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Por Isabel Carrasco González

Richard Karlgaard y Michael S. Malone en su libro “Team Genius. The new science of high performing organizations”, que estamos comentando, plantean que los equipos nacen, toman forma, aceleran desde un punto de partida, alcanzan un techo de productividad y luego por un tiempo que, preferiblemente, es corto declinan, con suerte, después de haber alcanzado sus metas, para finalizar con su muerte.

En ocasiones este final es feliz y sus miembros son reconocidos por ello y continúan asumiendo nuevos retos. Otras veces el equipo desaparece porque ha alcanzado el límite temporal que se le había asignado y sus resultados son medidos y auditados y si éstos son aceptables sus miembros se pueden sentir orgullosos de sus contribuciones. Finalmente el equipo puede fracasar y no lograr sus objetivos y se disuelve, con frecuencia con acritud y entre acusaciones de mala fe entre sus miembros.

Todo equipo tiene una historia a lo largo de  las siguientes fases:

I.- FORMACIÓN

En ella, frecuentemente, extraños o casi extraños son reunidos y obligados a establecer, rápidamente, relaciones entre ellos al tiempo que deben entender su objetivo y distribuir el trabajo para asignarlo a los miembros adecuados.

En ella es muy importante el reclutamiento, en el que se tienen que tener en cuenta cuatro aspectos a la hora de seleccionar a los miembros:

a).- Diversidad. No tanto en relación con raza o género sino buscando diferencias culturales, de experiencias vitales, habilidades y forma de procesar el pensamiento. Cuanto mayor sea la mezcla de estas cualidades, siempre que los miembros sean capaces de crear una cultura propia que les mantenga unidos, mayores serán las posibilidades de éxito del equipo.

b).- Proximidad. Los equipos funcionan mejor si sus miembros se encuentran cercanos, por lo que es conveniente que puedan mantener reuniones presenciales en las que puedan conocerse y estar juntos.

c).- Tamaño. Hay que determinar el número exacto de miembros necesario para acometer la tarea y seleccionar de acuerdo con ese tamaño. Un equipo más grande no tiene por qué funcionar mejor.

d).- Jerarquía. Capas y capas de directivos pueden incrementar la eficiencia pero no la productividad. Hay que mantener el liderazgo de los equipos reducido al menor número de responsables y de niveles de control. Los mejores equipos tienen pocos líderes y una organización plana con pocos niveles jerárquicos.

Es importante, también, vencer la tentación de reclutar a amigos  ya que aunque tengan talento reducirán la diversidad en el equipo.

Al seleccionar al líder del equipo los autores recomiendan buscar profesionales que han sido miembros de un equipo “sano” y de éxito en un pasado reciente o a un líder que acabe de salir de un fracaso con éxito, así como evitar que el líder del equipo seleccione a todos sus miembros por el riesgo de falta de diversidad.

II.- ESTABLECIMIENTO

En esta etapa se establecen las reglas, métricas, plazos y sistema de comunicación. Estos rituales deben compartir los siguientes objetivos:

1.- Marcar el momento oficial de su comienzo, a partir del cual van a trabajar todos sus miembros con una misma meta.

2.- Establecer las relaciones. El éxito de un equipo depende de reducir las barreras a la comunicación entre sus miembros. Es importante desde el primer día conseguir que se conozcan y compartan detalles de sus vidas.

3.- Fijar las reglas. Las relativas al comportamiento se deben marcar  desde el principio. Se deben anunciar, tienen que ser sencillas y deben ser entregadas por escrito a cada miembro.

4.- Ir creando una cultura. Desde la primera reunión cada miembro del nuevo equipo tendrá una opinión sobre la calidad del grupo y sus posibilidades de triunfar, así como sobre el resto de integrantes del mismo. El líder del equipo debe intentar conocer cuáles son estas percepciones lo antes posible, por lo que es conveniente que programe entrevistas individuales con cada integrante para discutir sobre sus habilidades y contribuciones potenciales al equipo pero, también para intentar conocer cuál es su impresión inicial y sus expectativas sobre el equipo y para aprovechar para ir comentando el tipo de cultura que queremos para el equipo.

5.- Propiciar actitudes. Los líderes naturales instintivamente entienden que tienen poder para modelar el tono y la actitud del equipo a través de la fuerza de sus personalidades y actúan consecuentemente como ejemplos.

Desgraciadamente muchos líderes cometen el error de dejar que el equipo encuentre su actitud y estilo lo que suele significar que los miembros más fuertes dominen y hasta “secuestren” emocionalmente al equipo o lo que es peor permiten que sus propias emociones negativas infecten al mismo.

6.- Establecer comunicaciones. Se deben fijar rutinas frecuentes, claras y flexibles que refuercen la comunicación dentro del equipo. Las reuniones tienen que ser cortas, tener un objetivo y ser dirigidas adecuadamente.

 

III.- OPERACIONAL

Con el paso del tiempo y una vez que los resultados iniciales de su trabajo son conocidos  el equipo se tiene que ir reajustando para reprogramar los objetivos y plazos para los mismos y para lidiar con las personalidades, idiosincrasias, fortalezas y debilidades de sus miembros. Es una fase funcional en la que fuerzas externas intervienen también, tales como nuevos competidores con productos o servicios que pueden surgir inesperadamente. Estos factores pueden someter a un gran estrés y hacer que, el equipo que todavía no está consolidado a nivel de sus relaciones personales que son inmaduras, no sea lo suficientemente fuerte para manejarlos.

IV.- CULTURAL

Si el equipo logra sobrevivir estos eventos van a tener otro efecto y es que se van a convertir en parte de la historia del crecimiento del equipo y de las experiencias que van ayudar a definir su cultura interna, facilitando la creación de la cohesión interna y de un cuerpo de buenas prácticas que van a servir de referencia para encarar retos futuros. Esta es la fase cultural.

Los buenos equipos tienen grandes historias que contar que sirven para definir su personalidad y para explicarse a sí mismos qué es aquello que le hace tan especial. Los equipos insanos también tienen historias pero suelen ser relativas a fracasos o a los errores de otros, salpicadas de comentarios despectivos y llenas de resentimiento. Por esta razón una de las formas de calibrar la salud de un equipo consiste en escuchar las historias que narran sobre él mismo.

También pueden servir para detectar un pobre liderazgo. Tres tipos de historias que lo sugieren son:

a).- Todas las historias se refieren al jefe, lo que implica que o es excesivamente dominante o que las comunicaciones son exclusivamente verticales y el jefe es el único que habla y toma decisiones.

b).- Todas las historias se refieren a encuentros con personas importantes.

c).- No existen historias. En este caso lo más probable es que no se ha formado un equipo sino que se trata de una agrupación de personas sin la diversidad suficiente, ni contacto personal y con insuficiente  comunicación entre ellas.

El líder del equipo en esta fase tiene entre otras esta tarea:

1.- Crear un entorno en el que los miembros del equipo se sientan libres de contar historias y estimularles a que lo hagan.

2.- Ayudar en el proceso de seleccionar y repetir aquellas historias que ayudan a la salud y productividad de los equipos y que son un reflejo de la cultura deseada por sus miembros.

3.- Establecer ocasiones y marcos en los que estas historias puedan ser compartidas especialmente con los miembros nuevos de un equipo.

V.- SOSTENIBILIDAD

Nuevos retos van a ir surgiendo, como por ejemplo el hecho de que cuanto más tiempo se mantenga el equipo es normal que vaya perdiendo a sus miembros originales. Algunos lo dejarán de forma voluntaria cuando su trabajo haya finalizado, otros se irán lamentándolo porque sus talentos son requeridos en otras partes y la organización decide transferirlos. Un tercer grupo abandonarán para unirse a la competencia creando desconfianza ya que su conocimiento se va al enemigo. Un cuarto tipo de salidas por el contrario tienen el efecto opuesto y se producen cuando un miembro disfuncional o difícil del equipo se marcha forzado. A corto plazo este hecho puede hacer que surja una situación de paranoia dentro del equipo que se va a preguntar si seguirá la expulsión de sus miembros y quién puede ser el siguiente, pero a largo plazo tiene un efecto beneficioso.

En esta fase si se produce el abandono de parte de sus miembros se deberá proceder a su sustitución y al entrenamiento de los recién incorporados. Cuanto más sana sea la cultura del equipo menos productividad se perderá en este proceso.

VI.- CONSOLIDACIÓN

Si el equipo sobrevive a los desafíos anteriores, supera los obstáculos técnicos que se le presenten y se va a cercando a la meta, entra en una fase de maduración y consolidación. El reto ahora se encuentra en resistir el impulso de apresurarse y mantener el ritmo para finalizar el proyecto adecuadamente.  Es una tarea más difícil de lo que parece pues se producirán muchas presiones desde distintos ámbitos y los distintos subgrupos que se han ido creando para abordar las tareas y han estado trabajando de forma independiente deben cohesionarse para presentar un único producto final. Requiere contar con una robusta infraestructura, líneas de comunicación claramente establecidas, reglas de comportamiento y unos miembros con amplia experiencia.

Esta consolidación no siempre es fácil porque los egos actúan y si no están claras las tareas asignadas a cada miembro y a cada subgrupo puede surgir frustración si éstos piensan que su trabajo no está siendo visible y reconocido.

Es una etapa que pone a prueba al líder ya que las decisiones finales se tienen que tomar, el trabajo creativo se tiene que parar aunque algunos de los miembros soliciten un tiempo adicional, se deben suavizar posibles agravios y el equipo se debe unir para afrontar los últimos pasos hacia la meta. Si el líder ha hecho su trabajo a lo largo del camino previo estableciendo tareas específicas, celebrando los logros parciales de los subequipos y manteniendo a todos los miembros sintiendo que son parte del equipo conseguir que toda la labor se integre no será complicado y se podrá hacer sin fricciones.

En esta fase los malos equipos pueden desintegrarse pero los buenos sobrevivirán y pasarán a la siguiente etapa:

VI.- FINAL

La tarea en esta fase consiste en preparar la presentación de los resultados y finalizar su labor como equipo.

El líder debe anunciar la finalización del trabajo como equipo y celebrar. En este momento debe:

a).- Hacer un recuento de los logros.

b).- Recordar los comienzos del equipo y cómo de no conocerse entre ellos han logrado llegar a un punto final en que se encuentran cercanos entre sí.

c).- Señalar los hitos clave en la historia del equipo (tanto positivos como negativos).

d).- Reconocer el trabajo de cada uno de los miembros del equipo delante de todos e individualmente.

e).- Retirarse en el momento adecuado.

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