El rol imprescindible que cumple el mentor en una Startup

Por Dave Schneider

En una startup, además de los socios fundadores (founders) y su equipo de colaboradores, podemos encontrar otros roles que ejercen influencia en la empresa y, seguramente, en la toma de decisiones de los founders: mentores, advisors (consejeros/asesores).

¿Qué crees que Jeff Bezos, Larry Page y Steve Jobs tienen en común? Los tres son empresarios extremadamente exitosos. Pero también tienen otra cosa en común – todos ellos fueron orientados por mentores. ¡Sí! Incluso los famosos fundadores de grandes compañías recibieron un poco de ayuda, consejos y apoyo de vez en cuando. No importa quién seas, de dónde vengas, o qué hayas logrado, un buen mentor es un elemento muy valioso en una empresa.

En el mundo emprendedor, esta figura está cada vez más asentada y proporciona a los nuevos creadores de empresas la seguridad para dar sus primeros pasos y mejorar su posicionamiento. Es una persona que está dispuesta a dedicar su tiempo y experiencia para guiar el desarrollo de la empresa y de su emprendedor. Muchos llegan a confundir el término mentoría con el de coaching. Aunque similares, se diferencian sustancialmente porque el mentor es una fuente de conocimiento y apoyo, pero que no incide en un cambio de comportamiento o hábitos como lo busca el coacheo.

La principal función de un mentor es ayudar a los emprendedores en preguntas concretas compartiendo sus conocimientos y los contactos que ha cosechado durante sus años de experiencia, por tanto, no se trata sólo que cumpla las funciones ejecutivas, sino que además entienda el proceso y evolución del proyecto.

¿Por qué es tan importante la contribución de esta figura en una startup?

Recurrir a un mentor puede tener varias ventajas claras para los emprendedores, siendo la principal de ellas la transferencia de conocimientos de manera ágil y eficaz, así como ayudar a crecer tu empresa en todos los sentidos.

Como bien dijo el autor y empresario británico Richard Branson sobre la importancia del mentoring, ‘No importa cuán increíblemente inteligente cree que es, o cuán brillante, disruptivo o descabellado puede ser su nuevo concepto; cada equipo de una startup necesita, al menos, un buen mentor. ¡Alguien, en algún lugar, ya ha pasado por lo que está convencido de que nadie más ha enfrentado! Bien, entonces su versión puede haber sido analógica en lugar de digital, pero la realidad es que muchos de los fundamentos comerciales son exactamente los mismos. La creación de un nuevo negocio requiere más que habilidades tecnológicas y genio creativo – necesita personas, y si va a crear una gran cultura además de un gran producto, esas personas deben atender de muchas maneras diferentes.

En fin, los mentores sirven como una especie de combustible para los emprendedores y son el equivalente a esos manuales que te dicen dónde encajar cada pieza para montar bien un mueble.

Tipos de mentores

En el mercado nos podemos encontrar diferentes mentores que han tenido distintos éxitos con sus propias empresas y ahora ofrecen su experiencia a los emprendedores, y profesionales que apoyan a nuevas ideas.

Y por otro lado están los mentores de las escuelas de negocios que aportan conocimientos más técnicos, y que pueden estar centrados en un área en específico de negocio (Marketing, finanzas, producto, expansión internacional, fundraising, legal, etc.)

¿Qué sería lo ideal? Mezclar ambos perfiles.

Roles y aportes del mentor

Entre las enseñanzas, tareas y conocimientos que el mentor comparte están:

  • Su experiencia laboral
  • Aporta buena reputación y credibilidad a la empresa
  • Información de su propia trayectoria
  • Asesora en un plano estratégico y también operativo
  • Orientación en la resolución de problemas
  • Puede apoyar a la labor comercial de la empresa
  • Motivación en momentos difíciles
  • Ayudar para establecer metas
  • Identificar recursos
  • Ayuda a profesionalizar la gestión: cultura de empresa, procesos, captar talento, etc.
  • Desarrollar y compartir contactos, y por lo tanto puede ayudar a abrir puertas

Fases del asesoramiento 

  • Inicial: El apoyo se centra principalmente en la incubación de la idea y en cómo se va a lanzar el producto o servicio al mercado. En este caso el mentor debe ofrecer una asesoría general a todo el equipo.
  • Aceleración: La ayuda se especializa en el ecosistema ‘startup’. En esta etapa se estudia cómo se generará dinero y la manera en la que se van a medir los resultados.
  • Crecimiento: Aquí la ‘startup’ debe convertirse en empresa y formalizar las líneas de negocios para pasar de facturar miles a millones. La ayuda se debe centrar en el ‘management’.

Relación mentor-emprendedor: qué forma una mentoría exitosa

La relación mentor-emprendedor es un proceso basado en la confianza y el esfuerzo de ambas partes. No puedes esperar que tu mentor mágicamente elimine todos los obstáculos de tu camino o remedie todos tus errores. Los consejos del mentor solo serán efectivos si estás dispuesto a escuchar, aprender e implementar.

Sé honesto sobre los puntos positivos y negativos de tu empresa, tus defectos y virtudes, y también tus miedos.

Antes de la primera reunión con tu mentor, haz una lista con tus expectativas.¿Qué puede ayudarte a lograr tu mentor? ¿Qué obstáculos esperas superar? Esto ayudará al mentor a comprender qué hay que hacer y a pensar en un plan.

No debes sentirte restringido con tener un único mentor. Tal vez necesitas ayuda en diferentes aspectos de tu empresa que requieren diferentes métodos de mentoring. Un mentor puede ser bueno para tu estrategia de producto, mientras otro puede ayudarte a crecer como líder. Puedes buscar una variedad de consejos que te puedan ayudar a formar una perspectiva completa y equilibrada.

Por último, mantén la mente abierta y acepta la sinceridad de tu mentor, sin dar importancia a lo hiriente que pueda sonar.

¿Cómo es el servicio de un buen ‘Mentorship’?

  • El buen mentor es el que habla desde la experiencia, y la comparte de manera sincera para que sirvan de aprendizaje al mentee.
  • Sabe escuchar al emprendedor y reúne toda la información para luego dar recomendaciones.
  • Empatiza con los retos a los que se enfrenta el emprendedor y comparte sus experiencias.
  • Es capaz de establecer relaciones de confianza a largo plazo
  • Disfruta contribuyendo en el avance del emprendedor.
  • Motiva y canaliza la energía del emprendedor hacia sus objetivos
  • Que el mentor sea útil, también depende del emprendedor. Crear una empresa no es una ciencia exacta y los profesionales deben ser capaces de escuchar y saber qué ignorar.

“El mentorship es un componente crítico para construir una startup con éxito. Tener un buen producto o servicio que llene un hueco en el mercado está genial, pero un buen mentor es crucial para ayudarte a crecer.”

Publicado en B combinator. Post original aquí.

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Cómo acompañar el cambio sin perder tu salud emocional ni tu cabeza

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por David Criado

“Esto fue lo que se le contó a Gonnojo: -Ahora mismo es el momento actual y el momento actual es ahora mismo. Uno no llega a tiempo y sencillamente deja escapar el momento crucial porque cree que el ahora mismo y ese momento crucial son momentos diferentes”

maestro Yamamoto Tsunetomo, Hagakure, siglo XVIII

 

Este artículo, lector o lectora, pretende exponer en un formato directo y accesible aquellos elementos de trabajo y comportamiento vital en los que me apoyo para acompañar el cambio en personas y sistemas complejos. Está especialmente dedicado a todos esos profesionales que se dedican en alguno u otro grado a trabajar por el cambio y la mejora de diferentes realidades.

Son ya muchas las personas con las que hablo y me preguntan acerca de mi trabajo y mi labor. Me hacen preguntas sobre cómo puedo mantener mi ritmo de trabajo, servir a realidades tan diferentes a diario (culturales, sectoriales, situacionales,…), tener el resultado e impacto de mis acciones, pero sobre todo cómo puedo conservar mi salud emocional y mental con tanto meneo. Intentaré responder por escrito aquí a todas esas cosas. Comenzamos.

 

LA REALIDAD

El enfoque que expondré corresponde al modelo de vida que he llevado en los últimos años para poder mejorar la realidad diaria de organizaciones y equipos por toda España.

En concreto, y como muestra, en este año 2016 he seguido lo que aquí se expone para disfrutar de mi vocación en 20 ciudades a nivel nacional por toda la geografía con una dedicación (en conversaciones, reuniones y sesiones presenciales y a distancia) de más de 600 horas a equipos y más de 400 horas a personas individuales dedicadas a la gestión de esos equipos.

Esto equivale en la práctica a haber acompañado en un año a una suma de unas 300 personas que tienen responsabilidad sobre unas 40.000 personas, tras viajar en más de 150 trenes (y alguna que otra docena de aviones), y dormir en varias decenas de hoteles y viviendas.

Por mucha humildad que quiera practicar, me he visto obligado a reconocer -y me ha costado hacerlo- que estos datos multiplicados por varios años hacen de mí uno de los facilitadores de cambio más experimentados en España. Excluyo de este recuento anual las conferencias, entrevistas, mesas redondas, desayunos y ponencias varias que en momentos muy puntuales he dado porque en mi opinión nada tienen que ver con acompañar el cambio.

En esta realidad asisto a personas que se enfrentan a situaciones de diferentes niveles de gravedad, desde la recuperación o el reflote de organizaciones a punto de morir hasta el trabajo con equipos de alto desempeño que quieren mejorar aspectos puntuales. Entre medias, conflictos relacionales, mal ambiente laboral, resistencias, falta de habilidades directivas o de gestión y pérdidas de foco.

Mi trabajo incide sobre todo en dos ejes: el relacional y el emocional. A través de diferentes modelos pedagógicos de acompañamiento (facilitación, mentoring o coaching) accedo a realidades que no son ni deben ser la mía. Hasta aquí la realidad que vivo a diario.

 

MI ACTITUD

Pero ninguno de todos los datos anteriores dice nada de lo que soy. Lo que soy es mi actitud ante esta realidad, es decir lo que hago con la vida que tengo.

Yo elegí la realidad que tengo, no me eligió a mí. Sin esta base, todo lo que voy a exponer carece de sentido.

Si hay una palabra que puede resumir mi modo de vida es la disciplina. Soy disciplinado con esa imagen del mundo y de las personas en la que creo. Vivo y trabajo cada minuto de mi vida para seguir creyendo en las personas.

Esto es lo que hago para hacerlo:

 

No soy Dios, elijo ser persona

No ser Dios significa ser vulnerable, imperfecto y terriblemente pequeño. Me encanta mostrarme así cuando tengo la mínima ocasión. Y cuando a veces me despisto e intento mostrarme fuerte, procuro engañarme solo a mí mismo y no a los otros.

No ser Dios implica que no puedes llegar a todo ni estar en todas partes. Hace poco le dije a un equipo uno de los grandes secretos de mi satisfacción personal en el trabajo: me lo pongo fácil. Yo no me comprometo a cambiar las organizaciones sino que me comprometo a acompañar el cambio que las personas a las que acompaño quieren para sus organizaciones. Esto, que es una declaración de humildad, lo es también de compromiso y de satisfacción.

No ser Dios implica que en las sesiones no estoy obsesionado con cumplir tal o cual escuela de coaching u otro tipo de acompañamiento, o en ser perfecto de acuerdo a lo que yo traía preparado, sino en ser fiel a la persona que tengo delante y a su necesidad. Llamo a esto Facilitación total.

No ser Dios implica que mi nivel de autoexigencia en términos de conocimiento sobre modelos, herramientas y teorías es siempre muy alto, al menos para luego poder relajarme en las sesiones y no estar preocupado porque me falten argumentos. Visito la Casa del Libro dos veces al mes, hago un barrido mediante lectura transversal -y detallada si encuentro algo interesante- algo más de 1500 artículos a la semana (la media de actualización de mi feed). Tener certeza de lo que hablo y solidez en mis conocimientos me ayuda a demostrar y defender ante otros que nada de todo esto es importante salvo las personas para la que trabajo.

No ser Dios implica en mi trabajo que ninguno de los modelos que empleo es más importante que las personas a las que sirvo. Las teorías las utilizo para adaptarlas, hackearlas o moldearlas a la realidad de las personas, no al revés. Si noto que lo hago al revés, procuro pedir disculpas. No soy fiel a gurús ni a escuelas, sirvo a personas reales que tienen problemas reales. A ellas soy fiel.

En mi caso no ser Dios implica ser una persona normal, con necesidades normales, que intenta comprender y conectar con otras personas normales aunque esto último que hago cada día sin duda sea algo extraordinario. Simplemente eso.

 

Me cuido generando hábitos saludables

Me sirvo a mí para poder servir a otros. Si no me sirvo a mí, no le sirvo a otros. La forma en la que me cuido hace que cuide bien de los demás y tiene que ver con hábitos sencillos que me ayudan a centrarme en las cosas que yo creo importantes (las personas a las que acompaño o la calidad de los instantes que vivo a diario). Por eso creo hábitos saludables para todo lo que creo que no es importante tanto como para lo que lo es. Pongo tan solo algunos ejemplos:

  • Ropa: Sigo siempre el mismo proceso para lavar, planchar y colocar la ropa. Tiendo la ropa de forma ordenada y evitando que se arrugue tras sacarla de la lavadora. Doblo los calzoncillos y los calcetines en el cajón de forma que luego pueda empacar mi mochila de viaje sin esfuerzo. Plancho frecuentemente para evitar grandes acumulaciones de ropa y porque me relaja mucho. No voy de compras sino que aprovecho mis espacios entre clientes para comprar ropa necesaria, a menudo incluso cuando estoy acompañado de ellos 🙂 He simplificado al máximo mi armario. No uso más de cinco pares de calzado (siempre cómodo para estar de pie mucho tiempo y caminar a gusto), dos colores de pantalón (claro u oscuro, siempre vaqueros), tres tipos de camisas (blanca, vaquera o azul) y dos colores de calzoncillos (negro o gris).
  • Viajes: Siempre viajo con una mochila impermeable negra de 51 x 31 x 16,5 cm con muchos compartimentos que me ayuda a tenerlo todo a mano. Incluso en viajes de 4 días, llevo solo esa mochila en la que he aprendido a maximizar el espacio y minimizar lo que necesito para mi trabajo y mi vida. Mi mochila contiene todo lo necesario para sentirme en casa en cualquier parte del mundo: artículos de higiene que me ayudan a sentirme limpio, ropa limpia ordenada que he aprendido a doblar sin arrugas, estuches con material de papelería listo para ser usado de forma rápida, gadgets tecnológicos que llevo para intentar ser productivo en los desplazamientos,… Además siempre procuro imprimir en formato passbook mis billetes de viaje para almacenarlos en mi teléfono y tenerlos a mano ahorrando tiempos de impresión en la estación o aeropuerto.
  • Hogar y oficina. Mi hogar es el lugar donde estoy en cada momento de mi vida. Nunca doy por hecho que voy a dormir en casa. Siempre tengo un plan que está en mi agenda pero si necesito desconectar y cambiar mi calendario, priorizo mi salud mental y emocional para que en todas y cada una de las sesiones yo esté a tope. Mi realidad es muy cambiante y a menudo tengo que estar preparado para lo que decida que necesito hacer en cada momento. No dar por hecho que dormiré en casa me ha ayudado bastantes veces por ejemplo en el último año a improvisar ganando calidad de vida al disfrutar de tiempo junto a la gente que quiero y aprecio. Ante la duda, siempre llevo conmigo mi cuaderno de sesiones. Mi oficina es mi teléfono móvil. Últimamente he incorporado un nuevo gadget que me ayudará  a tener más tiempo libre tras los viajes o sesiones y por tanto más salud emocional y mental propia.
  • Itinerarios: Siempre recorro el mismo camino desde casa hasta la parada de autobús que me lleva al comienzo de cualquier viaje. Al viajar tanto, he creado este hábito saludable que me permite comenzar siempre de la misma forma, como si fuera una persona más que va a trabajar a su oficina. Por el contrario trato siempre de disfrutar un poco las ciudades a las que viajo, cenando con gente o pidiendo gastronomía local.
  • Higiene mental y corporal: Me ducho por las mañanas con música, tardo mucho y lo disfruto, siempre lo hago después de afeitarme y haberme cortado el pelo (sí, me lo corto yo desde hace 17 años). Siempre digo tres veces GRACIAS antes de dormir esté en la parte del planeta en la que esté. Me lavo los dientes tres veces al día sin excepción, coma fuera o dentro de casa porque -repito- mi hogar es cualquier sitio donde soy. No conduzco, lo que facilita mucho mi salud física: siempre voy andando a todos los sitios, eso me permite mantenerme. En el metro sonrío. Si voy por la calle miro a la gente a los ojos.
  • Carga de trabajo: Solo trabajo con un equipo al día como norma con independencia de sesiones individuales o reuniones. Mis sesiones de equipo duran 4 o 5 horas y suelen ser muy intensas y repletas de contenido y reflexión. Me obligo a no forzar mucho la máquina más importante que tengo (mi cabeza). Además me obligo a intentar no tener más de 2 o 3 sesiones individuales al día, lo cual es una media de 4 a 6 horas. Siempre me levanto de la silla o el despacho entre sesiones y doy una pequeña vuelta o miro el teléfono buscando distraerme y desconectar. Esto me evita mucha contaminación mental o confluencia con las personas a las que acompaño. Además no dejo que el hecho de llevar veinte o treinta días sin publicar un artículo me agobie. Porque eso no es tan importante como mi labor diaria, es tan solo un añadido necesario. En definitiva, todo gira en función de un solo objetivo: que cuando yo esté en las sesiones, tenga toda mi plena atención en la persona y en el momento, como decía el maestro Tsunetomo en la cita que encabeza este artículo. Esa es la única prioridad en mi trabajo.
  • Relaciones personales: Solo paso mi tiempo libre con aquellas personas que verdaderamente quiero ver o conocer, de las que quiero disfrutar. Si siento que no es el momento para alguna de estas tres cosas, simplemente sigo el consejo de mi corazón y me dejo guiar por su criterio (hasta ahora no me fue nada mal). Todos los días hablo o escribo mensajes con algún amigo o amiga. Procuro siempre preocuparme y preguntarle por él o ella y por su vida. A veces mando mensajes de ánimo a personas a las que admiro. Lo hago sin motivo especial más allá de acordarme de ellas. Siempre escribo en un foro de amigos de toda la vida que tenemos en whatsapp y leo al menos dos veces al día las novedades del grupo (alguien ha tenido un hijo o un sobrino, han quedado, las fotos, etc…) Esto me ayuda mucho a sentirme conectado a ellos. Con mi familia me comunico dos veces a la semana. Ahora que mi hermano es padre, quiero estar con él más a menudo. Con mi padre he aumentado desde hace poco la frecuencia a todos los días. No es que siempre tengamos de que hablar, es el simple hecho de estar ahí y hablar. Estoy pensando en mudarme para estar más cerca de mi núcleo de relaciones personales. El hecho de que mis decisiones giren ahora en torno a la necesidad de mejorar aún más mis relaciones personales, me dice que mi salud emocional y mental no solo no se resiente con mi trabajo sino que aumenta.
  • Tiempo libre: En mi caso el concepto de tiempo libre es muy relativo. Tengo mi propio negocio y elijo a qué dedico todo el tiempo de mi vida, luego todo mi tiempo en estos términos es completamente libre. Esto quiere decir que todo lo que hago lo hago porque quiero hacerlo e invertir mi tiempo en hacer eso. Esta perspectiva me ha ayudado a centrar mucho mis esfuerzos y a aumentar mi foco. Logro más cosas y mejor porque tengo propiedad sobre mi tiempo. Duermo cinco horas y media como mínimo. Estoy aprendiendo desde hace un año a comer despacio. Me gusta tomar cervezas con mis amigos y hablar de cosas mundanas y reírnos, soy muy sencillo en este sentido.

 

No dejo que nada me interrumpa

Estoy mejorando el mundo y no dejo que nada me interrumpa si estoy centrado en algo que tengo que concluir. Incluyo ladrones de tiempo como el teléfono, la televisión o las alertas. Solo hago excepciones si estoy bajo de tono o de motivación y necesito una noticia agradable que me alegre el día. Estos días no son muy frecuentes pero a menudo llegan y en esos momentos eligo empaparme de mensajes y personas que me sumen para recuperar mi ánimo, más allá de las tareas que tenga pendientes.

Mi teléfono está siempre en silencio por norma. No recibo alertas de correos, consulto las cuentas de correo solo cuando yo lo decido.

Priorizo mi salud mental a la burocracia necesaria asociada a mi trabajo. Es por ejemplo muy conocida, advertida y aceptada por mis clientes mi costumbre de tardar de media entre 15 y 40 días en entregar informes o documentos con el material trabajado en sesiones, porque priorizo mi salud mental y emocional antes que la redacción de documentos. Creo que este hábito ayuda más a mis clientes a contar con un profesional oxigenado, fresco y atento en las sesiones que el contrario.

 

Cuando hablo, atiendo y mido lo que digo

Cuido mi lenguaje. Una de las corrientes en las que me formé de forma autodidacta es la corriente ontológica, muy relacionada con la construcción de lenguaje y la influencia de éste en nuestra vida. Creo profundamente que lo que decimos nos determina. Pongo algunos ejemplos:

  • Cuando alguien me pregunta algo sobre mí -cualquier cosa- siempre añado las palabras “De momento” a mi respuesta. He cambiado tres veces de profesión, he tenido 7 parejas, he vivido en 6 casas y he estudiado algo más de 6 disciplinas científicas sociales. Me han pasado y he hecho que me pasen tantas cosas en mi vida, que solo estoy convencido de que la vida es puro cambio. Por eso suelo responder “De momento” a todas las preguntas. Esta actitud me habilita a tres cosas: tener una mentalidad abierta capaz de abrazar nuevas realidades, no agarrarme a estados o creencias; dar la oportunidad de cambio a aquellas personas que la necesitan (incluido yo). Aunque suene cómico, lo hago en toda ocasión. Ejemplos: -¿Necesitas algo? – De momento no; – ¿Eres cirujano? -De momento no; -¿Entonces tú debes de ser psicólogo? – De momento no; -¿Tienes hijos? – De momento no; -¿Has estado en Oviedo alguna vez? – De momento no; -¿Crees que podemos sacar adelante esta empresa? -De momento sí; -¿Crees que debemos apostar por este equipo? – De momento sí. Se que muchos taxistas flipan conmigo, pero nos lo pasamos siempre bien en las conversaciones. Solo hago dos excepciones a este hábito. Cuando me preguntan si creo en las personas y cuando me pregunto si lo que creo que voy a decir es más importante que lo que quiere decir otra persona a la que acompaño. En el primer caso respondo siempre SÍ. En el segundo caso me respondo siempre NO.
  • Cuando hablo procuro hacerlo en primera persona recordando que no soy portavoz de nadie ni expongo verdades universales sino solo mi opinión o sentimientos. Esta destreza asertiva que he entrenado durante años me ayuda a conservar perspectiva y a restar importancia a mi discurso para permitir sumar a otros. No hablo para tener razón sino para tener paz. He insistido mucho en esto en varios artículos anteriores.
  • Para hablar correctamente, escribo, leo y escucho. Algunas personas quieren comunicarse bien sin apenas leer o sin mantener conversaciones ni enriquecer su vocabulario. Creo que esto es imposible. El vocabulario activo de una persona está integrado por unos pocos centenares de palabras. El vocabulario pasivo (aquellas palabras que conoce y no utiliza) por unas 10.000 palabras. Pude comprobar esto hace poco: Cuando conviví con los nómadas, aprendí unas 150 palabras de mongol de uso diario sin añadir gramática con las que me comunicaba perfectamente con ellos. Leo filosofía, psicología, historia, cuentos, artículos, poesía, dirección de empresas, carteles, champús, lo que sea… Y también escribo en piezas de papel que encuentro en los hoteles o que redacto en tránsitos de autobuses, trenes, aviones, estaciones…
  • Cuando hablo, mido el compromiso que supone lo que digo. Si hablo, mido la intensidad, la duración pero sobre todo el significado de mis palabras en términos de compromiso. No me comprometo a algo que no puedo cumplir.
  • Reconozco el valor de la mentira y del silencio. Incluso si me arriesgo a que la personas que tengo delante se ofenda, elijo decir la verdad. Si usted me pregunta cómo se cual es la verdad, yo solo escucho mi corazón y el corazón del resto de personas. Esa es mi única verdad. Pero creo en las mentiras piadosas, en pequeños enmascaramientos de verdad (omisiones, ocultaciones, pequeños cambios de palabras) que ayuden a crecer a otros y me ayuden a crecer a mí. También creo en el silencio y ejercito el extraordinario poder de estar callado si no tengo nada interesante, útil o apropiado que decir.
  • Si estoy hablando con una persona, elijo prestarla atención solo a ella. La dispersión y la falta de foco provocada por la hiperconectividad me mata e intento combatirla a diario con este hábito. En cualquier pequeño hueco que tengo, incluso entre clientes o entre ciudades. Cualquier momento es bueno para mejorar la realidad de mis clientes.

 

Valoro lo que hago

… porque es todo lo que soy y lo que soy es lo único que tengo, como creo y reza en cada uno de mis perfiles en redes sociales. He aprendido a relativizar la vida y las posesiones que en uno u otro momento tenemos. Nada salvo lo que soy con respecto a otros es ahora importante para mí. Nada salvo lo que trabajo cada día por mejorar requiere mi atención. Cada personas que acude a mí, se necesita. Y yo estoy ahí para acompañarla. Esa es mi vida, esa es mi vocación.

Publicado en Vorpalina. Post original aquí.

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Recomendaciones complementarias para gestionar el talento humano en una organización

por Noé Chávez Hernández

Dentro de las organizaciones, se requiere trabajar con actividades de gestión que permitan desarrollar las competencias de su personal, además de descubrir y aprovechar el talento de sus elementos clave para buscar y consolidar ventajas competitivas sostenibles en su entorno.

En esta ocasión, presentaré algunas recomendaciones que pueden abrir la posibilidad de complementar, orientar y/o confirmar, aquellas acciones básicas que son necesarias para gestionar el talento humano y desarrollar sus habilidades, experiencias, conocimientos, además de orientar por buen camino, la actitud del personal.

El primer punto a considerar es la cultura establecida por la parte estratégica de la organización, aquellos valores declarativos como es la misión, visión, objetivos y valores institucionales, deben ser claros, entendibles, pero sobre todo, deben difundirse y ejemplificarse en todos los niveles de la empresa, de tal manera que se puedan: percibir, comprender, asimilar, apropiar y ejecutar de forma correcta.

Un segundo aspecto a contemplar es que, bajo un efecto de cascada, se desarrollen y respalden los ritos, costumbres y tradiciones que pueden crear el sentido de pertenencia de la gente, además de sentirse identificados con la imagen institucional que la misma organización desea establecer para tener personas que se apropien de la idea y rumbo hacia dónde se dirigen las estrategias de desarrollo de la entidad.

Lo anterior, puede considerarse como respaldo y principio fundamental que debe establecer la alta dirección de cualquier organización que desea realmente crecer; pero aunado a ello, es recomendable contemplar las siguientes acciones:

a) Crear y mantener un ambiente de confianza y comunicación abierta

Las actividades de trabajo deben orientarse a fomentar un ambiente en el que la comunicación, el diálogo permanente y la tolerancia a riesgos, sean una constante para despertar en los empleados la confianza de hacer y proponer.

Además de saber escuchar y empatizar en sus expectativas y necesidades, promueven el interés de la gente por aportar nuevas ideas, despertar la creatividad y experimentar nuevos procesos de trabajo, con los cuales, de manera latente, se van desarrollando sus capacidades y talento.

b) Fomentar una cultura de aprendizaje y trabajo en equipo

Otro aspecto importante a desarrollar, es el énfasis por compartir conocimientos; hay que tomar en cuenta que cada miembro de la organización tiene un conocimiento tácito que ha ido formando desde épocas escolares hasta sus propias vivencias laborales, lo interesante es que se provoque la apertura para saber compartirlo y transmitirlo con los demás, de esa manera el conocimiento se hace explícito, se vuelve potencialmente enriquecedor entre los que comparten una actividad, proceso, puesto, departamento, área, etc.

Crear grupos de aprendizaje y compartir conocimientos, coadyuva a cohesionar un grupo, y realmente a fomentar la competitividad y productividad en sus responsabilidades de trabajo. La unión de los miembros de un equipo, facilitarán ambientes que promuevan la capacidad de saber enfrentar retos y cambios que se presenten.

c) Asignar mentores para fortalecer el aprendizaje

Sabemos que en cada equipo de trabajo existe una persona con mayor capacidad, experiencias, habilidades y vivencias, los cuales deben ser aprovechados, valorados y conducirlos a contribuir al fortalecimiento y desarrollo de sus demás compañeros, a estas personas hay que hacerlos mentores del equipo.

Qué mejor motivación puede recibir el personal de mayor experticia, que hacerlo sentir útil para actividades especiales como el apoyar y enseñar a sus propios compañeros, proporcionarles las herramientas y respaldo formativo para que conduzca sus actitudes a ser servicial, empático y líder para coordinar –operativamente– aquellas tareas que requieren un especial cuidado, o en el desarrollo de proyectos que son trascendentales para las estrategias definidas por la organización.

d) Formar líderes transformacionales

Los jefes formales de los grupos de trabajo, deben ser los medios para que la alta dirección transmita la identidad y estrategias que comentaba al inicio de este artículo, además de tener la responsabilidad de que el personal a su cargo responda y logre los objetivos encomendados en sus funciones.

De esta situación, cualquier persona que tiene una labor de mando en la organización, debe también desarrollar competencias personales, sociales y directivas, que le permitan definir claramente el concepto de la organización que pertenece y las estrategias que debe conducir a su realización.

Ante tal situación, virar hacia el sentido transformacional de un líder, logrará crear un escenario propicio para que de manera sinérgica, pueda cumplir con los indicadores establecidos. Ejercer este liderazgo implica asumir un papel de guía, de coach, que permita generar un ambiente que motive a sus colaboradores a participar, crear, comprometerse y contribuir a un cambio que supere las expectativas del propio equipo.

e) Entrenar…entrenar…

Como lo comentaba en la segunda recomendación, gestionar el conocimiento individual y grupal es fundamental para el desarrollo de nuevas experiencias, habilidades, y conocimiento (per se), solo falta reafirmar y oficializar el proceso de aprendizaje, a través de la creación de programas de entrenamiento y capacitación por parte de la organización.

Es elemental conocer que un programa de capacitación debe ser acorde a las necesidades reales de cada individuo y cada grupo de trabajo, establecer acciones de formación y entrenamiento, requiere conocer cuáles son los talentos y competencias que pueden desarrollarse en la gente, así, se convierte en algo significativo e interesante por quien lo recibirá.

Sumado a lo anterior, hay que tomar en cuenta que las nuevas formas de capacitación, amplía la visión y posibilidad para aprovechar variantes en la manera de transmitir conocimientos, ejemplos como el uso de las tecnologías de información y comunicación, métodos out-door training y vivenciales, son herramientas alternas que logran mayor impacto en las nuevas generaciones de empleados.

f) Mantener relaciones con el entorno

Otro aspecto que es imperativo no pasar por alto, es el desarrollar y mantener contacto con los grupos de interés para la organización.

Internamente, los contactos con los empleados pueden contribuir a que ellos mismos sean portadores de cambios y oportunidades con un agente externo, así que el consejo es que también se identifiquen –hasta lo que se considere pertinente– los nexos y hábitos que el personal tiene con su estilo de vida.

Externamente, se recomienda mantener estrecha relación con los clientes, proveedores y vendedores de los bienes o servicios que ofrecen. De esta manera, la interacción con ellos, permitirá conocer las verdaderas tendencias y expectativas que surgen en el entorno, y se podrá entonces tomar las decisiones necesarias para estar al ritmo y sincronía de los tiempos y situaciones que se presenten.

La clave aquí es que se involucre al personal en estas interacciones, para que ellos mismos sensibilicen de las necesidades de cambio y puedan contribuir a experimentar nuevas acciones con las cuales, subyacentemente, desarrollen experiencias y conocimientos que enriquecen el aprendizaje personal, grupal y organizacional, además de virar sus actitudes hacia la apertura de nuevos retos.

De esta manera, la organización que desea tener ventajas competitivas sostenibles, requiere valorar el talento que tiene en sus gestiones.

Como se puede ver, la gran responsabilidad inicia con la alta dirección, quien debe compartir sus acciones estratégicas, también el personal de mando quien requiere dilucidar el camino por el que deberá conducir a todos los colaboradores para lograr una transformación, y ambos, crear una cultura y ambiente que fomente el verdadero desarrollo del personal quien compartirá sus conocimientos, capacidades y habilidades para que en conjunto sea un verdadero desarrollo de la organización.

Como lo comenté al inicio, estas recomendaciones no son las únicas, se encuentran otras más que ayudan a complementar e incluso a profundizar en cada una de ellas, lo importante aquí es que un tomador de decisión (sea directivo, gerente o jefe) debe contemplar su aplicación, quizá de manera parcial o gradual, pero lo que sí hay que tomar en cuenta, es que ellos deben tener la iniciativa para lograr un cambio significativo en el rumbo de una organización.

Este artículo es Copyright de su autor(a). El autor(a) es responsable por el contenido y las opiniones expresadas, así como de la legitimidad de su autoría.

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recomendaciones-complementarias-para-gestionar-el-talento-humano
)

  5) se provea un enlace a los datos del autor (http://www.degerencia.com/noechavez)

Publicado en De Gerencia. Post original aquí.

Del mismo autor en este blog:

La felicidad y el happy manager: una estrategia para impulsar el bienestar y desarrollo de una organización

Una aproximación a las competencias gerenciales elementales

Seguir leyendo:

El sistema de aptitudes de la inteligencia emocional. Enfoques y propuesta.

Las personas como eje sobre las que construir las empresas

Gestionar el Talento está de moda

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Nuevos paradigmas y viejas amenazas

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Por Manel Muntada Colell
La Gestión de Conocimiento vuelve a estar de moda lo cual es, por un lado, una buena noticia ya que ello supone más dedicación hacia un aspecto extremadamente importante y que ha recibido escasa atención [cuando no ha sido ninguneado directamente] y, por otro lado, cabe esperar que, como corresponde a toda moda, sea pasajera, limitada de recursos y utilizada para fines más cosméticos que los que se desprenden de su esencia.
La gestión del conocimiento está de moda decía y viene marcada, en muchos aspectos, con curiosos matices tribales en los que se adivinan los ecos de antiguas prácticas que resuenan, como mucho, con un lenguaje nuevo en la nueva tecnología que los soporta.
Así pues, en el ámbito de la transferencia de conocimiento experto resuenan el mentorajeel aprendizaje colaborativo, las conversaciones productivas, el learning by doing o el storytelling que no son otra cosa que un desempolvar y volver a poner en circulación las formas de aprendizaje que caracterizaron un momento evolutivo dado antes de que la poderosa idea de juntar a una serie de individuos en un mismo espacio para impartir -de una sola vez y de manera industrial- un mismo contenido, fuera el estándar de formación esperado.
A mi juicio, cuando se explora la viabilidad o se pretenden comprender los resultados que en nuestras organizaciones obtienen estos nuevos paradigmas de gestión de conocimiento o de aprendizaje debieran tenerse en cuenta un par de variables que normalmente permanecen emboscadas prestas a saltar sobre este tipo de iniciativas.
La primera de esas variables está relacionada con el tiempo disponible, es decir, hasta qué punto se tiene tiempo. Y es que la prisa disfrazada de eficiencia es una, por no decir la principal, variable por la que algunos entornos organizativos no tienen ninguna posibilidad de lograr con éxito los retos que se plantean.
Los nuevos discursos requieren de un tiempo que el modelo capitalista en el que emergen no suele permitir. Porque si en otro tiempo la narración y el cuento fueron mecanismos poderosos de transmisión del saber se debe, entre otras cosas, a que cuando alguien tenía algo que decir también había quien disponía de tiempo para escuchar. Cuando aprendiz y maestro se aplicaban a transferir habilidades o conocimiento experto lo hacían sobre una base temporal que no tiene nada que ver con los plazos que actualmente se le conceden al aprendizaje. Hoy en día, la sensación es de que hay demasiada prisa por aplicar o por enseñar como para tomarse primero el tiempo necesario para aprender.
La segunda variable es el concepto que la organización y, concretamente, los equipos directivos tienen del ser humano. Este tema no es menor ya que se relaciona directamente con aquello que cabe esperar de las personas, con lo que se les puede exigir, con la confianza que se deposita en ellas y, por ende, con la capacidad de riesgo y la inversión de recursos dispuesta a realizarse [entre otros, el tiempo al que nos referíamos en el apartado anterior].

En algunos entornos organizativos suele darse el caso que las personas tienen un concepto del otro muy distinto del que suelen tener de ellas mismas. No es algo de lo que necesariamente se sea consciente, pensar que las personas son una cosa y que nosotros somos diferentes forma parte del sinsentido con el que se enfocan muchos programas de liderazgo y motivación. A poco que se preste atención podemos darnos cuenta, en la informalidad de cualquier conversación, cómo oculto entre los pliegues de un lenguaje políticamente correcto se esconde una concepción infravalorada de la inteligencia y de la capacidad de autorregulación, de la responsabilidad o iniciativa del ser humano y que, en consecuencia, se supedita toda confianza a un control que, más o menos amablemente, suele llevar a la rutina, la asfixia o la apatía que tan bien conocemos, cuando no al desapego y a la deserción.

Impulsar modelos de gestión basados en la capacidad de autogobierno o en el sustrato cognitivo y emocional, sea este individual o colectivo, que tienen las personas exige no dar por supuesta la unidad de criterios que, al respecto, existe en el seno de la organización yabrir espacios para conjurar aquellos arquetipos y miedos que distorsionan la imagen y las expectativas que pueden y deben depositarse en cualquier persona consciente de sus responsabilidades. Pero para ello se necesita, claro está, tiempo

Publicado en CumClavis. Post original aquí.

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