5 mecanismos básicos que promueven la cooperación. ¿Somos egoístas o buscamos el bien común?

Por Guadalupe de la Mata

¿Somos egoístas o buscamos el bien común?

De alguna manera la respuesta a esta esta pregunta tiene un impacto fundamental en cómo nos planteamos la vida y las relaciones con los demás. Además tiene enormes implicaciones en muchas áreas de la economía, la política, la gestión y la psicología.

En un mundo en el que parece que la competición, el egoísmo y la búsqueda del propio interés tienen una gran visibilidad, yo estoy convencida de que, independientemente de cualquier valoración moral, la cooperación es una estrategia ganadora para los individuos, las organizaciones y las sociedades.

Es mi creencia y mi motivación y lo que hace que siga :1) trabajando en proyectos que fomentan la cooperación en equipos y organizaciones, 2) enseñando técnicas de negociación colaborativa en el Instituto de Empresa e 3) impulsando procesos participativos y de innovación social.

Sin embargo, no basta con creer en la bondad de la cooperación; para convencer a los que siguen defendiendo la competición como principal mecanismo para lograr objetivos individuales y sociales, es muy importante poder probar su eficacia empíricamente. Para ello he buscado respuestas en la biología, las matemáticas y la psicología.

Y en principio no parece tan fácil demostrar qué beneficios tiene para un organismo o un individuo ayudar a otros a expensas de sí mismo. Pero los tiene.

En mi investigación he encontrado dos libros, ambos escritos por profesores de Harvard, que me han impresionado especialmente por su forma original y profunda de abordar este tema. También me han gustado mucho porque ambos defienden la utilidad de la cooperación.

El primer libro es Supercooperadores de Martin Nowak, profesor de biología y matemáticas que defiende que la cooperación es parte indispensable de nuestra evolución, diseñando modelos matemáticos para demostrarlo.

Por otro lado, en El Pingüino y el Leviatán, el profesor de derecho Yochai Benkler utiliza ejemplos del mundo de los negocios y las ciencias sociales para defender que colaborar puede permitir conseguir más beneficios que simplemente perseguir nuestro propio beneficio.

En el artículo de hoy presento las principales conclusiones que he sacado de Supercooperadores que me parecen especialmente útiles.

5 mecanismos básicos que promueven la cooperación

“Tal vez el aspecto más destacable de la evolución
es sea su capacidad de generar la cooperación en un mundo competitivo”
Martin Nowak

Durante siglos, la idea de una naturaleza agresiva en la que no hay espacio para los más débiles ha dominado los modelos mentales de la sociedad. Aseveraciones como “la ley del más fuerte” son sólo una pequeña parte de la complejidad de las dinámicas sociales.

A través de sus observaciones, Charles Darwin intuyó que el altruismo había jugado un papel fundamental en la evolución de las especies, pero no supo encajarlo en el marco de la selección natural.

Nowak y el escritor científico Roger Highfield analizan esta cuestión en su libro “Supercooperadores” a través de la teoría de juegos.

En la primera mitad del libro, los autores se preguntan: ¿Por qué un individuo se preocupa de que le vaya bien a otro? ¿Por qué es la cooperación tan importante para la supervivencia? ¿Cuáles son las ventajas evolutivas de la cooperación?.

Partiendo del dilema del prisionero, explican cómo la cooperación supone un mejor resultado que el que puede conseguir cada individuo de forma separada. La contribución de Nowak consiste en utilizar simulaciones numéricas y con ello aplicar el dilema a un gran número de individuos en lugar de los dos del ejemplo clásico.

Introdujo un factor nuevo: múltiples generaciones de descendientes. Aunque los descendientes heredaban las estrategias de sus padres, también introdujo una probabilidad de que ocurrieran mutaciones aleatorias. Así, observó los cambios en los patrones de una generación a otra, las fuertes tendencias al egoísmo dieron paso a características altruistas y, por fin, a la cooperación.

«Después de un tiempo, de pronto, emergió una nueva estrategia», describe Nowak, «los jugadores comenzaron a cooperar y luego a imitar las decisiones de sus oponentes, paso a paso. El cambio rápidamente condujo a comunidades dominadas por cooperadores […] A las 20 generaciones, la estrategia de copiar decisiones dio paso a una estrategia más generosa, en la que los jugadores cooperaban incluso si su rival los traicionaba. Observamos, en esencia, la evolución del perdón».

Desde esta perspectiva, el autor defiende que la cooperación es necesaria para que la Evolución construya nuevos niveles de organización: genomas, células, organismos multicelulares, insectos sociales, y las sociedades humanas se basan en la cooperación.

5 mecanismos de cooperación

Según Nowak, sólo la cooperación puede explicar la parte creativa y constructiva de la evolución.
En la segunda parte del libro analiza los 5 principales mecanismos de Interacción que facilitan la evolución de la cooperación y el altruismo en el progreso del ser humano y de la sociedad.

Son los siguientes:

  • La reciprocidad directa: El direct reciprocitymecanismo fundamental que fomenta la cooperación es la reciprocidad (dar algo a cambio de algo en forma instintiva).
  • La reciprocidad indirecta (reputación), permite que las personas generosas y cooperativas construyan unindirect reciprocitya reputación por la cual los demás son más propensos a colaborar con ellas. Es evidente que los seres humanos estamos diseñado
    s para conectarnos y colaborar socialmente unos con otros en busca de un equilibrio social, y competir entre nosotros no es el factor positivo, pero sí uno que nos ha empujado al cambio.
  • network reciprocityLa selección espacial (agrupaciones de cooperadores pueden prevalecer), es otro mecanismo que propicia la cooperación. Este surge cuando altruistas y egoístas no se encuentran entremezclados de modo uniforme. Los vecinos o los amigos en una red social tienden a ayudarse, de modo que en una población con pequeñas parcelas de individuos cooperadores, estos se agruparán en colectivos cada vez mayores y acabaran prevaleciendo sobre los oportunistas.
  • group selectionLa selección de grupos (grupos que constan de cooperadores pueden prevalecer). La selección no sólo parece actuar en los individuos, sino también en los grupos, y los grupos donde florecen más individuos altruistas son los que más prosperan.
  • kin selection«Selección por parentesco” (parientes genéticos más cercanos se ayudan entre sí). Somos más proclives a cooperar o ser altruistas con personas que tengan alguna clase de parentesco genético. Según esta teoría, ayudamos a aquéllos con quienes compartimos genes.Tras analizar estos 5 mecanismos, los autores explican cómo el comportamiento desinteresado surge naturalmente de la competición; cómo el perdón, la generosidad y la bondad tienen una razón fundamental matemática; cómo las empresas pueden organizarse mejor para favorecer la cooperación y cómo se da una notable coincidencia entre la receta para la cooperación que surge del análisis cuantitativo y los códigos de conducta más conocidos de las principales religiones, como la Regla de Oro.

Publicado en Innovation for Social Change. Post original aquí.

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Eficacia y eficiencia: ¿las aplicás en tu negocio?

En el día a día de tu emprendimiento hace falta poner en práctica estos dos conceptos centrales de la economía, para asegurar el uso racional de tus recursos.

por María Laura Lecuona

Los conceptos de eficacia y eficiencia son esenciales Un buen emprendedor debe combinar en forma permanente eficacia y eficiencia para hacer lo que hace falta y hacerlo de la mejor manera posible.para la productividad de tu negocio. Aunque en lenguaje cotidiano puedan usarse indistintamente, es importante que los diferencies y los puedas aplicar en el día a día de tu negocio.

¿Qué significa cada uno de ellos?

  • Eficacia es “hacer las cosas correctas”, es decir, hacer lo que se debe hacer para lograr los objetivos buscados. Se trata de determinar, entre todos los rumbos posibles, cuál se va a buscar, y de orientar los medios para alcanzar resultados. Ser eficaz en la pyme implica direccionar los esfuerzos hacia metas que tengan sentido y que ayuden a la supervivencia y crecimiento de la empresa.
  • Eficiencia, en tanto, es “hacer correctamente las cosas”, es decir, no importa lo que se  haga, concentrarse en el uso adecuado de los recursos. Se trata de lograr los resultados con la menor cantidad posible de tiempo y dinero o, con los mismos recursos, lograr resultados superiores. En la pyme, la falta de recursos suele ser sistemática —siempre hay más cosas por hacer que tiempo y dinero disponible— y, por lo tanto, el uso eficiente de los recursos es imprescindible.

Un buen emprendedor debe combinar en forma permanente eficacia y eficiencia para hacer lo que hace falta y hacerlo de la mejor manera posible. Ambos conceptos son igual de importantes y necesarios para que un negocio pueda crecer, pero no siempre van de la mano.

Por ejemplo, las cocinas de dos restaurantes son eficaces porque logran responder a todos los pedidos con comidas apropiadas. Sin embargo, en uno de ellos se desperdician ingredientes, se producen demoras y los clientes se van insatisfechos. La ineficiencia de este restaurant atenta contra la rentabilidad del negocio.

Por otra parte, un negocio puede ser muy cuidadoso en el uso de los recursos —y, por lo tanto, eficiente—, pero estar enfocado en objetivos irrelevantes o que ya no agregan valor. Es el caso de muchos negocios que ya han perdido vigencia, como la fabricación de corbatas o máquinas de escribir. Para volverse eficaces, debería estar pensando en cómo relanzar o recrear su negocio para adecuarse al nuevo escenario del mercado. (ver: “Ciclo de vida”)

Algunas pistas de que estás prestando atención a la eficacia en tu negocio: tenés objetivos claros, definís qué se quiere lograr con cada tarea, cuantificás los resultados buscados (cuotas de ventas, clientes atendidos, cantidades producidas, etc.), ponés objetivos al equipo de trabajo, revisás el rumbo con regularidad.

Algunas pistas de que también sos eficiente: planificás las compras y uso de materiales, evitás los tiempos muertos, sacás el máximo provecho de tus recursos, manejás pagos y cobranzas con fluidez, tus reuniones son breves y productivas, no generás desperdicios innecesarios.

¿Sos eficiente y eficaz en tu negocio?

Publicado en Buenos Negocios. Post original aquí.

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Empresas que caen (Jim Collins)

por Daniel Blanco

“Empresas que Caen” (Jim Collins, 2009) nos relata que cualquier empresa puede ser vulnerable independientemente de su pasado, tamaño o poder acumulado. Collíns utiliza la palabra declive y la compara con una enfermedad cuya detección es complicada y su resolución más difícil cuanto más avanzado este el proceso de caída.

Jim Collins definió las cinco fases del declive de cualquier organización y las posibilidades de su predicción y actuación a tiempo por parte de sus directivos, dichas fases las denominó: la arrogancia nacida del éxito, la persecución indisciplinada del crecimiento, la negación del riesgo y del peligro, la búsqueda desesperada de la salvación y la capitulación (ser insignificante o morir).

La arrogancia nacida del éxito (fase 1)

Basada en el concepto griego de hibris como orgullo o arrogancia desmedidos y fomentado por perseguir el crecimiento empresarial en áreas donde la organización no puede llegar a ser excelente, delimitado por actuaciones de líderes en contra de todo el sentido común o la negación de riesgos reales o falta de consideración de amenazas externas. En definitiva la empresa abandona su “talento” o su núcleo central del trabajo que la hace diferente y atractiva al no invertir y reinvertir en él y distraer sus recursos abarcando más de sus posibilidades.

La búsqueda indisciplinada del crecimiento (fase 2)

En esta parte se da la paradoja de que muchas de las organizaciones (lógicamente no todas) que más apuestan por la diversificación, innovación o toman actuaciones audaces son las que acaban “cayendo”. En este punto cobra especial relevancia los intentos de “crecer” a corto plazo no considerando estrategias a medio y largo plazo y la supervivencia de la organización. El crecimiento en sí no es el problema sino su persecución sin planificación ni disciplina que nos ponen en desacuerdo con nuestros valores esenciales como organización.

Uno de los puntos más destacados de esta fase es el incumplimiento de la llamada Ley de Packard (cofundador de HP) y que expone que ninguna organización puede elevar de un modo continuado sus ingresos de un modo más rápido que su habilidad para “tener” el personal más adecuado para garantizar su crecimiento y mantener la excelencia en su trabajo. De este modo una de las señales de “declive” en una organización es la alarmante proporción (que crece a medida que la organización también se eleva) de puestos relevantes (claves) ocupados por personas no aptas para dichos posiciones.

La negación del riesgo y el peligro (fase 3)

A esta tercera “opción” se llega por “acumulación” de las dos fases anteriores pues nuestra falsa fortaleza nos hace intentar ir muy deprisa y nos prepara para la negación del riesgo y peligro. En este caso Collins determina dos opciones que pueden producirse: la primera es apostar por una innovación de una manera fuerte sin pruebas empíricas suficientes y favorables de modo que esta “expedición” se puede llevar por delante a toda la compañía o la existencia de un declive gradual donde la bajada del interés de los clientes en nuestros productos o servicios, la bajada de rotación de existencias, el descenso de los márgenes o la falta de nuestra capacidad de fijar precios actúan como señales de alarma.

En este punto Collins delimita tres termómetros a controlar: la evolución de los márgenes brutos, el ratio circulante y el coeficiente de endeudamiento. La tendencia negativa en uno de estos tres puntos conlleva riesgo de tifón.

La búsqueda desesperada de la salvación (fase 4)

En esta etapa la toma de conciencia de “estar en problemas” en una realidad. La organización generalmente intenta soluciones muchas veces “espectaculares” como el fichaje de personal externo para garantizar un cambio rápido en la organización o apostar todo al desarrollo de un trabajo o tecnología novedosa que en muchas ocasiones y en el mejor de los casos perpetúan el estancamiento de la organización (y no en pocas ocasiones la empresa se pone a la venta).

La única opción de “remontada” es trabajar en la “reordenación” de los puestos clave y la “colocación” del cliente en el centro de cualquier estrategia trabajando para que la entidad vuelva a desarrollar su núcleo central que la hace diferente (su enfoque).

Capitulación (fase 5)

En este punto y según Collins la dirección de la entidad puede asumir uno (o los dos) de los siguientes escenarios: que la “rendición” es la mejor elección frente a continuar el trabajo de la organización o que las opciones de continuar con su producción y/o servicio prácticamente desaparecen obligando a la empresa a la reducción continuada de su tamaño y fuerza y representando una “sombra” de lo que había llegado a ser. En este punto la empresa pierde sus opciones estratégicas a medio plazo y se enfoca en los resultados a corto lo que acaba “hipotecando” su posibilidad de recuperación.

No se puede “regresar” de la última fase (capitulación) aunque la cuarta fase todavía puede tener una salida pues el declive de una organización tiene origen en su gestión interna y por tanto la “curación” también depende de la propia empresa.

La base de la supervivencia, según Jim Collins, es tener directivos y líderes que puedan observar el próximo declive y conseguir que no se materialice. Todas las organizaciones, grandes y pequeñas, se enfrentarán a lo largo de su camino a situaciones complicadas, del método de gestión que apliquen dependerá su futuro.

“Perdurar o caer, sobrevivir o desaparecer depende más de lo que tú te hagas a ti mismo que de lo que el mundo te haga a ti”

Jim Collins, consultor, escritor y conferenciante estadounidense sobre gestión empresarial

Autor: J. Daniel Blanco

Publicado en DBCalidad. Post original aquí.

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Empresas más allá del beneficio

Por Xavier Marcet

Muchas personas hemos creado empresa porqué nos pareció que era una buena forma de defender nuestra vida profesional. Y en el momento de crearla, seguramente acumulamos más ansiedades que reflexiones profundas sobre el papel de la empresa en la sociedad. Uno acaba poniendo un NIF a su ilusión y luego intenta que el milagro surja y se repita: se venda, se produzca y se cobre. El primer propósito de la empresa es sobrevivir, encontrar un hueco entre los clientes y así entrar en una dinámica sostenible. Muchas empresas mueren en este primer intento, dos de cada tres. Las que sobreviven tienen el reto de vivir más de doce años que, más o menos, es la media de vida de las empresas. Entre las que perduran, algunas, muy pocas, crecen notablemente.

Cuando una empresa se consolida es cuando empiezan las reflexiones. Se comprende que la empresa tiene unos satkeholders naturales a los que hay que servir con equilibrio: clientes, empleados, accionistas. Unos clientes en los que hay que focalizarse para crear valor continuamente a través de la innovación. Unos empleados que deben configurar una comunidad de talento y ser tratados como tal. Unos accionistas que deben ver correspondido el riesgo de su inversión con unos beneficios razonables que no fuercen a la empresa a un cortoplacismo contraproducente. Y obviamente, hay un cuarto stakeholder: la sociedad.

No todas las empresas están del mismo modo en las sociedades dónde se insertan. Algunas son empresas indolentes con su entorno, practican el filibusterismo ambiental o fiscal. Creo que cada vez son menos. Pero quedan.  Otras son empresas  simplemente correctas. Cumplen lo legal, crean ocupación, ni son corruptas  ni corrompen, y quizás de vez en cuando aportan algo a alguna causa social aleatoria. Otras corporaciones van más allá: tienen políticas estables de responsabilidad social y sistematizan unas donaciones sociales o culturales a quienes consideran las merecen. Y finalmente, hay empresas que se imponen lo social en su misión. Son pocas pero están creciendo rápidamente. Estas empresas extienden su propósito más allá de sus beneficios. Necesitan los beneficios para sobrevivir y tener una capacidad inversora que las mantenga competitivas, pero manejan dos cuentas de explotación convergentes. Se trata de que fruto  de su actividad empresarial se produzca un valor social evidente o simplemente se imponen dedicar una parte notable de sus beneficios a fines sociales haciéndolo desde una transparencia militante. En estas empresas lo social no es un adorno, es un propósito. Su manera de estar en la sociedad es desde un compromiso no circunstancial, para nada retórico. Sin autenticidad el compromiso se descubre rápidamente pusilánime y efímero  . En la forma de tomar las decisiones, estas empresas comprometidas, demuestran que el cuarto stakeholder tiene tanto peso como el de los tres stakeholders tradicionales.

Gestionar una empresa no es un camino de rosas ni una ciencia exacta. Esto de los entornos VUCA tampoco es ninguna broma. Pero me parece evidente que el compromiso social de la empresa no necesariamente le resta oportunidades, si no todo lo contrario, le puede crear oportunidades de otra categoría. Hace tiempo que sigo muy atentamente movimientos como el Conscious Capitalism o la Singularity University. Son movimientos muy californianos, todavía. En ellos hay de todo, desde neo – mesianismo tecnológico, algo o mucho de desprecio por la capacidad de las administraciones para resolver los grandes retos colectivos, hasta una posición de empresas que hacen de su compromiso social algo esencial. Estas empresas luchan cada día para sorprender a sus clientes con sus propuestas de valor. Intentan atraer talento tratando que su comunidad profesional sea un espacio de desarrollo personal. Buscan satisfacer a sus accionistas sin caer en lógicas especulativas. Y tiene en su propósito de compromiso social una misión indisociable de su misión corporativa.

Miren, esto de las empresas, no es poesía en movimiento. Mi experiencia es que sostenerlas es algo que requiere destreza, capacidad de riesgo y resiliencia. Pero si entre los outputs de la empresa una cree que mejora razonablemente en algo la sociedad donde está, todo tiene mayor fundamento. No es que el relato sea más redondo,  es que uno encuentra más sentido a sus esfuerzos por vender, producir, cobrar y comprometerse al mismo tiempo con la sociedad.

Este post se publico en Sintetia el  12 de Octubre de 2015

Detalle de obra de Ghirlandaio

Publicado en XavierMarcet.com . Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Jefes menguantes ante la complejidad

El management en la era de la agilidad: 10 claves del Global Peter Drucker Forum 2016

Para seguir leyendo:

Steve Denning y su cruzada contra ‘la idea más estúpida del mundo’

Seis formas de sentirnos creativos en el trabajo

Marc Randolph, el co-fundador de Netflix: “El plan de negocios no funcionó”

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Invertir la pirámide de Maslow. El otro prisma

Por Montse Vila @Buenhabit

maslow 2Bienestar es el conjunto de factores que facilitan satisfacer a un individuo sus necesidades, tanto físicas, sociales como psicológicas.

Maslow, a través de su célebre pirámide, reagrupó las necesidades fundamentales en cinco categorías: fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y de realización. Su análisis va más allá de una simple clasificación y postula la existencia de una jerarquía entre las necesidades.

Las necesidades de orden inferior (las básicas), una vez satisfechas, dejan aparecer las necesidades de clase superior. Es decir, que se observaría una evolución en las necesidades que, pasando de un objetivo prioritario de supervivencia, se iría hacia unos objetivos más cualitativos de estilo y de calidad de vida.

¿Pero qué ocurre, cuando ya habituados a tener nuestras necesidades de orden inferior satisfechas y a estar situados en unos niveles cualitativos de bienestar que rondan la cúspide de la pirámide, ésta se desmorona?

¿Cómo afrontamos una crisis económica, el paro, la inseguridad o el cambio climático?

Puede que estemos descendiendo de unos niveles de calidad de vida superiores a otros más bajos, a bajar  de estatus e incluso a no tener muy claro si en un futuro, la satisfacción de nuestras necesidades básicas corre peligro.

La pirámide se invierte. Hay que echar mano de la creatividad y la autorrealización, situadas arriba del todo. Nos toca ser emprendedores, ampliar límites, reinventar, cambiar paradigmas, prevalecer en valores como la ética, la solidaridad y el respeto al medio ambiente. Consolidar la cumbre es la estrategia, sólo luchando desde arriba preservaremos la base.

Que tengáis un buen día.
Montse

Fuente: Buenhabit, por Montse Vila. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

Comerse el elefante

El vuelo de los gansos

Afrontando la complejidad. La simplicidad inherente

Para seguir leyendo:

Incrementar la productividad y promover a las personas

Inteligencia emocional, Motivación, Remuneración

Falacias del management heredadas de la estrategia militar

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No seamos ingratos con nuestras musas inspiradoras

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Por: Eduardo Kastika – @EduardoKastika

¿Qué sucede con las empresas en donde la creatividad importa muy poco?

Nada. Hay empresas que no le dan ningún tipo de importancia a la creatividad. Desprecian el talento creativo y sobreviven como pueden absorbidas por problemas menores. Igual siguen existiendo y compitiendo en el mercado.

Claro, viven “arañando” la supervivencia. Bajando costos todo el tiempo, soñando con utópicos “cero defectos”, suponiendo que es posible aplicar la lógica del regateo constante en cada una de sus negociaciones.

Este tipo de empresas abunda. La misma inestabilidad de los mercados internacionales hace que casi ni se note. Pero no se nota en el corto plazo. En el mediano plazo el contraste entre las empresas comprometidas con la innovación y las que sólo se preocupan por sobrevivir es abismal. Mientras que algunas empresas propician la flexibilidad de la gente invirtiendo, por ejemplo, en viajes de capacitación para comprender los mercados internacionales, otras desalientan fervientemente todo tipo de interés personal que lleve a algún “empleado” a irse de las oficinas antes de las ocho de la noche.

No depende del nivel de facturación, ni de la nacionalidad de la empresa, ni de la categoría en la que compiten. Tampoco depende del cargo de la persona, ni de su nivel de remuneración, ni del área de la cual participa. Dos personas con el mismo salario, en una empresa del mismo sector, pueden estar viviendo en “el cielo” o en “el infierno” en cuanto al futuro que les garantiza su empresa desde la perspectiva de su creatividad.

Existe una enorme brecha entre cómo las empresas valoran y hacen valer la creatividad de su gente.

Mientras unas empresas ponen todos sus esfuerzos en hacer de la creatividad una estrategia, otras la EVITAN como si fuera lo peor que pueden hacer.

La creatividad no sólo genera disensos sino que, mal vista, genera opiniones contrapuestas.

Mientras que empresas trogloditas y casi prehistóricas buscan desesperadamente a “ese” gerente ultra especializado que haya desarrollado, en algún competidor, lo que la empresa necesita, otras buscan al profesional diferente, que haya estudiado otros temas, que pueda venir con una mirada fresca y renovadora.

La clave para pensar distinto

Para animarse a pensar distinto hay que tener buenos interlocutores. El valor agregado de un buen co-equiper es impagable.

Los años fueron dándole a los interlocutores distintos nombres y funciones: coach, consultor, líder, socio, partner, asociado, colega, amigo, referente, maestro, gurú y otros. No son exactamente lo mismo pero tienen algo esencial en común: se trata de personas junto con las cuales uno puede construir ideas o ir enhebrando estímulos para asumir el riesgo de la acción innovadora.

Hay organizaciones que están estructuradas de manera tal que uno tenga el mejor interlocutor al que podría acceder en cada caso.

Hay organizaciones que no. Que suponen que el acto de pensar e innovar es el resultado de procesos mentales independientes del contexto. Tal vez no sea una posición explícita pero es lo que se refleja en cada decisión en la cual el entorno del individuo está librado completamente al azar.

Si miramos el logro creativo de una persona, fácilmente podríamos reconstruirlo a partir de la retrospectiva de las personas que incidieron para que cada paso fuera dado en la manera en que se dio.

Sin embargo, en el momento de decidir quiénes son las personas que más probabilidades tendrán de influenciar nuestras decisiones, difícilmente tengamos en cuenta el factor “capacidad para estimular el pensamiento creativo”.

Así como no estamos acostumbrados a filtrar los conocimientos que absorbemos ante la incorrecta suposición de que “el saber no ocupa lugar”, tampoco solemos dar la importancia y el valor que se merecen los buenos interlocutores. Ni estar atentos a lo perjudicial que es estar rodeados por pésimos interlocutores o –lo mismo– lo peligroso que es ir quedándose sin interlocutores.

Las decisiones para la mera supervivencia, el ingenio aplicado a lo mínimo, el zafar y el crear sólo ante las amenazas de un entorno que se mediocratiza, incluyen a las decisiones TIBIAS sobre nuestro entorno. Uno puede sobrevivir si negocia con su entorno. Pero difícilmente crezca y mucho menos evolucione. Uno puede sobresalir en entornos mediocres y hasta sobresalir cada vez más si el entorno se va deteriorando y uno “flota” y se mantiene. Pero esto no tiene nada que ver con la creatividad entendida en un sentido amplio y abierto. La creatividad como un modo de serle fiel a nuestras ideas, nuestros sueños, nuestros proyectos y nuestras pasiones.

Por eso un desarrollo serio de nuestra creatividad depende de definir seriamente “de qué estamos hablando”. Porque si estamos hablando de la creatividad del que se con-forma (con horma) con la supervivencia cotidiana es una cosa. Pero si estamos tratando de crecer, de ver más allá, de mejorar los ambientes en que vivimos, de hacer que la película no nos pase por nuestros ojos; en ese caso, el tratamiento que le tenemos que dar a la elección de nuestros interlocutores y de nuestros entornos es completamente diferente.

Nos equivocamos si suponemos que la elección de nuestros entornos para crear es una cuestión para privilegiados. También nos equivocamos si dejamos que el azar sea quien defina, en última instancia, cuál es el recorrido de nuestra creatividad. Bueno, en realidad nos hemos venido equivocando mucho: nos dio por la pintura porque nos entusiasmaba el tío que tenía el taller en el fondo de su casa, nos dio por la música porque nuestra abuela nos regaló su piano y porque la academia de música de la esquina de casa no justificaba no probarla, un día un amigo nos habló de Goethe y allí comenzamos a amar la lectura en serio.

Todos estos hechos fortuitos son extraordinarios pero…¿y si no hubieran existido? ¿Y si de hecho no existieron luego, en el momento en que hubiéramos necesitado que alguien nos advierta de lo contraproducente que es acumular información sobre la contabilidad durante 15 años sin siquiera darle importancia a los exóticos de recursos humanos?

¿Y si de hecho no existió el curso de creatividad que debería haber existido en el momento que decidimos hipotecar de por vida nuestra profesión decidiendo que lo mejor era la “seguridad” del tribunal de cuentas?

Con una estrategia coherente de reclutamiento, conservación y mantenimiento de interlocutores válidos, nuestros entornos se benefician muchísimo. Como decíamos, se trata de una cuestión de probabilidad: aumentar la probabilidad de que los entornos nos estimulen. Aumentar la probabilidad de que nuestras decisiones se vean estimuladas por elementos distintos a los convencionales.

En las empresas, las musas inspiradoras tienen nombre y apellido: tienen el nombre del gerente que nos desafió para que logremos lo que nosotros jamás hubiéramos intentado encarar, el nombre del proveedor que no está esperando que lo llamemos para traernos ideas, el nombre de ese gerente de marketing que insiste en invitarnos a los workshops de creatividad aunque nosotros seamos de un área diferente, el del gerente de capacitación que nos hizo anotar en el curso de “capacidad de liderazgo” aunque todavía no dependía nadie de nosotros.

Ud. puede ser la musa inspiradora de muchos otros. No es una pérdida de tiempo. No, en absoluto.

Publicado en Kastika, Micro-Blog. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

¿En qué se diferencian el Pensamiento Lateral y la Creatividad?

Siete principios de la creatividad

El pensamiento estratégico: Cinco claves para pensar estratégicamente

Mas sobre Creatividad:

Remix de ideas. Cuando la productividad potencia la creatividad

15 formas de pensamiento para la creatividad y la resolución de problemas

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El proceso de Planeamiento: Objetivos y Estrategias (y viceversa)

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Por Mariano Ramos Mejía

Continuamos nuestro camino por el Proceso de Planeamiento de acuerdo a lo que definimos cómo el Mapa del recorrido. Luego de realizar el Análisis situacional, de procurar la Definición del Éxito y de una Visión Compartida y de desarrollar el tema de la Definición del Negocio, en el día de hoy analizaremos en conjunto el cuarto y el quinto paso(Estrategias y Objetivos).

Cuarto paso: Las Estrategias

Quinto paso: La definición de los Objetivos

Estrategias y objetivos, o viceversa, dos caras de una misma moneda. Cada uno de ellos es la consecuencia del otro. Si el objetivo es lo que queremos alcanzar, la estrategia es la forma de alcanzarlo.

Si el objetivo es el punto de llegada, la estrategia es el camino para alcanzarlo.

Dado que los objetivos (y consecuentemente las estrategias) se desarrollan a partir del análisis que hemos descripto en los post anteriores (análisis situacional, definición del éxito y la visión compartida, definición del negocio), podemos afirmar que estos objetivos y estrategias son el resultado concreto de las visiones de quienes las han formulado (los dueños de la empresa y los directivos de la misma, o cualquier persona que esté formulando un plan), e deberían incluir por lo tanto los criterios con que se evaluará el éxito que se alcance en su cumplimiento.

Por lo tanto deben:

–         Expresarse en términos que inspiren entusiasmo en su cumplimiento.

–         Explicar adecuadamente las visiones y las metas a alcanzar.

–         Elevar el nivel de desempeño de las personas involucradas en el proceso.

Los objetivos deben ser:

–         Cuantitativos: abarcando temas como por ejemplo la participación en el mercado y el volumen de ventas.

–         Cualitativos: tales como calidad y valor percibidos por el cliente.

Como dijimos al comenzar, las estrategias son el necesario complemento de los objetivos, porque nos indican de qué manera alcanzarlos con la más alta eficiencia en su implantación, traduciendo de esta manera la visión empresaria en acciones concretas.

En otras palabras, son los caminos hacia los objetivos.

Según Sallenave, cualquiera de los objetivos que pueden formularse en una empresa están comprendidos en uno de los siguientes tres objetivos básicos de toda organización:

–         Supervivencia

–         Crecimiento

–         Utilidades

Es interesante destacar que el mismo autor reflexiona que junto a estos objetivos, que son el resultado de la búsqueda de consenso en la empresa, existen otros que son los individuales y personales de los gerentes de la misma, y que este hecho debe ser adecuadamente analizado para evitar que esos objetivos individuales se antepongan a los de la empresa.

Es en esa misma línea que otro autor, el canadiense Derm Barret dice que la empresa puede visualizarse como una intrincada red de objetivos.

Estos objetivos son de tres tipos: individuales, grupales, y organizacionales.

Los objetivos personales son inherentes a la persona humana. No reconocer en una gestión que cada uno de los participantes en el proceso tiene objetivos individuales propios es como asumir que las distintas personas que participan en la misma son algo así como autómatas. Por lo tanto, hay que reconocer que estos objetivos existen antes que la empresa misma, y las personas que concurren a ella ya los tienen y los llevan consigo, los expresen o no.

Los objetivos grupales son los que se consiguen por afinidad de gustos, intereses o culturas. También pueden existir previamente a la empresa. Los simpatizantes de un equipo deportivo, un grupo artístico, cultural o religioso son un ejemplo de esta clasificación.

Pero puede observarse que dentro de la organización las personas vuelven a reunirse en torno a objetivos grupales,  normalmente definidos por sus competencias y lenguajes particulares, hecho que puede observarse en cada sector de la empresa – cómo ser Comercialización, Producción o Finanzas -, donde se desarrollan ciertas lealtades hacia el grupo y se comparten objetivos grupales que tienen que ver con el logro de una buena performance de ese conjunto.

Este tema lo hemos tratado  cuando hablamos de las visiones compartidas y tiene que ver con aspectos como formación profesional y lenguajes derivados de esa formación. Si bien es saludable el desarrollo de distintas visiones y puntos de vista, debe prestarse atención a que esto no se convierta en un combate o competencia entre sectores, no compartiendo información fuera del mismo, o mediante el desarrollo de falsas lealtades.

Por último, dice Barret, los objetivos organizacionales (los objetivos de la empresa) son aquellos que en realidad no existen fuera de la misma, y no existirán a menos que se haga un esfuerzo común a partir de la conducción por desarrollarlos.

Lo que es importante en este caso es reconocer la presencia de estos objetivos como un resultado de la interacción de los miembros de la organización, y diferenciarlos claramente de los que son individuales o grupales.

Y esto proporciona una nueva definición del Planeamiento: un proceso participativo de construcción de objetivos.

Debe aclararse que cuando la empresa es unipersonal y tiene pocos integrantes es lógico que se confundan  muchas veces los objetivos del dueño con los de la empresa, hecho que ocurre con mayor frecuencia y sobretodo en la etapa de lanzamiento de la misma. Como hemos mencionado en otro post, hasta es saludable que así sea, dado que el emprendedor necesita reafirmar su visión demostrando (y demostrándose) que puede convertirla en realidad.

Pero si en las siguientes etapas de la vida de la empresa se persiste en ese camino, la conducción de la misma corre el peligro de convertirse en autocrática y autoritaria.

Y esta es la causa por la que quedan subyacentes conflictos que con mayor o menor grado de complejidad atentan contra el cumplimiento de los objetivos planteados desde esa perspectiva autocrática, dado que la mayoría de los participantes en el proceso no sienten éstos como propios si no “del otro” y por lo tanto no se comprometen a alcanzarlos.

Hemos escuchado a directivos de organizaciones que dicen tener políticas de “puertas abiertas” y que sienten que no son interpretados por la gente que compone esas organizaciones.

Pero lo que no se dice habitualmente es que las puertas a veces están abiertas para escuchar solamente las opiniones de quienes piensan igual, y que cualquier idea que se aparte de ese modelo es rechazada, o, por lo menos, no tomada en cuenta.

Por ello es sumamente importante entender que este proceso se logra a través de la mayor participación posible de la gente, que, por otra parte, es la que va a conseguir o no esos objetivos.

Usted dirá: ¿y cómo se hace esto?.

La única manera es a través del trabajo de grupos.

Primero hay que crear un clima proclive al desarrollo de la creatividad y el pensamiento emprendedor.

Después, las nueva ideas deben ser discutidas y difundidas, para lograr esa visión compartida.

La visión compartida despierta el compromiso de la gente, mientras que las visiones de una persona o un grupo impuestas al resto de los componentes de la organización, solamente exigen acatamiento y no generan compromiso.

Los objetivos desarrollados de esta manera deben asimismo reunir algunos atributos como los siguientes:

1)     Estar adecuadamente definidos como una visión a lograr. Por eso es muy importante su redacción, que debe ser una descripción detallada de la situación futura que se pretende alcanzar.

2)     Tener una escala de medida, es decir una forma de poder, en el futuro, medir su grado de cumplimiento.

3)     Incluir  la descripción de un mínimo alcanzable (a veces definido como norma o umbral mínimo).

4)     Definir un tiempo u horizonte temporal asignado para su cumplimiento.

A su vez podemos detallar los atributos de las estrategias, que incluyen la consideración de:

1)     Los objetivos definidos en el proceso de negociación.

2)     La descripción de los Planes de acción para llevarlos a cabo.

3)     El desarrollo de los programas funcionales necesarios para esa tarea.

4)     El detalle de los recursos requeridos y asignados en cada caso.

Las empresas (y también las personas) tienen objetivos de distinto nivel; es decir, alguien podrá decir que tiene un objetivo único, pero seguramente este único objetivo puede descomponerse en objetivos de menor nivel, que son los pasos para alcanzar el mayor.

La descomposición del objetivo final en objetivos menores es deseable dado que el cumplimiento de éstos alienta la consecución de los mayores. Entonces es importante plantearse objetivos de distinto nivel y con posibilidades de ser alcanzados para motivar el cumplimiento del planeamiento.

Mientras que la organización se compromete con el cumplimiento de cada objetivo, es imperativo que cuente con estrategias diversas para lograrlo. Si el camino – la estrategia elegida – se encuentra cerrado o no es viable, es importante contar con una vía de escape o por lo menos con un camino alternativo. Por eso es necesario que para cada uno de los objetivos definidos existan por lo menos dos o más estrategias. Esto es: cada objetivo es único en sí mismo, pero a cada uno de ellos corresponden varios caminos. O sea que las estrategias siempre deben ser alternativas.

Para terminar con los pasos cuarto y quinto, hemos mencionado hasta como la manera de identificar y definir los objetivos y estrategias al Análisis situacional o análisis F.O.D.A.

Pero existen otras formas que comentaremos a continuación.

Una segunda forma de identificar los objetivos es a través de las Áreas de Resultado Clave (A.R.C.).

Definir las A.R.C. significa identificar aquellos aspectos fundamentales para el éxito de la empresa, como rentabilidad, participación en el mercado, productividad, innovación, crecimiento, servicio al cliente, etc.

En cada empresa y en cada ramo esta definición se da con alguna particularidad.

Por lo tanto, establecer esas áreas de resultado clave y fijar objetivos sobre ellas ayuda a que esos objetivos tengan que ver con los aspectos fundamentales de la empresa y cubran distintos aspectos de la gestión.

La tercera y última de las formas de encarar la identificación de objetivos es mediante la Definición de Áreas de Problemas.

Si pueden definirse los problemas centrales de la empresa es posible establecer objetivos específicos para superarlos.

En los casos en que los problemas sean muy generales, habrá que encarar  la revisión de las rutinas de trabajo para encontrar mejoras y ahorros.

Y otra forma será la que tiene que ver con los deseos de mejoras, cambios y crecimiento, donde obviamente se merece tener algunos objetivos que los cubran.

Continuaremos en el próximo post con el desarrollo del Presupuesto.

Para ver los post anteriores de esta serie:

1. Presentación del recorrido.

2. Análisis situacional.

3. Definición del Éxito y la Visión Compartida.

4. Definición del Negocio.

Post relacionados:

Introducción al Pensamiento Estratégico.

¿Que es el Pensamiento Estratégico?

¿Que es el Planeamiento?

Drucker: ¿Cuál es mi negocio y cuál debería ser?

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