Liderazgo y Dignidad

Por Isabel Carrasco González

Donna Hicks, en “Leading with dignity. How to create a culture that brings out the best in people”, plantea que cuando las personas en el trabajo experimentan situaciones en las que su dignidad se ve violada  sufren las mismas reacciones instintivas que las partes en un conflicto internacional sienten; el deseo de venganza contra aquellos que les han violado. Las personas quieren que sus quejas sean escuchadas, reconocidas y atendidas. Cuando esto no ocurre el conflicto original incrementa su intensidad lo cual aumenta la separación.

En estas situaciones el líder juega un papel importante ya que aunque fuerzas complejas intervienen en la ruptura de las relaciones el grado en que los líderes presten atención para reconocer y comprender las preocupaciones en relación con la dignidad que subyacen a los agravios que refieren las personas va a ejercer una enorme diferencia a la hora de poder resolver el conflicto.

Todos queremos que se nos trate de forma que se muestre que importamos y si sentimos que no lo estamos siendo sufrimos. Nuestro anhelo universal de sentir que se reconoce nuestra dignidad nos define como seres humanos. Con frecuencia asimilamos dignidad con respeto, pero la autora mantiene que son conceptos distintos. La dignidad es algo con lo que nacemos y representa nuestro valor inherente. El respeto es diferente. Aunque todos tenemos dignidad no todos merecen respeto. Éste debe ser ganado por nuestras acciones que sirven de inspiración a los demás. La dignidad es algo que todos merecemos independientemente de nuestras acciones.

Cuando honramos la dignidad de los demás creamos una sensación de seguridad y las personas se sienten libres para mostrarse vulnerables y como son en realidad. Las relaciones prosperan cuando todas las partes sienten que son escuchadas, reconocidas y valoradas.

Uno de los principales malentendidos en relación con la dignidad es la idea de que nuestra sensación de valía personal tiene que venir de fuentes externas. Nos sentimos bien si obtenemos la validación de los demás en forma de halago, aprobación o reconocimiento por nuestras buenas acciones. El problema surge cuando no recibimos este tipo de aceptación externa y nos sentimos mal. Si equivocadamente creemos que nuestra dignidad procede exclusivamente de fuentes externas o de la forma en la que los demás nos tratan estamos renunciando a un enorme poder interno que nos ofrece la resiliencia necesaria para resistir ataques y mantenernos firmes en la realidad de nuestra verdadera valía.

Ser conscientes de que tenemos dignidad y que ésta siempre nos va a acompañar nos permite ser más vulnerables ante los demás, asumir riesgos y ser sinceros. Cuanto más honestos y sinceros somos menos vamos a violar nuestra propia dignidad y la de los demás y nuestras relaciones se van a enriquecer. Cuando perdemos la certeza de nuestro propio valor o lo cuestionamos podemos caer con más facilidad en comportamientos para salvar nuestra imagen que pueden enrarecer nuestras relaciones. La dignidad es, pues, una fuente de poder que no tiene precio ya que nos permite desarrollar relaciones mutuamente beneficiosas con los demás y abordar cambios positivos en nuestras relaciones.

Liderar con dignidad demanda que prestemos cuidadosamente atención  a los efectos que tenemos en los demás. Sin esta consciencia los problemas de relación que inundan los entornos laborales continuarán, pero si los líderes comprenden las fuerzas poderosas que se liberan cuando se viola la dignidad ( ira, resentimiento y el deseo de venganza), así como lo que ocurre cuando ésta se respeta ( lealtad, deseo de ser generoso, de ayudar) el trabajo de éstos será más sencillo y los profesionales crecerán, así como la organización.

La autora ha identificado diez elementos como componentes fundamentales de la dignidad. Éstos son:

1.- ACEPTACIÓN DE LA IDENTIDAD

Supone abordar a las personas como si fuesen ni superiores ni inferiores a nosotros y, por tanto, concederles la libertad de expresar cómo son realmente sin el temor de ser juzgados negativamente, de que la relación esté marcada por los prejuicios y aceptando que características tales como raza, religión, género, orientación sexual, edad o incapacidad, entre otras, están en el núcleo de la identidad de las personas.

2.- RECONOCIMIENTO

Implica la validación de los demás por sus talentos, trabajo duro, actitud reflexiva y colaboración, así como el ser generosos con los halagos y dar el crédito que se merecen por sus contribuciones, ideas y experiencia.

3.- ATENCIÓN

Consiste en prestar a los demás nuestra total atención a través de la escucha, la validación y la respuesta a sus inquietudes y sus experiencias.

4.- INCLUSIÓN

Supone que tenemos que conseguir que los demás tengan un sentimiento de pertenencia y se sientan integrados en todos los niveles de relación: familia, organización, comunidad, nación,…

5.- SEGURIDAD

Implica conseguir que las personas se sientan cómodas a dos niveles:

a).- Físico, porque no experimenten temor ante la posibilidad de sufrir un daño físico.

b).- Psicológico, sintiéndose libres de preocupaciones ante la posibilidad de ser avergonzados o humillados y para poder expresar sus opiniones sin temer algún tipo de efecto negativo.

6.- JUSTICIA

Supone tratar a todos de forma justa, con equidad de acuerdo con reglas y normas previamente acordadas.

7.- AUTONOMÍA

Implica ayudar al desarrollo de los demás facilitando que sientan que tienen control sobre sus vidas y trabajo para que puedan experimentar un sentimiento de esperanza y posibilidad.

8.- COMPRENSIÓN

Consiste en el convencimiento de que lo que los demás piensan importa y darles, por tanto, la posibilidad de exponer sus perspectivas y sus puntos de vista, escuchando activamente para poder llegar a entenderles.

9.- CONFIANZA

Supone tratar a los demás como si fuesen de fiar, comenzando con la premisa de que tienen buenos motivos para sus actuaciones y que lo hacen con integridad, concediendo el beneficio de la duda.

10.- RESPONSABILIDAD

Implica asumir la responsabilidad por nuestras acciones, pedir disculpas si hemos violado la dignidad de la otra persona y comprometernos a cambiar comportamientos que puedan dañar a los demás.

El reconocimiento de  la dignidad de aquellos con los que nos tenemos que relacionar constituye el pegamento que nos une ya que es la forma de conseguir que las personas se sientan seguras, valoradas y apreciadas. Esta idea es importante para el líder porque si quiere liderar a personas debe comprenderlas y reconocer el papel que la dignidad juega para el bienestar de las relaciones. Michael Pirson en su libro “Humanistic management: protecting dignity and promoting well- being” describe el trabajo que están realizando un grupo de académicos de todo el mundo (Humanistic Management Network) que están interesados en desarrollar un nuevo paradigma para la gestión. Esta red de profesionales se ha comprometido a seguir los siguientes principios:

a).- El respeto incondicional por la dignidad humana tiene que ser la base de las interacciones humanas.

b).- Una reflexión ética tiene que constituir una parte integrada de todas las decisiones de negocio.

c).- La búsqueda de una legitimidad normativa para las actividades corporativas permite el alineamiento de las buenas intenciones con actividades que tienen el potencial de producir resultados buenos.

Unidos estos tres compromisos fomentan el desarrollo humano a través de actividades económicas que añaden valor a la sociedad. Pirson destaca que el paradigma de negocios  antiguo se basaba en que lo que motiva a los seres humanos es el poder y el dinero y que su meta era la maximización de la riqueza y del beneficio para los accionistas, pero él defiende que las personas en realidad se sienten motivadas por estar conectadas y preocuparse por los demás y por buscar un bien común. El objetivo de su red es, por tanto, destacar la importancia que la dignidad tiene para crear entornos laborales en los que se promueva el bienestar más que las riqueza económicas.

Otros estudiosos del tema defienden la trascendencia de la defensa de la  dignidad para un liderazgo eficaz. La autora destaca entre otros a Monique Valcour que plantea que los líderes que minan la autonomía de los profesionales son corrosivos porque menoscaban la dignidad del trabajador o  a Christine Porath, autora de “Mastering civility”, que hemos comentado en entradas anteriores,  que en sus investigaciones han encontrado que demostrar respeto era la cualidad más importante para conseguir el compromiso de los profesionales.

Hicks, en sus estudios,  ha identificado 10 formas en las que nuestro legado biológico actúa para favorecer el que violemos nuestra dignidad y la de los demás y las recomendaciones para neutralizarlas. Éstas son:

1.- Responder a las provocaciones. No debemos dejar que el mal comportamiento de los demás determine le nuestro. El control es esencial para mantener la dignidad. No debemos justificar el devolver el daño que nos han infligido los demás. No hay que hacer a los demás lo que éstos nos han hecho.

2.- “Salvar la cara”. No mentir, esconder o reconocer lo que hemos hecho. Debemos decir la verdad.

3.- Eludir la responsabilidad. Cuando violemos la dignidad de alguien debemos admitir que hemos cometido un error y pedir perdón por haber causado un daño.

4.- Depender de una falsa dignidad. Debemos estar alerta ante el deseo del reconocimiento externo de nuestra dignidad en forma de aprobación y halago. Si dependemos sólo de los demás para la validación de nuestra valía estamos buscando una falsa dignidad. Nuestra dignidad procede del interior de nosotros mismos.

5.- Mantener una falsa seguridad. No debemos permitir que nuestra necesidad de conectar comprometa nuestra dignidad. Si mantenemos una relación en la que nuestra dignidad está siendo violada de forma rutinaria nuestra necesidad de conexión está anulando nuestra necesidad de mantener nuestra propia dignidad.

6.- Evitar la confrontación. No dejemos que alguien viole nuestra dignidad sin decir algo. Debemos defendernos y no evitar la confrontación. Una violación es una señal de que algo en la relación necesita un cambio.

7.- Asumir una actitud victimista. No creer que somos una víctima inocente de una relación problemática. Debemos estar dispuestos a considerar que podemos estar contribuyendo al problema. Debemos ser capaces de vernos a nosotros mismos desde una perspectiva externa para que podamos vernos como los demás nos ven.

8.- Evitar el feedback. Con frecuencia nos somos conscientes de lo que no sabemos. Tenemos puntos ciegos en los que podemos estarnos comportando de forma poco digna. Tenemos que vencer nuestro instinto autoprotector que nos lleva a resistirnos ante el feedback constructivo y considerarlo como una oportunidad de crecimiento.

9.- Culpar y avergonzar a los demás. No debemos hacerlo para intentar desviar nuestra culpa. Tenemos que controlar el impulso de defendernos a nosotros intentando hacer que los demás queden mal.

10.- Chismorrear y fomentar una falsa intimidad. Debemos evitar caer en la tentación de conectar con los demás por medio de los cotilleos sobre otras personas. Ser críticos y juzgar a los demás cuando no están presentes no es digno y es dañino. Si queremos conseguir una intimidad con otras personas debemos ser sinceros y compartir lo que ocurre en nuestro mundo interior y pedir a la otra persona que haga lo mismo.

Licencia de contenido del blog de “Hablemos de liderazgo”

Publicado en Hablemos de Liderazgo. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Mitos de la cultura corporativa

Todos creemos saber qué significa el concepto de cultura corporativa. Pero ¿nuestras creencias son hechos o ficción? Hablaremos acerca de los mitos más comunes de la cultura. Descubriremos si la cultura es algo tangible o si es necesaria en realidad. Exploraremos cómo la cultura corporativa es una entidad que fluye y evoluciona a medida que los empleados le van dando forma. Veremos cómo una cultura corporativa fuerte es la responsabilidad de todos -no solo de Recursos Humanos- y lo importante que es para la estrategia y dirección.

Mito 1: Es bueno tener una cultura corporativa fuerte, pero no es imperativo

Una cultura corporativa fuerte no solo es algo bueno que debiéramos tener ─es algo esencial para el éxito de la organización. Dicho más sencillamente, la cultura es el ambiente en el que trabajamos y tomamos decisiones. Establece el estándar del comportamiento aceptable y esperado, así como el estándar de cómo tratamos a nuestros colegas y clientes. La cultura nos recuerda por qué vamos a trabajar cada día y nos ayuda a encontrar significado en nuestros trabajos más allá de lo que hacemos y vendemos. Veamos, por ejemplo, el caso de alguien que vende pólizas de seguros. Si esta persona trabaja para una compañía con una cultura fuerte, entonces sabe que está vendiendo algo más que una póliza. Está ayudando a otras personas a comprar paz mental porque ellas están asegurando que sus propiedades y familias estarán a salvo. Los seguros toman un nuevo significado cuando los vemos de esa manera.

Similarmente, una cultura fuerte anima a los empleados a sentir pasión por lo que hacen. Los hace preguntarse constantemente: “¿Estoy haciendo una diferencia en el trabajo?”, ¿Estoy haciendo del mundo un mejor lugar con lo que hago?” y “¿Vale la pena lo que estoy haciendo?” Los empleados se dan cuenta de que no es acerca de las características o beneficios ─su meta es mejorar la experiencia del cliente en su totalidad. De hecho, una cultura corporativa fuerte crea historias acerca de grandes experiencias de cliente que luego refuerzan la cultura deseada. Y si esto no es imperativo, no sé qué lo es.

Mito 2: La cultura es un commodity intangible

La cultura es como el viento: no se puede ver, pero se puede sentir. Usted puede medir su fuerza y observar el impacto que tiene en el entorno. Aprovechada correctamente, crea su propia energía, pero puede tener consecuencias devastadoras si es mal utilizada. Usted podrá no ver la cultura en su organización, pero ciertamente sí podrá sentir y ver su impacto ─tanto positivo como negativo. Debe ser utilizada para aumentar el compromiso y energía de los empleados, crear experiencias de cliente únicas y aumentar la productividad y la rentabilidad. Esto nos conduce a un lugar de trabajo lleno de personas felices produciendo resultados positivos ─lo que reduce la rotación de personal y hace que su negocio sea un empleador preferido.

Usted puede hacerse una idea de la cultura de una compañía muy fácilmente. Por ejemplo, usted puede darse cuenta si los empleados están felices y entusiasmados de hacer su trabajo o si hacen solo lo justo para llegar al final del día. La cultura influye en nuestras decisiones acerca de dónde queremos hacer negocios. La cultura definitivamente es tangible. La cultura necesita ser fluida y los empleados juegan un papel en el proceso de darle forma.

Mito 3: La cultura de una organización es su identidad permanente. No debería ser cambiada para adaptarla al contexto.

La flexibilidad es un componente importante de una cultura corporativa fuerte. Las compañías deben ver constantemente qué está funcionando y qué necesita cambiar. Recuerde: una cultura estancada no está arraigada en la excelencia. Una cultura flexible ayuda a una organización a sobrevivir los períodos de transición. La gente va y viene en una organización —el cambio de personal es un hecho natural. Pero cuando su cultura es fuerte e identificable, usted puede contratar a personas que abracen y, más importante aún, que realcen o mejoren la cultura. Con una identidad cultural fuerte, los empleados de una organización pueden buscar formas para mejorarla, manteniendola al día con una economía y fuerza laboral siempre cambiantes.

En mi libro FISH!, presento al mundialmente famoso Pike Place Fish Market de Seattle. Un jueves de cada mes, los empleados de esta pescadería se reúnen para comer y hablar acerca de la cultura organizacional. La atención al detalle cultural ha ayudado a esta pescadería a convertirse en uno de los espacios de venta al detalle más exitosos en los Estados Unidos aun cuando a poca distancia hay otros tres competidores vendiendo el mismo pescado al mismo precio. Esta reunión también les permite medir su éxito en décadas —no meramente en trimestres. Cuando la pescadería contrata a nuevos empleados, la cultura es un factor determinante. Y las decisiones para contrataciones no se toman a la ligera. Los nuevos empleados tienen un período de prueba de 60 días para ver si estas nuevas personas pueden sobrevivir, desarrollarse y mejorar la cultura. Las culturas deben evolucionar constantemente.

Mito 4: Los empleados no juegan ningún papel en dar forma a la cultura de la compañía. 

La cultura de la compañía no solo se basa en la misión o visión corporativa. Dar forma a la cultura depende de todos los empleados, desde la primera línea hasta la alta dirección. Esto no quiere decir que una organización no necesita una misión o visión corporativas, sino que cultura, visión y misión trabajan juntas para crear el éxito. Dan una idea clara de hacia dónde se dirige la compañía, cómo llegarán allí y qué tipo de entorno permitirá a las personas ser la mejor versión de sí mismas y trabajar duro. Los empleados deben ser apreciados por sus esfuerzos por mejorar la cultura de la compañía y animados a tomar decisiones, no a dejar sus cerebros en la puerta. Adicionalmente, al momento de crear la visión y misión corporativas, reúna las ideas y contribuciones de tantos empleados como sea posible. Si son parte del proceso de creación, es más probable que se asegurarán de que esas iniciativas tengan éxito.

Mito 5: La responsabilidad de propagar la cultura es solo de RR. HH.

La responsabilidad de RR. HH. no es la de propagar la cultura, sino la de apoyarla. La función de RR. HH. es la de identificar la cultura y hacer que sea fácil para todos entenderla y vivir en ella. Los empleados crearán la cultura; si hay algo mal, RR. HH. lo señalará y dejará que los empleados lo arreglen. Más aún, RR. HH. no puede dictar cómo vivir en la cultura, solo puede indicar cómo es la cultura y qué se espera de los empleados. Cuando usted se comunica con claridad, encontrará que los empleados monitorearán ellos mismos la cultura y sacarán a cualquiera que no la esté viviendo o mejorando. Una cultura fuerte perdura —con muy poco impacto negativo sobre la rotación de empleados— si es definida y comunicada con claridad a todos. Por ejemplo, al final de cada semana del programa de entrenamiento de cuatro semanas de duración, Zappos ofrece dinero a los recién contratados para que renuncien. ¿Por qué? Porque Zappos quiere asegurarse de que los empleados sientan pasión por sentarse en un cubículo todo el día ofreciendo una gran experiencia de cliente.

Una nota final: es responsabilidad de RR. HH. asegurarse de que la cultura sea parte del proceso de contratación. ¿Pueden los nuevos empleados vivir y florecer en la cultura, así como mejorarla?. ¿Utilizarán sus habilidades personales y profesionales para asegurarse de que la cultura mejore y se mueva constantemente hacia la excelencia?

Mito 6: No hay conexión entre la cultura y la estrategia.

El vínculo entre la estrategia y la cultura corporativa es real. No se puede tener una sin la otra. La estrategia es acerca de ser únicos y la cultura, también. Por consiguiente, la organización necesita cuidar a ambas para poder destacarse en su campo.  Una cultura que solo se enfoca en los números de desempeño y que fomenta la apatía y falta de consideración por sus empleados no apoya un entorno en el cual los empleados puedan ofrecer una experiencia de cliente positiva. Si los empleados no se sienten apreciados, no van a preocuparse por los clientes. Pero cuando la cultura se vuelve parte de la estrategia, usted puede tomar decisiones de capital humano basándose en ello: ¿Cómo trabajarán las personas las unas con otras? ¿Quién tiene la mejor personalidad para interactuar con los clientes? Cuando todos en la organización se hacen dueños tanto de la cultura como de la estrategia, están asegurando el éxito. Mientras más se adueñen, más crearán una cultura que apoya la estrategia corporativa y harán todo lo posible por hacer que las metas se cumplan y se excedan. Por ejemplo, WD-40 es una de las marcas más reconocidas en el mundo. La confianza en la gerencia es una gran parte de su cultura: 92 por ciento de sus empleados declara que confían en la gerencia. Esta confianza ha llevado a que 94 por ciento de los empleados se sienta completamente comprometido con su trabajo. Empleados comprometidos son empleados productivos.

No se esfuerce por ser igual a la competencia; asegúrese de que su organización identifique y comunique una cultura fuerte que se mueve hacia la excelencia. Si no lo hace, como mucho, su organización será una más del montón.

Publicado en Gestión. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

La complicada tarea de crear equipo

Por Javier Villalba (@j_villalba)

He quedado a las 12 de la mañana con un cliente, pero nada más llegar la recepcionista me informa que se encuentra reunido, añadiendo que “todavía se demorará un poco”. Espero. Al recibirme, se excusa explicándome que se ha visto obligado a convocar una reunión urgente para “suavizar asperezas” entre los empleados y, así, dar por zanjada “una cuestión que explotó ayer”. Al parecer, la tarde anterior se había producido una desagradable disputa entre un técnico que, debido a su carácter, empieza a tener mala prensa entre los compañeros, y un operario de producción de los más beligerantes al que no dudaron en respaldar sus homólogos. En fin, no era ese el motivo de la cita, pero mi cliente tuvo a bien referirme los detalles para terminar exclamando: “¡Lo difícil que resulta crear equipo!”; lamentándose -acto seguido- de que “no se les termina de meter en la cabeza que tienen que colaborar y apoyarse unos a otros.”

 

¿Equipos por generación espontánea?

La dificultad de imbuir en los grupos de trabajo el sentido de equipo no solo es debida a la heterogeneidad de las personas y a la diversidad de sus intereses o a la amplia variedad de circunstancias por las que atraviesan. Cuando nos detenemos a analizar los porqués, no son más los casos en los que la mala actitud o el mal talante de algún trabajador figuran entre las causas principales que socavan las relaciones entre iguales o con superiores; lo más habitual es que nos encontremos con que las raíces de las disensiones se arraigan o en políticas de empresa que no favorecen el alineamiento de los trabajadores o en estilos de dirección que desagregan voluntades, en vez de aglutinar a las personas en torno a una misión común. El resultado de ambas situaciones no es difícil de predecir: en el primer caso se genera un mal ambiente de trabajo y en el segundo supuesto, malestar. Cuestiones que inevitablemente impactan en el ánimo y las actitudes de los individuos reduciendo sus motivos para sentirse vinculados.

Ahora bien, el error que me parece más grave es el de aquellas empresas en las que se da por supuesto que el espíritu de equipo es un sentimiento que tendría que surgir espontáneamente, dada la naturaleza gregaria del ser humano. Este argumento lo esgrimen algunos directivos que se limitan a esperar que ‘el milagro’ suceda sin hacer otra cosa al respecto, pues son de la opinión de que, tan solo por la coyuntura laboral en sí, los trabajadores tendrían que sentir la necesidad de colaborar; ya fuera para encontrar la mejor manera de resolver la situación o para aprovechar sinergias o, también, para dar con la fórmula que les permitiera afrontar el día a día de manera coordinada con todas las ventajas que de ello se derivan, pensamiento que denota el más absoluto desconocimiento del arte de dirigir personas.

El sentimiento de equipo no surge por generación espontánea, ni nace de la mera reunión de un colectivo de personas ni tampoco aflora por coyuntura. No basta la naturaleza gregaria del ser humano para que se constituya un verdadero equipo; es decir, dicha tendencia es necesaria, pero no resulta suficiente por si sola como para encontrar en los trabajos argumentación sobrada para adquirir un compromiso, sumar esfuerzos, unir fuerzas, ponerse generosamente al servicio de los demás y aceptar con agrado las aportaciones de los otros. La creación de un equipo requiere una finalidad, precisa compartirse de alguna manera y exige darse cuenta de que el logro, la mayoría de las veces, no depende de uno, sino del concurso de los demás, de la concurrencia de fuerzas. Lo que supone reconocer con humildad que solos valemos poco, muy poco o nada mientras que juntos podemos llegar más lejos. Implica darse cuenta de que de la unión surge la posibilidad de alcanzar cotas imposibles en solitario.

Si me atengo a mi experiencia, creo estar en condiciones de poder afirmar que no es lo más habitual que en situaciones normales un grupo de personas se convierta, de buenas a primeras y sin previo consenso, en un equipo autodirigido en el que el liderazgo de las acciones vaya rotando al tenor de las competencias individuales. La creación de un equipo trasciende la yuxtaposición de los miembros para formarlo. Instituirlo requiere hacer algo más; un equipo de trabajo no puede fiarse al albur, necesita ser conformado, requiere ser constituido, precisa adoptar forma, reconocerse y poderse diferenciar. Por tanto, el empresario, las empresas, tienen que actuar decididamente, deben intervenir para hacerlo posible y es lo que deberían proponerse conseguir para crear valor en vez de dejar a la casualidad, a la contingencia, al azar o, incluso, a la necesidad la razón fundamental para trabajar en equipo.

Por el contrario, en algunas empresas da la impresión de que la organización se ha estructurado en colectivos estancos que se atienen a objetivos diferenciados, exclusivos y que no requieren del concurso de otros departamentos, pero para evolucionar del rendimiento, concebido mediante silos de actividad, a una rentabilidad conjunta, para superar la suboptimización o las optimizaciones parciales, se precisa comprender que todas las empresas son un “equipo de equipos” y que buscar la mejor manera de realizar una actividad es un resultado al que se llega en conjunto, por lo que cultivar la sinergia de todos los grupos de trabajo entre sí es condición esencial para mejorar, permanecer y crecer. No hace falta demostrar que nadie avanza solo; y las empresas tampoco. Comprenderlo, transmitirlo, hacerlo ver y conseguirlo es una responsabilidad inalienable de quienes tienen asignada la delicada y trascendental misión de dirigir personas.

 

Diez reflexiones para hacer algo más

  1. Sin identidad propia y diferencial no hay equipo. Un equipo no es una colección de personas o de trabajadores coincidentes en tiempo y lugar. Así no surge el espíritu de equipo. Para avivarlo se necesita hacer germinar una idea común, que sus miembros compartan una visión determinada, que adopten un conjunto de rasgos y de comportamientos que les son propios, que les hacen únicos y que les diferencian de otros colectivos. Pero tampoco hay equipo sin que los miembros estén orientados hacia un mismo objetivo, por lo que definir con claridad la finalidad o el resultado que se desea alcanzar resulta imperativo. De esta manera la cultura se convierte en un elemento esencial para la conformación de un equipo, pues representa su identidad, un conjunto de rasgos que se materializan en una suerte de valores -explícitos y tácitos-, pero compartidos, que se expresan en ideas, percepciones, sensaciones y normas que rigen la vida de la comunidad y las interacciones entre sus miembros.
  2. Ahora bien, resulta muy complicado cohesionar voluntades para establecer un modelo de trabajo cooperativo, orientado al beneficio del conjunto, sin que medie la figura de un líder que aliente dicha idea y que alimente la voracidad insaciable de los miembros por dar sentido a su trabajo, por dar a valer sus contribuciones, explicarse su papel y percibir los beneficios que de ello se obtienen. El espíritu de equipo no surge sin más, requiere provocarse, se necesita inspirar, precisa crear oportunidades para expresarlo mediante hechos y transmitir la conveniencia de actuar en determinado sentido. Pero no hay liderazgo sin ejemplaridad y por ello el líder ha de ejercer como modelo irreprochable de inspiración, ha de infundir aliento y orientación. La misión del líder es iluminar la trayectoria, arrojar luz, hacer comprender, ilusionar, crear conciencia de equipo. Lo que así visto coloca a quien figura a la cabeza en la base, a los pies y al servicio del equipo: sustentándolo, no en la cúspide.
  3. No hay equipo sin apoyo mutuo, de manera que el líder tiene el reto de modelizar al equipo, para lo cual el arte de la dirección se traduce en ayudar, facilitar, mostrar, orientar y ejemplificar cómo se construyen las relaciones basadas en la confianza y en la colaboración; lo que nunca será posible sin competencia técnica y desde el desconocimiento del trabajo de los miembros del equipo, pues la autoridad no solo es una cuestión de formalismo y de personalidad, también lo es de conocimiento y de experiencia.
  4. Precisamente el conocimiento y la experiencia permiten empatizar, comprender las dificultades y las facilidades, poder hablar en los mismos términos y estar en disposición de adoptar la misma perspectiva que los miembros del equipo; lo que reputa al líder y le da derecho a opinar, a proponer y a determinar. No hay liderazgo sin comunicación fluida, la principal herramienta al servicio de la dirección de personas. Un elemento esencial e irrenunciable para crear espíritu de equipo. No me detendré en las condiciones de la comunicación -tantas veces expuestas-, pero sí diré que sin sentimiento de solidaridad no es posible avivar la complicidad, condición indispensable para ser reconocido como líder y ser tenido por un camarada que participa de la misma suerte que la del equipo. Cuando directores y dirigidos siguen caminos divergentes -o hablan distintas lenguas- aquellos no son tomados por correligionarios que guarden los mismos intereses; en tal caso la cooperación no resulta posible.
  5. Si no hay complicidad tampoco se podrá establecer un compromiso y a falta de compañerismo resultará inviable poner en común o vincular a las personas. Para comprometer hay que ofrecer un horizonte, hay que inspirar visiones, pero también hay que dar ejemplo y el primer compromiso del líder es con el equipo, estar a su servicio y no al revés. Para ello se necesita estar presente, saber lo que sucede, conocer las vicisitudes por las que atraviesa el grupo, estar al tanto de lo que acontece en la organización y mediar, actuar como nexo entre la empresa y las personas, intervenir para maridar intereses y gestionarlos limpiamente y con justicia. El compromiso es la piedra angular que rige la dinámica de un equipo, pero a veces se olvida que el líder forma parte del mismo y que su falta de lealtad quiebra sus cimientos.
  6. Un equipo está comprometido cuando cada uno de sus miembros se sienten vinculados unos con otros y se consideran obligados a contribuir al buen funcionamiento del mismo. La actitud comprometida en el trabajo se podrá exigir o esperar, pero no se puede imponer y difícilmente se puede disimular en el tiempo. El compromiso se adquiere por propia voluntad y se cimienta en la corresponsabilidad, por lo que el reconocimiento de las personas y la valoración de los equipos representan argumentos contundentes para alentar su unidad de espíritu y hacer valer el papel de sus miembros.
  7. Al fin, los equipos están integrados por personas. Trabajadores que, participando de una idea común, no dejan de ser únicos, por lo que precisan ser reconocidos como tales, pero también necesitan aclarar su posición, saber el lugar que ocupan, qué se espera de ellos, conocer cuál es su misión y sentirse con ciertos grados de libertad para expresarse y participar. Personas que, alentadas por un espíritu común, demandan ser valoradas y requieren ser reconocidas como sujetos irrepetibles y en la medida de sus aportaciones. Sin ganarse a las personas, una a una, la creación de un equipo será una quimera.
  8. Pero un equipo necesita estructurarse, organizar sus relaciones, establecer la posición de cada cual y atenerse a unos procedimientos y a una normativa de funcionamiento. Un equipo es un grupo organizado. Desde la distancia o desde la ausencia no es posible ni dirigir ni transmitir espíritu de equipo. La cercanía y el buen tono son condiciones para presidir las relaciones profesionales, por el contrario, la inaccesibilidad, el autoritarismo o la autocracia no favorecen mantener unas relaciones próximas y cordiales.
  9. La confianza es condición sine qua non para crear vínculos duraderos y poder mantener unas relaciones fluidas, participativas y de entendimiento. Si se defrauda la confianza, se resiente el compromiso; de manera que el líder tiene que ser transparente, claro en sus propuestas, veraz y confiable, o no será respetado. Alentar falsas expectativas, ocultar o manipular informaciones, resultar injusto o arbitrar con parcialidad se encuentran entre las conductas de los mandos de los que se desconfía.
  10. Finalmente, la manera de aplicar el sentido común a la dirección de personas puede conseguirse poniéndose en el lugar de los subordinados. Si una reflexión puede conducir a todas las anteriores esta es la empatía, en virtud de la cual el líder tiene ocasión de poder adoptar la perspectiva de quienes conduce y adquirir la sensibilidad necesaria para explicarse cómo su práctica de mando puede resultar más efectiva, realmente motivante y determinante para cumplir con la máxima del liderazgo: ser seguido; primera de las condiciones para “hacer hacer”.

En suma, cimentar y hacer germinar el sentido de equipo es una de las responsabilidades más trascendentales de los directivos, siendo un logro que diferencia al auténtico líder del jefe.

Publicado en Con tu Negocio. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share

Valores de una empresa

Los valores son aquellos juicios éticos sobre situaciones imaginarias o reales a los cuales nos sentimos más inclinados por su grado de utilidad personal y social.

Los valores de la empresa son los pilares más importantes de cualquier organización. Con ellos en realidad se define así misma, porque los valores de una organización son los valores de sus miembros, y especialmente los de sus dirigentes.

Los empresarios deben desarrollar virtudes como la templanza, la prudencia, la justicia y la fortaleza para ser transmisores de un verdadero liderazgo.

Características de los valores

* Se desarrollan en condiciones muy complejas.
* Son necesarios para producir cambios a favor del progreso.
* Son posibles porque muchos seguimos creyendo en ellos.
* No son ni pueden ser un simple enunciado.

Importancia de los valores en una empresa

+ Los valores son muy importantes para una empresa porque son grandes fuerzas impulsoras del cómo hacemos nuestro trabajo.

+ Permiten posicionar una cultura empresarial.

+ Marcan patrones para la toma de decisiones.

+ Sugieren topes máximos de cumplimiento en las metas establecidas.

+ Promueven un cambio de pensamiento.

+ Evitan los fracasos en la implantación de estrategias dentro de la empresa.

+ Se lograr una baja rotación de empleados.

+ Se evitan conflictos entre el personal.

+ Con ellos los integrantes de la empresa de adaptan más facilmente.

+ Se logra el éxito en los procesos de mejora continua.

La identidad como parte de los valores

Los valores deben estar relacionados con la identidad de la empresa.

La identidad es un documento que recoge las variables principales de comportamiento de una organización, así como acontecimientos relevantes de la historia y la trayectoria de ésta.

Este documento lo elabora el equipo directivo de la instalación, basándose en las siguientes preguntas:
¿Quiénes son nuestros clientes?
¿Dónde están nuestros clientes?
¿Qué es lo que le ofrecemos a nuestros clientes?
¿Qué deseos satisfacen nuestros clientes?
¿Qué deseos del consumidor aún hoy no satisfacemos?
¿Qué es lo que nuestra instalación ofrece a sus clientes de manera diferente a los competidores?
¿Qué es lo genuino de nuestra instalación?
¿Qué ventajas ofrece la manera en que hacemos nuestro trabajo?
¿Qué le ofrecemos a nuestros trabajadores?
¿Cuáles son nuestros valores compartidos?
¿Qué es lo que debe ser nuestra organización?

Cómo definir los valores de una empresa

Lo que hay que hacer primero es establecer los valores fundamentales de la empresa entre el equipo directivo y con la mayor participación de los trabajadores posible.Se recomienda hacer una lista de entre tres y diez valores.

Enseguida se deben imaginar diferentes situaciones en que se pude encontrar la empresa en los próximos cinco años y especificar cuál será el comportamiento en cada caso. En base a lo anterior definir nuevamente el grado de importancia de cada valor de la lista del paso 1 y ordenarlos.

Una vez que se han especificado los valores de la empresa, se debe actuar bajo los mismos como prioritarios. Y ante un conflicto se debe poder razonar de manera lógica y en base a la lista de valores.
Esta actitud hará que los valores sean congruentes con los de los clientes, trabajadores y nosotros mismos.

Finalmente los valores que sobrevivan , serán los de su empresa y con lo que será mucho más claro y fácil matizar su visión y misión.

Valores compartidos

Son los que deben guiar la conducta cotidiana de todos en la empresa para realizar la misión, la visión y la identidad. Constituyen el cimiento de la organización y generan beneficios para las personas y empresas que los aplican.

Para poder establecer los valores compartidos es muy importante el trabajo en equipo y especificar:

  • Los valores que tiene la organización.
  • Los valores que no tiene la empersa y necesita tener.
  • Identificar y eliminar los antivalores de la organización.

Importancia de los valores compartidos

– Con ellos es más facil organizarse.
– Orientan la visión estratégica y aumentan el compromiso profesional.
– Son una herramienta que permite identificar, promover y legitimar el tipo de cambio organizacional, que ayudará a implementar una dirección estratégica de la empresa.
– Ayuda a lograr y fortalecer el pensamiento estratégico en los líderes.
– Promueven el aprendizaje continuo y el compromiso de los miembros de la empresa.

Una vez que se han definido los valores de una empresa es importante entender que:

* Forman parte de una decisión estratégica a largo plazo.

* Son factores que definirán la manera de cómo debe vivir la organización.

* La voluntad y perseverancia siempre serán necesarios para ponerlos en acción.

Publicado en Trabajo.com. Post original aquí.

Si te ha interesado este post, no olvides dejarnos tus comentarios. También apreciamos que los compartas con tus amigos y contactos en las redes sociales. Muchas gracias.

Share