Lo que no se mide, no se gestiona

La importancia de los indicadores en los procesos logísticos

“Lo que no se define no se puede medir. Lo que no se mide, no se puede mejorar. Lo que no se mejora, se degrada siempre”.

Así mencionan las distintas fuentes bibliográficas sobre la importancia de la medición en cualquier tipo de sistema, que hizo Lord Kelvin en una de sus postulaciones. Sin embargo, a pesar de esta recomendación, aún en la actualidad, hay muchos sistemas que no se miden o simplemente que se resta la importancia a la medición.

Para no hablar de sistemas en su uso generalizado, será mejor que nos refiramos a procesos y, particularmente, al proceso logístico. Para acompañar este post, será oportuno realizar las siguientes preguntas: ¿Cuáles son los indicadores clave del proceso logístico? y ¿cuáles indicadores estáis utilizando en tu empresa para medir el proceso logístico? Pero antes de pasar a responder sobre cuáles indicadores serían adecuados controlar, expliquemos la importancia de medir.

Alguna vez hemos perdido un cliente sin saber los motivos. Otras veces notamos que la competencia comienza a ganar participación. En estas ocasiones es cuando comenzamos a preguntarnos qué estamos haciendo mal o qué es lo que la competencia hace mejor que nosotros. Para poder determinar la situación actual de nuestra empresa y poder colocar un objetivo de mejora, será necesario saber en dónde estamos posicionados. La única forma de conocer nuestra situación es por medio de la medición y es por ello que debemos definir cuáles serán los indicadores clave de desempeño (KPI por sus siglas en inglés Key Performance Indicator) de nuestro proceso.

Entre los KPI más importantes de la logística del mundo globalizado y los mercados internacionales, se encuentran los que hacen referencia a la flexibilidad de las operaciones, la adaptabilidad al cambio y la agilidad en el servicio. Obviamente los indicadores financieros, como los que hacen referencia al inventario, al costo del transporte y de almacenaje, continúan siendo parte del cuadro de mando, así como también los referidos a la calidad y satisfacción del cliente.

Una buena combinación de KPI para realizar una adecuada gestión de la supply chain, sería utilizar el concepto de R. Kaplan y E. Norton sobre el Balanced Scorecard (Cuadro de Mando). Estos autores focalizan en cuatro pilares: finanzas, clientes, procesos y personas.

Aplicando estos lineamientos a la logística, en el apartado financiero, una sugerencia de indicadores sería:

  • Working Capital: si bien es un indicador general, sirve para medir el nivel de inventarios desde un punto de vista estratégico. Este indicador puede ir acompañado del índice de rotación del inventario, así como con otros parámetros u poco más técnicos.
  • Costos: en general los costos medidos son los asociados al transporte y al almacenamiento de mercancías o productos. En este caso se deberá elegir aquellos costos que sean más representativos de la actividad de la empresa.

Los KPI relacionados con los clientes se enfocan en el nivel de servicio y en la satisfacción. Para la satisfacción se suelen realizar encuestas con los clientes, pero es un indicador cuya frecuencia de medición es muy baja y no es un buen parámetro para la toma de decisiones inmediata. Indicadores que midan el tiempo de entrega, son más adecuados:

  • Lead time: es el KPI más difundido en los procesos logísticos. Mide el tiempo desde que la orden es colocada por el cliente hasta el momento en que éste recibe el producto o servicio.
  • Takt time: si bien es conocido en los entornos lean, no todas las empresas lo miden. Relaciona la demanda de los clientes con la disponibilidad de tiempo productivo. El takt time lo define el cliente y no el ingeniero o las políticas de la empresa, dado que este tiempo está definido por la demanda y el tiempo disponible para cumplir con dicha demanda.

En lo que respecta a los indicadores de procesos internos, dependen del tipo de actividad de la empresa. Obviamente, estos indicadores al ser más técnicos, son más fáciles de identificar. En los procesos logísticos, generalmente hacen referencia a tiempos y productividades. Si hablamos de una empresa que tiene un servicio de cross-docking y/o picking, por ejemplo, el OEE (Overall Equipment Efficiency o Eficiencia General de los Equipos), es el indicador por excelencia. El OEE permite medir la productividad, la calidad del trabajo y la disponibilidad de los equipamientos utilizados en el proceso.

Para la parte más importante de una empresa, las personas, los indicadores más utilizados corresponden al absentismo, nivel de capacitación, turn over y a aquellos relativos a la seguridad e higiene y al clima laboral.

Para finalizar, cabe retomar las preguntas realizadas al inicio y dejarlas abiertas para la reflexión. La primer pregunta que debemos responder es: ¿Estamos midiendo nuestro proceso logístico? La segunda, ¿estamos utilizando los indicadores adecuados? La última pregunta está orientada a nuestra posición en el mercado: ¿cuál serán nuestros objetivos que harán que nos diferenciemos de la competencia?

Publicado en OBS Business School. Post original aquí.

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“Lo que no se puede medir, no se puede gestionar”

por Simón González de la Riva

¿Cuántas veces hemos leído esta frase? Parece un axioma, algo evidente en sí mismo, que no se puede cuestionar. Sin embargo, ese es el propósito de este post. Quienes trabajan en la empresa privada están acostumbrados a que la jornada diaria esté rodeada de indicadores, KPIs, índices, ratios,… A que, cuando los resultados no acompañan, al menos se intente “medir el desempeño”. A que, cuando los beneficios se esfuman, la reacción de la dirección sea apretar los nudillos con fuerza en las riendas aunque para al menos tener una pequeña sensación de seguridad. ¿Es verdaderamente rentable el tiempo que dedicamos a generar todos esos indicadores, que no son el fenómeno y a menudo no lo representan correctamente? Veamos.   ¿De dónde surge esta afirmación “lo que no se puede medir, no se puede gestionar”? Su origen, hasta donde he podido rastrear, está en una cita de William Pepperell Montague, filósofo estadounidense (1873-1953) de la escuela “nueva realista”:

“De acuerdo con la nueva física, lo que no se puede medir no existe físicamente”

Esto, que parece autoevidente en física (no tengo conocimientos para cuestionarla), sin embargo no es aplicable a las ciencias humanas. La imposibilidad de gestionar lo que no tiene medida parte de un razonamiento básico:

  • Si queremos controlar algo, tenemos que medirlo. No hay otra opción.
  • Para que medir tenga sentido, debe hacerse con un propósito concreto. Por lo general, mejorar nuestros resultados.
  • Para que la medición cumpla con su propósito, debe haber una comparación. Con una meta o marca objetivo, con un momento (cuándo ha de lograrse una mejora), o con otro (referente, modelo o testigo).
  • No basta con registrar el logro o no de la meta; interesa el alcance de la mejora y el análisis de las desviaciones.

La aplicación más radical de las ciencias exactas a las ciencias humanas es la Termoeconomía, que trató de aplicar física y matemáticas a la economía. Y fracasó. Porque siendo el ser humano el objeto de estudio, las valoraciones y las escalas son subjetivas, personales, y están en continua revisión. No crean que afirmo en ciencias sociales no se puede medir nada, o que medir es inútil siempre. Por supuesto que se pueden medir propensiones, tendencias, porcentajes,… Pero la unidad de medida siempre es el individuo y, como en física, al estudiar al individuo hay un principio de incertidumbre. Valga el ejemplo de Brené Brown, investigadora social, que partió del axioma que da título a este post para tras seis años de investigación alcanzar un resultado cualitativo (aquello que nos hace vulnerables es lo que nos hace felices). Tampoco afirmo que toda recolección de datos para la gestión de personas es intrínsecamente inútil. Afirmo que la recolección de datos y su uso para la gestión han de pasar por el tamiz de los incentivos que reciben quienes aportan los datos, quienes los recolectan y procesan, y quienes los valoran y analizan. Y solo después de esa criba podemos hacer una valoración coste-beneficio del propio análisis. Mi propuesta es la siguiente:  cuando gestionamos personas y su comportamiento, lo verdaderamente productivo es gestionar incentivos (los porqués) y no desempeños (los qués). Cuando la alta dirección de la empresa asume y practica unas actitudes, estas se van filtrando por la organización y acaban siendo parte de eso tan etéreo que llamamos “cultura de la organización”. Cuando Rafael del Pino y Moreno, fundador de Ferrovial, encargó la redacción del Manual contra el despilfarro en 1962 estaba reflejando en él sus propias convicciones, que se iban convirtiendo en la cultura de la empresa. Escribía @david_bonilla que “El manual oficial del buen emprendedor” dice que no debes contratar a nadie hasta que duela”, para enfrentarse a esa afirmación y contratar a alguien “en cuanto pueda”. Su visión personal trasciende y se convierte en la cultura. Yo mismo he repetido mil veces en los proyectos en que he participado que “tiene control sobre los costes todo el que tiene a mano un interruptor de la luz“, o que “podemos saber quién es el dueño de la empresa porque es el único que va apagando luces”. Y mi forma de entender la austeridad se impregna en la organización a la que pertenezco. Estas diferentes visiones son solo ejemplos de gestión de inmateriales, independiente de medidas, ratios y KPIs. Del mismo modo se gestionan la marca, la fidelidad… y la desafección. ¿Para qué? Hace muchos años, en la era anterior a las punto com, leí un estudio sobre las empresas con mayor rentabilidad en bolsa (crecimiento del valor de la acción y dividendo repartido), que llegaba a una clara conclusión: Lo único que todas estas empresas tenían en común es la gestión de las personas. Este estudio, recogido en el libro “Ventaja competitiva a través de la gente” (Jeffrey Pfeffer, de la Universidad de Stanford, 1994), detallaba cómo se concretaba esa gestión de personas; a través de un sistema de incentivos: Altos salarios, seguridad laboral, exigencia en el reclutamiento, igualitarismo simbólico, trabajadores que se convierten en accionistas, independencia y capacidad de decisión otorgada a todos los trabajadores, oportunidad y exigencia en la formación, abanicos salariales reducidos, foco en la rentabilidad,… y todo esto de acuerdo con la filosofía declarada de la empresa. Por desgracia no dispongo ya del estudio o del libro, pero sí recuerdo cuál era la compañía más rentable de ese selecto grupo: Southwest Airlines. Esta era, y sigue siendo, la compañía aérea más rentable de Estados Unidos (sí, cosas de números) hasta el punto de que, cuando las pérdidas aparecieron por primera vez, esto se convirtió en noticia. Porque su cultura de empresa, su gestión de lo que no se puede medir, sigue siendo la base de su éxito. Confirmando la importancia de gestionar lo que no se puede medir, hay empresas que están deshaciendo implantaciones de teletrabajo porque detectan que se pierde y diluye la cultura. La cultura real, la que impregna la organización, no las frases bonitas colgadas en la pared de la recepción. La cultura entendida como el sustrato y resultado de los incentivos que la organización o empresa genera sobre todas las personas que tienen algo que ver con ella. En este “juego de los incentivos” las relaciones no son necesariamente jerárquicas ni descendentes; todos creamos y recibimos incentivos hasta el punto de que, a largo plazo, todos tenemos el jefe que nos merecemos. Seguiremos hablando de esto último.

Simón González de la Riva

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Publicado en Sintetia. Post original aquí.

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La Gestión por Objetivos (Drucker)

por Daniel Blanco

Concepto definido por Peter Drucker en 1954* la Gestión por Objetivos se basa en la necesidad de planteamiento por parte de la Dirección de cualquier organización de una serie de metas u objetivos globales así como la determinación de las “líneas maestras y el “desglose” y planificación general del “camino” necesario para su consecución.

Observación. Concepto adelantado en su libro “La Práctica del Management”.

La Gestión por Objetivos (MBO en inglés: Management by Objectives) tiene su origen en evitar la llamada “trampa de la actividad”, es decir, que las tareas rutinarias de los directivos y líderes de las empresas no “paralizaran” la evolución de las organizaciones. Su pilar básico es que la gestión de las entidades se focalice a los resultados y no a las actividades de modo que se mejorase su eficacia.

Drucker determina el Management por Objetivos como primer escalón de las cinco operaciones esenciales de la llamada administración de empresas, seguido de la organización (¿cómo la diseñamos para llegar a dichos Objetivos?), la motivación y la comunicación (¿cómo difundimos lo que la entidad quiere conseguir?), la medición (¿cómo vamos a controlar su evolución y logros?) y situando en el último lugar el desarrollo del personal (¿qué necesidades de recursos humanos precisamos?).

Los pasos necesarios para delimitar y “trabajar” la gestión por objetivos son los siguientes:

–       Determinación por parte de la Dirección de las metas u objetivos centrales de la empresa en su conjunto, los cuales en la mayoría de las ocasiones precisarán de un análisis previo considerando nuestra evolución y las circunstancias del entorno en el cual se mueve la entidad (análisis DAFO) y por otro lado deberán tener en cuenta la llamada misión y valores de que la empresa defiende (este es un factor que comienza a ser tenido en cuenta por muchas organizaciones en los últimos años pues se comienza a tener la constancia de que no todo vale y que nuestras actuaciones deben encontrarse alineadas con el espíritu de la entidad).

–   Despliegue en tareas concretas y con las responsabilidades definidas por áreas, procesos o unidades de negocio (productos, servicios, regionales, etc.) que deben ser efectuadas por las diversas “áreas” de la empresa para conseguir los objetivos generales definidos (en muchas organizaciones es lo que se conoce como objetivos o metas secundarios o de segundo nivel). Este “paso” sitúa a los diferentes cargos intermedios o responsables regionales o locales en el punto de decisión y responsabilidad de consecución de la estrategia definida de la empresa.

–      Delimitación de controles y análisis periódico de los resultados. Esto se sitúa como una conclusión lógica de todo el proceso pues al quedar definido y “acotado” el enfoque de la organización así como las metas parciales a conseguir éste proceso debe ser controlado de modo que se observe el grado de consecución de lo planificado inicialmente. Por otro lado también esta sistemática de control debe permitir cierto grado de flexibilidad e incluso de modificación de los objetivos planteado pues en muchos negocios la gestión del cambio es una constante a tener en cuenta y ciertos parámetros iniciales (tanto externos como internos) pueden cambiar.

Como consecuencia de su propio planteamiento la Gestión por Objetivos va acompañado tanto de una necesidad de mayor “horizontalidad” de las empresas así como un cierto “empowerment” debido a que la alta dirección traslada la metodología y la decisión en relación a las decisiones particulares de cada “área” para el logro de cada uno de sus metas u objetivos “locales” a los líderes, directivos o cargos intermedios.

Por otro lado la gestión por objetivos alinea la estrategia de la organización (definida por la Dirección) con su aplicación en los niveles intermedios e inferiores de la empresa actuando de vínculo bajo una planificación que es controlada y en su caso revisada con la información recabada. En este sentido la participación de los niveles intermedios en dicha planificación y la atención a las propuestas y datos suministrados por el conjunto de trabajadores que desarrollan los trabajos (ver MBWA) se convierten en elementos vitales para su correcta implementación de modo que se puede comprobar que funciona y que es necesario modificar.

Es importante reflejar las cualidades necesarias (o exigidas) a los objetivos que se plantean y que se conocen con el acrónimo de SMART (por sus siglas en inglés):

–      Specific (específico). Deben plantearse objetivos focalizados, bien definidos y contrastados. Las metas o los deseos generales no sirven.

–   Measurable (medibles). La cuantificación de los objetivos es un requisito fundamental primero para que todos los implicados sepan hasta donde se pretende llegar y segundo para comprobar de un modo correcto su evolución progresiva.

–   Achievable (alcanzable). Debe haber un equilibrio entre la facilidad del objetivo y su dificultad. No se recomienda marcar metas demasiado ambiciosas ni actuaciones cuya consecución apenas necesite de esfuerzo por parte de la empresa.

–       Realistic (realistas). Los recursos (humanos, infraestructura, tecnológicos, de conocimiento, etc.) o su posibilidad de acceso a los mismos, determinarán en gran medida los objetivos que puedan ser planteados, su planificación y consecución precisan de tener muy en cuenta este factor, punto muy relacionado como la llamada Compatibilidad Estratégica.

–      Time-related (situado en el tiempo). La programación de los objetivos precisa de una fecha máxima para su consecución así como la determinación de hitos intermedios a alcanzar que también se encuentren situado en el tiempo para la comprobación de su evolución.

La Gestión por Objetivos también ha recibido sus críticas y tal y como se planteó inicialmente hoy en día su modelo ha sido adaptado y revisado. Aspectos como la pesada burocracia asociada (se debía dejar escrita toda su planificación así como datos sobre su evolución y control), su excesiva linealidad (la posibilidad de modificaciones y adaptaciones no era un hecho muy permitido inicialmente) así como su falta de adaptación a entornos excesivamente cambiantes (que actualmente afectan en mayor o menor medida a todos los sectores) hacen que su desarrollo actualmente se haya visto “refrescado” por su planteamiento menos rígido y el intento de una mayor participación (al menos por los cargos intermedios de la organización) en la toma de decisiones*.

Nota*. Este tipo de “actualizaciones” son las que he ido incluyendo en los diferentes  puntos de este artículo.

Buen ejemplo de ello son los Sistemas de Gestión de Calidad actuales que tienen como uno de sus pilares centrales la planificación y control de objetivos y que bajo los parámetros de la nueva versión de la norma UNE-EN ISO 9001:2015 incorporan para su planteamiento la necesidad de “cuantificación” de aspectos internos y externos a la entidad además de mantener el espíritu del ciclo PDCA (Plan, Do, Check y Act) o de mejora continua de W. E. Deming con el cual la sistemática de programación, desarrollo, control y revisión de los objetivos, su apoyo por medición de indicadores y su parametrización temporal enlazan con el modelo SMART definido anteriormente.

Por último y como defensa del planteamiento de Drucker la gestión por objetivos se ha convertido con los años en uno de los principios rectores (considerando todas las adaptaciones y factores que han ido influyendo: desarrollo de la misión de la organización, potenciación de las capacidades de los trabajadores y libertad de decisión, etc.) de gran parte de las empresas con objeto de mantener una visión estratégica a medio y largo plazo la cual marca las líneas necesarias de su estructura y determina la necesidad y el alineamiento de los recursos necesarios para su consecución considerando, revisando por tanto los objetivos y adaptándolos al entorno cambiante donde nos movemos*.

Observación*. Su integración en las llamadas Cinco Claves como parte del proceso de planificación de una estrategia, que considera la propia misión de la organización así como los requisitos reales de nuestros clientes, puede ser considerada una de sus últimas integraciones.

La fama de la gestión por objetivos es tal que incluso el término es conocido incluso por aquellos a quienes el management o la administración de empresas no infunde el más mínimo interés.

“Sólo es una herramienta más. No es la cura definitiva para la ineficiencia de la gestión empresarial. El MBO funciona si conoces los objetivos. Y el noventa por ciento de las veces uno no los conoce”. Comentario atribuido a Peter F. Drucker padre estadounidense de la gestión moderna del managment

Autor. J. Daniel Blanco Alons

Publicado en DBCalidad. Post original aquí.

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Peter Drucker: La utilización adecuada de los informes y rutinas

El autocontrol a través de mediciones requiere una completa revisión con respecto a la utilización de informes, rutinas y formularios. Los informes y las rutinas son herramientas necesarias. Pero pocas herramientas pueden ser tan fácilmente utilizadas en forma equivocada y pocas pueden hacer tanto daño. Porque los informes y las rutinas, cuando se los utiliza erróneamente, cesan de ser herramientas y se convierten en amos malignos.
Hay tres formas comunes de utilizar mal los informes y las rutinas. La primera es la creencia demasiado común de que las rutinas son instrumentos de la moral. No lo son: su principio es exclusivamente el de la economía. Nunca deciden que debe hacerse sino como puede hacerse en forma mas expeditiva. Los problemas de la corrección en la conducta nunca pueden reducirse a rutinas y recíprocamente, la conducta correcta no puede establecerse jamas mediante rutinas.
La segunda forma de utilizar mal las rutinas es considerarlas como un sustituto del criterio. Las rutinas pueden ser difíciles solamente donde el criterio no hace falta, es decir, en la situación que se repite y para el manejo de la cual ya se ha proporcionado y probado un criterio. Nuestra civilización sufre de una creencia supersticiosa en el efecto mágico de los formularios impresos. Y la superstición es peligrosa al máximo cuando nos conduce a tratar de manejar las situaciones excepcionales y fuera de rutina mediante procedimientos rutinarios. En realidad, la prueba de un buen procedimiento de rutina es que identifica rápidamente las situaciones que aun en el mas rutinario de los procedimientos no encajan en el molde sino que requieren un trato especial y una decisión basada en el criterio.
Pero la utilización incorrecta mas común de los informes y los procedimientos de rutina consiste en usarlos como instrumentos para el control desde arriba. Esto es particularmente cierto de aquellos que tienen por finalidad suministrar información al management superior, es decir, los formularios de la vida comercial corriente. El caso común del gerente de fabrica que tiene que llenar veinte formularios para proporcionar información que el mismo no necesita a los contadores, los ingenieros y el personal administrativo de la oficina central es solo un ejemplo de miles. Como resultado, la atención del hombre se distrae de su labor. Las cosas que se le preguntan o que se le pide que haga con fines de control se le aparecen como el reflejo de lo que la compañía espera de el y se convierten en la esencia de su tarea, y si bien le molestan, tiende a concentrar su esfuerzo en ellas antes que en su propio trabajo. Eventualmente su jefe también resulta mal orientado, si no hipnotizado por la rutina.
Los informes y los procedimientos de rutina deben enforcar solamente las realizaciones necesarias para lograr resultados en los aspectos clave. “Controlar” todo no es controlar nada. E intentar controlar lo innecesario siempre desorienta. Ademas, los informes y las rutinas deben ser la herramienta del hombre que los prepara. Nunca deben convertirse en la medida de su labor. Un hombre no se debe juzgar nunca por la calidad de los formularios de producción que llena, a menos que sea el empleado que esta a cargo de los mismos. Debe juzgárselo siempre por su labor de producción. Y la única manera de estar seguro de esto es hacer que no llene formulario alguno, no prepare informes, excepto los que el mismo necesita para su labor.
 
Fuente:
– Drucker, Peter “El Management, Escritos Fundamentales”. Editorial Sudamericana, Argentina, 2002.
Publicado en Administración y Mercadeo. Post original aquí.
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Empresas que perduran – Jim Collins y Jerry Porras

¿Te puedes imaginar un libro que contenga anécdotas de 36 compañías en forma de interesantes historias de éxito que además de inspirar y motivar, logra conclusiones puntuales sobre las características que hacen a una compañía visionaria? Definitivamente es un libro motivante e inspirador que logra crecimiento en cualquier lector. “Empresas que perduran” es una investigación gigantesca, pues son más de 90 años sobre 36 compañías, distribuidas en 16 industrias y una nación, que equivalen a más de 1700 años de análisis organizacional y administrativo.

¿Qué características tienen la empresas realmente extraordinarias? ¿Cómo es posible que hayan compañías de más de 100 años que a pesar de la muerte de sus grandes fundadores siguen con la mentalidad visionaria de sus inicios? ¿Qué pueden aprender las empresas del siglo XXI de compañías legendarias del siglo XIX y XX que siguen vigentes a pesar de crisis, guerras mundiales y adversidades? ¿Qué podemos aprender de empresas como Walt Disney, IBM, HP o Procter & Gamble (P&G) que pueda servir para las empresas que están en nacimiento en estos años?

Estas preguntas son la razón de ser del libro “Empresas que perduran“, libro que es resultado de una investigación de más de cinco años, realizada por James Collins y Jerry Porras, investigadores de la Universidad de Stanford cuyo propósito fue encontrar esas características organizacionales y administrativas que tienen las compañías visionarias.Y a pesar de ser el resultado de una investigación académica muy formal, muy extensa y muy detallada, este libro no solo es fácil de leer sino que es bastante entretenido, útil y práctico. Sus lecciones, absolutamente reales y aplicables hacen que este material sea una lectura esencial para todo emprendedor, presidente, gerente o consultor que quiera realmente dejar una huella en el mundo de hoy. Hay anécdotas, casos de éxito, casos de fracaso y un sinfín de buenas historias alrededor de grandes compañías de la historia norteamericana.

Es un libro inspirador para emprender, para liderar y para gerenciar compañías con propósito.

Una de las primeras cosas para decir es que este libro no es sobre grandes líderes que impactaron la historia empresarial, ni tampoco trata de características que un gerente debe tener, y mucho menos trata de tendencias administrativas que posiblemente en 10 o 20 años desaparezcan. Realmente, el libro de Collins y Porras trata de compañías visionarias, trata de la construcción de organizaciones realmente fructíferas, y trata de empresas que perduran en el tiempo.

Muchas personas que han estudiado en escuelas de negocios recientemente, posiblemente ya conocen este libro y podrán afirmar que dicho material se está convirtiendo rápidamente en un clásico de la administración, de la teoría organizacional y del diseño de organizaciones, pues las conclusiones del estudio no solo son trascendentales para el mundo administrativo, sino que además, como el lector de esta entrada se dará cuenta mas adelante, son lecciones que dentro de 100 o más años seguirán siendo relevantes y útiles para las empresas.

¡Que buen material administrativo! ¡Que excelente libro tenemos a nuestra disposición! Si realmente quieres crear empresa o quieres trabajar en una organización realmente exitosa, te recomiendo que lea “Empresas que perduran“.

Algo interesante que ocurre en este libro, y que refuerza mi punto de vista de decir que es una lectura esencial y obligatoria para emprendedores y gerentes, es que fue publicado en 1994 (hace más de 20 años) y curiosamente tanto en ese momento como ahora sigue desafiando muchas de las creencias de las personas sobre creación y gerencia de empresas, logrando, con unos resultados tan contundentes, pasos puntuales que deben ser aplicados de manera urgente en la creación de nuevas organizaciones, y en la mejora de las existentes.

Definitivamente, es lamentable que después de tanto tiempo de publicación sigamos ignorando en muchos ámbitos verdades que fueron resultado de este estudio tan revelador, y que tiene implicaciones tan importantes para las empresas en cualquier fase de su vida en la que se encuentren.

Y por esta razón es que lo invito a aventurarse en este libro de Collins, libro referente para las verdaderas compañías: no las que buscan simplemente utilidades ni tampoco para las que simplemente quieren ofrecer lo que el mercado demanda. Estoy hablando de trascendencia, de visión, de dejar una huella que va más allá de la vida misma de sus líderes. Me refiero a esas características encontradas en las grandes compañías de la historia, y que este libro extraordinario puede ayudar a comprender.

Lo invito a leer este buen libro, y espero que esta reseña le sea de utilidad.

Una muy completa investigación

El objetivo de Collins y Porras con su trabajo académico fue saber que hace a una compañía realmente visionaria. Y al leer el primer capítulo del libro, se ve como aplicaron un claro método estructurado y bien definido para poder responder dicha pregunta de investigación.

El grupo académico estudió compañías realmente excepcionales, las comparo con otras similares (que aunque son buenas compañías, no son realmente visionarias como se verá más adelante) y analizó cada una de sus etapas, cada una de sus crisis, un sinnúmero de documentos, las vidas de sus líderes y encontró diferentes elementos diferenciadores que se traducen en lecciones prácticas para empresarios y gerentes.

Definición y elección de compañías visionarias

Los autores preguntaron a muchos presidentes de las grandes empresas del mundo por compañías que tuvieran las siguientes características:
  • Ser líder en su industria.
  • Ser admirada por personas conocedoras de negocios.
  • Haber dejado huella clara en el mundo actual.
  • Haber tenido múltiples generaciones de presidentes.
  • Haber pasado por múltiples ciclos de vida de productos o servicios.
  • Ser fundada antes de 1950.

Si el lector revisa esta lista y analiza lo expuesto por los autores en las primeras páginas del libro (el método utilizado de investigación se describe en el primer capítulo del libro de una forma muy completa), posiblemente le gustaría ver empresas como Apple, Microsoft u otras famosas del mundo tecnológico reciente (eso me ocurrió al leer el libro) pero eso limitaría la investigación a posiblemente los líderes que sacaron algunas empresas adelante.

Por el contrario, ver empresas de más de 80 años de historia hace que automáticamente nos enfoquemos en la organización más que en un líder puntual, logrando ver que hace que las compañías trasciendan la vida misma de sus líderes, algo que ya de por si es totalmente visionario.

Después de cuestionar a varios líderes de negocios (en el libro hay muy buenos detalles de la encuesta realizada), los investigadores identificaron nombres comunes y después de un buen análisis de las respuestas llegaron a 18 compañías visionarias para estudiar: 3M, American Express, Boeing, Citicorp, Ford, General Electric, Hewlett-Packard (HP), IBM, Johnson & Johnson, Marriott, Merck, Motorola, Nordstrom, Philip Morris, Procter & Gamble (P&G), Sony, Wal-Mart y Walt Disney.

Algo que me gusta de la investigación realizada es que los mismos autores son conscientes de que simplemente estudiar las 18 compañías no es suficiente para generar lecciones prácticas pues es necesario contar con un grupo de control que permita comparar la compañía visionaria con otra organización y así lograr identificar esos elementos especiales.

La selección del grupo de comparación fue teniendo en cuenta la misma época de fundación, productos similares, menos menciones en las encuestas y que fueran realmente compañías buenas (no fallidas). De esta forma se llegó a una lista de 36 compañías de estudio (18 visionarias y 18 de comparación) estudiadas de una forma extensa y detallada para poder así encontrar las características distintivas de las compañías que realmente perduran en el tiempo de una forma exitosa y visionaria:

Los temas de estudio

Para cada una de las 36 compañías estudiadas, el grupo académico dirigido por los autores estudió varios aspectos que le permitieran conocer esos factores distintivos. Puesto que a priori, no se sabía que buscar, dicho grupo investigó todos los puntos donde podrían haber diferencias.
Fueron 9 características de análisis organizacional:
  1. Disposiciones de organización.
  2. Factores sociales.
  3. Diseños físicos.
  4. Tecnología.
  5. Liderazgo.
  6. Productos y servicios.
  7. Visión: valores, principios y metas.
  8. Análisis financiero.
  9. Mercados y ambiente.
No voy a entrar en todo el detalle de los 9 puntos, pues el libro los explica muy bien. Pero lo que si hay que mencionar es que al revisar la lista es evidente que Empresas que perduran” es un libro muy completo en su perspectiva de análisis, pues en lugar de estudiar la estrategia o el liderazgo, o algún tema puntual como finanzas o mercadeo, realmente allí se analizan todos los elementos posibles de una organización para poder entender la compañía en toda su dimensión.
También es muy interesante que el análisis aplicado no solo consistió en tener las 9 características de estudio, sino que también fue multidisciplinario, pues no solo se tomaron  herramientas de administración, sino que el grupo tomó ideas prestadas de ciencias como genética, psicología, ciencia política y muchas más, para poder entender, estudiar y explicar algunas de las conclusiones. Esto es una clara lección para investigadores pues cuando queremos estudiar un tema determinado a veces es común que caigamos en el error de ver solo la perspectiva de la ciencia en la que nos encontramos.

Un libro lleno de lecciones

El libro tiene 12 capítulos (10 capítulos formales y dos minisecciones llamadas “intermedio” y “epílogo”), de los cuales hablaré un poco más adelante.

El primer capítulo es principalmente sobre el cómo se realizó la investigación: La elección de las compañías visionarias, la forma en que se escogieron las empresas de comparación, algunos hechos relevantes del estudio realizado y una explicación general de lo que el lector se encontrará en el resto del libro.

Desde el segundo capítulo hasta el final, el material de Collins y Porras muestra las conclusiones del estudio, enfatizando en cada capítulo un punto central de análisis, ejemplos de los hallazgos encontrados, elementos no encontrados en las compañías de comparación y lecciones puntuales para gerentes, empresarios y presidentes de compañía (no solo sobre lo que se debe hacer sino también sobre lo que no se debe hacer aumentando aun más su aplicación). En general, la estructura de cada capítulo es revisar la lección en sí misma con un ejemplo principal y luego mirar algunas de las parejas de empresas para revisarlo a la luz del resultado encontrado.

Al ver “Empresas que perduran” como un todo, es fácil notar que no es un análisis de coyuntura o de actualidad, sino un análisis histórico que permite capturar lecciones no solo para los empresarios de hoy, sino también para los empresarios dentro de 100 años, lo que hace que realmente sea un análisis histórico de aplicaciones de largo plazo. Así que el lector verá en este libro no solo circunstancias puntuales que en un momento u otro pudieron interpretarse como éxitos o fracasos, sino que el lector también se encontrará con análisis profundos que explican como se formaron culturas organizacionales y principios realmente perdurables.

Una frase de los autores resume muy bien este análisis histórico: “A nuestro modo de ver, las corporaciones se parecen a las naciones en que reflejan la acumulación de sucesos pasados y la fuerza formativa de la genética subyacente que tienen sus raíces en generaciones anteriores”.

Además ésta es una muy buena frase de Collins y Porras que refleja una gran conclusión que a veces en muchas ciencias ignoramos: la historia es la que construye a las personas y a las empresas, y por lo tanto no podemos limitarnos a estudiar un solo suceso para poder comprender lo que realmente ocurre, sino más bien tener una perspectiva sistémica e histórica de todas las cosas, sean grandes líderes, naciones o compañías.

Lo que el libro enseña

Ahora que ya hemos visto el libro como un todo, es momento de adentrarnos en el contenido mismo para poder extraer algunos puntos importantes del libro de Collins, que espero puedan ayudar al lector.

Por supuesto, mi objetivo con las próximas líneas no es hacer un resumen de todo lo enseñado en el libro, pues la riqueza de las lecciones solo se podrá interiorizar al leer el libro completo (por eso digo que es una lectura obligatoria para emprendedores y gerentes). Más bien lo que busco con describir algunas de las ideas principales se resume en dos aspectos: por un lado motivarlo a leer el libro, y por otro aprovechar el conocimiento expuesto en este material para tener a la mano una serie de pasos prácticos a llevar a cabo, que sirvan tanto para mi como para el lector de esta reseña.

La filosofía de las compañías visionarias

Aunque hay muchas lecciones en el libro (muchas de las cuales citaré más adelante), el contenido del libro puede resumirse en unas pocas ideas centrales que son trascendentales para nuestra mirada tradicional de los negocios.

1. Construir un reloj en lugar de simplemente dar la hora

En primer lugar, las empresas que perduran fueron construidas por líderes que no se conformaban con hacer un buen producto, o hacer una empresa que girara alrededor de ellos mismos, sino más bien por construir un sistema que trascendiera sus vidas.

La analogía usada por los autores para explicar esto tiene que ver con la construcción de relojes pues más que dar una excelente hora a un mercado que lo requiere (como muchas buenas ideas que han surgido en hombres y mujeres que cuando murieron se fueron con sus planteamientos), tiene más sentido lograr construir un reloj que brinde una excelente hora aun después de que el líder ha muerto, y que además tenga la capacidad de reinventarse para dar una hora cada vez mejor y tal vez con un estilo distinto.

Extraordinario ¿no les parece? Bueno, eso es lo que hace que sean compañías visionarias.

2. Ideología central: La motivación principal no es la utilidad

Es común escuchar que “las empresas existen para generar dinero”, y es bastante lógico que estemos de acuerdo con esta afirmación pues si no se generará dinero las empresas no podrían  existir, pero las empresas visionarias tienen algo especial: el dinero no es su motivación principal.
Ninguna de las 18 compañías visionarias buscan el dinero como eje principal de sus acciones. Por supuesto que es una motivación (¿a qué empresa no le interesa generar utilidades?) pero nunca es el motor que las lleva por sus decisiones. Creo que es algo similar a cuando comemos: necesitamos comer para vivir, pero eso no significa que vivamos para comer; de la misma manera, las empresas necesitan dinero para subsistir, pero no deberían simplemente existir para generar dinero.
Más bien, puede afirmarse que existen unos valores, o ideología central, que realmente son las directrices en la forma de existir de este tipo de compañías. Así tenemos ejemplos de valores como el bienestar (en Merck), la ética (J&J), la innovación (HP o 3M) o la libertad (Phillip Morris), entre otros inamovibles en las diferentes compañías visionarias.
Y no estamos hablando de una declaración escrita que simplemente queda en un papel diciendo cuales son los valores de la compañía. Collins y su equipo encontraron evidencia, que estudiaron de una forma extensa y detallada, de que cada valor se vuelve más un motor central de comportamiento, un ADN que inunda toda la cultura organizacional de forma que cada empleado es movido desde lo profundo de su ser por los valores de la empresa en la que se encuentra, es decir que los valores se traducen en un verdadero sentir, pensar y actuar en la organización.

El libro tiene una extensa tabla donde enumera los cinco principales valores (además brinda algunos consejos sobre cómo definir la ideología central) que mueven cada una de las compañías visionarias, y como son cumplidas en toda su extensión en cada una de estas organizaciones, mostrando que estas empresas son movidas por mucho más que la simple generación de utilidades.

3. Agregación en lugar de disyuntiva

La mayoría de materiales relacionados con estrategia empresarial colocan a las organizaciones en enfoques disyuntivos, pues se ven obligadas a escoger solo uno de dos posibles enfoques: costos o diferenciación, resultados de corto o largo plazo, utilidad para el accionista o bienestar para el mundo, conservador o atrevido, entre muchas otras disyuntivas.
Sin embargo, las conclusiones de “Empresas que perduran” demuestran que las empresas visionarias no eligen sino que agregan, es decir logran los dos objetivos de una forma excelente y completa. Y lograrlo no significa quedar en un punto intermedio entre las dos posibles opciones (pues eso seria mediocridad, algo no presente en una compañía visionaria) sino realmente ser creativo para lograr ambos elementos de la decisión. No se trata de A o B, ni tampoco de un punto medio entre A y B, se trata de A y B al mismo tiempo.
De esta manera, las historias contadas por los autores muestran empresas que fueron enfocadas en el corto plazo y al mismo tiempo en el largo plazo como HP,  empresas como Merck que lograron ser organizaciones enfocadas 100% en ayudar a otros y 100% en generar dinero para sus dueños.
Collins y Porras muestran a lo largo de los diferentes capítulos como las 18 compañías visionarias lograron en muchos momentos esta agregación que elimina la disyuntiva que las compañías de comparación abrazaron en tantas ocasiones ¿Difícil de lograr? Por supuesto, pero ahí radica la diferencia entre unas empresas y otras.

Para explicar este concepto, los autores utilizan mucho el ying y el yang para explicarle este concepto al lector, mostrando empresas que tienen siempre algo en los dos extremos de una decisión que las demás empresas podrían ver como disyuntiva, pero que las compañías visionarias logran ver como agregación.

4. La agregación principal: Preservar el núcleo/estimular el progreso

Las empresas visionarias estudiadas por los autores logran preservar valores de forma que trascienden la vida de sus fundadores (construir el reloj) pero al mismo tiempo son las que llevan el liderazgo en creatividad e innovación, no dudando en cambiar sus productos, abrir o cerrar líneas de producto, o cualquier cosa que sea necesaria con el propósito de adaptarse a las necesidades del mercado, y al mismo tiempo también son firmes con cumplir sus valores o ideología central.
¿Eso no suena algo contradictorio? ¿Cómo puedo preservar el núcleo de la organización y al mismo tiempo cambiar todo lo demás? Pues bien, esa es la magia de las compañías visionarias: saben que cambiar y que conservar, logrando así preservar el núcleo y al mismo tiempo estimular el progreso: Si se cambia lo que no se debe se perdería la esencia de la organización, pero si no se cambia la empresa puede quedar rezagada en la historia, por eso es que la compañía visionaria sabe que preservar (núcleo o ideología central) y que cambiar para siempre estar continuamente a la vanguardia.
 
Esta agregación lograda en estas compañías es posiblemente la más importante expuesta en el libro pues es la base de casi todo el material.

La forma de cumplir la filosofía

Cuando se lee el estudio realizado en “Empresas que perduran“, uno de los grandes puntos en el que los autores hacen hincapié es el hecho de que las características de las organizaciones no son simplemente teóricas o creídas solo por sus líderes, sino que hay mecanismos tangibles que aseguran que todos los puntos se cumplan.
De esta manera, hay formas concretas para establecer, validar y mantener una ideología central, y al mismo tiempo mecanismos específicos para estimular el progreso de forma que se asegure innovación y adaptación, logrando la agregación ya descrita líneas arriba.

Por eso, el contenido de todo el libro está distribuido en cinco grandes partes:

  • Capítulo 1: “Lo mejor de lo mejor” donde se describe la investigación realizada.
  • Capítulo 2: “Construir relojes, no dar la hora” e Intermedio: No a la “tiranía de la disyuntiva” donde se discute muy bien la agregación lograda por las compañías visionarias.
  • Capítulo 3: “Más que utilidades”, capítulo enfocado en la ideología central.
  • Capítulo 4: “Preservar el núcleo/estimular el progreso”, capítulo enfocado en la agregación lograda para preservar el núcleo y al mismo tiempo estimular el progreso.
  • Métodos específicos para la agregación, que son los capítulos 5 al 9.

Esta última parte (los métodos específicos) es la que permite mostrar como es que las compañías visionarias logran que la filosofía se cumpla realmente, pues posiblemente usted querido lector puede estar pensando que el libro es algo filosófico pero no muy práctico, algo que frustraría enormemente al no tener pasos puntuales a ejecutar después de terminada la lectura.

Afortunadamente, desde el capítulo 5 hasta el final del libro, el material logra mostrar medidas puntuales y lecciones concretas listas para ser aplicadas.

Son cinco métodos específicos que las compañías visionarias utilizan para reforzar la preservación del núcleo y la estimulación del progreso:

  • Capítulo 5: “Metas grandes y audaces” (estimular el progreso).
  • Capítulo 6: “Culturas como cultos” (preservar el núcleo).
  • Capítulo 7: “Ensayar muchas cosas y quedarse con lo que funciona” (estimular el progreso).
  • Capítulo 8: “Administración formada en casa” (preservar el núcleo)
  • Capítulo 9: “Suficientemente bueno no es suficiente” (estimular el progreso).

Cada uno de estos capítulos muestra como las compañías visionarias lograron asegurar su objetivo (preservar núcleo o estimular progreso) con mecanismos puntuales. Al final de cada uno de estos capítulos hay una sección llamada “Mensaje para presidentes, gerentes y empresarios”, que aterriza en pasos claros lo que se puede aprender del punto en cuestión.

Estimular el progreso: Metas grandes y audaces

El libro de Collins muestra una serie de anécdotas de empresas como Boeing, que podrían interpretarse como asuntos puramente circunstanciales (o suerte) que llevaron a las compañías visionarias a ser lo que son hoy, pero lo que realmente está detrás de estas diferentes situaciones enfrentadas por estas organizaciones es el hecho de que siempre se propusieron retos grandes y atrevidos que para muchos alrededor pudieron parecer simplemente locuras.
Los autores llaman a estas grandes metas MEGAS, pues son retos que no pueden simplemente enmarcarse como simples objetivos. Una cosa es tener una meta pero otra cosa es asumir el riesgo de escalar el Everest, es decir un reto inmenso que coloca a toda la compañía en función de dicho MEGA. Le recomiendo al lector revisar muy bien las historias de Boeing pues motivan a emprender las grandes cosas a las que estamos llamados pero que muchas veces el miedo no nos deja seguir.
Algunas características de las MEGAS identificadas por los autores:
  1. Metas grandes, inspiradores y fácilmente medibles.
  2. Metas acordes con los valores o ideología central de la organización (para que realmente toda la organización esté enfocada en lograr la MEGA).
  3. Metas que se redefinen constantemente, pues de acuerdo con los resultados de Collins, solo son útiles mientras no se han alcanzado.

Querido lector ¿tus metas son realmente ambiciosas o son simplemente objetivos definidos en papel? ¿Simplemente te propones cumplir lo que está al nivel de sus capacidades o te coloca MEGAS que te exigen al máximo?

Preservar el núcleo: Culturas como cultos

Este capítulo del libro es bastante desafiante y en algunos momentos hasta extraño, pues estos temas no son comunes en libros de negocios, y mucho menos de administración. Sin embargo, esto no impide que sea un capítulo muy útil pues permite entender no solamente el éxito de muchas compañías, sino también el fracaso de muchos empleados que anhelan ingresar en una gran compañía, y luego simplemente se dan cuenta de que no “encajan” con su ideología central, y por ende salen casi que corriendo de la compañía.
El punto central de Collins y su equipo es que la ideología central es manejada en una compañía visionaria de tal forma que la cultura organizacional parece más un culto que una simple forma de trabajar, haciendo que la organización sea un excelente lugar de trabajo para quien va acorde con la ideología central, pero puede convertirse en un “infierno” para quien no va con los valores de la compañía en la que se encuentra.
No importa si la ideología es correcta o no (esa sería otra discusión que el libro prefiere evitar), sino que lo que realmente importa es si la compañía realmente refuerza su ideología hasta lo más profundo de su existencia. Para explicar esto los autores hacen un excelente relato de un empleado que ingresa a Nordstrom, y está feliz por ingresar a una de las mejores compañías de Estados Unidos, pero el hecho de no ser tan “fanático” de la ideología hace que simplemente no genere los resultados esperados en dicha organización (recomiendo mucho ese relato para personas que definen la estrategia en una empresa, pues deja muchas lecciones valiosas).
También hay ejemplos de IBM, Disney y P&G, pero el punto central es que la ideología de una compañia visionaria tiene un nivel tan “sacro” que puede exhibir elementos de culto, que son los siguientes:
  • Una Ideología fervientemente defendida.
  • Adoctrinamiento.
  • Exactitud de ajuste (hay recompensas para quien refleja la ideología, y “castigos” en el caso contrario).
  • Elitismo (quien está en la organización siente que hace parte de algo realmente especial).
Para las diferentes compañías, el grupo de investigación de los autores encontró los cuatro elementos anteriores de manera constante, haciendo que sea evidente el punto central: para un empleado en una compañía visionaria no hay puntos medios con respecto a la ideología central pues, o los adopta y hace lo que sea por ellos, o simplemente debe salir de la compañía (ya sea por decisión personal o por reacción natural de la organización).
Otro hallazgo de los autores en este punto, es que las ideologías están planteadas de forma tal que son cultos pero no a las personas, sino a los valores mismos. Esa es la razón por la cual las ideologías funcionando como cultos trascienden la vida de los fundadores, y así se entiende que empresas como Disney siguen sus “comportamientos casi religiosos” aunque el famoso Walt Disney haya muerto hace varias décadas.
El capítulo muestra varios mecanismos puntuales para lograrlo, por medio de historias y muy buenas lecciones de las 18 compañías visionarias, y ejemplos de como las empresas de comparación no exhiben dichas protecciones a su ideología central. Ejemplos de ello son programas de educación interna en valores de la organización, mecanismos de refuerzo positivo y negativo, himnos corporativos, entre muchos otros procedimientos organizacionales.
Es por eso importante que nos preguntemos lo siguiente: ¿estamos en organizaciones que protegen su ideología central en formas específicas y concretas, pero además, de forma ferviente y apasionada?
 
Posiblemente a ti te pase lo mismo que a mí, y es que cuando leí este capítulo me cuestioné sobre si eran elementos exagerados a la hora de manejar una organización, pero la verdad es que al terminar la lectura medité mucho en que aunque una ideología tan extrema que parece un culto puede parecer peligrosa, el hecho de que haya tanto esfuerzo por preservar el núcleo y al mismo tiempo haya tanto contraste con características para estimular el progreso (el ya mencionado ying-yang), hace que dicha ideología cobre mayor importancia para la compañía visionaria.

De esta forma, la ideología como culto es la que permite que la compañía apueste por metas grandes y audaces. Además, las compañías visionarias logran mantener un control ideológico pero al mismo tiempo dar una autonomía operativa que estimula el progreso y por ende se traduce en innovación. Por último, la ideología central manejada de esta forma genera identidad y confianza, y si esto se complementa con la libertad (algo que se ve en el siguiente punto) entonces se generan posibilidades infinitas para construir progreso sobre dicha identidad.

Estimular el progreso: Ensayar muchas cosas y quedarse con lo que funciona

Este capítulo es bastante interesante, pues los autores se apoyan en la genética y la microevolución para explicar esta característica de las compañías visionarias, pues hablan de que las compañías tienen un progreso evolutivo, es decir, se adaptan a su ambiente al igual que las especies.
Collins y Porras hablan de como el progreso evolutivo implica ambigüedad, lo que implica progreso no planeado, pues hay una continua adaptación a las circunstancias circundantes. Los autores muestran varios ejemplos en las compañías visionarias donde no sabían que hacer, cómo comenzar o simplemente cómo actuar, haciendo una adaptación conforme surgían ciertos momentos en las compañías. Esto implica lo que los autores denominan “cambios incrementales o mutaciones”, es decir alteraciones de planes iniciales permitiendo adaptarse a lo que en un momento dado era necesario. Esa capacidad de adaptación (y libertad) fue una de las muchas diferencias sustanciales entre las compañías visionarias y las compañías de comparación.
Para explicar esto, los autores hacen una analogía con el crecimiento de los árboles, utilizando la expresión “echar ramas y podar”.  En palabras textuales de Collins y Porras, “la idea es sencilla: si se agregan suficientes ramas a un árbol (variación) y se podan inteligentemente las partes secas (selección), se tiene la posibilidad de evolucionar en una colección de ramas sanas bien posicionadas para prosperar en un ambiente siempre cambiante”. Esto en términos administrativos implica ensayar cosas nuevas constantemente, quedarse con lo que da resultados y desechar muy rápidamente lo que no funciona o no genera fruto.
Es interesante como esto se ve en ambientes organizacionales altamente descentralizados, que promueven innovación (o variación en el árbol), iniciativas puntuales para decidir que proyectos siguen o se desechan (podar el árbol) y mecanismos concretos para garantizar un aprendizaje de aciertos y fracasos de la organización.
El ejemplo por excelencia de este capítulo es 3M, con su continua capacidad de adaptación, ensayo y rápido aprendizaje. Aquí hay una lección muy interesante: Más que ser un genio en economía o en estrategia, es mejor ser adaptable, ensayar y aprender rápido.
 
El lector de esta entrada podría pensar que hay cierta contradicción entre “definir metas grandes y audaces” y tener un progreso evolutivo basado en cierta ambigüedad. Pero no es así, pues las metas son para definir el destino, pero la evolución es la forma en que se llega a dicho punto final. Un concepto denominado “Oportunismo planificado”, concepto de Jack Welch, de General Electric, uno de las compañías visionarias de estudio, explica mucho esto, y la lectura habla bastante al respecto.
Otro punto a  mencionar es que los autores lo dicen (y posiblemente todo gerente lo sepa), y es que todas las compañías evolucionan, lo cual es bastante natural, pero lo que es diferente en las compañías visionarias es su capacidad de actuar de forma más activa en propender dicha evolución, haciéndola parte de su cultura organizacional. De esta forma, aunque un producto puede ser accidental, el ambiente que puede convertir el accidente en oportunidad no es para nada accidental, ya que dicho ambiente es generado de manera clara y concreta en las compañías visionarias.
Algunas lecciones puntuales mencionadas por los autores son las siguientes:
  • “Ensayar y pronto”, es decir no quedarse quietos.
  • “Aceptar que se van a cometer errores”, pues los fracasos son parte del proceso evolutivo.
  • “Dar pasos pequeños”: pequeños éxitos viables para influir en la estrategia global.
  • “Darle a la gente el espacio que necesita”.
  • Crear mecanismos que estimulen el progreso, como metas por innovación o similares.
  • Recordar que la única vaca sagrada en la organización es su ideología central, es decir sus valores. Esto se traduce en que todo puede cambiar: Las personas, la industria en la que se encuentra la compañía, los productos que desarrolla y cualquier estrategia, procedimiento o práctica en la compañía.

Aquí todos debemos aprender a promover un ambiente evolutivo en nuestras organizaciones ensayando muchas cosas y quedándonos con lo que funciona.

Preservar el núcleo: Administración formada en casa

¿Cómo es que hacen las compañías visionarias para preservar su núcleo ideológico cuando al transcurrir varias decenas de años es natural el cambio en el liderazgo? Pues realmente la respuesta es más sencilla de lo que parece: El gerente general o consejero delegado (también conocido como CEO) debe ser formado en la organización.
 
Todos hemos vistos noticias de la llegada de grandes gerentes a empresas que vienen de otras industrias (u otras compañías) que vienen como “salvadores” para compañías en crisis. Pues bien, en esas noticias no están las compañías visionarias. Collins y su equipo encontraron que a diferencia de las compañías de comparación, donde fue común la llegada de gerentes venidos de otras organizaciones, las compañías visionarias tenían administradores formados en casa: la forma perfecta de facilitar la preservación del núcleo ideológico de las organizaciones. Según los autores en “1700 años de historia combinada de las compañías visionarias solo en cuatro casos una persona de afuera asumió la presidencia”.
El libro relata muy bien varios ejemplos, aunque se concentra en General Electric (GE) y muestra como sus grandes cabezas a lo largo de toda su historia fueron formadas, y ascendidas al interior de esta compañía. El promover desde adentro de una forma planeada y bien estructurada facilita la preservación del núcleo. Excelente lección ¿no le parece a mi querido lector?
El libro utiliza como contraejemplo a Colgate (una compañía de comparación) y muestra como el tener administradores formados al interior de las organizaciones, facilita un verdadero “circuito de continuidad del liderazgo” permitiendo que los valores permanezcan y llegando a una lección fundamental: para traer ideas frescas no hay que buscar afuera, pues al hacerlo las ideas que llegan pueden amenazar el inamovible de la compañía, es decir, sus valores, algo que según el libro no ocurrió en Colgate. Hay excelentes historias de los autores mostrando las ventajas del administrador formado en casa y las desventajas del presidente foráneo insertado en la organización.
Para terminar esta importante lección, los autores revisan los mecanismos puntuales que han existido en las compañías visionarias y encontraron que una empresa que quiera formar verdaderos presidentes debe tener un claro programa de desarrollo gerencial y planeación de sucesión, lo que permita pensar en un liderazgo de largo plazo y realmente perdurable. Esto implica humildad en el liderazgo y estructura a la hora de definir los líderes corporativos.

Cuando lideras un grupo de personas o una compañía ¿piensas realmente en su sucesor y lo preparas con anticipación?

Estimular el progreso: “Suficientemente bueno” no es suficiente

El último elemento para ser una compañía visionaria, es la constante y autoexigente búsqueda  de la excelencia. Las compañías visionarias estudiadas siempre se cuestionan sobre como pueden hacer mejor las cosas, y el anhelo por mejorar es una fuerza interna tan fuerte como la ideología central.
De esta forma, se tiene una verdadera cultura de disciplina, un habito institucional que trasciende cualquier programa de calidad (esto es mucho más que tener un experto en calidad). Si la excelencia hace parte del ADN organizacional automáticamente se forma una compañía cuya obsesión siempre es superarse a sí misma.
El libro detalla muy bien las diferentes iniciativas de las compañías visionarias, contando resultados y testimonios de muchos de sus empleados. Iniciativas como la competencia interna en P&G, el “innovar o morir” de Motorola, los “ojos de enemigo” de Boeing, solo son algunas de las formas concretas de excelencia constante que se describen en el libro de Collins y Porras, con anécdotas entretenidas y con lujo de detalles.
Al leer el libro, uno entiende que las compañías visionarias viven del descontento con el status quo, lo que se traduce en fuertes inversiones en Investigación y Desarrollo (I&D) y un enfoque claro en capital humano. Y al mismo tiempo, sin perder los resultados de corto plazo siempre tienen una visión de futuro tan bien cimentada que hace que sean las empresas que siempre llevan la posta en innovación.
Los autores lo dicen: “La disciplina de automejoramiento es una de las más claras diferencias entre las compañías visionarias y las de comparación”.
Por último, los autores hacen hincapié sobre la importancia de entender que hacer una empresa que perdure toma tiempo, y ese tiempo implica mucho trabajo duro, un trabajo que no siempre los empresarios quieren pagar.

¿Estás dispuesto a pagar el precio del trabajo duro por superarte incluso a tí mismo en todo momento?

Un cierre extraordinario que despeja cualquier duda

Después de nombrar la filosofía de las compañías visionarias (construir el reloj, una ideología central y una excelente agregación entre preservar el núcleo y estimular el progreso) y enumerar los métodos específicos para lograrlo (metas grandes y audaces, culturas como cultos, progreso evolutivo, administradores formados en la organización y obsesión por la excelencia), el libro termina con un capítulo llamado “El fin del principio”, un capítulo para concretar muchos de los elementos descritos dándole una visión al lector de algunos pasos puntuales para trabajar.
Algunas de las ideas principales las resumo a continuación:
  1. Tener una declaración de visión no garantiza que haya una compañía visionaria. Es el primer paso de un recorrido largo y de mucho trabajo.
  2. Una compañía visionaria crea el ambiente para que la ideología central se haga realidad.
  3. Si se quiere realmente construir una compañía visionaria, es fundamental una verdadera alineación y agregación entre ideología central y progreso.
  4. Los autores lo denominan “Pintar todo el cuadro”, y se refiere al hecho de que el conjunto completo de elementos es el que hace una compañía visionaria, es decir no es un programa, táctica o estrategia puntual la que genera resultados, sino la coherencia en toda la organización es el verdadero factor de éxito. Los autores hacen una analogía con el arte:  en una obra realmente extraordinaria no hay un elemento que defina la belleza, sino que más bien es todo el conjunto, y va desde lo mas grande y visible hasta los pequeños detalles, a veces difíciles de definir por el espectador. Por eso es necesario hasta sudar con las cosas pequeñas y al mismo tiempo siempre mantener el cuadro completo y la perspectiva para todo programa en la empresa en cuestión.
  5. Agrupar en lugar de dispersar. Cada mecanismo que se aplique refuerza otro logrando una sinergia acorde con los propósitos de la compañía visionaria. Por eso un gerente debe tener una perspectiva sistémica de la organización, en lugar de ver las unidades de negocio o los temas de trabajo como islas separadas y con propósitos disyuntivos.
  6. Seguir una inclinación propia aunque vaya contra la corriente. A veces esto implica ir en contra de las ideas convencionales de la época. Aunque el libro menciona este punto en varias ocasiones, al final del libro le da un énfasis bien importante. Esto se refiere al hecho de que la dirección a seguir la coloca la propia compañía, no factores externos como el mercado, las practicas convencionales o modas pasajeras. No se trata sobre el hecho de que una práctica sea buena o no, sino de que tan apropiada es para la compañía y su núcleo ideológico.

Los complementos

Para terminar, el libro finaliza con un epílogo y tres apéndices muy interesantes que funcionan como buenos complementos para la lectura realizada.
En primer lugar, el epílogo contiene preguntas comunes realizadas por empresarios a los resultados de la investigación. Es una serie de preguntas y respuestas, que aclaran muchas de las dudas que pueden salir del libro. Es un muy buen compendio de interrogantes comunes y sus respuestas.
Como complemento al epílogo, el primer apéndice tiene que ver con problemas generados en la investigación, y como fueron atacados por el grupo académico.
El segundo apéndice es un material de referencia para entender las 36 compañías estudiadas (las 18 visionarias y las 18 de comparación). Aquí se explican los orígenes, la fundación, los accionistas iniciales, industria y primeros resultados. Es una clase de lista de mini fichas bibliográficas que sirve para la ayuda del lector.
Finalmente, hay un último apéndice donde están muchas de las tablas de la investigación realizada. Allí está información como criterios de análisis, fuentes de información, comparativos numéricos de algunos datos de las compañías, entre otros factores muy interesantes para quien quiera profundizar un poco mas en los análisis académicos.

¿Qué hacer entonces?

Después de leer el libro, resultan unos puntos finales para quienes estamos formando empresa. Espero le sean de utilidad:
  • Lo primero es definir la ideología central (de máximo cinco valores) según los autores, y plantearla de forma que sea claro que no cambiará sin importar si cambia el mercado o cualquier factor externo. Los autores hablan del hecho de que no se crea la ideología, sino que se descubre mirando al interior.
  • Definir la razón fundamental de ser de la organización, es decir, su propósito. La pregunta clave es ¿qué perdería el mundo si esta compañía dejara de existir? La respuesta debe ser válida hoy y dentro de 100 años.
  • Luego definir mecanismos para estimular el progreso.
  • Definir como asegurar la alineación (mecanismos puntuales) entre estimular el progreso y preservar el núcleo.
  • Tener clara la base perdurable: Construir relojes, no simplemente dar la hora.

Definitivamente recomiendo este libro, el cual es una joya extraordinaria para la administración.

Grandes lecciones para gerentes, empresarios y consultores (presentación SlideShare)

Aunque en esta reseña he detallado los principales elementos de la filosofía de las compañías visionarias y los métodos específicos encontrados por Collins y su equipo, es cierto que hay muchas mas lecciones para los gerentes que están inmersas en las diferentes páginas de “Empresas que perduran”, y que son sumamente útiles para el día de día en los negocios.

Por esta razón, colocó a continuación una lista de 42 lecciones para el provecho del lector de este blog, que le servirán mucho y complementarán muy bien la lectura de “Empresas que perduran“.

Puede verlos en la siguiente presentación de SlideShare o puede leerlos a continuación:

Lecciones sobre la filosofía

  1. Las habilidades para hacer una empresa visionaria pueden aprenderse. “Casi cualquiera puede ser protagonista clave en la creación de una institución extraordinaria de negocios” (tomado del prólogo).
  2. Una empresa visionaria no es una empresa con hoja de vida perfecta.
  3. No se necesita una gran idea para comenzar una gran compañía, pues la gran creación de una compañía visionaria es la compañía misma. Por eso es fundamental “dejar de ver la compañía como un vehículo para los productos, y ver los productos como un vehículo para la compañía”. De esta manera, es bueno recordar que un producto extraordinario no hace a una compañia extraordinaria, más bien la compañía extraordinaria hace productos extraordinarios.
  4. Para construir una compañía visionaria no se necesita un líder visionario. “La continuidad de individuos superiores a la cabeza de compañías visionarias obedece a que las compañías son sobresalientes, y no al contrario”.
  5. No hay estilos de personalidad específicos para construir compañías visionarias.
  6. El gerente de una compañía piensa más en la compañía que en si mismo. Por eso hay pensamiento en la sucesión, más delegación y menos autoritarismo.
  7. Una compañía visionaria tiene una ideología en la que realmente cree. Esta ideología nunca cambia.
  8. Más que pensar que una compañía visionaria es un excelente lugar para trabajar, realmente quien lo disfruta es quien funciona de acuerdo a la ideología básica de la organización.
  9. Las compañías visionarias se concentran en superarse a sí mismas.
  10. Hacer una declaración de visión no es suficiente. Se necesitan acciones concretas para llevarlo a la realidad.
  11. La historia de una compañía visionaria casi nunca comenzó con un éxito inmediato. “La carrera la gana la tortuga, no la liebre”.
  12. Las empresas visionarias encuentran la manera de agregar modelos dispares, eliminando lo que los autores denominan la “tiranía de la disyuntiva” y logrando lo que ellos mismos llaman el “genio de la agregación”.
  13. La meta principal de un compañía visionaria no es el dinero, pues siempre ha habido un sentido de propósito más allá de las utilidades.
  14. No hay elementos comunes en las ideologías base de las compañías, lo importante es que existen, y son la fuerza de la compañía. Lo realmente importante es la autenticidad y el grado en que la compañía lo vive, más que el contenido de la ideología en sí misma.
  15. Una ideología central se define por los autores por la suma de dos componentes: los valores centrales (unos pocos principios esenciales y permanentes definidos en forma interna) y el propósito (la razón de existencia).
  16. Las compañías fallan cuando confunden la ideología central con prácticas específicas. Los autores dicen que “una compañía visionaria preserva cuidadosamente y protege su ideología central, pero todas las manifestaciones específicas de esa ideología tienen que permanecer abiertas al cambio y a la evolución.”
  17. Hay dos fuerzas internas en una compañía visionaria: la ideología central y el impulso por mejorar.

Lecciones sobre las metas

  1. No son metas, son MEGAS. Las historias de las compañías visionarias están marcadas por retos grandes y atrevidos.
  2. Una cosa es tener una meta, otra cosa es asumir un reto inmenso.
  3. Una meta MEGA es grande, inspiradora y fácilmente medible (que se pueda saber con certeza cuando se ha cumplido)
  4. La meta debe ser acorde con la ideología central.
  5. La meta debe ser inspiradora para que mueva todo el equipo.
  6. La meta solo ayuda a una organización mientras no se ha alcanzado por eso se debe estar redefiniendo para no caer en el síndrome de “ya llegamos”.
  7. Una meta no tiene sentido si el compromiso no es acorde con la misma.
  8. Para fijar metas grandes y audaces se requiere confianza. Una compañía visionaria no piensa que su meta es irrealizable.
  9. La meta va más allá del líder.
Lecciones sobre la devoción por la ideología
  1. La cultura organizacional en una compañía visionaria es como un culto. Esto incluye una ideología fervientemente defendida, un adoctrinamiento, la existencia de exactitud de ajuste (refuerzo positivo a quien refleja la ideología, y negativo en caso contrario) y elitismo (sentido de pertenecer a algo especial).
  2. El culto es a las ideologías, no a las personas.
  3. Deben existir programas de educación interna en valores de la organización.
Lecciones sobre innovación
  1. “Ensayar cosas nuevas, quedarse con lo que funciona y desechar rápidamente lo que no funciona” es la manera en que una compañía visionaria estimula el progreso.
  2. Los ambientes descentralizados promueven variación innovación.
  3. Más que ser un genio en economía o en estrategia, es mejor ser adaptable, ensayar y aprender rápido.
  4. Las grandes metas o MEGAS son para definir la montaña a escalar, y la adaptación es para inventar la manera de llegar a la cima.
  5. Aunque un producto puede ser accidental, el ambiente que puede convertir el accidente en oportunidad no es para nada accidental.
Lecciones sobre liderazgo
  1. Promover desde adentro facilita la preservación del núcleo. En “1700 años de historia combinada de las compañías visionarias solo en cuatro casos una persona de fuera asumió la presidencia”. Cuando definitivamente hay que buscar afuera, debe buscarse, antes que nada, congruencia con la ideología central.
  2. Toda compañía debe tener un claro programa de desarrollo gerencial y planeación de sucesión.
Lecciones sobre excelencia
  1. La pregunta real de una compañía visionaria es ¿cómo podemos hacerlo mañana mejor que hoy? Esta pregunta es la otra fuerza interna en la organización (además de la ideología central). Esto implica un ciclo interminable de mejora continua y una cultura absoluta de autodisciplina. Los autores dicen “La disciplina de automejoramiento es una de las más claras diferencias entre las compañías visionarias y las de comparación”
  2. La mejora continua no es un programa, sino un hábito institucional.
  3. Deben existir mecanismos que promuevan inconformidad, generando descontento e insatisfacción consigo mismo pues una compañía visionaria vive del descontento.
  4. Debe existir de forma simultánea una perspectiva de corto y largo plazo.
  5. La excelencia solo se logra con fuertes inversiones en investigación y desarrollo y en capital humano.
  6. No hay atajos para hacer una compañía visionaria, pues se requiere mucho trabajo duro.
Espero les haya gustado la reseña y no duden en comentar todo lo que puedan sobre este libro extraordinario.

Publicado en Libro Magno. Post original aquí.

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Felicidad en el trabajo. El día a día del “Chief Happiness Officer”

obgozvthrxtl7yvmycqfkdkitmboqscqTradicionalmente los signos de felicidad en el trabajo se han asociado con una ausencia de rendimiento.  Por contra la seriedad, silencio y disciplina han sido las señales de un entorno de trabajo donde las cosas se hacen bien.

Esta línea de pensamiento ha sido la hegemónica en buena parte de la historia de la humanidad, incluido el siglo XX.

Afortunadamente en el siglo XXI las compañías y los países más punteros son conscientes de una premisa revolucionaria: el trabajador feliz hace mejor su trabajo y es menos probable que se vaya a otra empresa de la competencia.

Aparecen entonces en las empresas más innovadoras espacios para el esparcimiento, gimnasios, videojuegos, peluqueros, futbolines, masajistas… que son iniciativas que replican con mayor o menor éxito por el resto de compañías , y el interés por conocer las causas de felicidad del empleado, con iniciativas tan ambiciosas como el gDNA, estudio desarrollado por Google entre sus empleados que esperan mantener durante los próximos 100 años.

Y es precisamente en estas organizaciones innovadoras donde surge la figura del “chief happiness officer”, un puesto de responsabilidad que sitúa al mismo nivel de importancia la felicidad de los empleados que el marketing o la seguridad laboral.

Sin embargo, hay claras diferencias entre trabajar en incrementar las ventas y aumentar la felicidad de su gente: por un lado, la felicidad es una búsqueda personal de cada individuo y pensar que como empresa sabemos qué hace feliz a los empleados es simple paternalismo. Por otro, la felicidad es subjetiva: dos personas, en dos situaciones idénticas, pueden tener estados de felicidad completamente opuestos.

No obstante, sí hay una serie de palancas desde las que se puede trabajar para crear un entorno laboral propicio para la felicidad:

Escucha continua: como hemos dicho, pensar que sabemos qué hace felices a nuestros empleados es paternalista. Hay que preguntar de manera frecuente y directa por ello a  todos los empleados a través de todos los canales posibles.

Acciones basadas en datos: el método científico es una vez más la mejor manera de saber si estamos haciendo bien nuestro trabajo en pro de la felicidad. No valen intuiciones, no valen conversaciones de café ni el manager puede hablar por todo su equipo. Medición, acción y nueva medición deben ser el día a día de un Chief Happiness Officer, empleando técnicas de una nueva disciplina llamada “People Analytics”.

Flexibilidad: el empleado debe poder adaptar su jornada a sus necesidades personales y profesionales. Desde el horario hasta la localización o el tipo de proyectos encomendados, cuantas menos restricciones impongamos a nuestro equipo más felices (y productivos) serán. La conciliación no es una excusa para trabajar menos, es la necesidad de adaptar las tareas profesionales a otras personales, como criar una familia.

Opinión a la hora de elegir a su jefe y proyecto: uno elige a su pareja, a sus amigos, sus aficiones e incluso a su alcalde o presidente. Quién es nuestro jefe es uno de los principales motivos de felicidad o infelicidad, y el empleado debe tener la capacidad de elegir.

Misión y valores de la compañía compatibles con la felicidad: sea cual sea la misión de la compañía (desde organizar toda la información del mundo como Google o ser el mejor restaurante como McDonalds), debe contemplar la necesidad de que el día a día de sus empleados no sea incompatible con su felicidad.

No a los símbolos de estatus innecesarios: ascensores especiales para directivos, cafeterías de acceso restringido, despachos innecesarios, plazas de garaje… crean estratos sociales dentro de la compañía que dificultan la colaboración.

Tolerancia al error: salvo que hablemos de una central nuclear o de un criadero de pirañas asesinas comunicado con el servicio de alcantarillado de una ciudad, castigar las equivocaciones es el mayor freno para la innovación en las organizaciones. Nadie es infalible, el que no se equivoca es porque no hace nada.

Mantener un ambiente de trabajo cordial: No es posible la felicidad en un entorno marcado por la tensión o el miedo. Es la obligación de todos esforzarse por mantener una atmósfera sana.

Respeto por los valores y creencias personales: y, por consiguiente, evitar todo comportamiento que suponga una falta de sensibilidad hacia las personas. La ausencia de esta sensibilidad hacia los demás no puede ser compensada por una capacidad sobresaliente en otras áreas.

Transparencia: la información debe fluir en todas las direcciones y ser accesible para cualquier empleado, desde cuentas anuales, nombramientos, nuevos clientes, ascensos, balas…

Hemos dejado fuera de este decálogo, e intencionadamente, el salario, un tema complejo que trataremos en un siguiente artículo.

Pero en lo que se refiere a la felicidad, hay elemento tremendamente emocional que pocas veces se trata de la manera apropiada, y es la comunicación de la revisión salarial anual.

La revisión salarial anual es el mayor gesto de afecto que una empresa puede tener con sus colaboradores. Si está por debajo de lo esperado, pese a que la situación del mercado lo justifique, tendrá un fuerte impacto en su felicidad y su rendimiento.

Publicado en S|ngular. Post original aquí.

Para seguir leyendo:

La felicidad y el happy manager: una estrategia para impulsar el bienestar y desarrollo de una organización

La verdadera felicidad y alegría que nos transforma ¿Qué es? ¿Dónde la encontramos?

El Principio de Peter: Incompetencia e Infelicidad

Reflexiones sobre felicidad y trabajo: siete pasos de una agenda

7 empresas que aplican felicidad para innovar

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Sobre el control y el seguimiento de la gestión

Por cumClavis
Cosa curiosa, normalmente se dedica el triple de tiempo a formar-habilitar a los directivos en planificación [entiéndase ahí elaborar misiones, visiones, análisis DAFOS y formulación de objetivos] que a establecer un buen sistema de seguimiento y control del plan. Es curioso digo, porque de lo segundo depende totalmente que lo primero se lleve a cabo.
Ahí, en este ninguneo, creo que existe una de las principales causas por las que, normalmente, nos encontramos flamantes e impolutos planes de objetivos en nuestras administraciones públicas [por ser lo que más conozco] criando hongos en recónditos e insospechados cajones de la organización.
Otro fenómeno paralelo pero íntimamente relacionado, es el de la demonización de los indicadores. Y es que es decir “indicador” y empezarle a salir ronchas al personal…no falla. Este hecho convive con la existencia, en nuestras administraciones, de sistemas ingentes de indicadores que vierten su información en tablas que pocos miran y nadie usa para tomar decisiones de… ¡para tomar decisiones!
Algo pasa con eso del control que suele atragantarse en la organización media, de ahí que me proponga despejar algunas dudas que, por sencillas, llegan a considerarse inocuas y son, en el fondo [y no tan en el fondo…], cruciales por su contribución a espesar la niebla que se cierne sobre este asunto.
1. El sentido principal de planificar radica en asegurar poder llegar a una meta deseada. No tan sólo nos formulamos intenciones sino que las desgranamos en variables a tener en cuenta, objetivos, acciones etc. para poder seguir y controlar una trayectoria sobre la que apostamos para llegar a unos resultados que esperamos. Aquí, la palabra clave es “asegurar”.
2. La planificación va de la mano con el seguimiento y control de los objetivos propuestos. Un plan de objetivos no acaba con éstos, sino con la formalización de un sistema mínimo que nos diga cómo seguirlos e indique herramientas y criterios para tomar decisiones en función de aspectos como pueden serlo su evolución o la marcha de la organización.
3. Cualquier herramienta de gestión [incluido el sistema de seguimiento y control] ha de ser sencillo y fácil de utilizar. Está ampliamente demostrado que aquello que es complicado y difícil acaba no siendo utilizado. Cualquier herramienta de gestión ha de ser un facilitador y no un “complicador” para la dirección. Conviene sacrificar, en este caso, la forma por la función.
4. Hemos de diferenciar entre medir y controlar. En organizaciones que cifran su aportación por el peso de sus memorias anuales puede suceder que se confunda una cosa con la otra. Si los datos obtenidos con la medición no los utilizamos para corregir desviaciones o para cotejarlos con los objetivos propuestos, de poco sirven a la planificación [por no decir de nada…]. La medición está al servicio del control, no es un fin por sí misma…
5. Controlamos para conocer, decidir, comunicar, cohesionar. Más que insistir en el conocer y el decidir, quiero llamar la atención también sobre la utilidad del control, para comunicar interna y externamente nuestras coordenadas respecto a los objetivos propuestos y el valor que aporta a la cohesión del equipo el disponer y compartir decisiones basadas en datos objetivos.
6. El seguimiento y el control aporta valor a la dirección y desde la dirección. En línea con el punto anterior podemos afirmar que el seguimiento y control de gestión es una de las principales herramientas de la que dispone el directivo/a para el desarrollo de sus funciones.
7. Para controlar necesitamos información y metodología para la toma de decisiones. Más que en indicadores, [lo cual nos puede producir aquella reacción alérgica…] hemos de pensar en qué información necesitamos para poder controlar los objetivos, en qué vamos a hacer con ella, en cómo y en cuando.
8. Un objetivo bien formulado expresa inequívocamente el indicador para conocer su logro. ¿Cómo no iba nadie a volverse loco buscando indicadores ante objetivos tan crípticos del tipo: “Crear sinergias entre diferentes agentes del territorio”? Formula un objetivo expresando clara e inequívocamente el resultado esperado y tendrás el indicador de resultado que has de valorar. Es menos glamuroso pero infinitamente más útil.
9. Un objetivo ha de ser claro, conciso, útil, coherente, ambicioso, posible, medible, controlable, aceptado y motivador. De estos rasgos que arrastro conmigo desde hace años, me llama ahora la atención que aspectos como “motivador” y “aceptado” ocupen el último lugar cuando realmente debieran estar en el primero, dado que los objetivos son llevados a cabo por personas. ¿Por qué siempre infravaloramos este aspecto cuando es, si no el más, de los más importantes?
10. El seguimiento y el control requieren atención y constancia…así, sin más… Desconvocar reuniones de control, retardar actualizaciones en fichas de seguimiento, no prevenir el aburrimiento que conlleva la revisión de información inútil, el magnetismo de la urgencia y su incidencia en el olvido de cualquier propósito formulado son los principales enemigos. Dinamismo y constancia contra viento y marea, ahí está la clave.

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