Olvídate del carisma: las verdaderas claves del liderazgo

Últimamente sólo se habla de la importancia del carisma para convertirse en un líder destacado. Sin embargo, los grandes líderes de la historia empezaron siendo personas poco carismáticas. John F. Kennedy aburría en sus discursos cuando se presentó como congresista por Massachussets, por no decir que hay vídeos de los inicios de la carrera política de Obama en los que no percibimos capacidad de inspirar alguna. Otra anécdota: cuando empezó, Obama era bastante malo dando discursos y algún asesor le recomendó que hiciera bromas sobre su nombre para transmitir proximidad a las personas. El resultado fue que el chiste elegido (“No, no me llamo Alabama”) no hacía gracia alguna y Obama era percibido como un hombre académico incapaz de transmitir ninguna idea y no dotado para ser un líder.

Queda claro que el carisma no lo es todo. Pero, entonces, ¿qué lo es?

Seth Godin, uno de los gurús del marketing más influyentes de la actualidad, nos desvela los verdaderos secretos del liderazgo en su último libro: “Tribes: We need you to lead”.

Según Godin, un líder no se define por su carisma, sino por su capacidad “de decirles a los demás qué deben hacer y ayudarles a que lo hagan”. En su último libro, Tribes: We need you to lead us, Godin expone que “la mayoría de las personas sólo están centradas en conseguir sus propios intereses, pero todo el mundo quiere pertenecer a un grupo determinado, quiere que este grupo lo reconozca como importante, quiere hacer cosas en este grupo y quiere que lo echen de menos si no está en el grupo”. Dicho de otro modo: la gente está harta de hacer lo que los demás le dicen que haga, de conformarse, de estar instalados en rutinas (de hacer “sheepwalking”, como lo llama Godin). La gente quiere participar en algo que les dé sentido y en donde se puedan sentir importantes.

Por ello, la misión del líder es descubrir a la gente dónde puede ser importante, aportar una causa en la que la gente crea y ayudar a tus seguidores a qué hagan cosas para esta causa y se sientan útiles.

Sencillo, ¿no?

Para “facilitar” el trabajo de convertirse en líder, Seth Godin aporta algunos consejos:

1. Llega el primero (“Get there first”): o, dicho de otro modo, busca algo que no se esté haciendo. Google es un líder porque aprovechó un nicho (el de los buscadores) que los gigantes del momento (Yahoo, por ejemplo) no consideraban como importantes. Godin también llama a esto “actuar en los márgenes”.

2. No empieces por oponerte a algo, crea algo: la gente ya está harta de estar cabreada todo el rato, de tener miedo, de estar enfrentada. La gente quiera algo que sume, no que reste. Por tanto, no te enfrentes a nada, no crees mayor malestar. Genera ilusiones por algo. ¡Siempre en positivo!

3. Empieza por un “micromovement”: cuando Obama llegó a Chicago no era nadie. En serio: no lo conocía nadie, tan sólo era un estudiante más recien graduado en Columbia y encima se dedicaba a algo llamado “community organizing”. Pero aprovechó algo que los demás no hacían: trabajar en la reconstrucción de barrios y en el fortalecimiento de comunidades, y empezó a conocer a gente y a inspirarlos. De este “community organizing” en el que participaban apenas unas diez personas se gestó uno de los líderes más importantes del mundo. Tú también puedes: crea algo (un blog, una newsletter, escribe algo…), implícate en algo (ONGs, asociaciones…) y empieza a crear tu “micromovement”.

4. “Help your tribe sing”: uno de los mayores secretos del liderazgo es hacer que la gente se sienta útil y que pueda participar activamente en un grupo. Hazles hacer cosas, muchas cosas, cuantas más mejor. Y luego valora este trabajo y felicita a las personas que lo han hecho. Haz que las personas se conozcan entre sí y déjales tomar la iniciativa. Recuerda: todo el mundo quiere participar en un grupo donde se le considere importante.

5. Se trata de inspirar, no de instruir: todos recibimos órdenes a diario, todos hemos tenido jefes que nos trataba de “aleccionar” sobre cómo se hacían las cosas (si te aleccionaban bien o mal, o te daban margen de maniobra para opinar es otra cosa, claro está). La gente no quiere que lo traten como si tuviera tres años. Todos queremos que nos inspiren porque cuando estamos inspirados realmente somo útiles y hacemos contribuciones.

6. Trata a la gente con respeto, ¡siempre!: No des lecciones, aprende de la gente. De todo el mundo se aprende algo. Genera conversaciones, deja que la gente tome iniciativas propias. ¡Valora a la gente!

7. No te agobies por el carisma: el carisma no te convierte en líder, el liderazgo te da carisma.

Y sobre todo, conviértete en un líder cuando realmente tengas algo en lo que creas. Si no te apasiona nada, nunca transmitirás confianza a los demás y nunca lograrás inspirar. Recuerda: “Leadership is creating change you believe in” (el liderazgo es crear los cambios en los que crees).

Fuente: Comunicación Política. Post original aquí.

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Incrementar la productividad y promover a las personas (Segunda y última parte)

Por: Mariano Ramos Mejía

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Terminábamos nuestro post anterior con estas palabras: “si consideramos a los propios gerentes es claro que concurren a la organización con sus objetivos individuales, al igual que todas las personas, pero dado que su trabajo consiste en ejercer liderazgo sobre su equipo, pueden darse distintas situaciones en las que a pesar de alcanzar el éxito en el proceso, el mismo no sea eficaz, porque no está cumpliendo con los objetivos de la organización, sino con los suyos propios.”

En efecto, si el líder del grupo consigue que el individuo o grupo sobre el que ejerce ese liderazgo, se comporte de la forma que el ha establecido, puede decirse que ha tenido éxito, pero solamente cuando ese individuo o grupo siente la disposición para cumplir con dicho comportamiento, y lo incorpora como propio, puede decirse que el proceso se ha cumplido de manera eficaz. En este caso la eficacia se basa en el consentimiento de los seguidores con su líder, en el respeto que siente por él y con la identificación de las metas del líder con las suyas propias. Este gerente ha dedicado bastante tiempo a la comunicación, a intercambiar información y documentación, y a la administración de su factor humano.

El liderazgo será ineficaz, por otro lado, si está basado primordialmente en el poder ocasional que detenta el líder, y por lo tanto en la concesión de premios y castigos que estén en sus manos. Este liderazgo es solamente temporal, y desaparece cuando el supuesto poder del líder desaparece. A corto plazo puede aparecer como exitoso, pero deja huellas no deseadas en la organización, dado que solamente se basa en la fuerza y la gente podrá desconfiar en el futuro de otras tentativas de liderazgo. Este tipo de gerentes en general dedica su tiempo y esfuerzo en armar redes de relaciones dentro y fuera de la empresa, enfatizando su poder personal. Hace política, antes que administrar.

Sin embargo, tradicionalmente y en forma aún muy generalizada en nuestros países, se visualiza al líder como alguien que sabe y manda, y se piensa que su función principal es dar órdenes para que otros las obedezcan. Este criterio tradicional de uno que manda y muchos que obedecen se agudiza en aquellas situaciones donde el retraso educativo y cultural, hace que las personas carezcan de criterios propios sobre las distintas situaciones y requieran individuos carismáticos que los conduzcan, dominando e influyendo sobre ellos. Precisamente, al confundirse liderazgo con carisma, se piensa que “los líderes nacen”, que “se necesitan conductores”, y por lo tanto es una habilidad que no posee el común de las personas, ni puede aprenderse o desarrollarse.

De esta incorrecta visión del liderazgo surgen las organizaciones empresariales, políticas y sociales que lamentablemente vemos a menudo: centralizadas, con concentración de información, que se oculta y no se comparte, las famosas organizaciones verticales y autoritarias, que normalmente generan baja productividad, desalientan la iniciativa y la creatividad de las personas, y se traducen en estructuras rígidas y burocráticas, totalmente impermeables al cambio o a otra forma de pensar que no sea la “revelada por el Jefe”

El verdadero liderazgo surge en realidad cuando se dan relaciones significativas de respeto entre las personas, cuando éstas permiten que sobre la base de esas relaciones se ejerza influencia sobre ellas y se profundiza cuando esa influencia se traduce en aunar verdaderamente las distintas personalidades detrás del logro de un objetivo que les es común.

De todo lo expresado, podemos decir que el tipo de gerente que la organización debiera desarrollar es aquel que pueda alcanzar el éxito de manera eficaz, consiguiendo además un apropiado equilibrio entre la actividad de relacionarse y hacer política, haciendo el trabajo correcto determinado por los objetivos organizacionales, y que incorpora el desarrollo del talento y la iniciativa de los miembros de la empresa.

El verdadero dilema surge de que cómo los gerentes reciben sus ascensos de acuerdo con variables de corto plazo, cómo las relacionadas con la producción y las ganancias, pueden desentenderse de las metas de largo plazo, tales cómo el desarrollo de la organización en el tiempo. Este dilema presenta la paradoja de que si bien se obtienen resultados en el corto plazo, que permite que los gerentes sean promovidos, sus sucesores pueden encontrarse con problemas en la motivación de las personas que se encuentran reprimidas y que afectaran necesariamente su productividad en el futuro.

La organización debe diseñar un sistema que premie a los gerentes eficaces dado que de esa forma aumentará su capacidad de competir y destacarse en entornos cambiantes, al desarrollar la visión compartida de sus integrantes. Esto implica pasar de una mentalidad de mando y control a un ambiente de responsabilidad y apoyo.

Uno de los aspectos fundamentales en este modelo de organización es la posibilidad de compartir información y conocimientos con todos. Quienes tienen información se ven obligados a actuar con responsabilidad. Al contar con la información las personas pueden entender claramente la situación a la que enfrentan.

Todo esto crea confianza en las personas que integran la organización y derrumba con el modo de pensar basado en las jerarquías, y en el ocultamiento de la información como forma de dominar a esas personas. Al compartir información todos procuran que las cosas salgan bien, y se promueve la innovación al ampliarse las oportunidades de aprendizaje.

Aún cuando muchas de nuestras organizaciones estén lejos de este modelo, que por otra parte, representa la clave del éxito y el crecimiento de las principales organizaciones en el mundo, vale la pena procurar el cambio. Con el aumento de la información en poder de las personas daremos lugar a una sociedad mas instruída, mas creativa y mas innovadora, que pueda ser menos conducida y que viva mas feliz. Vale la pena.

¡Agradecemos sus opiniones, puntos de vista y experiencias personales en los comentarios a este post!

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Los 7 errores del gobernar y controlar

Por Andrés Schuschny

  • 1. Pensar que se obtiene lo que se mide, ignorando el contexto, la complejidad tácita o las intencionalidades múltiples y latentes que existen en los subsistemas intervinientes.
  • 2. La búsqueda de resultados basados en la medición y las metas cuantitativas pueden hacer que la gente se torne en demasiado cómoda. Es fácil alcanzar un objetivo explícito, lo que te pone en la zona de confort.
  • 3. Tener una visión mecánica. Por su propia naturaleza, da lugar a la deshumanización de las relaciones y de sus impactos sobre la sociedad a la que te diriges.
  • 4. Se dilapidan enormes cantidades de recursos sólo en la gestión de los sistemas de medición. No abuses de ellos.
  • 5. Pensar que se pueden resolver cuestiones de manera idealista, esto es: “a prueba de fallas” en lugar de permitir un diseño en el que los sistemas evolucionen por su propia naturaleza.
  • 6. Reorganizar puede ser la excusa de un fracaso no aceptado. A veces es importante asumirlo y no perder el tiempo de algo cuyo futuro está sepultado.
  • 7. Bloquear la comunicación multidireccional. Irónicamente, los que suelen jugar el “jueguito de la discrecionalidad informativa“, es decir, los que están en los mandos medios, terminan inmunizados de la realidad: dejan de recibir la información que necesitan para conocerla.

¿Qué otros errores identificas?

Publicado en Humanismo y Conectividad. Post original aquí.

 

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Incrementar la productividad y promover a las personas (Primera Parte).

Por Mariano Ramos Mejía

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El incremento de la productividad, es decir en la cantidad y calidad del trabajo desarrollado por una organización, tiene dos facetas claramente diferenciadas:

a) la eficacia de la operación, que significa el cumplimiento y la consecución de los objetivos de la empresa, y

b) la eficiencia, que incluye la definición los costos de los insumos necesarios para alcanzar esos objetivos, incluyendo los asociados a la utilización del factor humano.

La responsabilidad de los gerentes que son quienes conducen el proceso es básicamente la de realizar el trabajo que hay que hacer para cumplir con los objetivos de la organización, con la gente y por medio de la gente, de manera que pueda medirse su rendimiento por los resultados alcanzados.

En opinión de Peter Drucker “la eficacia constituye los cimientos del éxito, es la condición mínima para sobrevivir después de haber triunfado. La eficiencia consiste en hacer correctamente las cosas. La eficacia es hacer las cosas correctas”.

No hay duda que todo lo mencionado hasta ahora tiene como finalidad el cumplimiento de los objetivos, y la frase del maestro es clara: si se quieren hacer las cosas correctamente, deben perseguirse los objetivos definidos. Comportándonos con eficiencia podríamos estar haciendo bien… las cosas que no deberíamos hacer. Algunos autores han llegado a visualizar la organización cómo una “intrincada red de objetivos, individuales, grupales y organizacionales”. Analicemos cada uno de ellos:

a) Los objetivos individuales, son propios de todos los seres humanos, y existen aún en los casos en que no los declaren abiertamente o tengan alguna dificultad para enunciarlos. Dónde hay vida, hay objetivos, aunque sean mínimos objetivos de supervivencia. Este tipo de objetivos forma parte de la naturaleza de cada ser humano, por lo tanto existe antes que la organización, y cada uno de los individuos que llegan a ella los traen consigo. Cubren todos los aspectos enumerados por Maslow en su Pirámide de Necesidades, (fisiológicas, de seguridad, de aceptación y afecto, de respeto y reconocimiento, y de autorrealización). Estos objetivos son confrontados por las personas con los valores ofrecidos por la organización, en el proceso de conciliación de expectativas que se realiza al comienzo de la relación pero se repite y se justifica en diferentes instancias posteriores. De la misma forma, la organización debe verificar que los objetivos individuales no se contrapongan o entren en conflicto con los suyos, ya que de no hacerlo así, está cultivando la posibilidad de conflictos posteriores.

b) Los objetivos grupales, que surgen del encuentro entre personas que encuentran coincidencia de ideas y preferencias. Este tipo de objetivos existe cuando dos o mas personas se ponen de acuerdo en algo, y por lo tanto pueden también existir en forma previa a la organización. Toda comunidad de intereses, culturales, sociales, religiosos, deportivos o de cualquier otro tipo, existe fuera de la empresa, y los individuos que concurren a ellas también los llevan consigo, encontrándose y relacionándose dentro de la empresa con otras personas que los comparten. Estos objetivos grupales son positivos en la medida que la empresa cultiva el respeto por la diversidad, con lo que los individuos nuevamente pueden alinear sus objetivos con los de la organización, y aportar a la misma sus puntos de vista y sus ideas. Pero cuando tienen como base el agrupamiento por sectores de acuerdo a su perfil o formación, en oposición a otros grupos pueden presentar dificultades potenciales que deben ser resueltas. El desarrollo de grupos tales como “nosotros los de administración (o ventas, o producción, o el sector que se trate)”, o “nosotros los vendedores, (o los ingenieros, o los administradores, etc)” tienden a restar efectividad al desarrollo de una Visión Compartida de la organización, y es función de la gerencia ampliar esa visión, incentivando el intercambio de conocimientos, puntos de vista y culturas diferentes, y favoreciendo distintas miradas sobre el problema.

c) Los objetivos organizacionales, con los que comenzábamos esta nota, no existen fuera del marco de la empresa, y dado que involucran no solamente los recursos físicos de la misma, sino también los intelectuales, deben ser consensuados. Esta búsqueda de consensos es precisamente el proceso de planeamiento de las organizaciones, conducido por la gerencia, con mayor o menor participación de todos los individuos que intervienen en el mismo, según cada caso. Pero lo importante es tener claro que debe aspirarse a que la organización a través de sus integrantes, se encuentre claramente alineada hacia sus objetivos, y que esto ocurre cuando los objetivos individuales y los grupales encuentran su satisfacción en ese proceso.

Ahora bien, si consideramos a los propios gerentes es claro que concurren a la organización con sus objetivos individuales, al igual que todas las personas, pero dado que su trabajo consiste en ejercer liderazgo sobre su equipo, pueden darse distintas situaciones en las que a pesar de alcanzar el éxito en el proceso, el mismo no sea eficaz, porque no está cumpliendo con los objetivos de la organización, sino con los suyos propios.

(Continúa en este post)

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Con los ojos brillantes

Reproducimos el post de Anna  Cabañas en su blog Amb lletra de pal. Magnífica elección para ilustrar la figura del Liderazgo y las condiciones personales que debería tener un líder.

“Una de las características de un líder es que no duda,
ni por un momento, de la capacidad de las personas que dirige
para percibir lo que sea que él esté soñando”
–Benjamin Zander

He aquí, una excepcional lección musical sobre liderazgo, visión, pasión, comunicación interpersonal y alguna que otra premisa vital. Resulta imposible añadir nada más a las delicadas palabras y notas de Benjamin Zander. Les dejo Con los ojos brillantes.

 

Publicado originalmente en Amb lletra de pal. Post original aquí.

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Primer Pilar: El Liderazgo

Por Mariano Ramos Mejía

Los siete pecados del liderazgo según Gandhi:

Riqueza sin trabajo, Placer sin conciencia,

Conocimiento sin carácter, Comercio sin moralidad,

Religión sin sacrificio, Política sin principios

Ciencia sin humanidad

El primero de Los Siete Pilares del Pensamiento Estratégico es el Liderazgo.

Este pilar adquiere especial importancia en el marco del reconocimiento generalizado de que las ventajas estratégicas de una compañía se alcanzan especialmente por la calidad de sus Recursos Humanos. Y dentro de los recursos humanos de una empresa, el que resulta mas escaso es, precisamente, el liderazgo.

Un liderazgo que sea consciente de sus fortalezas y debilidades, que sepa interpretar las oportunidades, evaluar los riesgos y controlar las amenazas.

Se entiende por Liderazgo la voluntad capaz de coordinar los recursos, las voluntades y las inteligencias, conduciéndolas equilibradamente para alcanzar los Objetivos. Este concepto implica precisamente esa voluntad (nunca voluntarismo), esa fe y confianza en la consecución del resultado esperado. Pero también necesita del equilibrio, que consiste en el poder de dirigir captando las distintas controversias que se presenten en el grupo con amplitud de criterio, conduciendo a las personas y tomando decisiones.

Quiero que se preste especial atención a esas dos características particulares que definen un liderazgo efectivo: La voluntad, que hace que todo se deslice y resuelva los hechos y circunstancias de la vida cotidiana, y el ejercicio de un poder basado en el respeto de los demás y en la orientación al objetivo final.

El líder del que estamos hablando tiene como particularidad el dominio de sí mismo y una firmeza de voluntad que trasciende las circunstancias favorables o desfavorables que le toque atravesar. La característica de la voluntad es el llegar a un fin por todos los medios posibles, es decir, mantener en acción la mente hasta encontrar el sendero que conduce a la meta.

Sin embargo, hay otro factor que considerar, y es el papel que se le asigna en las organizaciones a la productividad de la operación y su mejoramiento.

El incremento de la productividad, es decir en la cantidad y calidad del trabajo desarrollado por una organización, tiene dos facetas claramente diferenciadas:

  1. la eficacia de la operación, que significa el cumplimiento y la consecución de los objetivos de la empresa, y
  1. la eficiencia, que incluye la definición los costos de los insumos necesarios para alcanzar esos objetivos, incluyendo los asociados a la utilización del factor humano.

La responsabilidad de quienes conducen el proceso (ya sea un emprendedor, un empresario o un gerente) es básicamente la de realizar el trabajo que hay que hacer para cumplir con los objetivos de la organización, con la gente que la conforma y por medio de las acciones de esa gente, de manera que pueda medirse su rendimiento por los resultados alcanzados.

En opinión de Peter Drucker “la eficacia constituye los cimientos del éxito, es la condición mínima para sobrevivir después de haber triunfado. La eficiencia consiste en hacer correctamente las cosas. La eficacia es hacer las cosas correctas”.

No hay duda que todo lo mencionado hasta ahora tiene como finalidad el cumplimiento de los objetivos, y la frase del maestro es clara: si se quieren hacer las cosas correctamente, deben perseguirse los objetivos definidos. Estar focalizado hacia los objetivos de la organización, estamos comportándonos con eficacia. Comportándonos con eficiencia podríamos estar haciendo bien… las cosas que no deberíamos hacer. Algunos autores han llegado a visualizar la organización cómo una “intrincada red de objetivos, individuales, grupales y organizacionales”. Analicemos cada uno de ellos:

  1. Los objetivos individuales, son propios de todos los seres humanos, y existen aún en los casos en que no los declaren abiertamente o tengan alguna dificultad para enunciarlos. Dónde hay vida, hay objetivos, aunque sean mínimos objetivos de supervivencia. Este tipo de objetivos forma parte de la naturaleza de cada ser humano, por lo tanto existe antes que la organización, y cada uno de los individuos que llegan a ella los traen consigo. Cubren todos los aspectos enumerados por Maslow en su Pirámide de Necesidades, (fisiológicas, de seguridad, de aceptación y afecto, de respeto y reconocimiento, y de autorrealización). Estos objetivos son confrontados por las personas con los valores ofrecidos por la organización, en el proceso de conciliación de expectativas que se realiza al comienzo de la relación pero se repite y se justifica en diferentes instancias posteriores. De la misma forma, la organización debe verificar que los objetivos individuales no se contrapongan o entren en conflicto con los suyos, ya que de no hacerlo así, está cultivando la posibilidad de conflictos posteriores.
  1. Los objetivos grupales, que surgen del encuentro entre personas que encuentran coincidencia de ideas y preferencias. Este tipo de objetivos existe cuando dos o mas personas se ponen de acuerdo en algo, y por lo tanto pueden también existir en forma previa a la organización. Toda comunidad de intereses, culturales, sociales, religiosos, deportivos o de cualquier otro tipo, existe fuera de la empresa, y los individuos que concurren a ellas también los llevan consigo, encontrándose y relacionándose dentro de la empresa con otras personas que los comparten. Estos objetivos grupales son positivos en la medida que la empresa cultiva el respeto por la diversidad, con lo que los individuos nuevamente pueden alinear sus objetivos con los de la organización, y aportar a la misma sus puntos de vista y sus ideas. Pero cuando tienen como base el agrupamiento por sectores de acuerdo a su perfil o formación, en oposición a otros grupos pueden presentar dificultades potenciales que deben ser resueltas. El desarrollo de grupos tales como “nosotros los de administración (o ventas, o producción, o el sector que se trate)”, o “nosotros los vendedores, (o los ingenieros, o los administradores, etc)” tienden a restar efectividad al desarrollo de una Visión Compartida de la organización, y es función de la gerencia ampliar esa visión, incentivando el intercambio de conocimientos, puntos de vista y culturas diferentes, y favoreciendo distintas miradas sobre el problema.
  1. Los objetivos organizacionales, con los que comenzábamos esta nota, no existen fuera del marco de la empresa, y dado que involucran no solamente los recursos físicos de la misma, sino también los intelectuales, deben ser consensuados. Esta búsqueda de consenso es precisamente el proceso de planeamiento de las organizaciones, conducido por la gerencia, con mayor o menor participación de todos los individuos que intervienen en el mismo, según cada caso. Pero lo importante es tener claro que debe aspirarse a que la organización a través de sus integrantes, se encuentre claramente alineada hacia sus objetivos, y que esto ocurre cuando los objetivos individuales y los grupales encuentran su satisfacción en ese proceso.

Ahora bien, si consideramos a los propios gerentes es claro que también concurren a la organización con sus objetivos individuales, al igual que todas las personas, pero dado que su trabajo consiste en ejercer liderazgo sobre su equipo, pueden darse distintas situaciones en las que a pesar de alcanzar el éxito en el proceso, el mismo no sea eficaz, porque no está cumpliendo con los objetivos de la organización, sino con los suyos propios.

En efecto, si el individuo que lidera el grupo consigue que los individuos que lo conforman, y el grupo en su totalidad sobre el que ejerce ese liderazgo, se comporte de la forma que el ha establecido, puede decirse que ha tenido éxito, pero solamente cuando esos individuos o el grupo sienten la disposición para cumplir con dicho comportamiento, y lo incorporan como propio, puede decirse que el proceso se ha cumplido de manera eficaz. En este caso la eficacia se basa en el consentimiento de los seguidores con su líder, en el respeto que sienten por él y con la identificación de las metas del líder con las suyas propias. Este gerente ha dedicado bastante tiempo a la comunicación, a intercambiar información y documentación, y a la motivación y administración de su factor humano.

El liderazgo será ineficaz, por otro lado, si está basado primordialmente en el poder ocasional que detenta la persona que dirige el proceso, y por lo tanto en la concesión de los premios y castigos que estén en sus manos. Este liderazgo es solamente temporal, y desaparece cuando el supuesto poder del líder desaparece. A corto plazo puede aparecer como exitoso, si alcanza a cumplir objetivos de resultado, pero deja huellas no deseadas en la organización, dado que solamente se basa en la fuerza y la gente podrá desconfiar en el futuro de otras tentativas de liderazgo, sea éste del tipo que fuere. Este tipo de gerente en general dedica su tiempo y esfuerzo en armar redes de relaciones dentro y fuera de la empresa, enfatizando su poder personal. Hace política, antes que administrar.

Sin embargo, tradicionalmente y en forma aún muy generalizada en nuestros países, se visualiza al líder como alguien que sabe y manda, y se piensa que su función principal es dar órdenes para que otros las obedezcan. Este criterio tradicional de uno que manda y muchos que obedecen se agudiza en aquellas situaciones donde el retraso educativo y cultural, hace que las personas carezcan de criterios propios sobre las distintas situaciones y requieran individuos carismáticos que los conduzcan, dominando e influyendo sobre ellos. Precisamente, al confundirse liderazgo con carisma, se piensa que “los líderes nacen”, que “se necesitan conductores”, y por lo tanto es una habilidad que no posee el común de las personas, ni puede aprenderse o desarrollarse.

Puede confundirse el liderazgo, con una mera situación de poder, como la ostentación del cartel de Jefe, lo que implica transmitir a los demás “yo soy el que manda”. Este supuesto liderazgo basado en un título formal es, en realidad, una situación muy inestable e insegura para el que la detenta, dado que suprimir el título es suprimir la influencia. Las personas que se encuentran en esta situación en la mayoría de los casos se sienten amenazadas ante las nuevas opiniones y en general, ante el crecimiento del resto de las personas, y por lo tanto no las promueven, y llegan a ocultarles información y a bloquear la difusión de sus acciones u opiniones. Por otra parte, los empleados en realidad no siguen a estos supuestos líderes mas allá de lo que los títulos o las circunstancias formales demanden, dado que se trata solamente de no buscarse problemas con “el jefe”.

De esta incorrecta visión del liderazgo surgen las organizaciones empresariales, políticas y sociales que lamentablemente vemos a menudo: centralizadas, con concentración de información, que se oculta y no se comparte, las famosas organizaciones verticales y autoritarias, que normalmente generan baja productividad, desalientan la iniciativa y la creatividad de las personas, y se traducen en estructuras rígidas y burocráticas, totalmente impermeables al cambio o a otra forma de pensar que no sea la “revelada por el Jefe”

El verdadero liderazgo surge en realidad cuando se dan relaciones significativas de respeto entre las personas, cuando éstas permiten que sobre la base de esas relaciones se ejerza influencia sobre ellas y se profundiza cuando esa influencia se traduce en aunar verdaderamente las distintas personalidades detrás del logro de un objetivo que les es común.

De todo lo expresado, podemos decir que el tipo de gerente que la organización debiera desarrollar es aquel que pueda alcanzar el éxito de manera eficaz, consiguiendo además un apropiado equilibrio entre la actividad de relacionarse y hacer política, haciendo el trabajo correcto determinado por los objetivos organizacionales, y que incorpora el desarrollo del talento y la iniciativa de los miembros de la empresa.

Pero el verdadero dilema surge del hecho que cómo los gerentes son evaluados y reciben sus ascensos de acuerdo con variables de corto plazo, cómo las relacionadas con la producción y las ganancias, pueden desentenderse de las metas de largo plazo, tales cómo el desarrollo de la organización en el tiempo. Este dilema presenta la paradoja de que si bien se obtienen resultados en el corto plazo, que permite que los gerentes sean promovidos, sus sucesores pueden encontrarse con problemas en la motivación de las personas que se encuentran reprimidas y que afectaran necesariamente su productividad en el futuro.

La organización debe diseñar un sistema que premie a los gerentes eficaces dado que de esa forma aumentará su capacidad de competir y destacarse en entornos cambiantes, al desarrollar la visión compartida de sus integrantes. Esto implica pasar de una mentalidad de mando y control a un ambiente de responsabilidad y apoyo.

Uno de los aspectos fundamentales en este modelo de organización es la posibilidad de compartir información y conocimientos con todos. Quienes tienen información se ven obligados a actuar con responsabilidad. Al contar con la información las personas pueden entender claramente la situación a la que enfrentan.

Todo esto crea confianza en las personas que integran la organización y derrumba con el modo de pensar basado en las jerarquías, y en el ocultamiento de la información como forma de dominar a esas personas. Al compartir información todos procuran que las cosas salgan bien, y se promueve la innovación al ampliarse las oportunidades de aprendizaje.

Aún cuando muchas de nuestras organizaciones estén lejos de este modelo, que por otra parte, representa la clave del éxito y el crecimiento de las principales organizaciones en el mundo, vale la pena procurar el cambio. Con el aumento de la información en poder de las personas daremos lugar a una sociedad mas instruída, mas creativa y mas innovadora, que pueda ser menos conducida y que viva mas feliz. Vale la pena.

Es en este momento cuando debe surgir claramente la integridad del líder. Lo que el líder dice, el líder lo cumple. Si no puede demostrarse esa integridad que genera la confianza en el grupo, no existirá motivación en el mismo para procurar alcanzar el resultado.

El paso siguiente es poder alcanzar resultados, y no solamente dirigir al grupo a una meta basándose en la autoridad del líder (formal y moral). Es entonces cuando surge la Visión del líder y su habilidad para transmitirla al grupo transformándola en acciones concretas, que consiguen resultados concretos.

Pero el líder comienza a distinguirse efectivamente cómo tal cuando comienza a desarrollar a las personas que lo rodean, a capacitarlos, a mejorar sus conocimientos y su calidad de pensamiento. Nuevamente no se trata de ejercer poder sobre los demás sino de hacer surgir el poder de cada uno de los miembros del grupo. Cuando hay crecimiento efectivo de las personas que rodean al líder, se verifica un crecimiento en el propio líder y éste deja de desarrollar a seguidores para pasar a desarrollar nuevos líderes.

Cuando las personas pueden reconocer la integridad del líder, cuando éste ha sido probado e inclusive ha admitido sus errores, se crea el mejor de los liderazgos posibles, al crearse verdaderas relaciones con la gente. Esta sigue al líder por quien éste realmente es.

La secuencia de desarrollo del liderazgo descripta implica el desarrollo creciente del compromiso del líder a nivel de responsabilidad personal y un mantenimiento y mejora continua de las relaciones con las personas. Es un concepto en permanente desarrollo y crecimiento, que puede ser aprendida tanto en las experiencias educativas como sociales de todas las personas.

Este concepto de liderazgo nos permite identificar, encontrar, potenciar y estimular al máximo las capacidades y las energías de los recursos humanos de la empresa, enfocando la visión de las personas en los objetivos de la organización, e incrementando la productividad, la creatividad y la innovación en la empresa. Lo cual no solamente permite conseguir el éxito de la organización sino también satisfacer y promover las necesidades y aspiraciones de los individuos que la conforman.

El líder único, el conductor carismático” es entonces reemplazado por un conjunto de relaciones de liderazgo y de distintos líderes que se dividen el trabajo en la organización, y se orientan al cumplimiento de los objetivos organizacionales.

¿Cómo se incentiva y se mejora el liderazgo en las organizaciones? El liderazgo efectivo es una actitud constante, y requiere el conocimiento y la revisión periódica de la Misión de la empresa, la consideración y evaluación permanente de sus Recursos Humanos, el reconocimiento de las propias fortalezas y debilidades, la visualización de las oportunidades y amenazas, y la orientación al resultado. El lider efectivo es el que siempre dá el ejemplo, que se examina continuamente para conocerse mejor y examina sus propias acciones, tratando de achicar al mínimo posible la brecha entre lo que se dice y lo que se hace.

Para terminar, voy a reproducir un párrafo del libro El Tao de los líderes, de John Heider (1):

7. Generosidad.

El verdadero interés de sí mismo enseña la generosidad. El cielo y la tierra permanecen porque no son únicamente egoístas sino que existen para toda la Creación.

Sabiéndolo, el líder sabio mantiene a raya el egocentrismo y al así obrar se hace más efectivo.

El liderato lúcido es servicio, no egoísmo. El líder crece más y permanece más al poner el bienestar de todos por encima del bienestar propio.

Paradoja: por ser generoso, el líder ensalza su ser.”

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Sobre Directores de Orquesta y Líderes Empresariales

Por Mariano Ramos Mejía

“Compongo para los seres humanos, no me importa de dónde vengan.
Lo importante para mí es que la gente sienta algo.
Porque aquel que no se puede emocionar está muerto.
Cuando el compositor consigue -igual   que el pintor, igual que el poeta-
tocar alguna fibra del yo, consigue su propósito.
Si solamente lo mantiene alerta intelectualmente, está haciendo
un proceso analítico, pero no sensible. Y yo creo que el arte sigue siendo
un proceso sensible, se usen los medios que se usen.”
Juan Carlos Zorzi

 

 

 

La relación entre la figura del Director de Orquesta y el liderazgo empresarial, seguramente la hemos escuchado hasta el cansancio. Las variantes entre los autores están entre los directores de una orquesta sinfónica y el director de una banda de jazz.

Entre las razones de esta búsqueda de similitudes encontramos las siguientes:

a) el director de orquesta no es necesariamente el mejor ejecutante de cada instrumento, pero es quien mejor conoce la melodía en su conjunto. En la empresa que la melodía suene bien depende de la calidad de director de orquesta que tenga el empresario que conduce el proceso.

b) el director de orquesta sabe cómo y cuando debe sonar cada instrumento para que el conjunto “armonice” y la música suene como el director quiere que sea interpretada. El empresario debe saber armonizar las distintas capacidades de la gente para que el conjunto se desenvuelva de un modo coordinado.

c) el director de orquesta no sigue la música, mas bien se adelanta y señala al instrumento o familia de instrumentos que deben entrar un segundo después, y no al que está tocando en ese momento. Del empresario depende que el desempeño colectivo sea armónico y que cada uno ocupe su lugar en el momento preciso.

d) el director de orquesta ejecuta a “la orquesta” o sea, es el responsable de la mejor interpretación que ese conjunto de músicos pueda lograr. El empresario debe conformarse con los recursos con que cuenta y no añorar “lo que podría ser” si fueran otros diferentes.

Hace unos años, en una actividad realizada con un grupo de empresarios, utilizamos este ejemplo del director de orquesta, y uno de los participantes preguntó timidamente: “Perdón, ¿se trata de un director estable o de un director invitado?… porque no es lo mismo…”

Intrigados por la reflexión le pedimos que nos explicara las diferencias (haciendo la analogía con los empresarios o “líderes”) y nos planteó lo siguiente:

a) el director de orquesta estable no solamente se ocupa de interpretar la “sinfonía de la empresa” dándole su toque personal, si no que además se debe ocupar de la burocracia relativa a la misma, esto es la administración de los problemas domésticos (ausencias, reemplazos, reclamos sindicales, la falta de recursos, los recortes presupuestarios, cambios en la programación, contención de los miembros de su equipo, y en general todos aquellos que carecen del glamour de la interpretación pura y simple).

b) el director de orquesta invitado, aparece como una estrella (pero una estrella fugaz). Llega, se relaciona con los músicos, les da indicaciones, tal vez consejos o clases sobre su manera de interpretar la partitura de que se trate. Una vez cumplida su tarea, en general aplaudida por el público y los músicos, parte a un nuevo destino.

c) el director de orquesta estable puede ser el Director General de una compañía, pero también cualquier otro que maneje un equipo, como los gerentes de las distintas áreas. De vez en cuando reciben una ovación por una interpretación magistral, pero todos los días vuelven sobre el manejo detallado de la administración de los recursos disponibles.

d) el director invitado en la empresa pareciera ser el consultor, que a veces llega con nuevas recetas (sus propias interpretaciones de la partitura), bajando línea, capacitando, “brillando” y terminando su tarea y partiendo en busca de “nuevas orquestas”.

Siempre recuerdo con especial alegría las interpretaciones de la Orquesta Sinfónica Nacional Argentina, cuándo eran dirigidas por el desaparecido maestro argentino Juan Carlos Zorzi, de quien hemos reproducido la frase que inicia este post. Normalmente al finalizar su tarea, y al recibir la ovación del público, el maestro agradecía señalando con la derecha la partitura que sostenía en su mano izquierda, cómo queriendo decir: “No soy yo, es la partitura… sólo es la partitura”

¿Que tipo de director de orquesta somos? ¿qué tipo de director queremos ser? ¿nos ponemos al frente y dirigimos, o solamente declaramos que con estos músicos no podemos tocar?

Para quedarnos pensando en las respuestas, les dejo el Tercer Movimiento del Concierto de Aranjuez, de Joaquín Rodrigo, interpretado por la Orquesta Sinfónica Nacional Argentina, conducida por el maestro Juan Carlos Zorzi y con el maestro Javier Bravo en guitarra (Auditorio de Belgrano, Buenos Aires, 1995).

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