Candor Radical III. Logros Colectivos

Por Isabel Carrasco González

Kim Scott en “Radical candor. How to be a great boss without losing your humanity”, que estamos comentando, plantea que el fin último del “candor radical” es conseguir de forma colaborativa lo que nunca podríamos lograr de forma individual y que para alcanzar esta meta necesitamos preocuparnos por las personas que trabajan con nosotros.  Para ello deberemos incorporar su forma de pensar en nuestro pensamiento y nuestras ideas en el suyo.

Decir a los demás lo que tienen que hacer no funciona. Como ejemplos tenemos los casos de Apple y Google que obtuvieron resultados espectaculares sin recurrir a un estilo autocrático, lo que lleva a preguntarnos cómo cada miembro de estas organizaciones decidieron lo que había que hacer, cómo se establecieron la estrategia y las metas, cómo se desarrolló la cultura de cada una de ellas, que son tan distintas, cómo miles de profesionales llegaron a comprender cuál era su misión. La respuesta es distinta en ambas compañías, más ordenada en Apple y más caótica en Google, pero el proceso era muy similar.

La autora lo describe como una rueda  que facilita alcanzar logros de forma colectiva, formada por ocho pasos.

1.- Escuchar las ideas que aportan los miembros del equipo y crear una cultura en la que se escuchen unos a otros.

2.- Aclarar las ideas generando un espacio en el que las ideas puedan ser presentadas  y aclaradas y entendido todo su potencial y utilidad antes de que puedan ser rechazadas.

3.- Debatir las ideas ya que el hecho de que una idea sea fácil de entender no implica que sea buena, por lo que se deben examinar de forma más rigurosa.

4.- Decidir, con rapidez pero no excesivamente rápido.

En este primer ciclo no tienen por qué participar todos para cada idea por lo que los siguientes pasos serán:

5.- Persuadir a aquellos que no estuvieron involucrados en la decisión de que ésta es buena para que sean capaces de ejecutarla eficazmente.

6.- Ejecutar.

7.- Aprender de los resultados.

8.- Comenzar de nuevo el proceso.

Son muchos pasos pero debemos recordar que están diseñados para que se aborden con rapidez, evitando no saltar uno de ellos o atascarnos.

1.- ESCUCHAR

La autora distingue dos tipos de escucha según sea nuestra personalidad:

a).- Escucha silenciosa. Tim Cook, CEO de Apple es un maestro en escuchar sin intervenir y sin mostrar ningún tipo de reacción corporal o de expresión facial. Utilizando esta técnica se consigue que el orador no esté pendiente de nuestras reacciones para procurar decirnos lo que piensa que queremos oír por lo que dice lo que realmente piensa.

Esta es una de las ventajas de la escucha silenciosa pero tiene algunos efectos que pueden no ser positivos como el hecho de que si el que escucha es el jefe y las personas no saben lo que está pensando pueden perder mucho tiempo intentando averiguarlo o interpretar el silencio como la aceptación de lo que quieren decir. Otra consecuencia es que muchas personas se sienten incómodas con el silencio y pueden llegar a considerar que es una trampa, que no les están escuchando y que en realidad es una táctica para conseguir que terminen diciendo las cosas incorrectas y reaccionar en ese momento.  Para evitar generar esta sensación de incomodidad hay que procurar no mostrarse siempre inescrutables y manifestar los sentimientos y opiniones si queremos que los demás lo hagan.

b).- Escucha “en voz alta”. Si la escucha silenciosa supone mantenernos callados para facilitar a los demás un espacio para hablar, este segundo tipo de escucha implica decir cosas para provocar reacciones en los demás. Steven Jobs escuchaba de esta manera. Planteaba un punto de vista cuestionable y rompedor y pedía respuestas y que le contradijesen.

Este tipo de enfoque funciona únicamente si  las personas tienen la confianza suficiente para responder al reto expuesto, lo cual no ocurre cuando el profesional no es capaz de cuestionar a un jefe agresivo en sus formas o si su posición es demasiado marginal para sentirse seguros aunque la cultura favorezca este comportamiento. Si se posee este estilo hay que esforzarse para lograr que los profesionales que se sienten incómodos con el mismo adquieran la confianza suficiente para ser capaces de llegar a cuestionar abiertamente al jefe.

Paul Saffo, profesor de ingeniería en Stanford, propone una técnica que llama “opiniones fuertes, mantenidas débilmente” que consiste en expresar ideas que pueden llegar a ser sorprendentes o extravagantes y observar cuál es la respuesta. La autora considera este enfoque útil porque cree que el decir lo que realmente se piensa de forma clara y luego fomentar que los demás expresen su conformidad o desacuerdo es una buena forma de escuchar.

Este tipo de escucha al ofrecer con fuerza puntos de vista claros evita perder el tiempo intentando averiguar lo que piensa el jefe.

Si ya es difícil conseguir escuchar a todos los miembros del equipo y que éstos perciban que estamos escuchando, lograr que se escuchen unos a otros es todavía más complicado. Las claves para crear una cultura de escucha se centran en:

a).- Contar con un sistema sencillo que los profesionales puedan utilizar para generar ideas y manifestar sus quejas.

b).- Asegurarnos de que al menos algunas de las cuestiones planteadas se aborden con rapidez.

c).- Regularmente explicar las razones por las que el restos de las cuestiones planteadas no se están considerando.

Este sistema no solo facilita el que cualquiera pueda señalar las cosas que se pueden mejorar y ofrecer sugerencias de cómo hacerlo sino que permite que otros intenten arreglar esas cosas o introduzcan cambios. En Google, por ejemplo, se creó una wiki  que permitía a los profesionales proponer una idea, la revisión de la misma por el equipo, su presentación  y la votación de la aceptación de la misma. Esta es una forma de escucha, ya que las personas cuyas ideas eran aceptadas sentían que habían sido escuchadas por sus compañeros. Posteriormente se ayudaba a que las ideas seleccionadas fuesen implementadas.

En muchas ocasiones crear una cultura de escucha va a consistir en manejar las reuniones de forma correcta y no permitir que unos pocos participantes monopolicen todas las intervenciones.

2.- ACLARAR

Una vez que hemos conseguido generar una cultura de escucha el siguiente paso consiste en la expresión de las ideas con claridad. Intentar solucionar, por ejemplo, un problema que no se ha definido con claridad difícilmente se va a poder hacer satisfactoriamente o debatir una idea que no está totalmente perfilada es una forma de matarla. Steven Jobs trataba el proceso de creatividad con gran sensibilidad y respeto pues comprendía que aunque las ideas podían ser muy poderosas comenzaban como frágiles pensamientos, escasamente formados que podían fácilmente pasar desapercibidos, comprometidos o aplastados.

Las nuevas ideas no tienen por qué ser planes grandiosos, pueden surgir de comentarios como “estamos frustrados con este proceso” o “no me siento tan motivado por mi trabajo como lo estaba con anterioridad” o “¿Qué pasaría si dejásemos de hacer …..? Naturalmente ante este tipo de comentarios la tentación para el jefe es decir que no tiene tiempo para dedicar a este tipo de asuntos, pero en realidad el dejar que los colaboradores expresen lo que quieren decir va a permitir poder solucionar los problemas antes de que se enquisten o aprovechar oportunidades que pueden  pasar desapercibidas.

Parte de la labor de un jefe consiste en ayudar a los colaboradores a que reflexionen sobre sus ideas antes de que las presenten para debatir y que las sepan comunicar con tal precisión que sea imposible no entender y captar todos su argumentos. Numerosas investigaciones muestran que cuando las organizaciones ayudan a los profesionales a desarrollar nuevas ideas al facilitar el espacio y el tiempo para que aclaren sus pensamientos e ideas la innovación florece. Google, por ejemplo, ofrece a su profesionales la posibilidad de dedicar un 20% de sus horas de trabajo para dedicarse a desarrollar la idea que quieran o Apple desarrolló el enfoque “Blue Sky” por el que los profesionales podían presentar su proyecto y si éste era aprobado tenían dos semanas para desarrollar su idea.

Nunca hay que olvidar, en esta fase, que la esencia de conseguir que una idea sea clara requiere un conocimiento profundo no sólo de la idea sino de la persona a la que vamos a explicar esa idea.

3.- DEBATIR

Una vez que hemos dedicado tiempo a clarificar una idea es el momento de presentarla para debate. Scott propone una serie de recomendaciones para facilitar el debate:

a).- Mantener la conversación centrada en las ideas y no en los egos. Para ello tenemos que asegurarnos que los egos individuales y los intereses personales no interfieren en el objetivo de obtener la mejor respuesta. Esto implica intervenir cuando empezamos a sentir que los participantes están pensando “tengo que ganar este debate” o “mi idea versus tu idea” y redirigirles para que se centren en los hechos, no permitiendo que se atribuyan la posesión de las ideas o que se atasque por considerar en exceso los sentimientos de aquellos que no participan en el debate. Hay que recordar que el objetivo es lograr la mejor respuesta como equipo.

Otra forma de neutralizar los egos es pedir a los participantes que cambien de rol y si, por ejemplo han defendido la idea A deben empezar a apoyar la B.

b).- Crear la obligación de disentir.

c).- Establecer pausas para evitar el cansancio o el exceso de emoción.

d).- Utilizar el humor.

e).- Determinar el momento en que va a finalizar el debate. Una de las razones por las que las personas encuentran que los debates son irritantes o estresantes es porque con frecuencia parte de los participantes esperan que se tome una decisión al final de la reunión mientras la otra parte quieren que siga la discusión en una reunión posterior.

f).- No tomar una decisión sólo porque el debate se ha complicado.

4.- DECIDIR

La decisión se debe fundamentar en hechos y no en recomendaciones, ya que las personas suelen dejar que sus egos intervengan en estas últimas, yendo al origen de los hechos.

5.- PERSUADIR

Si hemos trabajado de forma eficiente no todos los miembros del equipo ha estado involucrado en el proceso anterior sino que sólo lo han hecho las personas relevantes para el mismo, pero ha llegado el momento de incorporar a más profesionales que van a intervenir en la ejecución. Explicar la decisión no es suficiente ya que se dirige a la lógica y tenemos que apelar a las emociones, no olvidando aclarar que quién ha tomado la decisión, seamos nosotros o alguien de nuestro equipo, cuenta con la credibilidad necesaria para que los demás se sientan dispuestos a actuar de acuerdo con su decisión.

Los jefes autoritarios suelen ser malos persuasores ya que no sienten la necesidad de explicar la decisión o su lógica y ordenan que se sigan sus órdenes sin tener en cuenta los sentimientos o emociones de su equipo, con lo cual no establecen su credibilidad porque esperan que los demás hagan lo que dicen simplemente porque son los jefes.

Los jefes más democráticos, en ocasiones, se pierden al intentar explicar la racionalidad de una decisión y se olvidan de cuáles son las emociones que se están despertando ante la misma.

6.- EJECUTAR 

Scott sugiere las siguientes recomendaciones que tiene que tener en cuenta un jefe en esta etapa:

a).- No perder el tiempo del equipo y para ello remover todos los obstáculos que se puedan ir presentando para que se puedan dedicar a la ejecución de la decisión.

b).- Mantenerse cerca del trabajo que el equipo está realizando para comprenderlo bien.

c).- Reservar el tiempo necesario para la ejecución. Una de las funciones de un directivo es la de asegurar que las tareas colaborativas no consumen tanto de nuestro tiempo o del de nuestro equipo que no es posible ejecutar el plan que ha sido decidido y aceptado.

7.- APRENDER

Es obvio que los buenos jefes aprenden tanto de los triunfos como de los fracasos para continuar mejorando, pero la negación es la respuesta más habitual ante una ejecución defectuosa en lugar del aprendizaje. Esto ocurre porque cuando se gestiona un equipo  existen dos factores que presionan para que dejemos de aprender. Estos son:

a).- La presión para mantener la consistencia. Con frecuencia se dice que un cambio de posición o criterio implica  que la persona es errática o poco consistente, pero no tenemos que olvidar las palabras de Maynard Keynes: “Cuando los hechos cambian, cambia mi pensamiento”.

La clave para evitar estas críticas está en la comunicación para explicar de forma clara y convincente la razón por la cual las cosas han cambiado.

 

b).- El burnout. En ocasiones estamos desbordados por nuestros trabajos o vidas personales y en estos momentos es cuando tenemos más dificultades para aprender de nuestros resultados o para comenzar de nuevo el ciclo.

Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”

Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.
Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Candor Radical II. Conocer las Motivaciones de cada miembro del Equipo

 

Por Isabel Carrasco González

Kim Scott en “Radical candor. How to be a great boss without losing your humanity”, que estamos comentando, plantea que dentro de la dimensión de “cuidar personalmente” si queremos construir un gran equipo debemos entender cómo el trabajo de cada uno de sus miembros se adapta a sus metas personales. Tenemos que conocer a cada uno de nuestros colaboradores directos y mantener con ellos relaciones humanas, que vayan evolucionando al ir cambiando las personas con el tiempo.

Si queremos contar con un equipo cohesionado necesitamos tener:

a).-  “Rocas” . Adoran su trabajo y han encontrado su lugar. No necesitan un nuevo trabajo si les va a apartar de sus destrezas. No todos los artistas, por ejemplo, quieren ser dueños de una galería. Si se les promociona a roles que no quieren o para los que no están preparados o no tienen capacidades se les pierde.

b).- “Superestrellas” . Necesitan retos y que se les ofrezcan oportunidades de desarrollo constantemente.

Desgraciadamente, normalmente, creemos que empujar a todos los miembros del equipo para que crezcan rápidamente es la “buena” práctica para construir equipos de alto rendimiento o que tenemos que dedicar la mayoría de los recursos  y atención a  los profesionales más ambiciosos en detrimento, con frecuencia, de aquellos que hacen un trabajo igualmente bueno y se encuentran felices al hacerlo y que son la “espina dorsal” de un equipo fuerte.

La autora propone, para intentar paliar esta situación, que al evaluar a los miembros de un equipo no se utilice la palabra potencial, ya que no permite que se genere una valoración positiva de personas que podían ser excelentes pero que desean seguir haciendo lo que hacen. Scott Forstall, ex-vicepresidente del sistema operativo iOS de Apple Inc,  sugiere emplear “crecimiento” en lugar de “potencial” para ayudar a los directivos a pensar en qué oportunidades ofrecer a qué personas en sus equipos. En lugar de preguntarse ¿Tiene esta persona un alto o bajo potencial?, se planteen preguntas como: ¿Qué trayectoria de crecimiento quiere tener cada miembro de mi equipo en este momento? o ¿He facilitado a todos las oportunidades que están en línea con lo que quieren realmente mis colaboradores? En ocasiones las personas realmente quieren crecer y son capaces de contribuir más de lo que lo han hecho hasta el momento, otras veces lo único que quieren es más dinero o reconocimiento pero no desean cambiar la forma en que trabajan o aumentar su contribución. Como jefes debemos conocer a las personas que trabajan directamente con nosotros lo suficientemente bien como para poder hacer estas distinciones para, posteriormente, mantener conversaciones “radicalmente cándidas”.

Las preguntas sobre la trayectoria de crecimiento nos pueden ayudar a descubrir lo que motiva a las personas mucho mejor que las relativas al potencial o talento y las perspectivas que ofrecen sirven para evitar “quemar” alas “rocas” o a las “superestrellas”. También son útiles para recordarnos que las trayectorias cambian y que no podemos poner “etiquetas” permanentes a las personas.

El pasar de un patrón mental tradicional de “gestión del talento” a uno de “gestión del crecimiento” nos ayudará a asegurarnos de que cada miembro del equipo se mueve en la dirección de sus deseos, con lo que, con el tiempo, el equipo mejorará ya que  la creatividad florecerá, la eficiencia se incrementará y las personas disfrutarán trabajando juntas. Se puede utilizar, también, el “patrón de crecimiento” para aclarar nuestras ideas sobre cómo gestionar de forma diferente  a dos tipos de profesionales de alto rendimiento: aquellos cuya trayectoria es de crecimiento rápido y los de crecimiento más gradual. Nos servirá para ayudar a nuestros colaboradores a orientar sus carreras de acuerdo a sus deseos y no cómo nosotros pensamos que deben hacerlo.

Lo más importante que podemos hacer por nuestro equipo desde un enfoque colectivo es conocer y entender la trayectoria de crecimiento que cada miembro quiere tener en un momento determinado y analizar si se alinean con las necesidades y oportunidades del equipo. Para hacerlo deberemos conocer en un nivel personal  a nuestros colaboradores directos y requerirá, en ocasiones, mantener con ellos conversaciones muy duras y complicadas que pueden terminar, si es necesario, con la expulsión de alguno de ellos.

Las coordenadas de este patrón son las trayectorias de  desempeño pasado y de crecimiento futuro. La valoración del desempeño pasado en el eje horizontal va de malo a bueno, lo que no ocurre en el vertical que es el del crecimiento ya que es tan correcto estar en la parte baja como alta del cuadrante. Las “rocas” son tan importantes para el desempeño del equipo como las “superestrellas”. La estabilidad es tan fundamental como el crecimiento. La mezcla adecuada de ambas irá cambiando con el tiempo, pero siempre será necesario contar con ambos tipos de profesionales.

Para tener éxito en la gestión del “crecimiento” necesitamos encontrar qué es lo que motiva a cada miembro de nuestro equipo  y cuáles son sus ambiciones a largo plazo, así como entender cómo sus circunstancias actuales se reflejan en sus motivaciones y aspiraciones vitales. Sólo cuando consigamos conocer a nuestros colaboradores directos lo suficientemente bien como para que sepamos por qué se preocupan por su trabajo, lo que esperan obtener de sus carreras profesionales y en qué momento se encuentran en la actualidad podremos colocarles en los roles adecuados y asignar los proyectos a las personas correctas.

El crecimiento rápido y escarpado se caracteriza por los cambios constantes que implican la necesidad de rápidamente aprender nuevas habilidades o profundizar en las ya existentes. No supone convertirse en un directivo o promocionar sino tener un impacto que va aumentando con el tiempo.

El crecimiento gradual se caracteriza por la estabilidad. Las personas con esta trayectoria que tienen un desempeño bueno generalmente han conseguido dominar su trabajo y realizan mejoras incrementales y no dramáticas en el mismo. Algunos roles serán más apropiados para una “roca” porque requieren una constancia, conocimientos acumulados y atención al detalle que una “superestrella” es posible que no tenga la paciencia o capacidad de concentración adecuadas.

El líder antes de empezar a profundizar en las diferencias que existen entre gestionar a sus “rocas” o a sus “superestrellas” es conveniente  que piense en lo que los dos tipos de profesionales esperan y necesitan de él para asegurarse que tienen a su disposición aquello que necesitan para continuar realizando un trabajo excelente.

Uno de los errores que con mayor frecuencia cometen los líderes es el de ignorar a los profesionales que realizan el mejor trabajo porque piensan que éstos no les necesitan o porque no quieren interferir, pero ignorar a alguien es una forma equivocada de intentar establecer una relación. Si no dedican tiempo a conocer a las personas que obtienen los mejores resultados no podrán entender cómo quieren y necesitan crecer en su trabajo en un momento determinado de sus vidas. Asignarán las tareas inadecuadas a las personas incorrectas, promocionarán a los profesionales no apropiados para el puesto y no les proporcionarán la guía que necesitan. Cada minuto dedicado a alguien que realiza un gran trabajo da más frutos que el empleado en aquellos que están fallando.

Los directivos que con frecuencia dedican más tiempo a los que tienen dificultades olvidando a los que están teniendo éxitos no están siendo justos , lo que va a repercutir en el rendimiento del equipo.

La autora propone las siguientes recomendaciones para gestionar correctamente a los profesionales que se caracterizan por:

1.-EXCELENTE DESEMPEÑO-TRAYECTORIA DE CRECIMIENTO GRADUAL (“ROCAS”). En estos casos hay que reconocer y  recompensar pero no promocionar. Se pueden valorar sus contribuciones de diversas formas sin tener que promocionar, como por ejemplo un ascenso salarial o un “bonus” o la posibilidad de participar en proyectos que les interesen o de actuar como docentes si les gusta enseñar. Una forma de reconocer a los profesionales que se encuentran en esta fase es designarles como los expertos a consultar y responsabilizarles, por ejemplo, de enseñar a los miembros que se van incorporando a los equipos, ya que , generalmente, las personas que dominan un trabajo suelen disfrutar al enseñar a los demás cómo hacerlo.

Otro aspecto que hay que cuidar es el de mostrar respeto por aquellos que han decidido seguir esta trayectoria y no caer en la tentación de considerarles profesionales de “segunda categoría”.

Los riesgos de no respetar sus deseos e insistir en la promoción los describe de forma jocosa Laurence J. Peter en su libro “El Principio de Peter” al mostrar cómo esa “fiebre” por promocionar y ascender puede producir que el profesional sea promocionado más allá de su nivel de competencia.

No hay que olvidar nunca que una de las claves fundamentales para construir equipos cohesionados radica en crear una cultura que reconozca y recompense a las “rocas”.

2.-EXCELENTE DESEMPEÑO-TRAYECTORIA DE CRECIMIENTO RÄPIDA (“SUPERESTRELLAS”). En estos casos hay que mantener a los profesionales en una situación de reto constante, al tiempo que vamos pensando en quién les va a reemplazar cuando se vayan a buscar otros desafíos. La mejor forma de mantener a un “superestrella” feliz es desafiarle y asegurarnos de que esté continuamente aprendiendo. Hay que ofrecerles nuevas oportunidades aunque en ocasiones nos parezcan que la carga de trabajo es excesiva y encontrarles mentores, tanto dentro como fuera de la organización y pedirles que enseñen a sus compañeros porque no se van a quedar mucho en el rol que están desempeñando.

Es vital no aplastarles ya que debemos reconocer la posibilidad de que un día sean nuestros jefes y debemos alegrarnos de que este hecho se pueda producir. También es importante aceptar que no todos los “superestrellas” quieren ser directivos y hay que tener diseñadas alternativas para cuando esto ocurre porque si el único camino para obtener una compensación mayor es la vía de la dirección la calidad de los que desempeñan estas tareas sufre y las vidas de aquellos que van a tener que trabajar con esos jefes “reticentes” puede ser un infierno. Los equipos de ingeniería de Google solucionaron este problema creando la carrera de “contribuidor individual” que aporta más prestigio que la de directivo y evita ese tipo de puestos.

3.- DESEMPEÑO MEDIO. Todos podemos ser excelentes en algo, pero la dificultad estriba en qué y en ocasiones nos mantenemos en trabajos que son inadecuados para nosotros  y nuestro desempeño será mediocre. Pensar que aquellos que no están “floreciendo” son mediocres y que no pueden ser mejores es injusto y el permitirles que continúen en este camino es un ejemplo claro de “empatía ruinosa” y un desperdicio de posibilidades. Evidentemente, para tratar a estos profesionales de forma justa, debemos conocerles bien para poder identificar las causas de su situación y poderles asignar proyectos en los que puedan brillar.

4.- DESEMPEÑO BAJO-TRAYECTORIA DE CRECIMIENTO NEGATIVA. Si alguien tiene un desempeño bajo y después de que se le ha comunicado y analizado las causas para buscar soluciones no muestra ninguna señal de mejora la autora recomienda prescindir de ese profesional. Para llegar a esta conclusión es conveniente considerar la respuesta a las tres preguntas siguientes:

a).- ¿Le hemos facilitado una guía “radicalmente cándida”? ¿Le hemos demostrado que nos preocupamos por su trabajo y por su vida y hemos sido claros cuándo hemos planteado la necesidad de que mejorase su desempeño? ¿Hemos sido sinceros cuando le hemos alabado y no lo hemos hecho solo para agradar a su ego? ¿Hemos sido humildes y directos en nuestras críticas y hemos ofrecido nuestra ayuda para encontrar soluciones, en lugar de atacarle como persona? Si la respuesta es afirmativa y no hemos visto signos de mejora ha llegado el momento del despido.

b).- ¿Cómo afecta su mal desempeño al resto del equipo?

c).- ¿Hemos buscado una segunda opinión de alguien en que confiemos y a quién le podamos plantear nuestro problema? Una perspectiva externa puede ayudarnos a asegurarnos que estamos siendo justos.

Despedir a alguien es desagradable y los directivos tienden a justificar su indecisión o demora en tomar este tipo de medida utilizando, con frecuencia, las siguientes justificaciones:

a).- La situación va a mejorar, pero no explicamos cómo ni cuándo.

b).- Alguien es mejor que nadie. El hecho es que los malos trabajadores suelen crear una carga adicional a sus compañeros que tienen que compensar sus deficiencias.

c).- Un traslado es la solución. De esta forma estamos traspasando el problema.

d).- Es malo para la moral del equipo. Retener a las personas que hacen un mal trabajo es desmoralizador para aquellos que lo hacen bien.

Uno de los dilemas más sorprendentes a los que se enfrentan los directivos es cuando se encuentran con un profesional que en lugar de estar haciendo las cosas cada vez mejor las hace peor. Esto puede ocurrir por las siguientes razones:

a).- El rol equivocado. En ocasiones colocamos a un buen profesional en el rol inadecuado, por lo que para corregir el error debemos identificar el que es correcto y facilitar el cambio.

b).- Nuevo rol sin tiempo para la adaptación.

c).- Problemas personales.

 

d).- Falta de alineación entre los valores personales y los de la organización o del equipo. Falta de encaje con la cultura imperante.

Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”

Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.
Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Candor Radical. Cómo ser un buen Jefe sin perder nuestra Humanidad

Por Isabel Carrasco González

Kim Scott, en su libro “Radical candor. How to be a great boss without losing your humanity” plantea que subestimamos la labor emocional de ser el jefe, ya que pensamos que está reservada sólo para los profesionales que trabajan en el sector servicios, especialmente sanitarios, pero que, realmente, es la clave para ser un buen directivo. Pone el ejemplo de Apple y Google, dos empresas en las que ha trabajado, en las que la habilidad del jefe para obtener resultados está más relacionada con escuchar y tratar de entender que en decir a los profesionales lo que tienen que hacer, más con debatir que con dirigir, más con promover que los demás decidan que hacerlo por ellos, más con persuadir que con ordenar y más con aprender que pensar que ya saben todo.

Los directivos deben ser conscientes de que son  los responsables últimos de la obtención de resultados en la organización pero que  los van a alcanzar no realizando todo el trabajo ellos mismos sino guiando a los profesionales de su equipo para conseguirlos. Existen, pues, según la autora, tres áreas principales que son responsabilidad de los directivos:

a).- Actuar como guía.

b).- Construir equipos cohesivos.

c).- Obtener resultados.

Para tener éxito en estas responsabilidades la principal dificultad con la que se encuentran es la de establecer relaciones de confianza con los colaboradores inmediatos.  Si la organización tiene un gran tamaño el líder no puede mantener una relación directa con todos los que la integran pero si puede tenerla con los profesionales que dependen directamente de él. El problema es que, en muchas ocasiones, diversos factores interfieren y las dificultan tales como las dinámicas de poder, el miedo al conflicto, la preocupación por no sobrepasar los límites de lo que se considera apropiado o “profesional”, el temor a perder credibilidad o las presiones del tiempo. Pero estas relaciones son claves para poder realizar correctamente el trabajo del líder y van a determinar la capacidad de abordar las tres responsabilidades mencionadas:

a).- Crear una cultura de orientación (que incluye tanto el reconocimiento como la crítica) que sirva para mantener a todos los profesionales moviéndose en la dirección adecuada.

b).- Comprender qué es lo que motiva a cada miembro del equipo para evitar el aburrimiento, desánimo o “burnout” y mantener al equipo cohesionado.

c).- Obtener resultados de forma colaborativa.

Existe un círculo “virtuoso” entre nuestras responsabilidades y relaciones como líderes: fortalecemos nuestras relaciones aprendiendo las formas más adecuadas de recibir y dar orientación, colocando a los profesionales más adecuados para cada rol  en nuestro equipo y obteniendo resultados colectivamente que no podríamos alcanzar de forma individual.

Evidentemente podemos crear un círculo viciosos si no ofrecemos a nuestros colaboradores la guía que necesitan para tener éxito en su trabajo, si ponemos a las personas en roles que no se adecuan a sus competencias o si empujamos a los miembros de nuestro equipo para que intenten alcanzar resultados que no son realistas, con lo que conseguiremos fracasar y perder la confianza de los profesionales.

Nuestras relaciones y nuestras responsabilidades se refuerzan entre sí de forma positiva o negativa y es esta dinámica la que nos hace avanzar como directivos o nos hunde. Nuestras relaciones con nuestros colaboradores directos afectan a las que éstos mantienen con los suyos e influye, también, en la cultura del equipo. Nuestra habilidad para construir relaciones humanas y de confianza con nuestros colaboradores va a determinar la calidad de sus actuaciones.

Generar confianza no es cuestión simplemente de “hacer x e y” para conseguir una buena relación. Como cualquier relación humana la conexión que puede existir entre los jefes y sus colaboradores es impredecible y no está sujeta a reglas absolutas, pero la autora señala que ha identificado dos dimensiones que nos pueden servir de ayuda para avanzar en la dirección correcta:

1.- La primera dimensión consiste en  ser algo más que estrictamente “profesional” y compartir otros aspectos de nuestra vida preocupándonos no sólo de la habilidad de los demás para realizar su trabajo sino de ellos como seres humanos. Scott llama a esta dimensión: “cuidado personal”.

2.- La segunda dimensión implica decir a nuestros profesionales si su trabajo es el adecuado o si no lo es, si no va a conseguir la promoción a la que aspira o que no va a tener la financiación esperada para realizar un proyecto, por ejemplo. Dar un feedback  o transmitir malas noticias son responsabilidades que los directivos deben asumir y que resultan complicadas, pero pueden suponer, si se realizan correctamente y con sinceridad y honestidad, un estímulo positivo para los miembros de nuestro equipo y una forma de demostrarles que nos importan verdaderamente. A esta dimensión la autora le llama: “Desafiar directamente”.

Scott ha acuñado el término: “Candor radical” para referirse a lo que ocurre cuando se juntan ambas dimensiones ya que esta unión va a facilitar que se genere confianza y el tipo de comunicación que va a ayudar la obtención de los resultados que deseamos. Cuando las personas confían en nosotros y creen que nos preocupamos realmente por ellas va a ser más sencillo que:

a).- Acepten  nuestro reconocimiento y críticas.

b).- Manifiesten lo que opinan sobre nuestras actuaciones: si lo estamos haciendo bien o mal.

c).- Se comporten de forma similar con sus compañeros y colaboradores.

d).- Acepten su rol dentro del equipo.

e).- Se centren en la obtención de recursos.

La autora ha elegido la palabra “radical” porque la mayor parte de las personas están condicionadas para evitar decir lo que realmente piensan para no tener conflictos, pero en el caso de los jefes este tipo de actuación puede resultar desastrosa. Con “candor “ se refiere a que la clave para conseguir que seamos directos cuando estamos planteando retos a nuestros colaboradores se encuentra en comunicar claramente lo que se espera sin dejar lugar a interpretaciones pero debemos hacerlo con una actitud humilde, a través de la cual estamos sencillamente ofreciendo nuestra visión de lo que ocurre y que esperamos que los demás hagan lo mismo y que si nos estamos equivocando nos lo digan.

Los buenos jefes deben, como hemos visto, ocuparse personalmente de  los profesionales que trabajan directamente con ellos. Cuando no lo consiguen se debe en parte a que tienen la creencia arraigada de que deben mantener las relaciones en un plano estrictamente profesional. Esta idea niega una realidad esencial que es la de que todos somos humanos y por tanto tenemos sentimientos humanos y hasta en el trabajo necesitamos que nos consideren como tales. Cuando esto no ocurre y sentimos que debemos reprimir quién somos realmente para ganarnos la vida terminamos sintiéndonos alienados y odiando nuestro trabajo. Para la mayor parte de los jefes ser ”profesional” significa cumplir el horario, realizar el trabajo asignado y no mostrar nuestros sentimientos, con el resultado final de que nadie se siente cómodo con lo que se espera de ellos en el entorno laboral.

Fred Kofman en su labor como coach tiene un mantra, que contradice el enfoque “exclusivamente profesional” que tan destructivo resulta, que es: “Trae toda tu persona al trabajo”. Éste es un concepto difícil de definir con precisión pero que empezamos a comprender cuando adoptamos una actitud abierta hacia el mismo. Con frecuencia que, como jefes, tenemos que modelar esta actitud mostrando cierto nivel de vulnerabilidad a nuestros colaboradores inmediatos o sólo admitiendo que estamos teniendo un mal día, para crear el espacio seguro en el que los demás sientan que pueden hacer lo mismo y expresar sus verdaderos sentimientos sin temor.

Existe otra razón, menos virtuosa, además de la “profesionalidad”, por la que los directivos no se preocupan realmente por sus profesionales. Ésta es que cuando se convierten en jefes algunas personas, de forma consciente o inconsciente, empiezan a sentir y creer que son mejores que las personas que trabajan para ellos.  Existen pocas razones que dañen más las relaciones personales que el sentimiento de superioridad. Evidentemente el ser jefe lleva consigo una jerarquía pero tenemos que recordar que ser jefe es un trabajo y no un juicio de valor.

Preocuparse por y cuidar a nuestros colaboradores no significa que tengamos que memorizar las fechas de todos sus cumpleaños y los nombres de sus familiares, ni compartir detalles sórdidos  de nuestra vida personal o cotilleos sociales que no nos interesan. Implica reconocer que todos somos personas con nuestras vidas y aspiraciones que se extienden más allá de todo lo relacionado con el trabajo compartido. Consiste en encontrar tiempo para conversar para llegar a conocernos en un plano humano, para poder aprender lo que es importante para los demás y en compartir nuestras ilusiones y propósitos, aceptando que es posible que no recibamos la respuesta esperada y que aunque nos preocupemos verdaderamente por nuestros colaboradores éstos pueden rechazarnos puesto que no siempre podremos responder a todas sus expectativas.

La segunda dimensión del “candor radical” implica plantear retos. El filósofo Joshua Cohen en sus charlas recalca la importancia de los desafíos no sólo para realizar un gran trabajo sino para establecer relaciones estrechas. Con frecuencia utiliza la siguiente cita de John Stuart Mill: “La fuente de todo lo que es respetable en un hombre, sea como un ser intelectual o moral, es el hecho de que sus errores se pueden corregir. Es capaz de rectificar sus equivocaciones por medio de la discusión y la experiencia. Debe existir debate para mostrar cómo la experiencia debe ser interpretada”.

Desafiar a los demás y animarles a que hagan lo mismo con nosotros ayuda a crear relaciones de confianza porque muestra que:

a).- Nos preocupamos lo suficiente como para señalar tanto las cosas que van bien como aquellas que van mal.

b).- Estamos dispuestos a reconocer cuando nos equivocamos y nos comprometemos a intentar corregir tanto nuestros errores y los que hayan podido cometer los demás.

c).- Aceptamos el hecho de que en ocasiones al plantear un desafío estamos mostrando nuestra disconformidad o diciendo que no a algo puede hacer que afloren conflictos en lugar de evitarlos.

Colin Powell en una ocasión dijo que ser responsable puede significar que molestemos a nuestros colaboradores.  Tenemos que  admitir que en ocasiones algunos miembros del equipo se sientan muy enfadados con nosotros. De hecho, si esto no ocurre es probable que no estemos estimulando lo suficiente a nuestro equipo. La clave en cualquier relación se encuentra en la forma en que gestionemos la ira. Cuando lo que decimos  puede dañar tenemos que reconocer el dolor de la otra persona. No tenemos que pretender que no duele o decir que no tiene por qué doler, sino que debemos mostrar que nos importa.  Eliminemos la frase “no te lo tomes personalmente” de nuestro vocabulario ya que resulta insultante. En lugar de emplearla tenemos que ofrecernos a ayudar a resolver el problema, pero no intentemos negarlo para intentar que todos se sientan bien.

 

La parte más dura de construir confianza, en esta dimensión,  no suele encontrarse en tener que criticar la labor de un colaborador o en cambiarle de rol sino en invitar a nuestros profesionales a que nos desafíen y nos cuestionen tal como lo hacemos nosotros con ellos y aceptar que lo hagan aunque puedan molestarnos sus comentarios. El actuar con “candor radical” sólo va a ser eficaz si la otra persona entiende que nuestros esfuerzos son sinceros y la intención que subyace es buena y si consideramos a la hora de aplicarlos las características culturales del que los va a recibir.

Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”

Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.
Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share