otras personas, que ayudan a abrir puertas al autoliderazgo y poder ir recabando un “manual de referencias comportamentales ante situaciones inesperadas”, que nos faciliten los resultados.
Y, la 4ª, me la dejo para mí.
En resumen:
Miedo y Éxito: es posible tener miedo hacia lo positivo y, a través ese miedo, “hackear” posibilidades de conseguir lo que deseamos, lo cual, a la postre, es lo que cada uno sentimos como éxito.
Identificación y escenarios: este miedo se puede “materializar” en forma de “techo de cristal”, situación en la que una persona se queda “atascada” y no sabe porqué y, una vez que lo sabe, en forma de “Ley de Murphy”.
Recursos internos > Red de seguridad y apoyos: para encauzarlo y superarlo a mí, me ha venido bien identificarlo con nombres y apellidos, para desarrollar los recursos internos y tener “mi red de seguridad” preparada: los apoyos (entendiendo por apoyos la red de personas que nos ayudamos a seguir adquiriendo experiencia, fijando claves de “cautela” y claves de éxito).
Recursos externos: los recursos externos más eficaces para contar con dichos apoyos han sido las preguntas y, acompañándolas, la rectificación, el pedir disculpas y el agradecimiento.
Por supuesto hablo desde mi experiencia, por lo que siempre serán bienvenidas nuevas experiencias, ideas y sugerencias.
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El liderazgo es la función que ocupa una persona que se distingue del resto y es capaz de tomar decisiones para un grupo, equipo u organización, inspirando al resto de los que participan en ese grupo a alcanzar una meta común. Por esta razón, se dice que el liderazgo implica a más de una persona, quien dirige (El Líder) y aquellos que lo apoyen (Los Subordinados) y permitan que desarrolle su posición de forma eficiente.
La palabra liderazgo define a una influencia que se ejerce sobre las personas y que permite incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo común. Quien ejerce el liderazgo se conoce como líder.
Aunque debemos reconocer que existen muchos “Auto-llamados” líderes; que se constituyen a través de “Acuerdos” posicionándose al frente de algún tipo de organizacion.
Existen diferentes estilos de liderazgo:
El líder democrático es aquel que, en primer lugar, fomenta el debate y la discusión dentro del grupo. Después toma en cuenta las opiniones de sus seguidores y recién entonces, a partir de criterios y normas de evaluación, decide.
El líder autoritario, en cambio, es aquel que decide por su propia cuenta, sin consultar y sin justificarse ante sus seguidores.
En cuanto al líder liberal, suele adoptar un papel pasivo y distribuye el poder en su grupo. Por eso no realiza un juicio sobre aquello que aportan los integrantes, a quienes concede la más amplia libertad para su accionar.
Los líderes, utilizan muy a menudo seis estilos de liderazgo, que presentamos a continuación, y son los siguientes:
* El Estilo Coercitivo. El estilo afecta al clima de la organización. La flexibilidad es lo primero en sufrir. La toma de decisión, desde arriba hace que las nuevas ideas nunca salgan a la luz. Las personas sienten que no se les respeta; a su vez las personas se ven anuladas siendo incapaz de actuar por su propia iniciativa, terminan por no se sentirse “dueños” de sus decisiones, y no perciben que su desempeño depende de ellos mismos.
El Liderazgo Coercitivo. También tiene muchos efectos negativos sobre el sistema de recompensa. En el mundo laboral la mayoría de los trabajadores con un buen desempeño son motivados por algo más, aparte del dinero que reciben; buscan la satisfacción del trabajo bien hecho. El estilo coercitivo corroe tal orgullo. Finalmente el estilo, deshace una de las herramientas básicas del líder: motivar a las personas demostrándoles cómo su trabajo encaja en la gran misión que todos en la organización comparten (Predicar con el ejemplo).
* El Estilo Orientativo. Es un liderazgo más efectivo, mejorando notablemente, por ejemplo la claridad. El líder orientativo, es un visionario; motiva a las personas aclarándoles cómo su trabajo cuadra perfectamente en la organización. Las personas que trabajan para líderes con este estilo orientativo, entienden perfectamente que su trabajo es valorado y que realmente importa. El liderazgo orientativo, también maximiza el compromiso hacia los objetivos, y la estrategia efectiva. Un líder orientativo, describe eficazmente su punto final, pero generalmente deja a las personas mucho margen, para averiguar de forma eficaz su propio camino. Los líderes orientativos, otorgan a su gente la libertad para innovar, experimentar, y tomar riesgos calculados en la visión.
* El Estilo Afiliativo. Si el líder coercitivo obliga a una persona a que “haz lo que te digo”, y el orientativo le pide a la persona “ven conmigo”, el líder afiliativo le dice a la persona “las personas son lo primero”. Este estilo de liderazgo gira en torno de las personas – quienes lo emplean, valoran al individuo y sus emociones por encima de las tareas y los objetivos. El líder afiliativo, se esfuerza enormemente para construir una relación de lo más armónica. Gestiona a través del desarrollo de lazos afectivos, para luego recoger los ansiados resultados de este planteamiento, principalmente porque genera una fuerte lealtad. Posee flexibilidad, permitiendo que los hábitos de innovación, y toma de riesgos se desarrollen a plenitud.
* El Estilo Participativo. Al invertir tiempo obteniendo ideas y el apoyo de las personas este líder, fomenta la confianza, el respeto y el compromiso de su grupo. El líder participativo incrementa notablemente la flexibilidad y la responsabilidad.
A pesar de ello, el estilo participativo tiene inconvenientes: Una de las consecuencias más negativas pueden ser las reuniones interminables en donde se dejan reposar ideas constructivas, el consenso se resiste a las nuevas ideas, y el único resultado visible es la fijación de fechas de más reuniones. Algunos líderes participativos utilizan este estilo para evitar hasta donde sea posible la forma de tomar decisiones cruciales.
* El Estilo Imitativo. Como el estilo coercitivo, el estilo imitativo forma parte del repertorio de un líder, aunque se debe moderar su uso. En el fondo, las bases del estilo imitativo parecen admirables. El líder fija estándares de desempeño extremadamente altos y los ejemplifica. Lidera desde la presión; en la cual si no cumplen cabalmente con sus expectativas, los irá reemplazando paulatinamente, con personas más capaces.
De hecho, el estilo imitativo, termina destruyendo el clima de un equipo. Muchos se sienten abrumados por las exigencias imperiosas de excelencia del líder. Al mismo tiempo se presenta un quiebre en la confianza en donde, además la flexibilidad y la responsabilidad desaparecen.
* El Estilo Capacitador. Los líderes capacitadores, ayudan notablemente a sus liderados a identificar sus puntos fuertes y débiles, y los ligan a sus expectativas personales, Animan a sus seguidores a establecer objetivos claros, y a largo plazo, y les ayudan a crear un plan de acción para lograr llegar a ese fin primordial. Para llevar a cabo estos planes, establecen acuerdos con respeto a su rol y responsabilidad, dando orientación y haciendo devoluciones “feed back”.
De los seis estilos, el capacitador es el que se utiliza con menos frecuencia. Sin embargo, quienes ignoran este estilo están lamentablemente perdiendo la oportunidad de utilizar una herramienta muy potente y efectiva; su impacto sobre las personas y su desempeño es totalmente positivo.
El Liderazgo y el Ego
De que se trata?
Es la lucha por trascender al propio “yo”, centrarse en la misión, poniéndola por encima de las ambiciones personales y, a su vez, fomentar el liderazgo de los colaboradores, sin miedo a que esto pueda significar una pérdida de poder o de autoridad. De hecho, el efecto de impulsar el liderazgo de los colaboradores es más bien el contrario: refuerza el propio liderazgo personal y robustece la consistencia de todo el equipo.
Se trata de la lucha por el control del ego personal, algo que deben practicar constantemente todos aquellos directivos y mandos que ejercen en las organizaciones una posición de liderazgo.
La perseverancia en la batalla personal contra el ego, que puede manifestarse de diferentes maneras a lo largo de la vida del directivo, es una constante en el ejercicio del liderazgo centrado en la misión.
El ego es como la niebla. Mientras más nos preocupamos por satisfacer nuestro amor propio, la niebla se vuelve más densa y repercute tanto en nuestra eficacia como en la competitividad de la empresa. En cambio, si nos orientamos hacia los demás, la niebla se disipa, logrando mirar con más atención el entorno exterior de nuestro desarrollo
Si no miramos con atención el entorno, difícilmente podemos llegar a nuestro destino. Es como conducir un auto con los ojos vendados. En cualquier momento se corre el riesgo de colisionar con nuestros propios impulsos y generar un terrible accidente
Una de las claves para ejercer el liderazgo es romper las cadenas del ego, pues nos atan a nosotros mismos. Peter Drucker afirma que uno de los factores que determinan la eficacia de un ejecutivo es que piensan y dicen “nosotros” en vez de “yo”. Efectivamente ésta es la postura que debemos tomar s pretendemos convertirnos en líderes.
Se Cuenta que un águila estaba asentada en el pico de un peñasco esperando por la llegada de las liebres. Más la vio un cazador, y lanzándole una flecha le atravesó su cuerpo. Viendo el águila entonces que la flecha estaba construida con plumas de su propia especie exclamó: ¡Qué tristeza terminar mis días por causa de las plumas de mi especie!
Tal como en la historia, el águila quiso ser un líder a costa de los demás y por ello sacrificó su propia vida. Puede que, por querer obtener beneficios de todo aquello que nos rodea; sin importar las consecuencias, pensando que, “el fin justifica los medios”. Ejerciendo de alguna manera la dominación a los demás, por imposición de la fuerza y/o por presión; determinemos así un ineludible y doloroso final; unicamente como consecuencia de satisfacer y alimentar nuestro ego?
No debiéramos permitir que este famoso ego nos prive la libertad de servir a los demás y de ob-tener una mirada de verdaderos líderes.
La influencia de Maquiavelo.
Esta reflexión me trajo a la memoria a Nicolás Maquiavelo; quien expresó en un pensamiento: “Más vale ser temido que amado”.
Es ‘MAQUIAVELISMO’: Aprovecharse de todo lo que hacen los demás (un líder maquiavélico, guarda distancia emocional sin comprometerse con la conducta de los demás, o ni siquiera la suya propia).
La conducta ‘maquiavélica’, es propia de aquellas personas que actúan con astucia y doblez, se basa en las teorías políticas del escritor italiano. Cuáles son los rasgos de los maquiavélicos?
Táctica:
“Una mentira inocente a menudo es buena”.
Opinion sobre las personas:
“La mayoría de las personas no saben realmente lo que es mejor para ellas”.
Moralidad:
“La falsedad en la guerra es encomiable y honorable”.
Nuevos pensamientos- nueva visión
Si planteamos como válida la comparación de las ideas de Kotter con las aportadas por Peter Senge en La Quinta Disciplina, encontramos que Senge se refiere a las organizaciones que quieren aprender para adaptarse a un entorno altamente cambiante, para lo cual requieren lideres con “visión sistémica”, con “modelos mentales abiertos” y dispuestos al diálogo permanente con el fin de alcanzar “visiones compartidas” que permitan alinear la acción a propósitos comunes.
Kotter afirma que el liderazgo ya no puede ser ejercido por una sola persona, debido a la complejidad misma y de sus situaciones, necesitándose el concurso de otros y teniendo para ello una visión integral de lo que se quiere hacer y ofrecer dentro de un entorno de cambio constante.
Como liderar libre-mente
Hay pasos útiles para observar nuestro ego, ese que a veces salta, se enoja y elige preservarse aún a costa de deteriorar cualquier relación. Creo que en estas épocas y cada vez más, debemos ser capaces de basarnos en cosas más profundas que el ego, encuentros que vayan más allá de las etiquetas o juicios personales. ¿Cómo? con la practica del amor. Ese que se dá sin pedir nada a cambio, el que no intenta cambiar al otro, ese que trata de comprender el punto de vista del otro. Ese que se relaciona con el ser, más que con el parecer…
“Este es el punto” donde el comprender que todos somos uno, puede ser una gran transformación… y proyectarnos cambiando actitudes.
¿Somos conscientes de ello? o ¿Aún creemos en dividir para reinar? ¿Aún apostamos a los liderazgos por acuerdos? a las denominadas camarillas?
En un mundo que cambia día a día, este tipo de Líderazgo sin dudas , es obsoleto.
El liderazgo hoy día, es un tema que sigue en el tapete de las decisiones de cualquier organización o grupo de humanos que orbita en la búsqueda del bienestar y de los intereses comunes.
Terriblemente nos cuesta cambiar; no queremos, no lo queremos en absoluto. El ego se aferra. El ego negativo sabe que debe estallar para que nosotros cambiemos y no está dispuesto a hacerlo…
Dice Marianne Costa que “queremos mejorar, pero no cambiar, ya que cambiando morimos a lo que éramos”. El ego se resiste a todo lo que huela a muerte. Cuando decimos, “quiero mejorar”, se trata de una trampa, en realidad decimos “me quedo igual con algún tipo de remiendo”.
En esta dinámica, la pregunta sería; si todos desde un supuesto, sabemos que “la gracia no es ganar el juego; que el gusto y la belleza está en el jugar”. Me pregunto; será tan profunda esta ceguera? Ceguera que nos tapona de tal manera que no nos permite ditinguir , darnos cuenta y aceptar , para accionar hacia una transformación que nos lleve al bien-estar, donde dejemos de mirar el propio ombligo; las conveniencias, las llamadas ansias de poder. Y de una vez por todas , poner en jaque los modelos mentales;las certezas y de una animarse y soltar amarras. Abandonar las justificaciónes y poner en cuestion aquello que se hizo, lo que se está haciendo y dejando a la posteridad, como consecuencia de ese in-accionar? Nunca encontraremos las respuestas adecuadas, si no somos capaces de formular las preguntas apropiadas.
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Los tiempos están cambiando, quizá hayan cambiado ya para siempre y sea muy cierto eso de que bajo cierta perspectiva nuestra situación no tiene nada de crisis transitoria sino de una profunda redefinición de las claves sobre las que se apoya la evolución de la economía.
Una de las vertientes dentro de estas nuevas formas de concebir el liderazgo es la resonancia, un sorprendente concepto de Boyatzis. Resonancia quiere decir que hay una sintonía entre el líder y la gente que le rodea. Que los mismos ecos resuenan en unos y otros dentro de un estado de ánimo en general positivo. Que el equipo está sincronizado a nivel emocional con quien les guía.
Si recordamos algunas de las personas que a nuestros ojos han sido buenos líderes enseguida encontraremos que por debajo de razonamientos y argumentos hay un impulso que nos une a esas personas, casi una sensación. Es un lazo casi instintivo que está basado en capas de nuestra conciencia que no percibimos. Los líderes resonantes, según parece mostrar la investigación, provocan un patrón de activación y desactivación en las áreas cerebrales de sus colaboradores que es completamente diferente al que producen los líderes disonantes.
Esto no debe sorprender porque el liderazgo no es ni una moda ni un descubrimiento moderno, y ni siquiera pertenece exclusivamente al campo de las organizaciones. Siempre ha habido alguien en quien confiar y a quien seguir. Incluso los monos de los que venimos tenían sus líderes. Por tanto las claves y lecciones sobre el liderazgo están grabadas en nuestra anatomía más profunda.
El liderazgo de verdad conecta con lo que en el fondo somos.
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Hay importantes —valiosos— mensajes que hacer llegar a los directivos en conferencias, libros, seminarios y másteres, relacionados con la excelencia funcional y la competitividad de las empresas en una economía global, acaso incluyendo el auténtico significado de la responsabilidad social, el capital humano, la calidad, la estrategia, la innovación, la gestión del conocimiento… Los hay diversos, sí, pero se viene hablando sobre todo, o con demasiada frecuencia, del liderazgo. Se engrandece la figura del directivo-líder, a veces mediante un inicuo empequeñecimiento de la de los trabajadores.
Todos los días leemos en la prensa algunas noticias acerca del liderazgo. Tienen títulos muy diversos como “las 7 características del buen líder”,”Comunidad de liderazgo”, “Competencias del líder”, “Líder y equipo” la mayoría son muy inspiradores.
En la última edición de Leadership Wired nos enfocamos en el Liderazgo de Rudy Giuliani durante los ataques terroristas del 11 de septiembre. Quisiera hacer notar cinco cosas que hacen los líderes en tiempos de incertidumbre, mientras utilizamos el ejemplo de Giuliani durante ese momento crítico.
y los nuevos entornos tecnológicos son una oportunidad para ello. La idea más peligrosa para nuestras organizaciones consiste en pretender que las decisiones y la inteligencia de la organización reside en sus directivos, aunque reconozcámoslo, esta es una ilusión bastante generalizada.
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