El éxito empieza en la sucesión

Por Isabel Esparza Bofil

¿Debe tener toda compañía un plan de sucesión? ¿Cuándo debe planificarla? ¿En qué aspectos se debe basar a la hora de elegir o contratar un futuro sucesor?
Cuando hablamos de planes de sucesión no hay una ruta marcada ni una fórmula universal que pueda ser utilizada por todas las organizaciones: cada una de ellas debe planificar una  sucesión que ponga de relieve su cultura organizacional y las habilidades y valores que sus futuros líderes deberán poseer para beneficiar a la organización. ¿Cómo podemos saber qué planificación es la mejor? Esa es una pregunta que sólo pueden responder los CEOS y profesionales de RR.HH. de cada organización, una fórmula imprescindible para la buena planificación del futuro liderazgo. Debe ser lo más detallada posible poniendo de relieve los valores culturales de las organizaciones, un plan empresarial de futuro y las características principales que deben ir acorde con el nuevo sucesor, entre algunos de los requisitos imprescindibles.
A continuación presentamos varios ejemplos de cómo distintas compañías han planificado y organizado la sucesión en función de sus intereses y estrategias empresariales:

  1. Una sucesión de dos lustros: General Electric (GE)

La empresa estadounidense por antonomasia, fundada por Edison, suma miles de patentes y varios premios Nobel entre sus empleados. GE es famosa por sus planes de sucesión creados por su antiguo directivo Jack Welch, uno de los CEOs que mayores beneficios reportó: multiplicó por más de cuarenta veces el valor de mercado de la compañía a la que convirtió en todo un icono de la América Corporativa. Welch inició su plan de sucesión con una anticipación extraordinaria, empezó a buscar sucesores en 1994 con la idea de retirarse en septiembre de 2001.
El proceso tuvo varias etapas: en un primer momento definió el perfil requerido para el cargo y seguidamente se eligieron 26 posibles candidatos los cuales tuvieron que enfrentarse a diferentes retos. Paulatinamente el grupo se redujo hasta que solamente quedaron 3 posibles sucesores que debían tomar decisiones propias sin la asesoría de Welch.
Finalmente, después de 8 años de configurar y planificar la sucesión, Jeff Immelt tomó el timón de la compañía teniendo un conocimiento orgánico de la empresa y siendo un actor ampliamente conocido por la junta directiva. Welch siguió asesorando por medio del Consejo de Administración.
Este caso de éxito en sucesión es famoso por su previsión y por el detalle con que se llevó a cabo. El famoso plan de Welch lo diseño en base a siete puntos cuyos principios son:

  1. Escoger al líder con más autoridad.
  2. Buscar el candidato con más habilidades complementarias.
  3. Retener a todos los candidatos en la transición y en la nueva administración.
  4. Minimizar la cooperación disfuncional entre candidatos.
  5. Crear oportunidades para todos los candidatos potenciales y analizar las reacciones.
  6. Proporcionar un tiempo de transición necesario según la amplitud y complejidad de la empresa.
  7. Anticiparse a los requisitos necesarios para volver a realizar anuncios de selección.

2. Encadenando sucesiones imprevistas: McDonald’s Corp

Uno de los planes de sucesión más interesantes lo experimentó la compañía de comida rápida McDonald’s en 2004 cuando tuvo que enfrentar tres sucesiones en menos de dos años. Dos de sus CEOs enfermaron repentinamente  (James Cantalupo y Charlie Bell) teniendo que dejar sus cargos de forma inesperada. Ante un escenario tan particular la organización actuó inmediatamente atajando cualquier «miedo» entre los inversores y las bolsas.

¿Cómo se pudo sustituir en pocas horas al director ejecutivo de una de las mayores empresas del mundo de forma inesperada? Dos factores fueron claves, en primer lugar  gracias a las reuniones periódicas que la junta directiva iba llevando a cabo de manera independiente a lo largo del año; y en segundo lugar  gracias a que cada CEO venía preparando desde hace años un sucesor, dentro del plan llamado «plan to win» (planes para ganar) que idearon los CEOs Cantalupo y Bell y que más tarde heredó Skinner. Se trataba de un programa de reestructuración diseñado para hacer frente a períodos convulsos y que  tenía como punto obligatorio el atraer y retener al mejor talento a la compañía. Gracias a la continuidad interna que sucedió durante los años convulsos, el plan siguió practicándose y engrosando el talento en medios y altos cargos.

En resumidas cuentas, esta situación no fue resuelta por casualidad, sino que tuvo continuidad y desarrollo ya que los diferentes CEOs la adoptaron como una estrategia propia. Una frase célebre que resume perfectamente la filosofía de la organización en cuanto a planes de sucesión la repetía Jim Skinner a sus managers «dime los nombres de dos personas que te puedan suceder ahora mismo» y los managers los nombraban.

3. Managers caza talentos: el caso de ICI

Otro caso interesante en el modelo de selección de posibles candidatos es el que aplicó Harvey-Jones, presidente de Imperial Chemical Industries (ICI) entre 1982 y 1987. A diferencia de otras organizaciones, Harvey-Jones supo incluir e incentivar en su organización cargos medios «promotores de talento«: managers que implantaban una estrategia para empoderar a otros empleados y detectaban el talento oculto dentro de la organización, promocionándolos y desarrollando sus habilidades y capacidades.

La innovación de Harvey-Jones fue empoderar a cargos medios, sin ganas de ascender, como creadores y promotores de talento. Esta misma actitud de los managers en otras organizaciones hubiese sido percibida como falta de ambición y bajo rendimiento, para ICI sin embargo, fue el mecanismo para aflorar el talento. Esta estrategia dio grandes resultados gracias a un cambio de política en RRHH al dar reconocimiento a los encargados de hacer prosperar a otros en la jerarquía empresarial, mediante reconocimiento público e incentivos económicos  y emocionales.

La política caza-talentos no solamente motivó a los managers encargados de hacer aflorar el talento sino a gran parte delos empleados al percibir la posibilidad de ascenso como un hecho cercano y posible. Esta estrategia fue muy provechosa al motivar tanto al que deseaba prosperar dentro de la jerarquía empresarial como al que no forzosamente perseguía ese objetivo. De esta manera Harvey-Jones consiguió en palabras propias «crear el futuro de la compañía a partir del presente».

CONCLUSIONES

Como hemos podido ver a lo largo de los distintos ejemplos, para preservar el éxito en los planes de sucesión de  cualquier empresa contar con una preparación previa resulta un factor trascendental. El denominador común de las empresas que realizaron con éxito sus procesos de sucesión, y apenas fueron cuestionadas interna o externamente, es la involucración de varios actores  (juntas directivas, sucesores, CEOs…) de forma continuada durante un periodo previo de tiempo a la sucesión.

Por ello un programa de sucesión integral tiene que tener en cuenta las habilidades y objetivos de cada empleado, comparar las necesidades de los cargos presentes y futuros y realizar un seguimiento exhaustivo de los candidatos para prepararlos para ocupar los puestos críticos. Cada organización debe tener en cuenta sus propias influencias y valores culturales para construir un plan de sucesión acorde a sus necesidades, sin embargo, es imprescindible tener considerar algunos aspectos  generales:

  1. Tener bien definida una cultura organizativa y ponerla al alcance de los empleados.
  2. Definir planes de carrera y desarrollo acorde a las necesidades de nuestra organización.
  3. Establecer un plan de sucesión transparente para posiciones críticas.
  4. Difundir el plan de sucesión para motivar y retener el talento de la organización acorde a nuestras necesidades presentes y futuras.
  5. Contar con una solución tecnológica de Recursos Humanos para poder llevar a la práctica con éxito nuestro plan de sucesión. El uso de la tecnología permitirá gestionar el talento de los potenciales sucesores que cumplan con las características definidas por la compañía y poder convertirlos en  sus  futuros líderes.

Publicado en Glocal Thinking. Post original aquí.

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¿Cómo despedir a mi hermano?

por Hugo Sánchez Casanova

Es muy frecuente encontrar en el ámbito de la institucionalización de las empresas familiares, la necesidad de prescindir de uno o más familiares que vienen trabajando en la empresa. En realidad, la pregunta no debería ser “¿cómo?” sino “¿por qué?”.

¿Por qué despedir a mi hermano?

Para responder esta pregunta, sugiero aislar por un momento la relación familiar (hijo, hermano, pariente en general) y hacer una evaluación del colaborador. El siguiente cuadro puede ayudarle a reflexionar sobre el futuro de cualquier trabajador en la empresa.

Hay cuatro alternativas de respuesta a las preguntas sobre la capacidad y las ganas de mejorar que puede mostrar un trabajador.

  1. Tiene voluntad y capacidad: Una persona con estas características es la que todos queremos en nuestras empresas. Lo que queda es ayudarlo a encontrar el desarrollo adecuado a su potencial en la empresa.
  2. Tiene capacidad pero no voluntad: Estas personas requieren de un acompañamiento cercano con el fin que aprenda a entregar todo su potencial. Se debe llegar a descubrir qué motiva a esta persona y, sobre todo, ayudarlo a que descubra “el servicio” como un fuente de satisfacción personal. Aunque con un alto potencial, estas personas suelen mostrar un bajo o mediocre resultado hasta que reorientan sus interesas y mejoran su disposición.
  3. Tiene voluntad pero no capacidad: Son aquellas personas ‘acomedidas’ que tratan siempre de colaborar. Para ellas lo recomendable es acotar su ámbito de acción a las capacidades que tenga y conforme vaya adquiriendo más, aumentar sus grados de libertad. Estas personas suelen tener un potencial limitado pero sus resultados suelen ser satisfactorios.
  4. No tiene voluntad ni capacidad: Estas son las personas que no deberían estar vinculadas a la empresa, pero están por error en la selección o en la evaluación (especialmente en lo que se llama el periodo de prueba) y se han mantenido en la organización por error.

Cuando hay un pariente en el cuadrante 1, con voluntad y capacidad, se ha asegurado la sucesión (si se trata de un buen gerente), especialmente si es descendencia directa. Faltará sólo asegurarse de su formación ética para tener a un directivo completo.

Los parientes en los casos 2 y 3 (con capacidad pero sin voluntad o con voluntad pero sin capacidad) plantean un gran reto. Requieren de mucha dedicación del propietario y no pocas veces de coachingexterno que lo pueden otorgar los directores de la empresa, por ejemplo. Esto debe plasmarse en un plan de formación hecho a medida.

¿Qué hacemos con un pariente sin voluntad ni potencial? Son pocos lo propietarios que encaran esa realidad y prefieren creer tercamente que sus parientes caen en los casos 2 o 3. Esta es una realidad difícil de digerir pero que en algún momento hay que afrontar. La experiencia y neutralidad emocional de un externo (director o asesor) es fundamental para dar este paso.

He visto que en algunos casos la desvinculación puede ser virtual. Es decir, no sacarlo de la planilla pero darle encargos que no afecten el desempeño de la organización, siempre que la salud económica de la empresa lo permita. En buena medida se trata de hacer un “donación familiar” y de “encapsular” el problema. Si se va por ese camino sugiero que le pidan al contador que cree una cuenta especial y ponga ahí todos los gastos que implica esta decisión. Al menos con esta práctica, cada mes tomará conciencia de su costo.

¿Cómo despedirlo?

Sólo hay una forma de cortar una relación laboral: siguiendo las leyes que rigen un desvinculación. Siendo pariente, es apropiado y recomendable, dentro de las posibilidades, ser generoso y aplicar lo que se llama una bonificación extraordinaria. Sin embargo, el principal costo no es el económico, sino el emocional. Por lo tanto, es mejor hacerlo gradualmente y como parte de un proceso más orgánico. El implantar las buenas prácticas de gobierno y prepararse para una posible venta son estrategias que pueden ayudar a aceptar este tipo de decisiones tanto al propietario, al afectado, como a sus allegados (que también son parientes).

No hay que olvidar que cuidar el patrimonio es una obligación como cabeza de familia y también como cabeza de una organización. Nunca más cierto el refrán español “antes mis dientes que mis parientes“.

Publicado en Semana Económica. Post original aquí.

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El Ciclo de Vida de las Empresas Familiares

por Santiago Dodero

El ciclo de vida de la Empresa Familiar -EF- pretende explicar las crisis a las que se ven afectadas las EF. Este modelo procura mostrar que las EF fracasan si no ven que la clave de su futuro éxito está en cómo la familia se involucra en la empresa, es decir, en cómo se preparan para superar las crisis propias que les tocará superar por el sólo hecho de ser EF.

CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA FAMILIAR

Primera etapa: La del fundador, emprende el negocio

Es la etapa inicial de la vida de la empresa, en la que el que inicia el emprendimiento –hombre o mujer– pone el acento en aprovechar una oportunidad de negocio que percibe y se entusiasma por llevarla adelante. El fundador es emprendedor, asertivo, pasional y tiene gran capacidad para superar dificultades. Se podría decir que el fundador “ve la oportunidad donde los demás viendo no la ven”. Su plan de negocio podría estar escrito en una servilleta de papel en la que escribe para contarle a un amigo o familiar el modelo del negocio que pretende desarrollar.

Aquí el fundador juega un rol fundamental ya que es él quien cumple varias funciones y no suele tener con quién compartir las decisiones porque hay mucho de intuitivo detrás de ellas.

Primera crisis: por falta de delegación

Los aciertos del fundador han permitido que los negocios crezcan hasta un punto en que ya no puede hacer todo como antes porque está teniendo problemas de productividad, comerciales e incluso financieros por no alcanzar a cobrar en término a todos sus clientes. Para superar esta crisis se debe incorporar gente a quien delegar algunas funciones que antes hacia él. En caso de lograrlo podrá superar esta primera crisis que es la propia del crecimiento por el éxito inicial.

Segunda etapa: Crecimiento por el nuevo estilo de liderazgo del fundador

El fundador debe desarrollar competencias para liderar el nuevo equipo que tiene bajo su mando. La comunicación sigue siendo bastante informal pero más compleja en la nueva estructura funcional.

El sentido de misión lo comunica a su gente con tal pasión que desarrolla en ellos un fuerte sentido de pertenencia que se manifiesta por el gran compromiso que asumen por los objetivos de la empresa. De este modo consigue el fundador una formidable ventaja competitiva que es sólo pensable para la EF.

Segunda crisis: por el ingreso de los hijos

El fundador ya se encuentra transcurriendo la década de los 50 y sus hijos han comenzado a trabajar con él. Si bien esta etapa causa a la familia mucho entusiasmo no deja de presentarles ciertas dificultades:

  • La superposición de roles desempeñados por la misma persona en la familia y en la empresa.
  • El fundador prioriza la confianza y el compromiso de los hijos por encima de lo preparado que puedan estar.
  • La visión y los estilos de dirección del padre y de los hijos no suelen coincidir. El deseo de los hijos de introducir lo aprendido en la universidad, es visto por el fundador como una amenaza a su empresa.
  • Padres e hijos no suelen trabajar en equipo, no saben comunicarse de modo efectivo, por ello el fundador deberá saber comunicar su visión, su modelo de negocio e inculcarles pasión por la empresa y alimentarle sus sueños y aprender a escuchar para comprender los intereses y expectativas de sus hijos. Pero, sobre todo el fundador tendrá que consensuar con sus hijos tareas y responsabilidades, lograr compromiso por parte de éstos.

Tercera etapa: Crecimiento por el aporte emprendedor de los hijos

Si el fundador consigue superar la crisis anterior entonces la empresa podrá seguir creciendo en virtud de la sinergia que los hijos habrán logrado con sus padres para emprender dirigir mejor la empresa y emprender nuevos negocios. Fundador, hijos y empleados poniendo lo mejor de sí por sacar la empresa adelante tiene una fuerza que se palpa especialmente ante situaciones de crisis.

Tercera crisis: fallecimiento del fundador y crisis de poder entre los hermanos

A nivel emocional, el fallecimiento del fundador y padre – o madre – es un momento difícil que hay que superar, especialmente cuando la muerte acaece de modo imprevista.

La sucesión suele ser un tema incómodo y difícil de tratar para los hijos, pero debe hacerse en vida del fundador, ya que podría ser demasiado complejo dejarlo librado a la siguiente generación. Se deben anticipar los potenciales conflictos sobre intereses, visión, expectativas, y tratar los temas tabú (es decir aquellos de los que no se suele hablar por temor a que el otro se lo tome a mal) como por ejemplo el mal desempeño de un hermano o del hijo de un hermano.

Cuarta etapa: El gobierno corporativo profesional

De la etapa del fundador a sus hijos supone pasar de un poder concentrado en una sola persona a otra donde los hijos deben aprender a consensuar el poder para tomar decisiones que beneficien a la empresa por encima de sus intereses personales. Esto supone incorporar buenas prácticas para el gobierno corporativo de la EF para que les permita superar la crisis de la etapa anterior.

La familia debe concentrarse por mejorar la calidad de gobierno salvo que decidan vender la empresa (entre ellos o a terceros). En ambos casos –vender o continuar – el contar con estructuras y dinámicas de gobierno profesional agregará valor a la EF.

Cuarta crisis: cuando accionistas familiares, el directorio y la gerencia general entran en conflicto de poder

A esta crisis se llega por falta comunicación, control e información, debido a que los controles suelen ser débiles, prevalece la gente de confianza por encima de los informes profesionales de control. Además, no es suficiente la información clara y comprensible para evaluar el desempeño de la empresa.

En esta etapa es cuando el gobierno de la EF deberá poner énfasis por respetar los principios de transparencia, responsabilidad y equidad.

De no respetarse estos principios sería muy probable que surjan conflictos que serán difíciles de resolver y que puedan poner peligro la continuidad de la empresa familiar y, muy probablemente, de la armonía y unidad familiar.

Conclusión:

El conocer el ciclo de vida típico de una EF permitirá a la familia propietaria a tomar las medidas adecuadas para llegar lo mejor preparado a la crisis propia de su etapa. La elaboración de un protocolo de gobierno de la EF será muy recomendable para acordar sobre cómo va a influir la familia sobre la empresa, dejando definidos las reglas y criterios que la familia empresaria se comprometerá respetar. De este modo, será más factible lograr que la familia siga agregándole valor a la empresa y evitar una influencia perjudicial de la familia hacia los intereses de la empresa. Así, la EF podrá mantener sus ventajas y potencial por ser EF, y reasegurarse para no caer en las crisis fatales propias de cada etapa.

Prof. Santiago Dodero

Director Ejecutivo del Instituto de la Empresa Familiar

ADEN Business School

sdodero@aden.org

Publicado en familybusinesswiki.ning.com. Post original aquí.

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