John Kotter: “Los líderes establecen la visión para el futuro y causan el cambio”

John Kotter, autor, consultor y profesor de la Universidad de Harvard, se ha convertido en una autoridad en temas de liderazgo y cambio organizacional, aspectos que en los últimos años han cobrado especial relevancia en el gerenciamiento de empresas.
Si bien sus primeros libros encararon diversos temas de management, desde los 90 se ha enfocado con éxito en el estudio de los procesos de transformación y la conducción que requieren, temas sobre los que ha dictado conferencias y brindado seminarios, así como editado videos y libros de capacitación. En 2001 fue elegido como el gurú de liderazgo más importante de Estados Unidos por la revista Businessweek.

En su libro Al frente del cambio (1996) y en otros posteriores, ha planteado la necesidad de planificar y dirigir los procesos de transformación, con un liderazgo que promueva la formación de una visión y una nueva cultura, y no sólo con gerentes que propongan medidas de corto plazo, por lo general basadas sólo en los números.

Su propuesta más difundida es un proceso en ocho pasos para implementar transformaciones organizacionales exitosas y con resultados perdurables:

1- Crear un sentido de urgencia, que ayude a otros a darse cuenta de la necesidad de cambiar y los impulse a actuar rápidamente.
2- Reunir un equipo guía con autoridad, credibilidad, liderazgo y habilidades analíticas, para que esté al frente del cambio.
3- Desarrollar la visión y la estrategia del cambio, para clarificar en qué el futuro será diferente y qué se debe hacer para alcanzarlo.
4- Comunicar la visión con claridad para asegurar la comprensión y apoyo de la mayor cantidad de gente posible.
5- Dar poder a otros para que actúen y promuevan transformaciones, eliminando las barreras que pueden dificultar la tarea de alcanzar la visión.
6- Generar resultados a corto plazo, que alimenten la motivación y el espíritu del proceso.
7- No dejarse estar frente a los primeros resultados, sino por el contrario, apoyarse en ellos para impulsar los cambios más importantes.
8- Crear una nueva cultura que incorpore los comportamientos adquiridos y permita sostener la transformación en el tiempo.

En su libro más reciente, Nuestro témpano se derrite, publicado en 2006, presenta una alegoría de estos ocho pasos para mostrarlos en acción y hacerlos accesibles a un público más masivo. En la actualidad prepara la edición de su próximo libro, también acerca de la transformación organizacional, titulado El sentido de la urgencia.

Una propuesta de desarrollo gerencial y personal, para vivir y trabajar en el cambiante mundo de las organizaciones del siglo 21.

Mini-bio: estadounidense, nació en 1947 Se graduó en el Massachussets Institute of Technology (MIT) y en la Universidad de Harvard. A los 24 años ingresó al cuerpo académico de Harvard, donde fue nombrado profesor titular a los 33 años, en 1980. Es autor de 15 libros, numerosos artículos, y ha recibido varios premios y honores.

Temas: liderazgo, cambio.
Bibliografía destacada: Al frente del cambio, La verdadera labor de un líder, El liderazgo de Matsushita, Nuestro témpano se derrite.
Más información: página personal www.johnkotter.com; sitio de su último libro: www.ouricebergismelting.com

Publicado en Revista Mercado. Post original aquí.

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Kotter on How to Save Good Ideas [y II]

por Mario López de Ávila

Una parte importante del libro de Kotter se dedica a decirnos lo que NO debemos hacer, según los autores, cuando nuestras ideas o propuestas son objeto de un ataque.  En mi experiencia, son buenos consejos.

Por ejemplo, nos dicen, que no deberíamos tratar de evitar que un oponente potencial quede fuera del debate de la propuesta.  Antes al contrario, se les debe permitir entrar desde el principio. Tenemos que dejarles ‘disparar’ e, incluso, animarles a hacerlo! Por contrario al “sentido común” que pueda parecer este consejo, estoy seguro que más de un lector coincidirá conmigo que el proceder contrario rara vez trae nada bueno.  Además, permitir que los opositores [nos] ataquen nuestra idea cumple otro propósito: captar la atención de la audiencia, que es, dicho sea de paso, el primer componente de la estrategia ‘defensiva’ planteada por Kotter + Whitehead.

Otro consejo que reconozco útil [y en línea con las críticas formuladas al modelo de Goldratt], es no contraatacar con toneladas de datos, lógica, argumentos razonables o evidencias de por qué los ataques recibidos están equivocados.  Como los simpatizantes del movimiento del Free Software aprendieron durante los años más duros de la ‘guerra’ desatada en su contra por Microsoft, no se puede contrarrestar una táctica F.U.D. sólo con la razón.  Volviendo sobre tu propuesta [que, evidentemente, es buena, mejor, necesaria, una gran oportunidad!], insistiendo en los hechos, te arriesgas a perder el verdadero recurso limitante en esta situación: la atención de la audiencia.  Paradójicamente, la mejor opción en este caso es darle la vuelta.  Responder con frases cortas, claras, directas, fáciles de entender.  Nada de jerga técnica o razonamientos complejos.  De esta forma consigues disipar cualquier cortina de humo arrojada por los atacantes, al tiempo que mantienes a la audiencia cautiva.

El último consejo que quiero destacar es, a pesar de ser obvio, posiblemente el más difícil de poner en práctica: no tratemos de ‘machacar’ a los oponentes con ironía, sarcasmo, condescendencia, mofa, escarnio o cualquier otra reacción que, “se merezcan”.  Es muy difícil conseguir un apoyo genuino, entusiasta, como el que necesita una idea verdaderamente innovadora, si su adopción se impone como consecuencia de ganar una lucha de esas características.  Si eres mejor que tu oponente peleando sucio es posible que “ganes”, pero con toda seguridad será una victoria pírrica.

Hasta aquí con lo que no debemos hacer: no dejar fuera a los potenciales atacantes; no contraatacar con toneladas de datos; no ‘masacrar’ a los oponentes.  Pasemos ahora a lo que sí hay que hacer.

El método, en pocas palabras, puede resumirse así:

  1. Conseguid la atención de la audiencia permitiendo a los atacantes entrar en el debate;
  2. Ganad las mentes de la audiencia con una comunicación simple, clara y llena de sentido común;
  3. Ganad los corazones mostrando, por encima de todo, respeto a todos los participantes;
  4. Vigilad constantemente el “ánimo” de aquellas personas cuyos corazones y mentes necesitáis con más fuerza: la amplia mayoría, no los pocos atacantes;
  5. Preparaos de antemano, tratando de identificar los ataques más probables y practicando el debate basado en estos principios.

En resumen, dejad que se acerquen, tratadles mejor de como os traten ellos a vosotros y preocupaos por ganaros al resto – no sólo con la razón, sino apelando también a las emociones.

Ah, sí: y hacedlo por el Bien Común. A ser posible.

Publicado en Nodos en la Red. Post original aquí.

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Kotter on How to Save Good Ideas [I]

por Mario López de Ávila

Los hipotéticos lectores de este blog están a buen seguro familiarizados con situaciones en las que sus ideas son ignoradas, denostadas, brutalmente descuartizadas, sacrificadas en los altares de la cortedad de miras, la ruindad o el interés particular de algun individuo o grupo.  En otras palabras, todos nosotros, en alguna ocasión de nuestras vidas [probablemente en más de una], hemos tenido que defender una idea frente a una audiencia más o menos hostil.  Es por eso que a todos nos interesa leer lo que John Kotter tiene que decir al respecto en su último libro, ‘Buy-in’.  A mi me ha gustado. Os cuento.

Para el propósito de esta entrada, podríamos decir que el libro comienza en la página 73, porque la primera parte, escrita a manera de relato, nos introduce en una situación que por suerte o por desgracia conocemos bien.  La segunda parte del libro describe los fundamentos del método propuesto.

Comienzan los autores [firma el libro, junto con Kotter, Lorne A. Whitehead] describiendo las cuatro estrategias básicas empleadas por las personas para atacar las ideas de otras personas.  Estas estrategias pueden utilizarse de forma aislada o conjunta. El mero hecho de recordarlas puede ser de gran ayuda a la hora de enfrentarse a ellas.

El primero de los ataques básicos es infundir miedo. Se trata de despertar tal grado de ansiedad alrededor de la idea que un análisis racional de la misma se vuelve muy difícil o imposible.  Los interesados comienzan a imaginar toda clase de peligros, riesgos o consecuencias indeseadas que pudieran derivarse de la implantación de la idea.  El truco está, nos dice Kotter, en comenzar por un hecho incontestable a partir del cual se elabora una apocalíptica descripción de un futuro en el que vuestra idea se ha hecho realidad.  La lógica de la narración puede ser, y a menudo es, endeble o directamente errónea, pero en realidad eso importa poco.  Una vez que la ansiedad aparece, es difícil desalojarla empleando sólo la razón.

El segundo de los ataques básicos consiste en demorar el debate y/o toma de decisiones hasta que la idea pierda todo impulso, hasta que termine muriendo por sí sola.  Puede aparecer bajo la forma de una sugerencia perfectamente lógica que, de ser aceptada, acaba retrasando tanto la puesta en marcha de la idea que se pierda la ventana de oportunidad.  Trabajando por cuenta ajena tuve que lidiar con este tipo de ataques en multitud de ocasiones.  Se manifiesta de muchas maneras.  Por ejemplo, hay un tema que es más importante ahora [aunque nadie haya dicho nada al respecto hasta ese momento]. O bien hay que esperar a que termine otro proyecto, o se reúna un comité, o nos aprueben tal o cual cosa.

La tercera de las estrategias básicas consiste en crear confusión, por ejemplo aportando al debate hechos irrelevantes, lógica circular o tantas alternativas que sea muy difícil tomar una decisión.  Desviar el foco de atención hacia temas secundarios, detalles insignificantes que aparecen magnificados por el discurso del atacante.  No es necesario que el tema propuesto sea especialmente complicado para crear confusión.

Como nota al margen, estoy seguro de que muchos de vosotros habréis detectado la similitud existente entre las estrategias identificadas por Kotter + Whitehead y las maniobras F.U.D. empleadas en propaganda política o empresarial.

Por último, la cuarta de las estrategias básicas consiste en ridiculizar a las personas que están detrás de la idea [la vieja falacia ad-hominem].  La táctica puede volverse en contra del atacante, pero si sale bien compensa los riesgos asumidos, porque los efectos son devastadores: no sólo destruye la idea y la reputación del proponente, sino que saboteará cualquier propuesta que éste pueda presentar en el futuro, al menos hasta que la memoria del ataque sufrido vaya desvaneciéndose.

Los autores identifican hasta DOS DOCENAS de diferentes ataques en los que estas estrategias se concretan.  Estos 24 ataques son descritos junto con las tácticas más adecuadas para contrarrestarlos en el capítulo 7 del libro.  Me parece interesante destacar que estos 24 ataques son agrupados en tres secciones, basándose en la actitud implícita del atacante, que resultarán inquietantemente familiares para los lectores más veteranos de este blog:

  1. “No necesitamos tu idea, porque el ‘problema’ que ‘resuelve’ no existe”.
  2. “Ok, existe un problema, pero tu solución no sirve”.
  3. “Ok, existe un problema y tu solución lo resuelve, pero nunca funcionará aquí!”

En efecto, estas objeciones están recogidas en las “capas” o niveles de resistencia al cambio del proceso de Buy-in propuesto por Goldratt.  La principal diferencia [hay otras] está en el supuesto hecho por Goldratt de que estas “barreras” deben superarse en un orden determinado.  Este tema, el abordaje de la inducción al cambio en sistema humanos desde la perspectiva de la Teoría de las Limitaciones, fue precisamente el que elegí para escribir, en 2004, mi primera entrada pública sobre el cuerpo de conocimiento de TOC. Aunque tal vez suene raro que lo diga yo, os recomiendo que la (re)leáis.

El modelo de 6 [o 9, según las versiones] capas de Goldratt ha sido criticado, a veces con dureza, por algunos de los TOC practitioners más reputados del mundo, supuestamente por no aportar evidencias sólidas, obtenidas mediante experimentación e investigación científicas.  Por eso supongo que el hecho de que una personalidad de la talla de Kotter publique ahora algo que se parece mucho [de forma completamente independiente, estoy seguro] al modelo de Goldratt, será bien acogido entre la mayoría de la comunidad TOC.  También es cierto que Kotter añade algo que ha estado ausente del discurso de Goldratt durante muchos años [y por lo que también ha sido muy criticado], a saber, la necesidad de convencer no sólo racionalmente, sino también emocionalmente.

Kotter + Whitehead nos presentan, junto con su análisis de los ataques, la estrategia salvadora.  La componen unos pocos elementos, interrelacionados, ninguno de los cuales es especialmente complicado.  Hablaré de ella en mi próxima entrada.

Publicado en Nodos en la Red. Post original aquí.

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